A

pesar de décadas de investigación que demuestran su valor en el trabajo, las emociones siguen siendo uno de los recursos más infravalorados (e incomprendidos) disponibles para los líderes. Demasiados líderes aún creen que las emociones distraen de la ejecución, nublan el juicio o dificultan la buena toma de decisiones.

He aquí cuatro prácticas simples que usted puede usar de inmediato para mejorar sus habilidades emocionales y, a su vez, su bienestar y eficacia.

1. Percibir

Percibir las emociones es el primer paso para acceder y aprovechar la valiosa información que contienen. Empiece por prestar atención a las señales sutiles que ya están presentes, pero que a menudo se pasan por alto.

Las emociones suelen manifestarse en nuestros cuerpos, comportamientos y energía antes de que las registremos conscientemente. Preste atención a las sensaciones físicas de su cuerpo a lo largo de la jornada laboral. Por ejemplo, si nota que aprieta la mandíbula, que su corazón se acelera o que tiene los hombros tensos, todo ello puede ser un signo temprano de estrés, ansiedad o ira. Además, preste atención a sus comportamientos: ¿Está hablando más de lo habitual o aislándose? ¿Se sumerge en el trabajo o está postergando las cosas? Sus respuestas pueden apuntar a emociones subyacentes. Finalmente, rastree su energía. Si siente una caída repentina o un aumento inesperado, es probable que haya una emoción justo debajo de la superficie.

2. Nombrar

Un vocabulario emocional más rico le permite describir cómo se siente con mayor precisión, lo cual aumenta la autoconciencia y le ayuda a responder de manera más efectiva. Etiquetar sus sentimientos de forma más específica también puede ayudarle a reducir la angustia y la reactividad, mejorar la toma de decisiones, manejar las interacciones estresantes de manera más eficaz y mejorar su capacidad para leer y expresar emociones.

Para ampliar su vocabulario, no se conforme con etiquetas vagas como “enojado, triste o feliz”. En su lugar, busque palabras más específicas para describir sus sentimientos. Por ejemplo, si está alterado, intente identificarlo con mayor precisión: ¿Está frustrado, resentido o irritado?

3. Necesitar

Las investigaciones muestran que ver las emociones como útiles nos hace más propensos a prestarles atención, lo que aumenta nuestro bienestar y la capacidad de gestionarlas en nosotros mismos y en los demás. Notar y validar las emociones de los demás construye seguridad psicológica, fortalece la confianza y favorece una mejor resolución de problemas. La lógica nos ayuda a pensar, pero la emoción impulsa la conexión, la motivación y la acción.

Para revelar la riqueza de información que le ofrecen sus emociones, haga lo siguiente. Después de percibir y nombrar sus sentimientos, reflexione y pregúntese: ¿Qué mensaje intenta enviarme esa emoción? ¿Qué me revela sobre lo que me importa, mis necesidades o mis valores?

Extienda esa misma curiosidad hacia las experiencias y emociones de los demás.

4. Normalizar

Los líderes que normalizan la expresión emocional, tanto la positiva como la difícil, ayudan a construir equipos más creativos, eficaces en la resolución de problemas y resilientes. Cuando usted modela la honestidad emocional de manera equilibrada e intencional, envía señales de seguridad y construye confianza.

Esto no significa desnudar su alma. De hecho, compartir en exceso puede socavar su credibilidad y desestabilizar a su equipo. El objetivo es mostrar un poco de humanidad y demostrar que tener una gama completa de emociones es normal y está permitido.

Hay pequeñas formas de hacerlo. Durante los momentos de mayor presión, usted podría decir: “Sé que las cosas están agitadas. Yo también me siento estresado, pero lo superaremos juntos”. Reconocer un “sentimiento negativo” compartido puede ayudar a generar calma y mostrar a su equipo que usted está con ellos.

Los mejores líderes no ocultan sus emociones ni pasan por alto las de los demás. Las notan, las nombran, sienten curiosidad y las normalizan. Cuanto más valore y explore las emociones, más saludable, resiliente y eficaz se volverá.

L

a empatía no es negociable para los líderes, y es mucho lo que está en juego para aquellos que no la adoptan ni la modelan. Desestimar la empatía puede generar consecuencias negativas, como un entorno laboral tóxico, baja moral, escasa retención de talento y agotamiento. Para los líderes, también puede significar una falta de conexión, incapacidad para recopilar información o ser percibidos como inaccesibles.

Decidir ignorar la empatía puede parecer un atajo eficiente, pero cuando se trata de resolver problemas y fomentar el compromiso, la investigación demuestra que la empatía es esencial para lograr una conexión, comunicación y colaboración efectivas en el trabajo. Una reciente revisión sistemática de la literatura que abarca 42 estudios empíricos encontró que las organizaciones con líderes empáticos presentaban un mayor compromiso de los empleados y una reducción en la rotación de personal. Especialmente en tiempos de incertidumbre y crisis, está comprobado que la empatía es fundamental para liderar y proteger a las organizaciones.

A pesar de ello, los líderes siguen teniendo dificultades para entender qué es (y qué no es) la empatía, y cómo practicarla.

He aquí seis estrategias que los líderes pueden utilizar para aplicar correctamente la empatía en el trabajo.

1. Desarrollar un protocolo de empatía

Cree una comprensión compartida de la empatía para su organización o equipo: qué es, cómo aporta valor y cómo se expresará conductualmente en su entorno. Discuta qué significa la empatía en su contexto particular y cómo puede apoyar la cultura que está creando. Identifique cómo se expresará la empatía en el comportamiento. Defina cómo funcionan conjuntamente la empatía, los estándares de desempeño y la rendición de cuentas. Comprométase a sentir empatía por otros.

2. Centrarse en los demás

Muchos hemos tenido la experiencia de un líder (o interlocutor) que responde a una inquietud relacionándola con su propia experiencia. A menudo, este tipo de reacción no tiene el efecto que pretendemos. Es aquí donde la empatía en acción tiene más que ver con “ser” que con “hacer”.

— Sea un contenedor. Sea un contenedor de tiempo, espacio y escucha para que alguien pueda compartir su verdad con seguridad, y reconocer, expresar y procesar su experiencia sin ser juzgado. Permita que esa persona llene el “contenedor” por sí misma.

— Sea un oyente. Establezca una intención: “Voy a estar atento y presente, y escucharé sin juzgar.” Determine qué necesita hacer para estar realmente presente y atento.

— Sea un cuestionador. Los líderes empáticos muestran interés en los demás y hacen preguntas. Las preguntas abiertas orientadas a conocer otras perspectivas estimulan el pensamiento y mejoran la comprensión mutua.

Extender la empatía requiere un enfoque hacia los demás: hacer y mantener espacio para los demás, estar presente, tranquilo y con curiosidad genuina.

3. Equilibrar las necesidades individuales y colectivas

Cuando los líderes se enfocan demasiado en las experiencias emocionales individuales, corren el riesgo de descuidar temas organizacionales más amplios, como el desempeño del equipo y la toma de decisiones estratégicas.

Para evitar quedar atrapado en una emoción e invertir todos sus recursos en una persona a expensas del equipo, intente:

— Conectar con varias perspectivas para recopilar información. Ponerse en el lugar del otro implica reunir información para comprender lo que es cierto para alguien sin sentir sus emociones. Esto ayuda a revelar qué es importante para esa persona (valores, objetivos, prioridades), facilita la búsqueda de soluciones y demuestra que usted se ha tomado el tiempo para comprender su punto de vista, incluso si no está de acuerdo o no siente lo mismo.

— Recurrir a su protocolo de empatía. Converse con su colega o equipo (manteniendo la confidencialidad de la persona) sobre cómo pueden usar el protocolo de empatía para brindar apoyo. Desde el principio, sensibilice a las personas sobre cómo podría afectarles un problema y recabe su opinión para crear soluciones conjuntas.

Demostrar empatía como líder no significa tener que sentir las emociones de los demás, sino comprender mejor lo que les ocurre, recopilando información importante para las decisiones individuales y colectivas, de modo que ambas puedan tener éxito.

4. Facilitar el apoyo en lugar de hacerse cargo

Si alguien tiene dificultades, es tentador querer resolver sus problemas.

La próxima vez que un empleado necesite apoyo, pregunte:

— ¿Qué está pasando?

— ¿Qué tipo de apoyo se necesita (por parte de esa persona, del equipo o de usted)?

— ¿Quién puede ofrecer ese apoyo?

— ¿Cómo puedo facilitar ese apoyo?

5. Establecer límites

Los líderes enfrentan demandas constantes que requieren empatía: construir relaciones, apoyar la salud del personal, demostrar sensibilidad y compasión, inspirar y motivar, fomentar el crecimiento, entre muchas más. Invertir intensamente en las emociones de los demás puede generar agotamiento, dificultad para tomar decisiones, pérdida de eficacia o incluso lo que la investigación denomina angustia empática: “el deseo de retirarse de una situación para protegerse de sentimientos negativos excesivos.”

Establecer límites saludables suele verse obstaculizado por la culpa, la necesidad de agradar o el miedo al conflicto, lo que lleva a un compromiso excesivo y límites personales poco claros. Así que:

— Conozca sus límites y proteja su energía. ¿Cuáles son tres límites que quiere o necesita establecer ahora mismo? ¿Por qué son importantes para usted? Identifique lo que necesita implementar.

— Modele el equilibrio y los límites. Modele comportamientos saludables: equilibrio entre vida y trabajo, autocuidado, tomar descansos, vacaciones, desconexión digital, regulación emocional y manejo del estrés. Anime a los demás a hacer lo mismo. Gestione las relaciones, el bajo rendimiento y los conflictos interpersonales de manera oportuna para evitar que escalen y requieran una mayor inversión.

6. Actualizar su lenguaje para conectar

Cuando alguien habla de sus sentimientos o experiencias (especialmente si son negativos), puede resultar tentador intentar hacer que todo se vea mejor diciendo cosas como: “Sé exactamente cómo se siente,” “Todo va a estar bien,” o “Va a salir bien.” El problema es que no podemos saber con certeza cómo se siente otra persona ni predecir con exactitud que todo estará bien.

En su lugar:

— Valide y explore. Escuche las experiencias y sentimientos de los demás sin juzgarlos ni invalidarlos con frases como “¡Eso no es nada!” En cambio, valide: “Parece que se siente frustrado por no haber obtenido ese ascenso,” o “Lamento que se sienta tan ansioso por esta presentación.” Ser testigo sin juzgar ya es una forma de apoyo.

— Construya conexión. Reemplace las frases bien intencionadas (pero que restan valor) con un lenguaje que fortalezca la conexión: “He oído lo ansioso que está por hacer esta presentación. Lo entiendo.” “Parece que se siente decepcionado por no haber conseguido ese ascenso. Cuénteme más.” “Estoy aquí si desea hablar.”

— Adopte una perspectiva interesada. Esté abierto e interesado en descubrir cómo se ve y se siente la verdad de otra persona. Uno de los desafíos al practicar la empatía es creer en la perspectiva del otro cuando no coincide con la propia.

La empatía, especialmente cuando se centra en la toma de perspectiva, es un componente fundamental del liderazgo efectivo y, como cualquier otra habilidad, requiere práctica. Por supuesto, puede haber personas o contextos donde la empatía no funcione como se espera, por lo que es importante comenzar por comprender qué es la empatía y cómo se manifiesta en su lugar de trabajo en particular. Valorar la empatía no es suficiente: la empatía en acción se practica a través de las preguntas que hacemos, la escucha que ofrecemos y la calidad de la atención que brindamos para elevar a las personas y su desempeño. No es negociable.

U

no de los aspectos menos atractivos del trabajo de un gerente es abordar la mala conducta de los empleados. En nuestra investigación, definimos esto como un comportamiento que infringe las normas morales (como hacer trampa y discriminar a otros) o las normas técnicas de desempeño (como violar los protocolos de seguridad o llegar tarde). A menudo, las organizaciones tienen protocolos que los gerentes deben seguir en estos casos: la política de la empresa podría estipular que el empleado debe ser suspendido o incluso despedido.

Aun así, aplicar una sanción de manera efectiva puede ser desafiante y emocionalmente tenso. Por lo tanto, en lugar de hacer cumplir estrictamente las reglas, los gerentes a veces optan por ser indulgentes, suavizando la sanción o dejando pasar la mala conducta por completo, especialmente en casos menores.

Sin embargo, aunque ser indulgente puede parecer lo más fácil o empático, nuestra investigación sugiere que la indulgencia puede tener consecuencias mixtas, tanto para los gerentes como para los empleados, y que debe utilizarse con cautela y cuidado.

Identificamos tres factores importantes sobre la indulgencia que los gerentes deben considerar la próxima vez que tengan que abordar una mala conducta.

1. Las emociones de los gerentes son intensas y mixtas

En cualquier situación de mala conducta, es probable que se disparen las emociones (del gerente, del empleado, de los afectados y demás empleados que observen).

Nuestros hallazgos sugieren que ser indulgente es una experiencia emocionalmente conflictiva para los gerentes, ya que evoca emociones positivas (orgullo) y negativas (culpa). Sin embargo, la experiencia se vuelve más positiva si el gerente ha perdonado personalmente al infractor, es decir, si ha elegido liberarse de los sentimientos negativos sobre el incidente y seguir adelante.

Por ejemplo, si un empleado tergiversó información intencionalmente durante una presentación con un cliente y, posteriormente, el gerente habló con él sobre la situación, explicándole las consecuencias negativas de la desinformación, la experiencia de indulgencia será más positiva si el gerente logra desprenderse de las emociones negativas asociadas con el incidente y perdona al infractor. En este caso, el gerente no sentirá culpa, sino que se sentirá motivado por el orgullo, lo que hace que la indulgencia sea, en este caso, un resultado netamente positivo. De esta manera, el gerente ya no actúa guiado por la culpa, sino que se enfoca en el valor de la indulgencia que mostró hacia el empleado. Sin embargo, si el gerente no ha perdonado al empleado, seguirá dándole vueltas a los problemas derivados de la situación, lo que alimentará su culpa y lo dejará exhausto.

2. Los empleados están observando

Los gerentes podrían pensar que la manera en que manejan una situación de mala conducta solo concierne a ellos y al infractor. Sin embargo, la mala conducta genera ondas en el lugar de trabajo que despiertan un gran interés entre los demás empleados, incluso si no fueron directamente afectados por las acciones del infractor. Estos observadores prestan mucha atención a las respuestas de los gerentes ante la mala conducta.

Los empleados esperan que los líderes sancionen a los infractores, incluso por faltas menores, porque esto hace que los infractores rindan cuentas, reduce futuras malas conductas y protege a quienes observan. Por estas razones, los gerentes indulgentes generalmente son percibidos como injustos e irresponsables. Nuestros estudios (que controlaron la gravedad de las faltas) demostraron que los empleados observadores esperan que la mala conducta sea castigada. La indulgencia sugiere que el infractor está saliéndose con la suya y que se ha ignorado a quienes fueron afectados por la mala conducta.

3. Los detalles importan

La manera en que los empleados observadores responden a la indulgencia del gerente también depende de los detalles de la situación. La naturaleza potencialmente problemática de la indulgencia (es decir, su ruptura con las normas de sanción) parece hacer que los empleados que observan analicen el contexto y se pregunten por qué el gerente decidió ser indulgente.

Descubrimos que, en un escenario de gravedad moderada, los observadores podrían suspender su desprecio por la indulgencia si creen que el infractor está sufriendo personalmente y merece compasión.

Cuando el infractor enfrenta una crisis personal (sobre todo si está fuera de su control) los demás empleados consideran que la indulgencia es lo correcto y lo compasivo. Sin embargo, si los observadores no creen que el infractor sea merecedor de compasión, su desprecio por la indulgencia se intensifica, lo que refuerza la percepción de injusticia y alimenta su deseo de castigar al gerente por haber sido indulgente.

¿Cuándo deberían ser indulgentes los gerentes?

Para ayudar a los gerentes a navegar de manera más efectiva la naturaleza generalizada y compleja de la mala conducta en el lugar de trabajo (y determinar cuándo ser indulgentes y cuándo no), sugerimos algunos pasos para maximizar los beneficios de la indulgencia y evitar sus aspectos negativos.

1. Anticipe la presencia de emociones intensas

Los eventos de mala conducta generan emociones (para los gerentes, el infractor y los demás empleados). Los gerentes deben estar preparados para comprender sus propias emociones y las de los demás.

Para los gerentes, nuestra investigación sugiere que es fundamental anticipar el orgullo y la culpa que pueden experimentar como consecuencia de su indulgencia, ya que cada una de estas emociones tiene un impacto fuerte y único en su compromiso con el trabajo. La clave para diferenciar entre una reacción más positiva o negativa radica en si es factible perdonar al infractor.

Los gerentes deberían preguntarse: “¿Puedo (y debo) realmente perdonar al infractor por esta mala conducta?” Esta pregunta es importante porque las evaluaciones sobre la situación pueden ser propensas a sesgos e idiosincrasias, como favorecer el perdón hacia amigos o personas similares a nosotros. Es recomendable tomar distancia y considerar las consecuencias de la manera en que se responde a los demás en la organización.

Por supuesto, puede ser difícil anticipar las reacciones, especialmente si las relaciones en el lugar de trabajo ya son frágiles. En tales casos, es prudente priorizar la coherencia con las normas de responsabilidad y adherirse a los protocolos organizacionales en lugar de optar por la indulgencia.

2. Evalúe las necesidades individuales

Los gerentes también deben considerar si otorgar indulgencia sería un acto de compasión hacia el infractor.

Deben evaluar si el infractor está atravesando una situación difícil, y si realmente merece algo de indulgencia. Algunos ejemplos de nuestra investigación incluyen dificultades económicas, problemas de salud familiares, duelo y eventos importantes de la vida, como convertirse en padre o atravesar un divorcio. Es esta perspectiva humana la que parece marcar la mayor diferencia, legitimando la indulgencia ante los ojos de los demás empleados.

3. Analice la situación desde la perspectiva de los demás

Aunque algunos gerentes puedan pensar que los demás no están al tanto de los eventos de mala conducta, se sorprenderían de cuánto observan y saben los empleados. Los gerentes deben reconocer que sus acciones afectan a otros empleados, más allá del infractor. Para comprender cómo su decisión de abordar la mala conducta podría afectar a los demás, deben evaluar la situación desde la perspectiva de los empleados observadores.

¿Su decisión de ser indulgente mostrará parcialidad, favoritismo y una aplicación injusta de las normas? ¿O demostrará su sentido de humanidad y compasión?

La manera en que los demás perciben sus decisiones influye significativamente en su comportamiento. Dado que nuestra investigación sugiere que la indulgencia puede generar reacciones fuertes e incluso desprecio entre los empleados observadores (a menos que haya una razón clara y convincente para la compasión), tómese un momento para considerar el impacto de su respuesta en el grupo de trabajo y en la organización.

Manejar la mala conducta es, en esencia, un problema humano que involucra emociones y relaciones complejas. La indulgencia puede ser una respuesta poderosa si los gerentes consideran el panorama completo: ¿cuál fue la mala conducta? ¿Cómo influye en mí y en los demás? ¿Hay cuestiones personales que considerar? ¿Y cuáles son las consecuencias para el grupo en general? Sugerimos que la indulgencia vaya acompañada de una etiqueta de advertencia: Utilícese con cuidado y solo cuando la compasión y el perdón estén presentes.

E

xiste una delgada línea entre una actitud optimista y su contraparte dañina: la positividad tóxica. Cuando su optimismo se vuelve excesivo o despectivo, puede hacer que las personas a su alrededor se sientan frustradas e ignoradas.

“El problema de darle siempre un giro positivo a todo es que invalida los sentimientos y experiencias de otras personas”, según Neal Lester, profesor de la Universidad Estatal de Arizona y director fundador de Project Humanities, que fomenta el diálogo y la conexión interdisciplinaria.

La positividad tóxica a menudo proviene de la incomodidad ante las emociones negativas, afirma Whitney Goodman, terapeuta y autora de “Toxic Positivity: Keeping It Real in a World Obsessed with Being Happy”.

He aquí lo que nuestros expertos recomiendan tener en cuenta a la hora de actuar, hablar y comportarse, y las mejores formas de responder.

Señal #1: Se apresura a restar importancia a los problemas de sus colegas

Un colega le confiesa que está teniendo dificultades con un proyecto desafiante; su instinto es ofrecer un consuelo rápido, así que le dice algo como “Todo estará bien” o “No lo piense demasiado”. Aunque estas respuestas tienen buenas intenciones, son contraproducentes y pueden contribuir a una positividad tóxica, dice Lester.

En su lugar: Dé prioridad a “escuchar, comprender y validar”, dice Goodman. Reconozca la realidad de la otra persona, agrega Lester. “Póngase en el lugar de las personas, en lugar de tratar de llevarlas a un lugar donde usted quiere que estén”.

Señal #2: Descarta a los escépticos por ser personas “difíciles”

Tiene un empleado que siempre tiene un problema o una crítica. En su mente, son simplemente “difíciles”. Pero esta percepción podría ser un síntoma de positividad tóxica, dice Goodman.

En su lugar: Reconozca el valor de las voces críticas en su equipo. “Necesita personas que le señalen cuando algo no está funcionando”, dice Goodman. Trabaje en fomentar la seguridad psicológica, donde los miembros del equipo puedan abordar los problemas sin miedo ni culpa.

Señal #3: Siempre busca (y encuentra) el “lado positivo”

Las frases vacías y conciliadoras suelen parecer poco sinceras y condescendientes, señala Goodman. “Las personas perciben que está tratando de hacer que dejen de hablar, y muchas veces, eso es exactamente lo que está haciendo”.

En su lugar: Deje de lado ese tipo de frases. Goodman recomienda la escucha activa para comprender lo que su colega necesita (y quiere) en ese momento.

Señal #4: Cambia de inmediato al modo “solución” cuando sus colegas están molestos

Cuando un miembro de su equipo le habla sobre el peso de una situación laboral estresante, usted se pone inmediatamente en modo “solución”, y enumera una lista de soluciones: “¿Ha probado esto? ¿Y qué tal esto otro? Esto es lo que debería hacer”. Esta prisa por abordar el problema es una forma de positividad tóxica que implica que los sentimientos de su colega son algo que debe resolverse en lugar de reconocerse y validarse, dice Lester.

En su lugar: Permita que su colega se desahogue y exprese sus emociones antes de ofrecer soluciones, aconseja Lester. “Escuche para tratar de entender, no para responder”.

Señal #5: No puede resistirse a compartir su opinión en LinkedIn

Compartir buenas noticias en las redes sociales puede ser un movimiento estratégico en su carrera, y elogiar a otros es algo bueno, pero si publica con frecuencia para proyectar una imagen optimista, podría ser señal de un problema subyacente de positividad tóxica.

En su lugar: Reflexione la próxima vez que comience una publicación o comentario florido. Esto no quiere decir que deba “compartir las partes más difíciles de su vida en Internet”, dice Goodman, sino más bien asegurarse de no estar “usando la positividad para lidiar con sus emociones”.

Identificar y abordar la positividad tóxica no significa abandonar por completo el optimismo. La clave es aprender a escuchar, mostrar apoyo genuino y dejar que las personas sientan lo que están sintiendo, incluso cuando sea difícil.

S

i usted es responsable de liderar un equipo a través de una transformación sustancial y está observando señales de fatiga, he aquí algunas formas de asegurarse de no ser la causa de este agotamiento.

Descubra su motivación para el cambio

Una nueva investigación muestra que muchas iniciativas de cambio a gran escala no nacen de una relevancia estratégica o importancia competitiva, sino de la necesidad de un líder de disipar su propia ansiedad ante los desafíos de desempeño. A esto se le conoce como “organización defensiva”.

Si está promoviendo un cambio para abordar un problema de desempeño persistente y, de repente, se encuentra con una oleada de entusiasmo por una idea que parece la solución perfecta, no se emocione ni se sienta aliviado; desconfíe y detenga el proceso. Reconozca que su motivación para alimentar ese entusiasmo puede ser dispersar su ansiedad entre más personas, evitando así (en lugar de resolver) el verdadero desafío de desempeño.

Enfrente su negación y sus limitaciones

Antes de embarcarse en alguna idea innovadora, reflexione profunda y detenidamente sobre los desafíos internos o externos que podría estar evitando. Y, además, mire en su interior para asegurarse de que no está evitando reconocer sus propias limitaciones.

Haga aflorar los sentimientos sinceros de la gente sobre el cambio, incluidos los suyos

Sin la capacidad de ser honesto, su organización está fomentando la forma más agotadora de fatiga por cambios: la disonancia cognitiva generada al tener que ocultar sus verdaderos sentimientos mientras finge una consideración positiva sobre el cambio. Esto es agotador y, en última instancia, conduce a la fase final de la organización defensiva: el resentimiento.

Al comienzo de cualquier cambio importante, pido a mis clientes que establezcan reglas básicas estrictas sobre cómo serán completamente francos entre sí, definan qué criterios utilizarán para medir objetivamente el progreso y cómo recopilarán amplias opiniones sobre los riesgos de los niveles inferiores en la organización.

Nombre lo que no puede controlar

Gran parte de la ansiedad que alimenta la organización defensiva proviene de muchos factores que están fuera del control de los líderes, quienes intentan evitar el desastre o aprovechar las oportunidades del mercado. El auge del entusiasmo por las nuevas ideas surge en gran medida de la ilusión de que, si los líderes unen fuerzas, podrán conquistar el desafío o la oportunidad, independientemente de los precedentes, el alto grado de incertidumbre y las dinámicas incontrolables.

Los principales responsables del fracaso del cambio estratégico son los supuestos no probados que nunca se ponen de manifiesto ni se cuestionan. Al inicio de un cambio estratégico a gran escala, pido a mis clientes que escriban todas las suposiciones que hacen sobre las perspectivas de éxito, el fracaso, las habilidades de los demás, la capacidad de ejecución de la organización y los resultados futuros que esperan de las inversiones. Decir la verdad de sus limitaciones colectivas libera a los líderes para centrarse en lo que pueden y deben controlar.

Acepte que la oportunidad de introducir cambios en su equipo, departamento o empresa es un privilegio. Dé el ejemplo al admitir su angustia ante lo desconocido y lo que espera que usted y su equipo pueden aprender juntos, creando un entorno seguro para que ellos crezcan y lo desafíen en el proceso. Organice el cambio de esta manera, y llenará de energía a quienes lidera, en lugar de fatigarlos.

E

l resentimiento entre empleados va en aumento, pero no solo ellos están sintiendo esto. Los líderes de todos los niveles también están experimentando la carga de esta corrosiva emoción.

Dado el contagio emocional y el impacto significativo que tienen los líderes en el estado de ánimo de los grupos y en el desempeño organizacional, es mejor desentrañar y abordar los resentimientos mientras son pequeños, en lugar de dejar que crezcan y se acumulen. Ya sea que usted sienta resentimiento o que recién esté comenzando a sentir los matices de esta emoción, pruebe las siguientes estrategias para proteger su bienestar (y el de su equipo), así como su desempeño.

1. Identifique la causa

Comience por identificar las acciones, comportamientos o circunstancias específicas que están generando su resentimiento.

A continuación, piense en qué es lo que hace que esta persona o situación le resulte tan desencadenante. ¿Qué revela eso sobre los límites o valores que considera importantes? Profundizar más allá de sus sentimientos generales de ira y dolor, le permitirá mejorar su autoconciencia y aumentar su eficacia como líder.

Finalmente, considere sus niveles de estrés y agotamiento. El resentimiento y otras emociones negativas se exacerban cuando nos sentimos agotados.

2. Salga de sí mismo

Uno de los atractivos de albergar resentimiento es que nos permite aferrarnos a la sensación de tener “razón” y evitar cualquier culpa o responsabilidad. Además, el sesgo de confirmación hará que encuentre errores adicionales que refuercen sus sentimientos de resentimiento y le impidan ver las formas en las que otra persona actúa de manera contraria a su perspectiva.

Permítase considerar que tal vez no disponga de toda la información o que usted también tenga cierta culpa por la situación. ¿Qué suposiciones está haciendo sobre la persona o la situación que están impulsando sus sentimientos? ¿Hay algo que esté haciendo o dejando de hacer que esté contribuyendo a la dinámica?

Ábrase a versiones alternativas de los hechos; el esfuerzo puede disminuir los sentimientos negativos y ayudarle a identificar acciones más constructivas para seguir adelante.

3. Enfóquese en las soluciones

El resentimiento suele indicar que se han cruzado los límites o que no se han satisfecho ciertas necesidades. Sus sentimientos son una señal de que el statu quo necesita cambiar, así que, en lugar de reprimirlos, deje que impulsen la proactividad y canalice su energía para encontrar soluciones prácticas que puedan mejorar la situación.

Si un comportamiento específico está causando problemas, piense en cómo puede abordarlo de manera constructiva.

Además, considere cómo puede modificar la situación o la relación para abordar los factores desencadenantes y mejorar las cosas para usted.

Por último, considere buscar el consejo de un mentor, colega o amigo. Hablar con un colega o amigo de confianza puede ayudarle a obtener una visión más objetiva, orientación y apoyo útiles.

4. Comuníquese constructivamente

Las conversaciones abiertas y sinceras pueden ayudar a resolver malentendidos y abordar quejas, sin embargo, también pueden resultar difíciles de iniciar y manejar. El uso de lo que se conoce como “comunicación no violenta” puede reducir su incomodidad y estrés. Esta técnica comprobada le ayudará a abordar el problema de forma directa y honesta, manteniendo una conversación respetuosa y centrada en el futuro, mejorando así sus resultados.

5. Libérese

A veces, no se puede comunicar la causa de su resentimiento debido a los posibles efectos. Aunque pueda resultar difícil, considere dejar de lado sus sentimientos negativos y perdonar.

Elegir perdonar no significa derrota, resignación, no defenderse o restaurar la confianza. Por el contrario, significa decidir dejar ir sus emociones negativas hacia la persona, (ya sea que se lo merezca o no) y liberarse de cualquier rencor que pueda sentir.

T

odos deberíamos hacer un balance de nuestro estado de ánimo y de cómo nos sentimos en el trabajo para identificar las áreas en las que podemos hacer un cambio positivo. Esto podría implicar agregar algo nuevo a nuestras rutinas o desechar viejos hábitos que ya no nos sirven. A esta práctica la llamo “desintoxicación profesional”, y aliento a mis clientes a realizarla al menos una vez al trimestre.

Puede utilizar esta práctica de tres pasos para determinar qué puede agregar o quitar de su vida laboral en este momento.

1. Pregúntese: ¿Cómo estoy?

Dedique 15 minutos a reflexionar sobre sus sentimientos, pensamientos y niveles de energía. Recomiendo escribir las respuestas a las siguientes preguntas para llevar un registro.

— ¿Cómo me siento?

— ¿Qué ha ocupado mis pensamientos este trimestre?

— ¿Me he sentido energizado por mi trabajo (incluidas las tareas, interacciones u objetivos) la mayoría de los días o no?

2. Reevalúe: ¿Han evolucionado mis valores, y cómo?

Sus valores son lo que lo motiva y lo que más le importa. Suelen ser el “por qué” detrás de sus acciones. Pueden incluir la familia, la amistad, la aventura o la justicia. En el contexto del trabajo, sus valores pueden incluir liderazgo, transparencia, prácticas comerciales sostenibles, una comunidad fuerte o sentido de pertenencia, entre otros. Con frecuencia, nuestras pasiones e intereses están vinculados a nuestros valores (nos sentimos energizados por ciertas cosas porque se alinean con quienes somos y, por lo tanto, nos satisfacen).

Es natural que sus valores evolucionen o cambien con el tiempo a medida que adquiere más experiencia en la vida y aprende más sobre lo que quiere para sí mismo ahora y en el futuro. Por eso es bueno hacer un balance.

Pregúntese:

— ¿Qué es lo más importante para mí en el trabajo?

— ¿Siempre ha sido así, o ha cambiado en el último trimestre?

— Al observar mis valores actuales, ¿qué significan esas palabras para mí?

— ¿Cómo se reflejan (o no) mis valores en el trabajo?

3. Desintoxicación profesional: ¿Qué puedo cambiar?

Ahora es el momento de aplicar lo que ha aprendido de su situación actual. ¿Qué puede cambiar ahora que tiene una mayor comprensión de lo que quiere (y lo que no quiere) en el trabajo? He descubierto que es útil organizar esta información de la siguiente manera:

— ¿Qué puedo quitar de mi vida laboral?

¿Qué proyectos, personas o responsabilidades lo están drenando, y por qué? ¿Es posible eliminarlos de su agenda?

— ¿Qué puedo agregar a mi vida laboral?

A través de este ejercicio, ¿descubrió áreas de su trabajo en las que le gustaría pasar más tiempo? ¿Qué tareas o proyectos lo energizan, y por qué?

— ¿Qué puedo mantener igual?

Es probable que haya elementos de su trabajo que funcionen tal y como son. Muestre gratitud por ello y asegúrese de celebrar y reconocer la alegría o satisfacción que le proporcionan.

En nuestras vidas tan ajetreadas, es difícil encontrar tiempo suficiente para hacer una pausa y reflexionar. Pero si nunca nos tomamos el tiempo necesario, podemos acabar yendo en la dirección equivocada. Así que, invierta unos minutos cada trimestre para seguir estos pasos. Usted merece sentirse realizado en su trabajo, y esta es una forma de lograrlo.

C

uando mis abuelos me regalaron una bicicleta nueva cuando era niña, mi madre no me dejaba salir de casa para dar una vuelta sin antes sentarme y escribirles una nota de agradecimiento. Recuerdo que en aquel momento me quejaba de tener que hacerlo, pero desde entonces las notas de agradecimiento se han convertido en una de mis pasiones.

¿Cómo se escribe una buena nota de agradecimiento? He aprendido cinco principios sobre cómo hacer que estas notas sean efectivas.

1. Tómese un tiempo para reflexionar: La rapidez rara vez es una virtud en asuntos del corazón. Antes de poner la pluma sobre el papel (o los pulgares en el teclado), piense en lo que quiere que sepa el destinatario, qué sentimiento quiere que perdure y cómo espera que se sienta después de leerlo. Puede resultar difícil encontrar ese tiempo en una agenda apretada, por lo que puede ser útil reservar unos minutos o una hora regularmente.

2. Agradezca a aquellos que a menudo son olvidados: Dedique tiempo a expresar su gratitud a aquellos que pueden sentirse menospreciados. He guardado muchas de las notas de agradecimiento que he recibido de mis jefes a lo largo de los años.

3. Sea específico: Las mejores notas son detalladas. No se limite a enviar una nota de agradecimiento por una cena; elogie los detalles e incluya algo que lo haya impactado. Cuando le envié una nota a una exgerente para agradecerle todo lo que aprendí de ella, describí cómo los comentarios específicos que me ofreció impulsaron mi desarrollo profesional.

4. Haga que importe: Cuando una expresión de agradecimiento tiene impacto, ha hecho más que simplemente expresar gratitud: educa, ilumina o incita pasión. Ofrezca algo de valor, una idea o una pieza de información. Por ejemplo, cuando vi a un colega teniendo dificultades para tener una conversación difícil con un subordinado directo, le escribí una nota para agradecerle por tomar la difícil decisión de tener esa conversación y por manejarla con dignidad. Así demostraba mi respeto y resaltaba que había tomado la decisión correcta.

5. Nunca es demasiado tarde: Incluso si el regalo llegó hace seis meses o más, es mejor escribir la nota que no hacerlo. Pida disculpas por la tardanza, siga adelante sin más excusas y exprese sus sentimientos. El destinatario lo apreciará y perdonará su demora en el acto. Esto es aún más cierto si el regalo no es tangible: puede llevar años darse cuenta del impacto que una persona tiene en su vida. No deje que esto le impida expresar su gratitud.

Las notas de agradecimiento pueden parecer algo exclusivo para niños o empleados que recién comienzan su carrera y quieren causar una buena impresión. Sin embargo, la reciprocidad que se produce cuando compartimos gratitud por un regalo, trabajo arduo o atención personal de alguien, es fundamental para construir el tipo de relaciones poderosas en las que también confían los ejecutivos. En definitiva, hay una razón por la que los expertos consideran la gratitud como un ingrediente esencial de la felicidad. Escribir una nota a mano me ayuda a sentirme conectada con mis seres queridos, amigos y colegas en un mundo que a veces puede parecer divisivo y superficial. En la era del correo electrónico y las proclamaciones de 280 caracteres, las notas de agradecimiento son pequeños recordatorios del potencial y el poder ilimitados de actuar con amabilidad.

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ay reglas no escritas sobre las emociones que se espera que muestre en el trabajo. Estas “reglas de sentimientos” implícitas están tan arraigadas en el tejido social de una organización que rara vez las notamos. Sin embargo, hay momentos en los que hay un conflicto entre cómo se siente y las emociones que se espera que muestre. Entonces, ¿cómo decidir cuándo expresar sus verdaderos sentimientos y ser “auténtico”, y cuándo poner su cara de juego y mostrar las emociones que se esperan de usted?

Dada su visibilidad y los requisitos de su función, los líderes se encuentran a menudo con este dilema. Piense en Jon, un líder legal sénior que no estaba de acuerdo con la forma de trabajar del consejero general, pero aun así debía animar a su equipo. O en Dara, de quien se esperaba que hiciera voluntariamente la transición de su organización (que ella había construido y no quería dejar) a otro líder como parte de una reorganización. Para manejar estas demandas emocionales, los líderes a menudo “actúan superficialmente”, poniendo una cara que oculta sus verdaderos sentimientos.

Los líderes corren el riesgo de perder credibilidad y efectividad si revelan todo lo que piensan y sienten, una realidad que es especialmente cierta para las mujeres y personas de color. Sin embargo, suprimir sus emociones también es costoso. El estrés de la actuación superficial hace que los líderes sean más propensos a dolores corporales, insomnio, agotamiento y depresión. El esfuerzo invertido también puede reducir el autocontrol, aumentando la posibilidad de que los líderes se desahoguen con el trabajo. A su vez, esto afecta los niveles de compromiso, la rotación y el rendimiento financiero de una organización.

Entonces, ¿cuál es el remedio? ¿Cómo pueden los líderes caminar por esta cuerda floja de autenticidad? He aquí algunas técnicas a probar la próxima vez que encuentre un conflicto entre sus emociones y las emociones que se espera que muestre:

1. Reevaluar la situación.

Cuando sus sentimientos y expectativas emocionales son discordantes, la “actuación profunda” ofrece una alternativa más saludable y efectiva a la actuación superficial. Con esta técnica, se enfoca en encontrar razones legítimas para sentir los sentimientos esperados, por lo que no necesita fingirlos.

Por ejemplo, Dara entendió que debía tener buen humor y ayudar en la transición de su organización a otro líder; sin embargo, se sentía molesta y poco apreciada. Para manejar esta incongruencia, Dara se centró en los beneficios de la situación: una oportunidad para que ella hiciera algo nuevo. Al reevaluar la situación, Dara cambió su estado emocional para poder mostrarse más auténticamente con las emociones esperadas.

La empatía también ayuda con la reformulación y la actuación profunda. Imagine que su equipo está compitiendo para completar entregas críticas cuando un miembro del equipo solicita una semana libre para manejar una emergencia familiar. Sus sentimientos inmediatos pueden ser incredulidad y pánico, ¿cómo lograremos hacer todo esto ahora? Sin embargo, al ver la situación a través de los ojos del integrante de su equipo, es más probable que usted experimente una preocupación genuina y muestre compasión.

La actuación profunda requiere un esfuerzo cognitivo y no siempre es posible, ya que lleva tiempo dar un paso atrás y reevaluar. Sin embargo, los actores profundos reportan menos fatiga, menos sentimientos de falta de inautenticidad, mayor confianza de los compañeros de trabajo y progreso avanzado hacia sus objetivos profesionales, en comparación con los actores superficiales.

2. Enfoque en lo que importa.

Otra técnica de acción profunda es centrarse en el propósito más amplio de su trabajo. Enfocarse en las personas que se benefician de su trabajo puede ser energizante y reduce la probabilidad de agotamiento.

Por ejemplo, Jon vio que sus expresiones de desdén estaban afectando negativamente a su equipo. Al pensar en las necesidades de su equipo, Jon pudo sentirse bien al presentarse ante su equipo de la manera que lo necesitaban.

Para reenfocarse, dé un paso atrás y reflexione sobre por qué su trabajo es importante. ¿Qué impacto tiene en los miembros de su equipo, los clientes o la comunidad en general? Crear un resultado positivo para las personas que nos importan puede hacer que nuestra experiencia de mostrar ciertas emociones sea menos exigente y negativa.

3. Hacer una auditoría emocional.

Las situaciones que nos hacen experimentar disonancia interna son oportunidades para el aprendizaje y el crecimiento personal. Haga una auditoría emocional y pregúntese: ¿Qué estoy sintiendo? ¿Qué está causando que me sienta de esa manera? ¿Qué dice mi reacción acerca de mis creencias o valores?

Desde una edad temprana, a muchos de nosotros se nos enseña que ciertas emociones no están bien. Si estamos tristes, se nos dice que “seamos hombres” o que “las chicas grandes no lloran”. Si estamos enojados, se nos dice que nos calmemos. Sin embargo, las emociones son naturales y esenciales: Brindan retroalimentación sobre cómo estamos experimentando el mundo, ayudándonos a tomar buenas decisiones, construir relaciones positivas y cultivar el bienestar.

Considere si su incomodidad surge de sus creencias sobre la validez de ciertas emociones. Si es así, validar sus sentimientos puede ayudarlo a liberarse de los viejos hábitos normalizados por su educación familiar y cultural.

Este proceso desarrolla su inteligencia emocional, fortaleciendo su capacidad para realizar trabajo emocional y liderazgo a lo largo del tiempo. Muchos líderes a los que entreno están desconectados de sus sentimientos, sin darse cuenta de cómo su paisaje interior influye en sus acciones. Sin embargo, la autoconciencia y la gestión emocional hábil son esenciales para un liderazgo efectivo en el complejo y desafiante mundo de hoy.

Si una sensación de disonancia en su rol es consistente, considere cómo podría alinear su posición más de cerca con sus valores. Reevaluar continuamente las emociones negativas sobre su rol o las condiciones de trabajo no es una buena solución a largo plazo. Entre más se ajusten sus rasgos y motivos con los requisitos emocionales de su trabajo, menos trabajo emocional requiere.

4. Tomar tiempo para reconectarse y reponerse.

Para reducir la tensión del trabajo emocional, busque apoyo. Conéctese con personas con las que pueda compartir sus pensamientos y sentimientos sin filtro, ya sea su pareja, un terapeuta, un entrenador o compañeros de confianza.

Participar en actividades que le permitan relajarse y recargar energías, como la meditación, llevar un diario, el arte o las caminatas por la naturaleza, también puede ayudar a reducir el estrés.

También es importante abrazar la autocompasión. La autocompasión aumenta su inteligencia emocional, la capacidad de tratar a los demás con más compasión y efectividad como líder. Los líderes rara vez reciben capacitación sobre cómo identificar y trabajar con las emociones, así que trátese con amabilidad mientras aprende.

Aunque el trabajo emocional que realiza como líder puede pasar desapercibido y subestimado, es más vital que nunca en el mundo laboral actual. Este trabajo es a menudo un acto desinteresado, lo que le permite cuidar e impactar positivamente a los demás, incluso cuando no lo siente. Sin embargo, no debe venir a su cargo personal. Pruebe las técnicas enumeradas anteriormente para preservar su salud y asegurar su alto rendimiento a lo largo del tiempo.