E

n el ámbito laboral, el argumento a favor de la empatía desde el punto de vista humano es claro: las relaciones sociales son una de nuestras principales fuentes de bienestar, y cuando los trabajadores las experimentan, se sienten más felices y gozan de mejor salud. La investigación también ha demostrado con igual claridad los beneficios para las empresas: los empleados de organizaciones empáticas obtienen mejores resultados, trabajan con mayor dedicación, colaboran de forma más eficaz y aportan ideas más sólidas.

Sin embargo, la IA está poniendo en riesgo la conexión humana. Muchos trabajadores, profundamente preocupados por cómo esta tecnología cambiará sus empleos, están experimentando un aumento de desconfianza y “FOBO” (miedo a volverse obsoletos). Un estudio de 2025 reveló que, cuando las empresas adoptaban IA, los niveles de depresión de los empleados tendían a aumentar con el tiempo.

Todo esto pone de manifiesto la importancia de las relaciones humanas para mantener la salud de los empleados en el lugar de trabajo a medida que se introducen nuevas tecnologías. Sin embargo, la IA también está redefiniendo, en tiempo real, el argumento empresarial a favor de la empatía. Cada vez hay más pruebas que revelan que el éxito de la adopción de la IA depende de la empatía, y que las empresas que priorizan la conexión humana también lideran el camino en innovación tecnológica.

Existen varias razones que lo explican:

1. Sin empatía, los trabajadores innovan menos.

Cuando se cuida a las personas, se sienten seguras, y eso les da la confianza necesaria para asumir riesgos. Esto tiene un enorme impacto en los líderes. Una encuesta de Catalyst de 2021 descubrió que el 61% de los empleados con gerentes empáticos reportaron innovar en el trabajo, en comparación con solo el 13% de los empleados con gerentes poco empáticos. La investigación revela que los líderes empáticos reducen el miedo de sus equipos ante la incertidumbre, permitiéndoles adoptar, explorar e implementar nuevas ideas.

Lo mismo ocurre con la IA. Los datos recopilados entre más de 2,000 empleados mostraron que las personas que se sentían seguras eran más propensas a adoptar herramientas de IA y, en una encuesta del MIT realizada a 500 líderes, el 84% observó una relación entre la seguridad psicológica y los resultados tangibles de la IA. A pesar de esta evidencia, muchos líderes han hecho poco para fomentar la seguridad en torno a las nuevas tecnologías, y la mayoría de las personas sigue viéndolas con cautela. La mayoría de los estadounidenses cree que la IA hará más daño que bien en sus vidas, y solo el 21% cree que puede confiar en ella la mayor parte del tiempo o siempre. Es imposible esperar que las empresas alcancen la madurez en materia de IA si esto no cambia.

2. La implementación de la IA sin empatía hace que la tecnología sea menos eficaz.

En entornos que carecen de cuidado y seguridad, las personas intentan parecer ocupadas frenéticamente, lo que a menudo da lugar a un trabajo de menor calidad. La IA ha vuelto a poner de relieve este problema de nuevas formas. Al decirles que la utilicen y esperar a que simplemente “sean más productivos”, los empleados han generado montones de workslop, es decir, resultados generados por IA que parecen razonables, pero carecen de profundidad o valor. El workslop se crea en segundos, pero les cuesta horas a los colegas que intentan descifrarlo, y en el proceso, deteriora la colaboración.

Esto no es más que un síntoma de un riesgo más profundo. Cuando la IA se implementa en ausencia de empatía o confianza, muchos empleados se oponen activamente a ella. Una encuesta sobre adopción de IA empresarial realizada por Writer encontró que casi un tercio de los empleados (y el 44% de los trabajadores de la Generación Z) admite sabotear las estrategias de IA de sus compañías; por ejemplo, introduciendo información confidencial en modelos no autorizados o manipulando los resultados para que la IA parezca menos efectiva. Esto es poco ético, pero comprensible: cuando las personas se encuentran en un entorno de suma cero con una nueva tecnología, naturalmente, tienden a protegerse a sí mismas.

La ventaja de la empatía

Como todo esto deja claro, las empresas no están aprovechando la IA porque muchos ejecutivos han olvidado que la tecnología solo funciona a través de las personas, y que las personas trabajan mejor cuando se sienten valoradas y cuidadas. Esto también significa que los líderes inteligentes pueden obtener una ventaja en IA apostando por las relaciones humanas. En particular, las siguientes acciones pueden ayudar:

1. Cocrear estrategias de IA.

En muchas empresas, los fracasos en la adopción de la IA son un claro ejemplo de falta de empatía. Los líderes anuncian objetivos ambiciosos y poco realistas, dando a los empleados poca orientación sobre cómo alcanzarlos y aún menos certeza sobre cuál será su papel en un entorno post-IA. Esta es una forma segura de frenar la adopción, fomentar el workslop y aumentar la resistencia.

La empatía implica reemplazar los anuncios por conversaciones y las respuestas por preguntas. Y eso significa hablar con los empleados sobre cómo la IA puede ayudarlos a enfocarse en aquellos aspectos de su trabajo que les resultan significativos. Esta estrategia, a menudo llamada “potenciación” (en contraposición a la automatización), probablemente genere más valor a largo plazo. Pero también puede impulsar la adopción de la IA en el presente, al fomentar una mentalidad colaborativa entre líderes y empleados, y aprovechar eficazmente el conocimiento de todos.

La creación conjunta de estrategias de IA también ofrece a los líderes la oportunidad de fomentar la “justicia procesal” en torno a las nuevas tecnologías. Las personas son más propensas a aceptar las políticas cuando quienes toman las decisiones se comunican con claridad y escuchan a todos los involucrados. En otras palabras, la empatía no solo permite obtener más y mejores aportaciones en las implementaciones de IA, sino que también aumenta las posibilidades de que los trabajadores se sumen al proceso.

2. Centrarse en el nivel intermedio.

Para implementar con éxito la IA, los altos directivos deben comprender la importancia de la empatía, pero no pueden transmitirla por si solos. En 2020, Businessolver descubrió que solo el 10% de los empleados creía que los gerentes eran quienes más influían en la empatía en el lugar de trabajo. Para 2025, ese porcentaje había crecido al 38%.

Los gerentes de primera línea se han convertido en los guardianes de culturas empáticas (y no empáticas) y, sin embargo, este “nivel intermedio” a menudo no recibe la misma formación en habilidades sociales que los altos ejecutivos. Esto crea una brecha entre los valores que los líderes desean promover y la realidad que los empleados viven día a día.

Afortunadamente, la investigación deja claro que la empatía puede enseñarse, y los nuevos programas permiten hacerlo a gran escala. Por ejemplo, Zurich Insurance capacitó recientemente a miles de gestores de siniestros en comunicación empática, mejorando la experiencia y lealtad de los clientes. En la actualidad, se están implementando programas similares (conocidos como “gimnasios de empatía”) para gerentes de primera línea, permitiéndoles practicar escucha, comunicación y retroalimentación. Estas habilidades son atemporales y especialmente importantes para navegar la disrupción causada por la IA.

3. Recordar que la tecnología es humana.

La implementación de la IA requiere estrategias precisas, pero también refleja una filosofía más profunda sobre para qué existe la tecnología. El primer instinto de muchos líderes ha sido reemplazar a las personas con máquinas, mediante automatización laboral y numerosos productos que usan IA para sustituir terapeutas, coaches y amigos. Esta visión extractiva puede apagar la creatividad humana y atrofiar las habilidades sociales, dañando las partes de la vida que muchos de nosotros más valoramos.

Pero siempre existe una alternativa. En lugar de reemplazar a las personas, se pueden desarrollar tecnologías que las conecten más profundamente. Yo llamo a esto “IA para la interdependencia”, y se puede poner en práctica mediante chatbots que animen a las personas a relacionarse entre sí o les enseñen a escuchar. Los lugares de trabajo también pueden usar la IA para fomentar la interdependencia: sugiriendo colaboración entre trabajadores con habilidades complementarias o identificando puntos en común ante los conflictos.

Estos casos de uso ya cuentan con respaldo científico y ofrecen un enorme potencial para los entornos laborales. Y es aún más probable que funcionen si usted fomenta la interdependencia dentro de sus estrategias de IA. La forma más rápida y eficaz de aprovechar bien la tecnología consiste en trabajar con las personas a las que se les pide que la utilicen, y no sin tenerlas en cuenta.

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estione el “agotamiento mental” provocado por la IA en su equipo

Diseñe cómo la IA se integra en el trabajo para que impulse el rendimiento sin agotar a su equipo. He aquí cómo:

— Rediseñe el trabajo para la colaboración entre humanos e IA. No se limite a añadir supervisión de IA a las responsabilidades existentes. Defina límites claros sobre cuántas herramientas o agentes puede gestionar cada empleado al mismo tiempo.

— Establezca expectativas claras sobre la carga de trabajo. Aclare el propósito de la IA, explique cómo evolucionarán los roles y defina cómo deben ser la supervisión y los resultados.

— Mida el impacto, no la actividad. Cuando se incentiva la cantidad, los empleados producen más trabajo con menor calidad y mayor desgaste mental. Enfóquese en resultados de negocio medibles.

— Desarrolle habilidades para gestionar el trabajo con IA. Ayude a los empleados a fortalecer habilidades como la definición de problemas, la planeación y la priorización.

— Proteja la atención humana. Monitoree la carga cognitiva y cree normas que favorezcan la concentración, el buen juicio y un desempeño sostenible.

Este consejo es una adaptación de “When Using AI Leads to ‘Brain Fry’», de Julie Bedard et al.

Lidere a su equipo a través de la ansiedad por la IA

Aunque no puede ofrecer certeza para mitigar la ansiedad profesional, sí puede brindar a su equipo honestidad, empatía y claridad. He aquí cómo:

— Nombre el miedo. Comience por normalizar la ansiedad. Comparta su propia incertidumbre y modele valentía, pasando a la acción a pesar de todo.

— Cree espacios para conversaciones emocionales. Construya seguridad psicológica reservando tiempo para hablar sobre el impacto de la IA.

— Comprométase con la acción. Ofrezca siguientes pasos, oportunidades de desarrollo de habilidades o sesiones de aprendizaje compartido. Si existen riesgos reales para los puestos de trabajo, dígalo desde el inicio y dé tiempo a las personas para prepararse.

— Mantenga el diálogo. La comunicación continua y transparente fortalece la resiliencia y el propósito compartido.

Este consejo es una adaptación de “Your Team Is Anxious About AI. Here’s How to Talk to Them About It”, de Morra Aarons-Mele.

Detenga el “workslop” en su equipo

Implementar mandatos de IA sin proporcionar apoyo también conduce a una avalancha de resultados de baja calidad que erosionan la confianza, desperdician tiempo y deterioran la moral del equipo. Como líder, necesita adoptar un enfoque sistemático. He aquí cómo:

— Reconstruya una cultura de confianza. Haga que sea seguro admitir cuando la IA no está ayudando.

— Establezca normas claras para el uso de la IA. Defina cómo se ve un “buen” resultado, establezca cuándo se debe y no se debe usar la IA, e incorpore procesos de revisión que refuercen (no sustituyan) el juicio humano.

— Cree roles de apoyo con responsabilidad clara. Designe “arquitectos” de colaboración con IA que puedan mapear puntos de fricción, alinear herramientas con flujos de trabajo y asegurar que los resultados se mantengan vinculados a los objetivos del negocio.

Este consejo es una adaptación de “Why People Create AI ‘Workslop’ — and How to Stop It”, de Kate Niederhoffer et al.

Evite que sus esfuerzos con IA se estanquen

Si quiere un ROI real, necesita gestionar la percepción de riesgo, no solo el despliegue tecnológico. He aquí cómo:

— Reconozca el riesgo moldeado por la industria antes de implementar la IA. Identifique cómo su gente interpreta la IA: ¿La perciben como una oportunidad o como su reemplazo? Construya su estrategia en torno a esas percepciones. Si las ignora, malinterpretará tanto el entusiasmo como la resistencia.

— Deje de tratar el uso como indicador de adopción real. Un alto nivel de uso no garantiza compromiso. Mida si las personas se sienten seguras, no solo si inician sesión.

— Diseñe primero para el aprendizaje y después para la escala. Cuando las personas se sienten lo suficientemente seguras para aprender, la adopción se vuelve sostenible (y los resultados llegan).

Este consejo es una adaptación de “Why AI Adoption Stalls, According to Industry Data”, de Erin Eatough et al.

¿Está listo para gestionar agentes de IA?

Si supervisa una fuerza laboral híbrida de humanos e IA, su rol es orquestar el rendimiento, la seguridad y la alineación con los objetivos del negocio. He aquí cómo:

— Desarrolle alfabetización operativa en IA. Comprenda cómo funcionan los agentes, cómo los prompts influyen en los resultados y cómo diagnosticar fallas.

— Desarrolle experiencia funcional profunda. Conozca el proceso de negocio que su agente respalda.

— Practique el pensamiento sistémico. Diseñe la coordinación entre múltiples agentes y asegure transiciones fluidas hacia humanos cuando aumente la complejidad.

— Fortalezca la resiliencia al cambio. Trabaje en ciclos rápidos de prueba–implementación–aprendizaje. Ajuste la lógica con frecuencia a medida que evolucionen los modelos y cambien las prioridades del negocio.

— Perfeccione su capacidad para diseñar prompts. Trate los prompts como herramientas de entrenamiento. Mejore continuamente el lenguaje y la estructura para impulsar precisión, tono y consistencia.

— Diseñe el trabajo híbrido de forma intencional. Reoriente los KPIs humanos hacia resultados, no hacia actividad. Ayude a su equipo a enfocarse en el juicio de alto valor, la persuasión y las relaciones, mientras los agentes gestionan la escala.

Este consejo es una adaptación de “To Thrive in the AI Era, Companies Need Agent Managers”, de Suraj Srinivasan y Vivienne Wei.

Al integrar IA, enfóquese en la seguridad psicológica

Para evitar la disminución de la confianza interpersonal, la coordinación y la toma de decisiones, trate la adopción de la IA como un esfuerzo de desarrollo de equipo, no solo como una actualización tecnológica. He aquí cómo:

— Replantee la adopción de la IA como un proceso de aprendizaje. Las herramientas de IA deben introducirse con la expectativa de descubrimiento, no de perfección. Cuestionar a la IA debe ser la norma, no una señal de alerta.

— Modele falibilidad y curiosidad. Admita abiertamente cuando los resultados de la IA le generan confusión o cuando usted ha cometido errores al usarla.

— Cree protocolos inteligentes de fallo. Diferencie entre riesgos inteligentes y errores por descuido. Primero, pruebe la IA en entornos de bajo riesgo, recopile comentarios y haga ajustes.

— Enfatice la conexión humana. Genere espacios para conversar sobre preocupaciones, incertidumbres y roles. Empodere a su equipo para confiar en su propio juicio y anular las recomendaciones de la IA cuando sea necesario.

Este consejo es una adaptación de “How to Foster Psychological Safety When AI Erodes Trust on Your Team”, de Jayshree Seth y Amy C. Edmondson.

Desbloquee su transformación con IA

Aunque un proyecto piloto de IA puede tener éxito de forma individual, esos avances rara vez escalan a toda la organización. Para ir más allá de logros aislados, replantee procesos, roles y sistemas de forma integral. He aquí cómo:

— Comience con un rediseño desde cero. No superponga la IA sobre flujos de trabajo defectuosos. Dé un paso atrás y reconstruya los procesos desde el inicio.

— Capture el conocimiento antes de que desaparezca. Trate la experiencia organizacional como un activo central. Identifique dónde reside el conocimiento crítico y hágalo explícito. Vincule a operadores experimentados con quienes construyen soluciones para documentar reglas, criterios y contexto.

— Gestione la IA como si fuera una fuerza laboral. Defina quién puede crear agentes, qué pueden hacer y cómo se mide su desempeño. Construya sistemas para monitorear precisión, permisos y responsabilidad.

— Rediseñe los roles en torno a trabajo de mayor valor. Reasigne tiempo hacia el diseño, la supervisión y la toma de decisiones. Aclare nuevas responsabilidades para que las personas guíen y validen los resultados de la IA.

Este consejo es una adaptación de “The ‘Last Mile’ Problem Slowing AI Transformation”, de Karim R. Lakhani et al.

Proteja a su equipo de la sobrecarga impulsada por la IA

Si no define de manera intencional cómo se utiliza la IA, corre el riesgo de aumentar la carga de trabajo de su equipo, tensar su atención y agotarlo. He aquí cómo evitar la sobrecarga por IA:

— Incorpore pausas intencionales. Antes de tomar decisiones importantes, haga una breve pausa para cuestionar sus supuestos, identificar al menos un contraargumento y reconectar con los objetivos clave. Reserve pequeños intervalos para la reflexión entre ciclos de trabajo.

— Secuencie el trabajo. La IA permite una actividad constante en segundo plano. Fomente que los equipos avancen en fases definidas en lugar de reaccionar de inmediato a cada resultado. La secuenciación reduce la fragmentación y protege la calidad de las decisiones.

— Vuelva a centrarse en la conexión humana. A medida que la IA facilita el trabajo individual, cree deliberadamente espacios para el diálogo y la colaboración. La diversidad de perspectivas humanas agudiza el pensamiento y restaura la energía que la interacción continua con la IA puede agotar.

Este consejo es una adaptación de “AI Doesn’t Reduce Work — It Intensifies It”, de Aruna Ranganathan y Xingqi Maggie Ye.

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e lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión para fomentar la confianza en su equipo.

Cómo generar confianza entre sus empleados

No es ninguna sorpresa que la confianza sea la base de los equipos de alto rendimiento. Sin embargo, las conversaciones sobre cómo cultivarla en el trabajo suelen centrarse en la relación entre gerentes y empleados. Es igual de importante (o incluso más) establecer la confianza entre los propios compañeros de equipo. He aquí cómo fomentarla dentro de su equipo.

— No deje la colaboración al azar. Al inicio de cada proyecto, dedique tiempo a acordar cómo trabajará el equipo en conjunto; esto ayudará a reducir los malentendidos y facilitará una colaboración más fluida en el futuro. Los colegas pueden turnarse para compartir en qué tareas destacan, cuáles son sus preferencias de comunicación y qué experiencias de colaboración no han funcionado bien en el pasado.

— Construya una cultura donde todos estén informados. Fomente que cada persona comparta de forma proactiva e inclusiva la información relevante. Una mayor transparencia no solo fortalece la confianza, sino que también puede impulsar la creatividad, el desempeño y la rentabilidad.

— Comparta el mérito. Cree un entorno en el que los integrantes del equipo reconozcan, valoren y agradezcan a quienes contribuyeron a su éxito. Al hacerlo, fomentará un hábito de apreciación mutua y reciprocidad, factores clave para construir confianza en todo el equipo.

— No evite los desacuerdos y aborde las tensiones de forma proactiva. Recuérdele a su equipo que los desacuerdos suelen conducir a mejores decisiones, siempre que se mantenga el respeto y la humildad. Y si (o cuando) surgen tensiones, establezca como norma tomar la iniciativa para resolverlas.

Este consejo es una adaptación de “How High-Performing Teams Build Trust”, de Ron Friedman.

Haga que la confianza sea medible

Usted sabe que la confianza es esencial para un buen liderazgo, pero ¿cuenta con una forma confiable de medirla? En lugar de depender de la intuición o de indicadores indirectos poco claros (como los niveles de compromiso), necesita empezar a medir, monitorear y gestionar la confianza en su organización del mismo modo en que lo hace con otros indicadores clave (como el desempeño financiero o la satisfacción del cliente). He aquí cómo hacerlo.

— Elija la herramienta adecuada. Comience seleccionando un modelo de medición que se ajuste a su contexto. Existen muchos: algunos se centran en el comportamiento del liderazgo, otros en la cultura organizacional. La clave está en utilizar una herramienta probada que conecte comportamientos específicos con resultados de confianza. Esto convierte la confianza de un valor abstracto en información accionable.

— Monitoree de forma constante. La confianza no es estática. Aumenta o disminuye en función de las decisiones de liderazgo, las dinámicas culturales y las presiones externas. Así como da seguimiento a los indicadores de desempeño a lo largo del tiempo, también debería hacerlo con las métricas de confianza para detectar señales de alerta temprana e intervenir antes de que el daño sea mayor.

— Actúe con base en los datos. Medir no sirve de nada si no genera acción. Utilice los resultados de confianza para identificar las brechas entre la percepción y la realidad, y a partir de ello capacite, acompañe y ajuste los comportamientos de liderazgo.

— Compare sus resultados con los de otras empresas. Por último, compare sus métricas de confianza con las de otras organizaciones de su sector. Esto le permitirá entender en qué aspectos está liderando o rezagado, y le dará una ventaja competitiva en talento y reputación.

Este consejo es una adaptación de “If Trust Is So Important, Why Aren’t We Measuring It?”, de John Blakey.

Brinde estabilidad a su equipo en momentos de incertidumbre

En tiempos de incertidumbre, su equipo no solo busca en usted una estrategia, sino también seguridad y dirección. Para ayudar a las personas a pasar del miedo a la confianza, necesita mostrarse con claridad, convicción y calma. He aquí cómo hacerlo.

— Comunique un propósito claro. Comparta una razón de ser que vaya más allá de las tareas del día a día. Enmarque el trabajo como parte de una misión colectiva basada en valores compartidos. Cuente historias que conecten a las personas con el objetivo general, de modo que sientan orgullo y sentido de pertenencia en su rol.

— Encarnе los valores que promueve. Viva los principios que espera de los demás. Demuestre con sus acciones que está profundamente comprometido con la organización y con su gente, especialmente cuando eso implique sacrificios. La autenticidad genera confianza, y la confianza impulsa el valor.

— Modele un enfoque sereno bajo presión. Involúcrese profundamente, pero sin dejarse consumir por los resultados. Asuma los tropiezos, aprenda de ellos y continúe avanzando con firmeza. Al mantener la compostura, se convierte en un punto de estabilidad que ayuda a su equipo a mantenerse enfocado, motivado y orientado al progreso.

Este consejo es una adaptación de “How to Keep Your Team’s Spirits Up in Anxious Times”, de Ranjay Gulati.

Lidere en medio del caos manteniéndose fiel a sus valores

Cuando la disrupción es constante, liderar implica la capacidad de adaptarse rápidamente sin perder de vista su propósito. Para afrontar la complejidad con claridad, convierta la capacidad de ajustar el rumbo en un hábito cotidiano, siempre anclado en sus valores. He aquí cómo hacerlo.

— Empiece por enfrentar las verdades incómodas. No desperdicie energía defendiendo estrategias que ya quedaron atrás. Reconozca lo que ya no está funcionando y cuestione los supuestos que podrían estar frenándole. La claridad (por muy incómoda que le resulte) es el primer paso para un cambio con propósito.

— Reafirme sus valores. La presión externa puede empujarle a comprometer su propósito declarado, pero la constancia es lo que construye confianza. Cuando las decisiones difíciles de liderazgo están alineadas con sus valores, protege su credibilidad y evita desviaciones internas.

— Adapte la estrategia, no la identidad. La agilidad es fundamental, pero solo cuando está conectada con lo que realmente importa. Permita que sus valores guíen su respuesta ante la disrupción o el cambio. Así podrá moverse con rapidez sin perder alineación e integridad.

— Empodere a su equipo. No intente resolver todos los problemas usted solo. Las mejores ideas suelen venir de quienes están más cerca de la operación. Invite a proponer soluciones creativas y delegue la toma de decisiones para acelerar la ejecución.

— Actúe de forma proactiva. En momentos de incertidumbre, lo más fácil es reaccionar a la defensiva. Pero invertir de manera oportuna y estratégica en innovación, talento o modelos de negocio puede diferenciarle de la competencia.

Este consejo es una adaptación de “5 Ways Organizations Can Pivot with Purpose”, de Dana H. Born et al.

Para ser un gran líder, conviértase en un gran colaborador

Los líderes fuertes no solo se definen por su carisma o su capacidad de mando, sino que también se distinguen por qué tan bien saben acompañar y seguir a otros cuando es necesario. He aquí cómo desarrollar esta habilidad.

— Escucha activa. Escuchar de verdad implica dejar de lado el ego. Cuando usted recibe ideas sin ponerse a la defensiva, capta señales que otros pasan por alto y abre espacio para conversaciones honestas. Este tipo de escucha le ayuda a reducir los puntos ciegos, detectar las señales débiles con anticipación y generar seguridad psicológica en su equipo.

— Priorice el propósito sobre el reconocimiento personal. Ponga los resultados por encima del ego. Cuando lidera desde un propósito compartido, y no desde la necesidad de reconocimiento, construye un equipo enfocado en resultados y no en protagonismos.

— Cumpla de manera consistente. La ejecución es una parte esencial del liderazgo, y quienes saben seguirá otros hacen que las cosas sucedan. Sepa convertir planes en resultados y entienda cómo se realiza el trabajo en la práctica; de lo contrario, la estrategia se queda en buenas intenciones.

— Fomente la retroalimentación crítica. Los buenos colaboradores están abiertos a ser cuestionados. Haga que disentir sea seguro y esperado dentro de su equipo. Cuando invita al cuestionamiento, amplía su perspectiva, evita los puntos ciegos y toma decisiones más sólidas.

— Manténgase abierto al aprendizaje. La retroalimentación no es una amenaza; es combustible para mejorar. Quienes saben seguir a otros están en constante aprendizaje, y los líderes que continúan aprendiendo se mantienen relevantes, conscientes de sí mismos y adaptables en un entorno cambiante.

Este consejo es una adaptación de “The Best Leaders Are Great Followers”, de Tomas Chamorro-Premuzic y Amy C. Edmondson.

A

medida que las organizaciones integran rápidamente la IA en sus flujos de trabajo, los líderes están descubriendo que los desafíos que conlleva no son solo técnicos, sino que también tienen que ver con la dinámica de los equipos.

Hemos comprobado que comprender la dinámica de los equipos humano-IA es crucial no solo desde la perspectiva de la teoría y la práctica organizacional, sino también para prevenir errores costosos y evitar la erosión de la confianza dentro del equipo.

Aplicar los principios de seguridad psicológica a la integración de la IA

La solución no consiste en abandonar la IA ni en aceptar estas limitaciones como inevitables. En su lugar, los líderes deben aplicar principios probados del comportamiento organizacional a la integración de la IA y a la gestión del cambio asociada. Esto exige tratar la integración de la IA fundamentalmente como un desafío de aprendizaje del equipo, no solo como una implementación tecnológica. He aquí cómo:

Reencuadre la integración de la ia como un proceso de aprendizaje, no de ejecución.

Así como la seguridad psicológica se construye al plantear el trabajo como una tarea de aprendizaje en lugar de una tarea de ejecución, una integración exitosa de la IA requiere posicionar su despliegue como un proceso continuo de experimentación con aprendizaje práctico. Los líderes deben comunicar que esperan que el equipo descubra las limitaciones de la IA y que, como en cualquier nueva frontera, esto constituye información valiosa, no un fracaso. Los primeros “errores” con la IA deben tratarse como oportunidades de aprendizaje que ayuden al equipo a calibrar expectativas y desarrollar mejores protocolos de colaboración.

Modele falibilidad y curiosidad.

Una de las formas en que los líderes construyen seguridad psicológica es reconociendo su propia falibilidad. En el contexto de la IA, esto implica admitir abiertamente cuando no comprende los resultados que produce o cuando estos parecen cuestionables. Los líderes deben fomentar un uso responsable de la IA y compartir sus propios errores con ella y lo que aprendieron, demostrando que cuestionar a la IA no solo es aceptable, sino esperado. Asimismo, deben modelar curiosidad sobre cómo y por qué funciona la IA (y cómo evolucionará) para comprender mejor sus desventajas y aprovechar mejor sus beneficios. Considere instituir rituales de aprendizaje, como “revisiones posteriores a la acción de la IA”, donde los equipos analicen qué funcionó, qué no y por qué.

Establezca protocolos de fallas inteligentes.

Con base en los principios del libro de Amy, “Right Kind of Wrong”, los equipos deben distinguir entre distintos tipos de fallas relacionadas con la IA. Las “fallas inteligentes de la IA” (como probarla en nuevos dominios o llevar sus capacidades al límite de forma controlada y con bajo riesgo) deben celebrarse como oportunidades de aprendizaje. Las “fallas básicas de la IA” (como no verificar resultados en contextos donde sus limitaciones ya son conocidas) deben prevenirse mediante mejores procesos.

Refuerce la conexión humana.

Tal vez lo más importante es que una integración exitosa de la IA requiere preservar deliberadamente la conexión humana. A medida que la IA asuma más tareas rutinarias, el trabajo humano restante será más complejo e interdependiente. Esto hace que la seguridad psicológica sea más relevante, no menos. Los líderes deben crear espacios explícitos para conversaciones exclusivamente humanas sobre la dinámica del equipo y los desafíos de integrar la IA. Es fundamental reconocer y discutir las inquietudes de los miembros del equipo respecto al posible reemplazo del valor humano, enfatizando cómo la IA puede potenciar (y no disminuir) la experiencia humana.

Permita que el equipo prospere.

La confianza es un elemento esencial en la colaboración humano-IA. Los equipos deben operar en un entorno donde todas las personas se sientan capaces de cuestionar y desafiar el desempeño de la IA. Deben sentirse cómodas admitiendo confusión ante sus recomendaciones, reportando errores, sugiriendo mejoras en los flujos de trabajo humano-IA y expresando preocupaciones sobre la sustitución del juicio humano. Los líderes deben reconocer y abordar las distintas formas en que la IA puede alterar el funcionamiento normal de los equipos, desde la opacidad que impide cuestionar las suposiciones hasta la necesidad de un aprendizaje continuo sobre las capacidades y limitaciones de la IA, que evolucionan rápidamente.

H

e aquí una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión para motivar a su equipo.

Cómo relanzar un equipo que ha perdido su impulso

Si la energía de su equipo no es la mejor, puede ser momento de un relanzamiento total. Aquí le explicamos cómo.

— Comience con el diagnóstico. No se lance a la acción sin antes comprender las causas de fondo. Evalúe la alineación en los objetivos, los niveles de confianza, el compromiso y las presiones externas. Utilice reuniones uno a uno, encuestas anónimas o discusiones facilitadas para sacar a la luz aquello que no se está diciendo.

— Reconstruya la seguridad psicológica. Cree espacios para la vulnerabilidad mediante revisiones de equipo y retrospectivas. Modele la apertura e invite a la retroalimentación a través de conversaciones estructuradas e inclusivas.

— Restablezca el rumbo. Reenfoque al equipo en su propósito central. Aclare los objetivos, reafirme su valor para la organización y establezca un tono orientado al futuro que motive y alinee.

— Reajuste las formas de trabajo. Defina roles, derechos de decisión y normas del equipo. Sea explícito respecto a las expectativas. Optimice las reuniones para asegurar que el tiempo se aproveche bien.

— Genere impulso con logros rápidos. Refuerce los comportamientos positivos haciendo visibles los éxitos. Celebre el progreso, reflexione sobre los aprendizajes y renueve los rituales del equipo para mantener alta la energía.

— Manténgase flexible. Reevalúe periódicamente el estado de su equipo y ajuste el rumbo según sea necesario para sostener el impulso.

Este consejo es una adaptación de “6 Steps to Reset a Demotivated Team”, de Alyson Meister e Ina Toegel.

Incorpore la amabilidad en la dinámica de su equipo

Trate la amabilidad como una responsabilidad central de la gestión, no como un rasgo personal ni como algo opcional. Aquí le mostramos cómo poner en práctica la amabilidad en su equipo.

— Establezca expectativas claras. Haga que la amabilidad sea medible convirtiéndola en estándares conductuales definidos. Precise cómo se ven las interacciones respetuosas, inclusivas y de apoyo. Utilice la inducción, las evaluaciones de desempeño y las normas del equipo para integrar estas expectativas en el trabajo diario. Aborde los pequeños momentos de falta de amabilidad tal como lo haría con cualquier otro tema de desempeño.

— Trate la amabilidad como una habilidad clave. Mediante coaching y retroalimentación continua, ayude a los líderes a cumplir con las expectativas que usted ha definido. Enfóquese en desarrollar capacidades específicas, como dar retroalimentación constructiva con cuidado, escuchar sin ponerse a la defensiva y gestionar los conflictos de forma reflexiva.

— Mídala. Utilice encuestas para evaluar cómo las personas experimentan el respeto, la inclusión y la seguridad psicológica. Recopile retroalimentación, compare resultados y compártalos con los equipos.

Este consejo es una adaptación de “Why Kindness Isn’t a Nice to Have”, de Nicki Macklin et al.

Ayude a que las personas se sientan visibles

Cuando las personas se sienten invisibles en el trabajo, se desconectan. Como líder, una de sus herramientas más poderosas es la capacidad de observar: de forma deliberada, constante y con propósito. Aquí le explicamos cómo hacerlo.

— Reconozca las barreras para ver a los demás. Apresurar las conversaciones o interactuar en piloto automático le hace perder señales clave. Establezca una intención antes de cada reunión: concéntrese, formule preguntas reflexivas y observe indicios de que alguien podría estar enfrentando dificultades o destacando.

— Haga espacio y tiempo para la conexión. En las reuniones, vaya más allá de la agenda y verifique cómo están las personas en términos de energía o carga de trabajo. Aproveche los momentos intermedios (antes de las llamadas, en los pasillos) como oportunidades para fortalecer la conexión.

— Formule mejores preguntas para obtener perspectiva. Evite preguntas genéricas como “¿Cómo va su día?”. En su lugar, plantee preguntas abiertas y significativas, como “¿Qué requiere hoy su atención?”. Dé seguimiento con genuina curiosidad.

Este consejo es una adaptación de “Great Leaders Make People Feel Noticed”, de Zach Mercurio.

Proteja a su equipo en una cultura tóxica

Como líder, su función es amortiguar el impacto del caos organizacional. Aquí le explicamos cómo.

— Establezca estándares claros. No adopte pasivamente la cultura que lo rodea. En su lugar, cocree una identidad de equipo basada en valores compartidos. Defina cómo se tratarán, cómo resolverán problemas y cómo trabajarán con otros. Esto brinda a las personas una sensación de control y dirección.

— Refuerce las nuevas normas. Celebre los comportamientos del equipo que se alineen con su visión y comparta historias de éxito que ejemplifiquen cómo se ve lo “correcto”. Haga que el cambio se perciba alcanzable, no abstracto.

— Modele el comportamiento. Demuestre, no solo comunique, cómo luce un liderazgo sólido, especialmente cuando las exigencias son altas o se requiere retroalimentación.

— Filtre el ruido. Absorba el drama innecesario, redefina lo que realmente importa y enfoque al equipo en aquello que sí puede controlar.

— Manténgase cercano. Sostenga reuniones uno a uno para comprender las frustraciones, los objetivos y las razones para quedarse. Las personas quizá no permanezcan por la empresa, pero podrían hacerlo por usted.

Este consejo es una adaptación de “Protecting Your Team in a Toxic Organizational Culture”, de Rebecca Knight.

Ayude a su equipo a usar la IA (sin afectar su motivación)

La IA generativa puede hacer que el trabajo se sienta menos gratificante. Aquí le mostramos cómo ayudar a su equipo a mantenerse comprometido.

— Combine las contribuciones de la IA y las humanas. Anime a su equipo a usar IA para borradores o esquemas, pero pídales que refinen los resultados con aportaciones propias. Esto mantiene activas sus capacidades creativas y críticas, y refuerza su sentido de propiedad sobre el producto final.

— Diseñe tareas individuales atractivas. Equilibre el trabajo asistido por IA con proyectos que demanden originalidad y toma de decisiones. Asigne tareas que otorguen control total y espacio para ejercer la experiencia profesional.

— Aclare el rol de la IA. Comunique cómo la IA debe complementar (no sustituir) las contribuciones humanas. Cuando las personas entienden que la IA es una herramienta y no un competidor, es más probable que se mantengan conectadas con su trabajo y se sientan valoradas.

— Alterne entre distintos tipos de tareas. Estructure los flujos de trabajo para alternar entre tareas independientes y tareas asistidas por IA. Comience el día con actividades de alta autonomía y exigencia cognitiva, y posteriormente incorpore tareas apoyadas por IA para sostener el compromiso.

— Capacite a su equipo en el uso consciente de la IA. Ofrezca formación que permita evaluar críticamente los resultados de la IA y comprender cuándo debe prevalecer el juicio humano. Esto fortalece la confianza, preserva la experiencia y garantiza el desarrollo de habilidades a largo plazo.

Este consejo es una adaptación de “Research: Gen AI Makes People More Productive — and Less Motivated”, de Yukun Liu et al.

Al iniciar un proyecto, comience con positividad

Las investigaciones muestran que la positividad puede impulsar el desempeño en proyectos a largo plazo, pero el momento es clave. Considere estas dos estrategias para que las personas se sientan más valoradas y respetadas mientras rinden al máximo.

— Lidere con un estímulo genuino desde el principio. Si busca detonar un desempeño sólido, haga explícito su reconocimiento desde el inicio. Utilice las primeras interacciones para expresar respeto, entusiasmo y confianza en su equipo. Los elogios específicos y bien pensados ayudan a que las personas se sientan valoradas (y las motivan a estar a la altura de esa impresión positiva).

— Utilice el punto medio para ofrecer retroalimentación constructiva. No espere hasta el final del proyecto para compartir inquietudes o áreas de mejora. Cuando las personas perciben que han ganado su respeto desde el principio, un cambio hacia una retroalimentación honesta y bien fundamentada a mitad del proyecto puede fortalecer la motivación y facilitar los ajustes necesarios.

Este consejo es una adaptación de “Research: When Leaders Express Positivity Early On, Employees Perform Better”, de Jacob Levitt et al.

Cómo ser un líder inspirador

La capacidad de un líder para inspirar depende de qué tan bien desempeñe tres roles clave: visionario, ejemplar y mentor. Aquí le mostramos cómo encarnar cada uno.

— Visionario. Las personas se unen en torno a líderes que aportan significado, propósito y optimismo. Su mensaje debe ser estratégico, guiado por valores, y a la vez simple y evocador. Por ejemplo, podría decir “Hagamos sonreír a nuestros clientes” en lugar de “Hagamos felices a nuestros clientes”.

— Ejemplar. Los líderes inspiradores transmiten calma y valentía; enfrentan la adversidad y protegen a los demás. También muestran una pasión auténtica, defendiendo sus ideas y principios con convicción, al tiempo que los encarnan. Estas emociones y conductas son contagiosas.

— Mentor. Los verdaderos líderes elevan a otros. Delegue responsabilidades, escuche con atención y reconozca el mérito cuando corresponda.

Este consejo es una adaptación de “What Sets Inspirational Leaders Apart”, de Adam D. Galinsky.

E

l lenguaje de “lucha, huida o parálisis” para describir las respuestas instintivas de supervivencia del cuerpo ante amenazas percibidas es ampliamente comprendido. Pero algunos clínicos e investigadores ahora reconocen seis respuestas distintas ante las amenazas: luchar, huir, paralizarse, complacer/apaciguar (a veces denominado “adular”), adherirse/pedir ayuda, y colapsar. Aunque nuestras respuestas ante amenazas se originan en nuestras primeras experiencias de seguridad y peligro, no desaparecen cuando crecemos. Siguen siendo estrategias de supervivencia profundamente arraigadas, es decir, patrones que llevamos inconscientemente con nosotros a la vida adulta. Y, como era de esperarse, llevamos estas respuestas al trabajo.

Con consciencia y habilidad, usted puede identificar los patrones defensivos y modificar el entorno para que los empleados ya no tengan que recurrir a ellos, sino que puedan aportar sus mejores ideas, sinceridad y creatividad.

Leyendo las respuestas ante las amenazas

Cada comportamiento defensivo puede ser una oportunidad para que usted ofrezca mayor seguridad psicológica.

A continuación, exploraré las seis respuestas ante las amenazas, cómo suelen manifestarse en los lugares de trabajo y lo que usted puede hacer para crear condiciones más seguras y productivas.

1. Luchar

En las organizaciones, la respuesta de lucha suele aparecer como conducta combativa en reuniones, discusiones con colegas o una actitud excesivamente defensiva ante la retroalimentación. Un miembro del equipo podría interrumpir a otros, agravar los desacuerdos o imponer sus propias ideas de forma agresiva.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Modele calma y curiosidad.

— Reformule los desacuerdos como colaboración.

— Premie la cooperación por encima del combate.

2. Huir

La huida aparece cuando los empleados se retraen para evitar exponerse. Pueden rechazar oportunidades, evitar el conflicto permaneciendo en silencio durante las reuniones, o desconectarse cuando las discusiones se intensifican. Esto puede indicar una falta de seguridad psicológica: cuando las personas creen que hablar traerá castigo o vergüenza, desaparecer parece más seguro.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Invite a participar a las voces más silenciosas.

— Agradezca las contribuciones con calidez.

— Establezca normas de seguridad psicológica.

3. Paralizarse

La parálisis se manifiesta como incapacidad de actuar: las personas no pueden decidir, no pueden avanzar o responden con un automático “no sé” en las reuniones. Pueden parecer ausentes, dudar constantemente o quedarse atrapadas en la parálisis por análisis.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Normalice la incertidumbre.

— Divida los problemas en pasos más pequeños.

— Acompañe mediante la exploración.

4. Complacer/apaciguar (adular)

La respuesta de apaciguamiento puede aparecer cuando los empleados habitualmente están de acuerdo con los líderes, asumen trabajo extra para mantener contentos a los demás o reprimen su desacuerdo para evitar la desaprobación. Aunque esto puede parecer lealtad o trabajo en equipo, podría significar que las personas no se sienten seguras para expresar perspectivas auténticas.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Invite al disenso respetuoso.

— Distribuya el trabajo de manera equitativa.

— Elogie la franqueza.

5. Adherirse/pedir ayuda

En el lugar de trabajo, esta respuesta puede verse como empleados que buscan tranquilidad constantemente, dependen en exceso del gerente para recibir orientación o exageran las dificultades para llamar la atención. Estas conductas suelen reflejar una falta de confianza en que el apoyo estará disponible de manera constante a menos que se exija.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Cree ritmos de apoyo predecibles.

— Responda de manera consistente, no solo en emergencias.

— Fomente la autonomía.

6. Colapsar

El colapso es un cierre total. Las personas se desconectan, dejan de aportar ideas o adoptan una actitud apática de “¿para qué molestarme?”. Puede aparecer como presentismo, donde los empleados están físicamente en el trabajo, pero emocionalmente ausentes, o agotamiento, donde la chispa se ha apagado. Esta es una de las señales más claras de que se necesita seguridad psicológica: la gente se siente tan insegura que la autoprotección le exige un retraimiento total.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Acérquese con compasión.

— Aborde los factores de estrés sistémicos.

— Cree espacios de descanso y recuperación.

A

pesar de décadas de investigación que demuestran su valor en el trabajo, las emociones siguen siendo uno de los recursos más infravalorados (e incomprendidos) disponibles para los líderes. Demasiados líderes aún creen que las emociones distraen de la ejecución, nublan el juicio o dificultan la buena toma de decisiones.

He aquí cuatro prácticas simples que usted puede usar de inmediato para mejorar sus habilidades emocionales y, a su vez, su bienestar y eficacia.

1. Percibir

Percibir las emociones es el primer paso para acceder y aprovechar la valiosa información que contienen. Empiece por prestar atención a las señales sutiles que ya están presentes, pero que a menudo se pasan por alto.

Las emociones suelen manifestarse en nuestros cuerpos, comportamientos y energía antes de que las registremos conscientemente. Preste atención a las sensaciones físicas de su cuerpo a lo largo de la jornada laboral. Por ejemplo, si nota que aprieta la mandíbula, que su corazón se acelera o que tiene los hombros tensos, todo ello puede ser un signo temprano de estrés, ansiedad o ira. Además, preste atención a sus comportamientos: ¿Está hablando más de lo habitual o aislándose? ¿Se sumerge en el trabajo o está postergando las cosas? Sus respuestas pueden apuntar a emociones subyacentes. Finalmente, rastree su energía. Si siente una caída repentina o un aumento inesperado, es probable que haya una emoción justo debajo de la superficie.

2. Nombrar

Un vocabulario emocional más rico le permite describir cómo se siente con mayor precisión, lo cual aumenta la autoconciencia y le ayuda a responder de manera más efectiva. Etiquetar sus sentimientos de forma más específica también puede ayudarle a reducir la angustia y la reactividad, mejorar la toma de decisiones, manejar las interacciones estresantes de manera más eficaz y mejorar su capacidad para leer y expresar emociones.

Para ampliar su vocabulario, no se conforme con etiquetas vagas como “enojado, triste o feliz”. En su lugar, busque palabras más específicas para describir sus sentimientos. Por ejemplo, si está alterado, intente identificarlo con mayor precisión: ¿Está frustrado, resentido o irritado?

3. Necesitar

Las investigaciones muestran que ver las emociones como útiles nos hace más propensos a prestarles atención, lo que aumenta nuestro bienestar y la capacidad de gestionarlas en nosotros mismos y en los demás. Notar y validar las emociones de los demás construye seguridad psicológica, fortalece la confianza y favorece una mejor resolución de problemas. La lógica nos ayuda a pensar, pero la emoción impulsa la conexión, la motivación y la acción.

Para revelar la riqueza de información que le ofrecen sus emociones, haga lo siguiente. Después de percibir y nombrar sus sentimientos, reflexione y pregúntese: ¿Qué mensaje intenta enviarme esa emoción? ¿Qué me revela sobre lo que me importa, mis necesidades o mis valores?

Extienda esa misma curiosidad hacia las experiencias y emociones de los demás.

4. Normalizar

Los líderes que normalizan la expresión emocional, tanto la positiva como la difícil, ayudan a construir equipos más creativos, eficaces en la resolución de problemas y resilientes. Cuando usted modela la honestidad emocional de manera equilibrada e intencional, envía señales de seguridad y construye confianza.

Esto no significa desnudar su alma. De hecho, compartir en exceso puede socavar su credibilidad y desestabilizar a su equipo. El objetivo es mostrar un poco de humanidad y demostrar que tener una gama completa de emociones es normal y está permitido.

Hay pequeñas formas de hacerlo. Durante los momentos de mayor presión, usted podría decir: “Sé que las cosas están agitadas. Yo también me siento estresado, pero lo superaremos juntos”. Reconocer un “sentimiento negativo” compartido puede ayudar a generar calma y mostrar a su equipo que usted está con ellos.

Los mejores líderes no ocultan sus emociones ni pasan por alto las de los demás. Las notan, las nombran, sienten curiosidad y las normalizan. Cuanto más valore y explore las emociones, más saludable, resiliente y eficaz se volverá.

E

s probable que haya intentado crear equipos de primer nivel para el trabajo más importante de su empresa contratando a personas de primer nivel, que es lo que hacen la mayoría de las organizaciones. Y es probable que haya notado que un conjunto de virtuosos no suele formar un equipo virtuoso.

De hecho, un grupo así, reunido en una sala o en Zoom, tiene las mismas probabilidades de funcionar mal como cualquier grupo arbitrario de personas, como el equipo directivo que mis colegas de investigación y yo fuimos invitados a observar en la oficina acristalada de la sede suiza de su empresa.

El problema comenzó cuando un miembro del equipo llegó 13 minutos tarde a una reunión, y otro explotó contra él. “Usted actúa como si nuestro tiempo no importara”, le gritó un compañero. “¡Cada uno de nosotros tuvo que detener algo importante para estar aquí, puntuales!” Otros pusieron los ojos en blanco. Se podía sentir cómo el equipo se autodestruía.

Eran personas de primer nivel con mucho talento, y sin embargo el líder de la empresa estaba desesperado. Como tantos ejecutivos con los que he trabajado, su estrategia para crear equipos de alto rendimiento había sido juntar a buenas personas y “simplemente esperar”. Esta estrategia no estaba funcionando.

Para crear equipos de alto rendimiento, en todos los niveles de la organización, lo que realmente se necesita es inteligencia emocional en el equipo. Ese hallazgo es el resultado de las dos décadas que mis colegas y yo hemos dedicado a estudiar múltiples sectores.

Comprenda la inteligencia emocional de un equipo

La inteligencia emocional de un equipo (IE de un equipo) es diferente de la inteligencia emocional individual. La IE de un equipo no es un rasgo inherente que pertenezca a una sola persona. Es un conjunto de rutinas habituales, o normas, que en conjunto satisfacen las necesidades sociales fundamentales que se activan cuando las personas entran en un equipo. Entre ellas se incluyen la necesidad de sentirse genuinamente aceptado, conocido y valorado; la necesidad de participar en discusiones que fomenten un entendimiento compartido de las prioridades y experiencias del equipo; y la necesidad de tener un auténtico sentido de influencia y agencia dentro del equipo. Las normas que abordan estas necesidades sociales construyen un ambiente emocional productivo que incluye confianza, seguridad psicológica y un sentido de pertenencia.

En mi nuevo libro, describo un conjunto completo de normas de IE de un equipo. Las tres principales para satisfacer las necesidades sociales de las personas son: comprenderse mejor entre sí, evaluar periódicamente las fortalezas y oportunidades, y hablar rutinariamente con las partes interesadas. Cuando los equipos establecen estas tres normas y asumen plenamente su importancia, observan grandes mejoras en la motivación de los miembros y en el logro de objetivos compartidos. Los miembros del equipo se hacen más preguntas entre sí y comparten más ideas y conocimientos, lo que facilita la gestión de su trabajo diario y de sus desacuerdos.

La buena noticia es que estas normas pueden ser adquiridas por cualquier equipo, y de una manera muy sencilla, siempre que los equipos sean conscientes de cumplirlas e incluirlas en su cultura diaria.

Evalúe la inteligencia emocional de su equipo

El primer paso para adquirir estas normas es comprender la línea base actual de su equipo. Mis colegas y yo hemos desarrollado una evaluación rápida que le permite medir la IE de un equipo, para que pueda ver qué cambios pueden mejorar su cultura. Como líder del equipo, lea cada uno de los siguientes puntos y anote una puntuación entre uno y cinco para cada uno, que refleje cómo percibe que funciona el equipo en cada área:

1. Su equipo no está haciendo esto activamente.

2. Su equipo lo intenta, pero es débil en esta área.

3. Su equipo está bien o sigue esta norma a veces.

4. Su equipo hace esto la mayor parte del tiempo y usted siente que lo hace bien.

5. Su equipo es especialmente fuerte en esta área.

También anime a los miembros individuales del equipo a completar esto (anónimamente funciona mejor) para que pueda obtener más información sobre cómo los miembros experimentan las operaciones del equipo. Los líderes de equipo suelen ser los últimos en saber cómo los miembros experimentan a su equipo. Esta evaluación ofrece una oportunidad para poner a prueba sus suposiciones.

Comprenderse mejor entre sí

— Intentamos comprender las necesidades de los demás.

— Nos esforzamos por conocer los talentos y habilidades de cada miembro de este equipo.

— Todos los miembros de nuestro equipo son tratados con respeto.

— Frecuentemente nos damos retroalimentación que puede ayudar a los miembros a aprender y crecer.

Evaluar periódicamente las fortalezas y oportunidades

— Evaluamos regularmente la efectividad de nuestras normas, procesos y desempeño.

— Nos anticipamos a los problemas o desafíos y trabajamos activamente para prevenirlos o resolverlos.

— Cuando surge un problema, tomamos medidas rápidas para resolverlo.

Hablar rutinariamente con las partes interesadas

— Construimos activamente relaciones con nuestras partes interesadas.

— Hablamos regularmente y construimos relaciones con aquellos en otros grupos o departamentos que pueden proporcionar recursos que afectan nuestro desempeño.

Observe sus puntuaciones y vea en qué aspectos debe mejorar. Las puntuaciones más bajas indican las áreas en las que debe centrar sus esfuerzos. Observe el rango general de respuestas y vea dónde se sitúan. El promedio de las respuestas le dará una indicación general de la situación de su equipo, pero los rangos entre las respuestas de los miembros pueden ser aún más importantes, ya que revelan las áreas en las que las personas tienen experiencias diferentes.

Use estas puntuaciones para iniciar una conversación sobre si las normas actuales favorecen una cultura cotidiana que fomenta el trabajo en equipo y sirve mejor a los objetivos del equipo. Resista la tentación de culpar a los casos atípicos por su personalidad y, en su lugar, céntrese en la influencia de las normas sobre los malos hábitos del equipo. En los equipos, los casos atípicos a menudo presentan oportunidades para innovar: cambiar el comportamiento es más fácil y rápido si usted se centra en modificar las normas en lugar de tratar de cambiar a las personas. Por ejemplo, hemos descubierto que el comportamiento egoísta en los equipos suele surgir como una respuesta defensiva a las normas que permiten un trato desigual de los miembros. Es sorprendente la frecuencia con la que la invisibilidad percibida durante las discusiones en equipo conduce a comportamientos contraproducentes, como interrumpir o mostrar enojo. Las investigaciones sugieren que esto sucede cuando las personas dan prioridad a recuperar el control sobre llevarse bien con sus compañeros de equipo.

El éxito de un equipo se predice mejor por las normas y rutinas que los miembros usan para integrar el conocimiento, las ideas y los talentos dentro y fuera del equipo en las decisiones diarias. Las rutinas emocionalmente inteligentes desplazan el foco de atención de los individuos al desarrollo de un cerebro colectivo sólido que supera en rendimiento a los virtuosos que trabajan de forma aislada.

Al evaluar cómo se encuentra su equipo en sus normas de inteligencia emocional, usted y su equipo pueden identificar acciones concretas que construirán un entorno más colaborativo y productivo. Las normas sociales son necesarias para hacer que los sentimientos de pertenencia, confianza y seguridad psicológica estén presentes y sean resilientes. Tomar medidas para construir intencionalmente normas de EI de un equipo lo ayudará a satisfacer las necesidades sociales innatas que sus miembros traen al trabajo cada día, incluidas la aceptación genuina, la comprensión compartida y un sentido de agencia. Atender estas necesidades ayuda a su equipo y a sus miembros a prosperar, independientemente de los cambios disruptivos a los que se enfrenten en el futuro.

L

os últimos dos años de agravada tensión emocional han dejado cada vez más claro que los gerentes necesitan dirigir su enfoque a conocer y apoyar el bienestar emocional de los empleados. Ya no basta con proporcionar las herramientas operativas y los recursos para que su equipo funcione, sino que usted también necesita crear seguridad psicológica para que prosperen. Eso significa sentirse cómodos con tener conversaciones incómodas.

Los líderes emocionalmente inteligentes no se esconden detrás de un escudo de desapego cuando alguien les presenta una dificultad. Pueden regular sus propias emociones y ayudan a los demás a hacer lo mismo. He aquí seis maneras de ser comprensivo cuando alguien comparte una situación o desafío emocional:

1. Valide su experiencia.

La validación puede ser tan simple como el reconocimiento; por ejemplo, “Puedo ver por qué esto es agotador”. Especialmente cuando experimentan problemas de salud mental, las personas pueden sentirse solas e incluso rotas. Al validar la experiencia de alguien, no sólo está diciéndole “Lo veo”, también le está diciendo “Le creo”, lo que puede consolar durante un tiempo difícil.

2. Busque comprender.

Dele al miembro de su equipo la oportunidad de explicarse si así lo desea. Partir de una posición de curiosidad puede ser poderoso (por ejemplo, “Cuénteme más sobre eso”). Cuando buscamos entender, le estamos mostrando a la otra persona que nos preocupamos por ella, que queremos apoyarla y aprender más para que podamos hacer más.

3. Guíe un apoyo emocional y físico.

Cuando alguien está en dificultades, usted podría preguntar, “¿Cómo puedo apoyarlo mejor ahora?” o “¿Qué sería útil en este momento?” En una situación altamente emocional, puede ser difícil para alguien pensar o ver qué puede ser útil para ellos. Hacer esta pregunta puede ayudar.

4. Ofrezca apoyo específico.

A veces la gente no sabe qué es lo que necesita, puede tener miedo de preguntar o no está segura de cuáles son las opciones que están disponibles para ellos. Usted podría preguntarles, “¿Sería útil X?” Ofrecer una forma específica de apoyarlos puede facilitar que alguien acepte ayuda.

5. Invite a la perspectiva, en lugar de prescribir una solución.

Si usted ha pasado por una experiencia similar a la de un miembro de su equipo, no asuma que entiende y que lo que funcionó para usted funcionará para ellos. Tales suposiciones pueden minimizar las necesidades de la otra persona, centrar la conversación en usted y dejarlos sin apoyo. En lugar de ello, pruebe diciendo: “¿Sería útil escuchar lo que me ayudó en una situación similar?”

6. Reconózcalos y aprécielos.

Agradezca al miembro de su equipo por acudir a usted, por ejemplo: “Puedo ver que esto ha sido duro. Estoy aquí por usted. Gracias por confiar en mí con esta información”. Esto le indica a usted y a ellos que conversaciones como esta son importantes y refuerzan una sensación de seguridad para situaciones futuras.

Como líderes, a menudo queremos ayudar a aliviar y eliminar el malestar. Si somos honestos, también hay momentos en los que queremos eliminar la incomodidad no solo para los miembros de nuestro equipo, sino para nosotros mismos. No es nuestro trabajo curar, sino apoyar y hacer que sea seguro para ellos compartir. Está bien si usted no sabe qué decir; de hecho, el simplemente reconocer eso también puede ser poderoso.

¿Qué sucede cuando las organizaciones no se toman en serio la amabilidad? Las personas se van o se ausentan, la confianza se erosiona, los equipos dejan de comunicarse adecuadamente, se pierde tiempo en tensiones y conflictos, y los clientes sienten el impacto.

Un estudio realizado en más de las 500 empresas más importantes del mundo durante la Gran Renuncia encontró que una cultura laboral poco amable tenía 10 veces más probabilidades que la compensación de ser la razón por la que las personas dejaban su empleo. Otro estudio descubrió que los gerentes de empresas Fortune 1000 dedican casi siete semanas al año a lidiar con las consecuencias de la descortesía entre empleados, la otra cara de la amabilidad.

En contraste, los lugares de trabajo con culturas y sistemas que respaldan la amabilidad han demostrado tener relaciones más sólidas, mayor colaboración, así como una mayor participación y retención. El personal tiene más probabilidades de ayudarse entre sí, expresarse, compartir ideas y permanecer en la organización. Los clientes tienen más probabilidades de confiar en el servicio y recomendarlo a otros.

Un imperativo de liderazgo

Crear lugares de trabajo donde la amabilidad sea la norma comienza con los líderes principales de la empresa. Ellos deben hacer visible la amabilidad y alinearla con lo que las personas experimentan. En otras palabras, no basta con decir que importa, hay que demostrarlo.

En situaciones difíciles, el silencio es una manifestación de falta de amabilidad. Si las personas no se expresan, los problemas persisten y los errores se ocultan. Rechazar el silencio con amabilidad exige que los líderes sean intencionales respecto a lo que se recompensa, valora, desafía o ignora. La falta de amabilidad debe desalentarse activamente.

Una disciplina de gestión

Más allá de los líderes sénior, la amabilidad debe formar parte de la gestión diaria en toda la organización. Todos los gerentes deben comprender que no es opcional. Deben tratarla como parte del trabajo y rendir cuentas por ello.

En última instancia, los gerentes son responsables de cómo sus equipos se desempeñan y colaboran en toda la organización. En un estudio de 51 equipos de trabajo en una empresa manufacturera publicado en 1999, una de las autoras y su equipo descubrieron que la seguridad psicológica era el factor más importante para el rendimiento del equipo. Este hallazgo fue reafirmado por el Proyecto Aristóteles, una iniciativa de Google que exploró qué hacía que los 180 equipos de la empresa fueran efectivos o no: descubrieron que los equipos con mejor desempeño tenían niveles excepcionales de seguridad psicológica. A todos los miembros del equipo se les brindaban oportunidades para hablar y compartir ideas, y demostraban que se cuidaban y apoyaban mutuamente.

Esto es lo que sucede cuando la amabilidad está integrada en sistemas confiables y de alto rendimiento, liderados por gerentes que comprenden que no es opcional. Se espera, se mide y se refuerza en todos los niveles. Los principales mecanismos de gestión para hacer de la amabilidad una norma organizacional incluyen lo siguiente:

1. Tratar la amabilidad como una habilidad clave.

Las organizaciones pueden dejar claro cómo se ve la amabilidad en acción y pueden enseñarla. Eso incluye habilidades como escuchar sin ponerse a la defensiva, dar y recibir retroalimentación, y manejar conflictos o conversaciones difíciles con cuidado.

2. Establecer expectativas claras.

Para integrar la amabilidad en una organización, debe definirse y reforzarse con la misma claridad que la seguridad, la calidad y el profesionalismo.

3. Medir la amabilidad.

La mayoría de las organizaciones que se toman algo en serio, lo miden. Lo mismo debe aplicarse a la amabilidad. Debe medirse en términos de comportamientos observables y experiencias del equipo, y no en términos vagos o subjetivos.

Hacer de la amabilidad algo innegociable

Es hora de que las organizaciones dejen de tratar la amabilidad como un extra opcional. La evidencia sobre la amabilidad es clara: la amabilidad mejora el rendimiento, fortalece los equipos, fomenta la confianza entre empleados y clientes, y mantiene a las personas conectadas con las organizaciones.