Cómo los gerentes pueden abordar sus propios prejuicios en torno a la salud mental
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esde que comenzó la pandemia, más empleados han estado experimentando problemas de salud mental y hablando sobre su salud mental en el trabajo. Esto significa que más gerentes tienen información sobre la salud mental de los miembros de su equipo. Aunque esa información es útil para brindar apoyo, también plantea una pregunta importante: ¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones justas después de que un empleado comparte un desafío de salud mental?
En Mind Share Partners, trabajamos con empresas líderes para crear culturas de trabajo mentalmente saludables. He aquí cuatro formas en que los gerentes pueden asegurarse de que están tratando con justicia a los empleados que experimentan problemas de salud mental.
1. Reconozca su sesgo personal.
El primer paso es examinar su propia historia y conocimiento de los desafíos de salud mental. Megan Rogers, terapeuta matrimonial y familiar con licencia, y miembro del consejo asesor de Mind Share Partners, sugiere que “comience por reconocer y admitir que usted, como gerente, probablemente tendrá prejuicios, en lugar de ignorarlos”.
Una forma de hacerlo es revisando su experiencia personal con la salud mental. Por ejemplo, ¿usted o un familiar o amigo ha experimentado problemas de salud mental? Si es así, ¿cómo ha afectado eso su visión de la salud mental o un diagnóstico en particular? Como gerente, ampliar su conocimiento sobre la salud mental puede ayudarlo a reconocer cualquier sesgo que pueda tener.
Bonnie Hayden Cheng, profesora asociada de administración y estrategia en la Universidad de Hong Kong, nos recuerda otra forma de verificar nuestras suposiciones: “Cambie el guión para desafiar sus prejuicios en el momento. Haga esto preguntándose: ‘¿Qué pasaría si estuviera en el lugar de esta persona?’ o ‘¿Qué pasaría si fuera un miembro de la familia?’”
Finalmente, como gerente, es importante recordar que las experiencias difíciles con la salud mental también pueden tener impactos positivos. Mi propia experiencia con los síntomas de depresión durante mis embarazos, por ejemplo, me enseñó a ser más empática y autoconsciente. Muchos de mis colegas también dan crédito a sus desafíos con la salud mental por haberlos ayudado a desarrollar habilidades importantes, como la conexión y el impulso. Si bien estos resultados positivos no anulan las dificultades que conllevan los problemas de salud mental, reconocer las fortalezas individuales que surgen de ellos puede ayudar a los gerentes a replantearse y reducir el sesgo negativo.
2. Lidere con curiosidad.
Si un empleado comparte que está luchando con su salud mental, o usted lo sospecha, puede ser tentador saltar de inmediato a juicios o soluciones. En su lugar, inicie conversaciones con empatía y curiosidad. Por ejemplo, si el compromiso de un empleado parece estar fuera de lugar o su rendimiento es inusualmente bajo, comience con una pregunta: “He notado que no has estado tan involucrado en las reuniones como de costumbre. ¿Cómo te va?” O, si un empleado ha compartido cómo el duelo está afectando su enfoque, podría decir: “Sé que has mencionado que esta época del año es difícil para ti. ¿De qué manera podemos apoyarte?”
Si está tomando decisiones sobre asignaciones de proyectos o roles, en lugar de preguntarse: “¿Pueden hacer esto?” Pregunte: “¿Cómo podrían tener éxito en hacer esto?” Si un empleado comparte que está lidiando con la ansiedad, por ejemplo, no asuma de inmediato que no puede asumir proyectos exigentes o roles de liderazgo. En cambio, considere qué apoyo podrían necesitar para tener éxito al asumir ese trabajo. “Atar una línea directa entre un desafío de salud mental y los cambios en el desempeño laboral no siempre es preciso”, comparte Christine Coleman, Ph.D., terapeuta matrimonial y familiar con licencia, y miembro del consejo asesor de Mind Share Partners. “Conforme crecemos en nuestra empatía, podemos ser conscientes de evitar usar un factor identificable, como un problema de salud mental, como la única razón por la que algo está sucediendo. No lo sabremos completamente hasta que nos extendamos para conocer más a la persona en su totalidad”.
Liderar con curiosidad puede apoyar tanto los objetivos individuales como los de su equipo. Rogers les dice a los gerentes que consideren que “como gerente, parte de mi trabajo es administrar el éxito de la empresa, y también es parte de mi trabajo administrar y cuidar a las personas dentro de esa empresa”. En lugar de sentir que esas son responsabilidades opuestas, según Rogers, “la sabiduría proviene de mirarlas juntas”. Ella agrega: “Comprenda que el no apoyar a esta persona no le sirve al gerente ni la empresa”. Al liderar con curiosidad, reduce la oportunidad de hacer suposiciones falsas sobre cómo se siente alguien o por qué actúa de cierta manera.
3. Resuelvan colaborativamente.
El empleado es su mejor recurso para comprender su experiencia, nadie sabe mejor que ellos cómo la salud mental afecta su trabajo. “Todos están luchando de manera diferente y en diferentes momentos, por lo que un enfoque unitalla no funciona”, dice Cheng.
Si ha construido una relación de confianza con un empleado, puede tener conversaciones productivas sobre cómo la salud mental lo afecta específicamente. Para algunos, trabajar puede ser útil durante un desafío de salud mental; para otros, tomarse un descanso del trabajo es lo correcto. Coleman sugiere decir: “Tengo curiosidad acerca de cómo este desafío afecta su trabajo y qué podemos hacer el equipo y yo para ayudarlo a superarlo”.
Idealmente, un individuo, su gerente y Recursos Humanos deberían colaborar para encontrar una solución cuando sea necesario. Un individuo conoce mejor sus necesidades, un gerente conoce las necesidades del equipo y Recursos Humanos comprende lo que la empresa puede ofrecer y cómo evitar la discriminación. Este grupo debe considerar una amplia gama de adaptaciones y ajustes, y reconocer que puede llevar algún tiempo descubrir qué es lo mejor.
4. Cree una cultura de seguridad psicológica en el equipo.
Reducir el sesgo de salud mental no sucederá de la noche a la mañana. Los gerentes deben pensar de manera proactiva en crear una cultura de equipo donde la salud mental sea un tema normalizado y seguro. Una de las formas más significativas en que los gerentes pueden hacer esto es compartiendo sus propias historias. Cuando los gerentes lideran con vulnerabilidad, despejan el camino para que los empleados se abran acerca de lo que están pasando.
Los gerentes también deben promover una cultura de equipo colaborativo. Esto podría implicar la creación de oportunidades para una conexión genuina, apreciando el trabajo en equipo y modelando un comportamiento de apoyo. La investigación de Cheng muestra que cuando los colegas tenían un bajo nivel de rivalidad, eran más propensos a responder a las expresiones de ansiedad con apoyo en lugar de ostracismo; es decir, los empleados con relaciones positivas tenían más probabilidades de ayudar a una persona que experimentaba ansiedad.
Mientras la salud mental continúa creciendo como prioridad dentro de las organizaciones, los gerentes deben trabajar de manera proactiva para reducir el sesgo de salud mental al cuestionar sus suposiciones y crear una cultura de equipo colaborativa y psicológicamente segura. Al trabajar directamente con un empleado, los gerentes deben liderar con curiosidad y avanzar en colaboración para encontrar soluciones con el empleado afectado y Recursos Humanos.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Since the pandemic began, more employees have been experiencing mental health challenges and talking about their mental health at work. This means more managers have insight into their team members’ mental health. While that insight is helpful in providing support, it also raises an important question: How can managers make fair decisions after an employee shares a mental health challenge?
At Mind Share Partners, we work with leading companies to create mentally healthy work cultures. Here are four ways managers can make sure they’re treating employees experiencing mental health challenges fairly.
ACKNOWLEDGE YOUR PERSONAL BIAS.
The first step is to examine your own history and knowledge of mental health challenges. Megan Rogers, licensed marriage and family therapist and member of Mind Share Partners’ advisory council, suggests that you “start by recognizing and acknowledging that you as a manager probably will have bias, instead of ignoring it.”
One way to do this is by reviewing your personal lived experience with mental health. For example, have you or a family member or friend experienced mental health challenges? If so, how has that impacted your view of mental health or a particular diagnosis? As a manager, expanding your knowledge about mental health can help you recognize any biases you may have.
Bonnie Hayden Cheng, associate professor of management and strategy at Hong Kong University, reminds us of another way to check our assumptions: “Flip the script to challenge your biases in the moment. Do this by asking yourself, ‘What if I was in this person’s shoes?’ or ‘What if this was a family member?’”
Finally, as a manager, it’s important to remember that difficult experiences with mental health can have positive impacts, too. My own experience with depression symptoms during my pregnancies, for instance, taught me to be more empathetic and self-aware. Many of my colleagues also credit their challenges with mental health as having helped them develop important skills, such as connection and drive. While these positive outcomes don’t negate the difficulties that come with mental health challenges, recognizing individual strengths that come from them can help managers reframe and reduce negative bias.
LEAD WITH CURIOSITY.
If an employee shares that they’re struggling with their mental health, or if you suspect they are, it can be tempting to jump to judgment or solutions right away. Instead, start conversations with empathy and curiosity. For example, if an employee’s engagement seems off or their performance is uncharacteristically low, lead with inquiry: “I’ve noticed that you haven’t been as engaged in meetings as usual. How are you doing?” Or, if an employee has shared how grief is impacting their focus, you could say, “I know you’ve mentioned this time of year is difficult for you. In what ways can we support you?”
If you’re making decisions about project assignments or roles, rather than asking yourself, “Can they do this?” ask, “How could they be successful in doing this?” If an employee shares that they’re dealing with anxiety, for instance, don’t immediately assume they can’t take on stretch projects or leadership roles. Instead, consider what support they might need to be successful in taking on that work. “Tying a direct line between a mental health challenge to shifts in work performance isn’t always accurate,” Christine Coleman, Ph.D., licensed marriage and family therapist and member of Mind Share Partners’ advisory council, shares. “As we grow in our empathy, we can be mindful to avoid using an identifiable factor like a mental health challenge as the sole reason for something to be happening. We won’t fully know until we extend ourselves to know the whole person more.”
Leading with curiosity can support both the individual’s and your team’s goals. Rogers tells managers to consider that “as a manager, part of my job is to manage the success of the company, and it is also part of my job to manage and take care of the people within that company.” Rather than feeling like those are opposing responsibilities, according to Rogers, “wisdom comes from looking at both together.” She adds, “Recognize that it doesn’t serve a manager or the company not to support this person.” By leading with curiosity, you reduce the opportunity to make false assumptions about how someone is feeling or why they’re acting a certain way.
SOLVE COLLABORATIVELY.
The employee is your best resource for understanding their experience — no one knows how mental health impacts their work better than they do. “Everyone is struggling differently and at different times, so a one-size-fits-all approach doesn’t work,” says Cheng.
If you’ve built a trusting relationship with an employee, you can have productive conversations about how mental health impacts them specifically. For some, working might be helpful during a mental health challenge; for others, taking a break from work is the right thing to do. Coleman suggests saying, “I’m curious about how this challenge impacts your work and what I and the team can do to support you through that.”
Ideally, an individual, their manager and human resources should collaborate to find a solution when necessary. An individual knows their needs best, a manager knows the team’s needs and HR understands what the company can offer and how to avoid discrimination. This group should consider a broad range of adaptations and accommodations and recognize that it might take some time to figure out what’s best.
CREATE A TEAM CULTURE OF PSYCHOLOGICAL SAFETY.
Reducing mental health bias won’t happen overnight. Managers should think proactively about creating a team culture where mental health is a normalized and safe topic. One of the most meaningful ways managers can do this is by sharing their own stories. When managers lead with vulnerability, they clear the way for employees to open up about what they’re going through.
Managers should also promote a collaborative team culture. This could involve creating opportunities for genuine connection, giving appreciation for teamwork and modeling supportive behavior. Cheng’s research shows that when colleagues had a low level of rivalry, they were more likely to respond to expressions of anxiety with support rather than ostracism — that is, employees with positive relationships were more likely to be helpful to a person experiencing anxiety.
As mental health continues to grow as a priority within organizations, managers should work proactively to reduce mental health bias by questioning their assumptions and creating a collaborative, psychologically safe team culture. When working with an employee directly, managers should lead with curiosity and work collaboratively for solutions with the impacted employee and human resources.
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