Por qué la amabilidad no es algo opcional
¿Qué sucede cuando las organizaciones no se toman en serio la amabilidad? Las personas se van o se ausentan, la confianza se erosiona, los equipos dejan de comunicarse adecuadamente, se pierde tiempo en tensiones y conflictos, y los clientes sienten el impacto.
Un estudio realizado en más de las 500 empresas más importantes del mundo durante la Gran Renuncia encontró que una cultura laboral poco amable tenía 10 veces más probabilidades que la compensación de ser la razón por la que las personas dejaban su empleo. Otro estudio descubrió que los gerentes de empresas Fortune 1000 dedican casi siete semanas al año a lidiar con las consecuencias de la descortesía entre empleados, la otra cara de la amabilidad.
En contraste, los lugares de trabajo con culturas y sistemas que respaldan la amabilidad han demostrado tener relaciones más sólidas, mayor colaboración, así como una mayor participación y retención. El personal tiene más probabilidades de ayudarse entre sí, expresarse, compartir ideas y permanecer en la organización. Los clientes tienen más probabilidades de confiar en el servicio y recomendarlo a otros.
Un imperativo de liderazgo
Crear lugares de trabajo donde la amabilidad sea la norma comienza con los líderes principales de la empresa. Ellos deben hacer visible la amabilidad y alinearla con lo que las personas experimentan. En otras palabras, no basta con decir que importa, hay que demostrarlo.
En situaciones difíciles, el silencio es una manifestación de falta de amabilidad. Si las personas no se expresan, los problemas persisten y los errores se ocultan. Rechazar el silencio con amabilidad exige que los líderes sean intencionales respecto a lo que se recompensa, valora, desafía o ignora. La falta de amabilidad debe desalentarse activamente.
Una disciplina de gestión
Más allá de los líderes sénior, la amabilidad debe formar parte de la gestión diaria en toda la organización. Todos los gerentes deben comprender que no es opcional. Deben tratarla como parte del trabajo y rendir cuentas por ello.
En última instancia, los gerentes son responsables de cómo sus equipos se desempeñan y colaboran en toda la organización. En un estudio de 51 equipos de trabajo en una empresa manufacturera publicado en 1999, una de las autoras y su equipo descubrieron que la seguridad psicológica era el factor más importante para el rendimiento del equipo. Este hallazgo fue reafirmado por el Proyecto Aristóteles, una iniciativa de Google que exploró qué hacía que los 180 equipos de la empresa fueran efectivos o no: descubrieron que los equipos con mejor desempeño tenían niveles excepcionales de seguridad psicológica. A todos los miembros del equipo se les brindaban oportunidades para hablar y compartir ideas, y demostraban que se cuidaban y apoyaban mutuamente.
Esto es lo que sucede cuando la amabilidad está integrada en sistemas confiables y de alto rendimiento, liderados por gerentes que comprenden que no es opcional. Se espera, se mide y se refuerza en todos los niveles. Los principales mecanismos de gestión para hacer de la amabilidad una norma organizacional incluyen lo siguiente:
1. Tratar la amabilidad como una habilidad clave.
Las organizaciones pueden dejar claro cómo se ve la amabilidad en acción y pueden enseñarla. Eso incluye habilidades como escuchar sin ponerse a la defensiva, dar y recibir retroalimentación, y manejar conflictos o conversaciones difíciles con cuidado.
2. Establecer expectativas claras.
Para integrar la amabilidad en una organización, debe definirse y reforzarse con la misma claridad que la seguridad, la calidad y el profesionalismo.
3. Medir la amabilidad.
La mayoría de las organizaciones que se toman algo en serio, lo miden. Lo mismo debe aplicarse a la amabilidad. Debe medirse en términos de comportamientos observables y experiencias del equipo, y no en términos vagos o subjetivos.
Hacer de la amabilidad algo innegociable
Es hora de que las organizaciones dejen de tratar la amabilidad como un extra opcional. La evidencia sobre la amabilidad es clara: la amabilidad mejora el rendimiento, fortalece los equipos, fomenta la confianza entre empleados y clientes, y mantiene a las personas conectadas con las organizaciones.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
What happens when organizations don’t take kindness seriously? People leave or are absent, trust erodes, teams stop communicating well, time is lost to tension and conflict and customers feel the impact.
One study of more than 500 of the world’s leading companies during the Great Resignation found that an unkind workplace culture was over 10 times more likely than compensation to be the reason why people left a job. Another study found that Fortune 1000 managers spend nearly seven weeks each year dealing with the fallout from employee incivility — the flip side of kindness.
In contrast, workplaces with cultures and systems that support kindness have been shown to have stronger relationships, greater collaboration and higher engagement and retention. Staff are more likely to help each other, speak up, share ideas and stay. Customers are more likely to trust the service and recommend it to others.
A LEADERSHIP IMPERATIVE
Creating workplaces where kindness is the norm starts with a company’s top leaders. They need to make kindness visible and align it with what people experience. In other words, don’t just say it matters, show it.
In difficult situations, silence is a manifestation of unkindness. If people aren’t speaking up, problems linger, and mistakes get buried. Rejecting silence with kindness requires leaders to be intentional about what gets rewarded, appreciated, challenged or ignored. Unkindness must be actively discouraged.
A MANAGEMENT DISCIPLINE
Beyond senior leaders, kindness should become part of everyday management throughout the organization. All managers must understand it’s not optional. They should treat it as part of the job, and they should be held accountable for doing so.
Ultimately, managers are responsible for how their teams perform and collaborate across the organization. In a study of 51 work teams at a manufacturing company published in 1999, one of us and her team found that psychological safety was the single most important factor in team performance. This finding was echoed by Project Aristotle, a Google initiative that explored what made that company’s 180 teams effective or not: It found that the highest-performing teams had exceptional levels of psychological safety. All team members were afforded opportunities to speak and share ideas and demonstrated that they cared for and supported one another.
This is what happens when kindness is built into reliable, high-functioning systems led by managers who understand it’s not optional. It’s expected, measured and reinforced at every level. Key management levers for making kindness an organization-wide norm include the following:
1. Treat kindness as a hard skill.
Organizations can be clear about what kindness looks like in action and can teach it. That includes skills like how to listen without defensiveness, give and receive feedback and handle conflict or hard conversations with care.
2. Establish clear expectations.
To embed kindness in an organization, it must be as clearly defined and reinforced as safety, quality and professionalism are.
3. Measure kindness.
Most organizations that take something seriously measure it. The same should apply to kindness. It should be measured in terms of observable behaviors and team experiences and not in vague or subjective terms.
MAKE KINDNESS NON-NEGOTIABLE
It’s time for organizations to stop treating kindness as an optional extra. The evidence for kindness is clear: Kindness improves performance, builds stronger teams, fosters trust among employees and customers and keeps people connected to organizations.
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