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os gerentes toman alrededor de tres mil millones de decisiones cada año, y casi todas podrían tomarse mejor. Lo que está en juego es muy importante: las decisiones son la herramienta más poderosa que tienen los gerentes para lograr que las cosas sucedan. Establecer objetivos (otra herramienta) es aspiracional, pero tomar decisiones es lo que realmente impulsa la acción. Nuestra investigación ha demostrado que las personas, por lo general, hacen lo que deciden hacer. La buena noticia es que existen formas de tomar mejores decisiones de manera constante mediante prácticas y tecnologías basadas en la economía conductual.

En un estudio de tres meses con 100 gerentes, descubrimos que los gerentes que tomaban decisiones utilizando las mejores prácticas alcanzaban los resultados esperados el 90% de las veces; el 40% de ellos superó las expectativas. (A modo de comparación, las mejores prácticas para el establecimiento de objetivos ayudaron a los gerentes a lograr los resultados esperados solo en el 30% de los casos).

Sin embargo, aunque existe un gran potencial para utilizar las mejores prácticas y mejorar la toma de decisiones, muchas organizaciones no lo están haciendo. En un estudio de 500 gerentes y ejecutivos, encontramos que solo el 2% aplica regularmente las mejores prácticas al tomar decisiones, y pocas empresas cuentan con sistemas para medir y mejorar la toma de decisiones a lo largo del tiempo.

Entonces, ¿qué se puede hacer?

Durante el desarrollo del producto de Cloverpop, nuestra solución en la nube para aplicar la economía conductual a la toma de decisiones, realizamos cientos de experimentos con decenas de miles de tomadores de decisiones. Descubrimos que el enfoque más exitoso para tomar decisiones se reduce a una simple lista de verificación. Pero es importante señalar que comprender los elementos de la lista no es suficiente: esta lista debe usarse para que sea efectiva, ya que nuestros sesgos no desaparecen solo porque sepamos que existen. Por ello, cada vez que enfrente una decisión, utilice estos pasos como una herramienta para contrarrestar sus sesgos:

1. Escriba cinco objetivos o prioridades preexistentes de la empresa que se verán impactados por la decisión. Enfocarse en lo que es importante le ayudará a evitar la trampa de la racionalización, es decir, inventar razones para justificar sus decisiones después de haberlas tomado.

2. Escriba al menos tres alternativas realistas (pero idealmente cuatro o más). Puede requerir un poco de esfuerzo y creatividad, pero ninguna otra práctica mejora más las decisiones que ampliar sus opciones.

3. Escriba la información más importante que le hace falta. Corremos el riesgo de ignorar lo que no sabemos porque nos distrae lo que sí sabemos, especialmente en los negocios actuales, tan ricos en información.

4. Escriba el impacto que tendrá su decisión dentro de un año. Contar brevemente la historia del resultado esperado de la decisión le ayudará a identificar escenarios similares que puedan ofrecer una perspectiva útil.

5. Involucre a un equipo de al menos dos personas (pero no más de seis). Obtener más perspectivas reduce los sesgos y aumenta el compromiso. (Sin embargo, los grupos más grandes tienen rendimientos decrecientes).

6. Escriba qué se decidió, así como por qué y cuánto respalda el equipo la decisión. Dejar constancia de estos aspectos incrementa el compromiso y establece una base para medir los resultados de la decisión.

7. Programe un seguimiento de la decisión dentro de uno o dos meses. A menudo olvidamos revisar cuando las decisiones están yendo mal, perdiendo la oportunidad de hacer correcciones y aprender de lo ocurrido.

Necesitamos un nuevo enfoque y escalable para gestionar el desempeño de las decisiones. Debe reemplazar la teoría histórica de la elección racional. Debe reconocer que nuestra psicología a menudo nos lleva por el camino equivocado. Y debe utilizar herramientas simples y accesibles como esta, diseñadas para tener un impacto desmesurado en la forma en que los gerentes y los equipos toman decisiones.

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as empresas están diseñando cada vez más estrategias para reducir todo tipo de prejuicios en el lugar de trabajo, incluidos aquellos relacionados con las personas con discapacidad. A pesar de la evidencia empírica que demuestra lo contrario, persisten las percepciones de que los empleados con discapacidad son menos competentes, menos productivos, requieren mayor supervisión, y son más costosos y dependientes, lo que se traduce en menores niveles de contratación y promoción.

Sin embargo, las discapacidades no son una entidad única, ni los prejuicios son uniformes entre individuos o situaciones. Por ejemplo, las investigaciones sugieren que las discapacidades clasificadas como “invisibles” enfrentan más estigma que las discapacidades “visibles”. Aunque en los últimos años ha habido una mayor conciencia y esfuerzo deliberado por desestigmatizar las discapacidades de salud mental, sigue existiendo un sesgo enorme con consecuencias para el empleo, los ingresos y el nivel de estrés. Además, las investigaciones sugieren que las mujeres con discapacidad enfrentan penalizaciones aún más severas.

Aunque los estudios sobre discapacidad suelen centrarse en los prejuicios a nivel de decisiones de contratación o promoción, las experiencias vividas de los empleados con discapacidad también incluyen prejuicios en el trabajo. Un contexto en el que esto puede manifestarse es en las negociaciones profesionales. La imagen prototípica de un negociador exitoso es alguien competente, seguro de sí mismo y en control: características que no siempre se asocian fácilmente a las personas con discapacidad. ¿Las personas con discapacidad están más estigmatizadas en una tarea laboral intensa, como una negociación potencialmente contenciosa basada en el precio? Y, de ser así, ¿este estigma es más pronunciado para las mujeres y/o para quienes tienen una discapacidad invisible?

Para responder a estas preguntas, en colaboración con el Rutgers Center for Women in Business, pedimos a más de 2,000 personas que completaran un experimento en línea. En primer lugar, a los participantes se les proporcionó información de contexto sobre una empresa ficticia para la que supuestamente trabajaban, y sobre un empleado (o empleada) específico llamado Alex. Se proporcionó una imagen de Alex, y aproximadamente la mitad de los participantes vio la imagen de un hombre, mientras la otra mitad vio la de una mujer.

Se informó a los participantes que leerían una transcripción parcial de una negociación y que luego se les pediría que dieran su opinión sobre Alex, descrito como un colega que llevaba aproximadamente un año en el puesto y que por primera vez se le pedía liderar una negociación importante sobre la posible adquisición de una planta de manufactura. Se dijo que Alex estaba «un poco nervioso» pero se sentía «preparado para este reto». La transcripción mostraba a Alex pidiendo un descanso antes de que la negociación siquiera comenzara.

El experimento varió la presentación de Alex, con una de cuatro condiciones:

— Sin discapacidad.

— Una discapacidad visible (sentado en una silla de ruedas), descrita como resultado de una lesión en la médula espinal.

— Una discapacidad invisible, descrita como epilepsia episódica.

— Una discapacidad invisible, descrita como trastorno bipolar.

En las tres versiones con discapacidad, Alex también solicitaba que la negociación se realizara por Zoom para adaptarse a la discapacidad.

La primera oferta que hizo Alex en la negociación también fue variada. En algunos casos, Alex ofreció información honesta sobre la valuación de la propiedad. En otros casos, Alex tergiversó la valoración para intentar conseguir un mejor acuerdo: una condición que establecimos para comprender si un negociador con discapacidad (de cualquier género) sería penalizado adicionalmente por esta táctica.

Después de leer la transcripción de la negociación y conocer su resultado (exitoso), se pidió a los participantes que calificaran a Alex en una serie de aspectos relacionados con la integridad y también que dieran su opinión general sobre Alex.

Algo sorprendente fue que los participantes que veían a Alex como un hombre sentado en una silla de ruedas lo calificaron como más íntegro y con mayor capacidad de negociación que cualquiera de las otras versiones. Curiosamente, este efecto desapareció cuando Alex era una mujer, ya que la silla de ruedas no parecía generar el mismo incremento en percepciones positivas.

Otra diferencia de género emergió al examinar las reacciones a la versión de Alex que describía vivir con trastorno bipolar. Mientras que el hombre con trastorno bipolar fue percibido como con menor integridad, la mujer con trastorno bipolar fue percibida no solo como de menor integridad, sino también como menos competente.

De hecho, descubrimos que los estereotipos de género pueden influir en la percepción de la capacidad de los empleados, incluso cuando sus comportamientos reales son idénticos.

Una mujer con una discapacidad de salud mental parece ser percibida como un riesgo mayor en cierto nivel. Ni siquiera un resultado exitoso en la negociación tranquilizó a los participantes sobre su valor como negociadora.

En general, estos resultados reflejan la carga adicional que supone la discriminación que enfrentan quienes tienen discapacidades de salud mental, especialmente las mujeres, que parecen enfrentarse a una “doble dificultad” por la intersección entre categorías estigmatizadas.

Incluso cuando los empleados con discapacidad demuestran las mismas habilidades y comportamientos que sus colegas sin discapacidad, pueden seguir siendo objeto de juicios sesgados sobre su desempeño en distintas categorías y tareas laborales. Para los gerentes, la lección clave no es simplemente reconocer lo que probablemente ya saben (que los prejuicios existen y acechan en el lugar de trabajo), sino enfrentarlo de manera directa para evitar perder el valor que aportan los empleados con discapacidad de todos los géneros. En términos prácticos, esto significa:

1. Reforzar las oportunidades de aprendizaje más allá de sesiones puntuales contra el estigma

Aunque los cursos generales sobre diversidad pueden ser informativos para todos los empleados, las investigaciones sugieren que no parecen cambiar el comportamiento. Las iniciativas más efectivas incluyen una combinación de un compromiso claro por parte del liderazgo y formadores externos calificados que generen espacios seguros para el aprendizaje, oportunidades para que adopten nuevas perspectivas y una vía para que los empleados puedan seguir su progreso a lo largo del tiempo.

2. Mejorar los sistemas de evaluación de desempeño para reducir el sesgo

El trabajo clásico sobre “gestión por objetivos” ha respaldado durante mucho tiempo el establecimiento de metas como un mecanismo para crear transparencia y equidad en los procesos de evaluación. Establecer objetivos claros como estándares para los productos finales puede ayudar a reducir el sesgo en diversos contextos.

Mientras que los sistemas tradicionales (y a menudo sesgados) de evaluación de desempeño miran hacia atrás, este enfoque cambia hacia un proceso de planificación orientado al futuro en el que tanto gerentes como empleados participan y acuerdan los objetivos (que pueden incluir tanto resultados como actividades) y la forma de medirlos.

3. Adoptar la inclusión de la discapacidad (junto con el patrocinio) en todos los niveles

Tener empleados con discapacidad en puestos de liderazgo (y en la línea de sucesión del liderazgo) genera un sentido de pertenencia y da voz a las decisiones políticas críticas. La visibilidad en el liderazgo es importante para las personas con discapacidad, al igual que para todas las demás identidades. Más allá del sentido simbólico e inmediato de pertenencia, la capacidad de dar voz a los roles de toma de decisiones fomenta una mayor inclusión.

Además, los programas formales sobre patrocinio, mentoría y alianzas pueden ayudar a las empresas a navegar situaciones propensas a los prejuicios, de modo que cada empleado sea representado y valorado por sus capacidades reales.

4. Realizar inventarios regulares de las prácticas en el lugar de trabajo

Para garantizar que los esfuerzos de inclusión sean sostenibles y se mejoren con frecuencia, los gerentes deben saber cuáles son los puntos débiles y qué podría ayudar a resolverlos, especialmente en el caso de cuestiones que, de otro modo, podrían pasar desapercibidas, como los prejuicios contra una discapacidad de salud mental o la intersección de múltiples identidades estigmatizadas.

Estas acciones son un buen punto de partida para evitar subestimar las contribuciones de las personas con discapacidad y proteger a las empresas de los riesgos legales y de reputación asociados con el estigma. Las empresas que optan por perder este grupo de talento lo hacen bajo su propio riesgo, renunciando a la oportunidad de mejorar su cultura de colaboración, reducir las tasas de ausentismo y rotación, crear mejores relaciones con las partes interesadas y mejorar su reputación externa.

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esde que comenzó la pandemia, más empleados han estado experimentando problemas de salud mental y hablando sobre su salud mental en el trabajo. Esto significa que más gerentes tienen información sobre la salud mental de los miembros de su equipo. Aunque esa información es útil para brindar apoyo, también plantea una pregunta importante: ¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones justas después de que un empleado comparte un desafío de salud mental?

En Mind Share Partners, trabajamos con empresas líderes para crear culturas de trabajo mentalmente saludables. He aquí cuatro formas en que los gerentes pueden asegurarse de que están tratando con justicia a los empleados que experimentan problemas de salud mental.

1. Reconozca su sesgo personal.

El primer paso es examinar su propia historia y conocimiento de los desafíos de salud mental. Megan Rogers, terapeuta matrimonial y familiar con licencia, y miembro del consejo asesor de Mind Share Partners, sugiere que “comience por reconocer y admitir que usted, como gerente, probablemente tendrá prejuicios, en lugar de ignorarlos”.

Una forma de hacerlo es revisando su experiencia personal con la salud mental. Por ejemplo, ¿usted o un familiar o amigo ha experimentado problemas de salud mental? Si es así, ¿cómo ha afectado eso su visión de la salud mental o un diagnóstico en particular? Como gerente, ampliar su conocimiento sobre la salud mental puede ayudarlo a reconocer cualquier sesgo que pueda tener.

Bonnie Hayden Cheng, profesora asociada de administración y estrategia en la Universidad de Hong Kong, nos recuerda otra forma de verificar nuestras suposiciones: “Cambie el guión para desafiar sus prejuicios en el momento. Haga esto preguntándose: ‘¿Qué pasaría si estuviera en el lugar de esta persona?’ o ‘¿Qué pasaría si fuera un miembro de la familia?’”

Finalmente, como gerente, es importante recordar que las experiencias difíciles con la salud mental también pueden tener impactos positivos. Mi propia experiencia con los síntomas de depresión durante mis embarazos, por ejemplo, me enseñó a ser más empática y autoconsciente. Muchos de mis colegas también dan crédito a sus desafíos con la salud mental por haberlos ayudado a desarrollar habilidades importantes, como la conexión y el impulso. Si bien estos resultados positivos no anulan las dificultades que conllevan los problemas de salud mental, reconocer las fortalezas individuales que surgen de ellos puede ayudar a los gerentes a replantearse y reducir el sesgo negativo.

2. Lidere con curiosidad.

Si un empleado comparte que está luchando con su salud mental, o usted lo sospecha, puede ser tentador saltar de inmediato a juicios o soluciones. En su lugar, inicie conversaciones con empatía y curiosidad. Por ejemplo, si el compromiso de un empleado parece estar fuera de lugar o su rendimiento es inusualmente bajo, comience con una pregunta: “He notado que no has estado tan involucrado en las reuniones como de costumbre. ¿Cómo te va?” O, si un empleado ha compartido cómo el duelo está afectando su enfoque, podría decir: “Sé que has mencionado que esta época del año es difícil para ti. ¿De qué manera podemos apoyarte?”

Si está tomando decisiones sobre asignaciones de proyectos o roles, en lugar de preguntarse: “¿Pueden hacer esto?” Pregunte: “¿Cómo podrían tener éxito en hacer esto?” Si un empleado comparte que está lidiando con la ansiedad, por ejemplo, no asuma de inmediato que no puede asumir proyectos exigentes o roles de liderazgo. En cambio, considere qué apoyo podrían necesitar para tener éxito al asumir ese trabajo. “Atar una línea directa entre un desafío de salud mental y los cambios en el desempeño laboral no siempre es preciso”, comparte Christine Coleman, Ph.D., terapeuta matrimonial y familiar con licencia, y miembro del consejo asesor de Mind Share Partners. “Conforme crecemos en nuestra empatía, podemos ser conscientes de evitar usar un factor identificable, como un problema de salud mental, como la única razón por la que algo está sucediendo. No lo sabremos completamente hasta que nos extendamos para conocer más a la persona en su totalidad”.

Liderar con curiosidad puede apoyar tanto los objetivos individuales como los de su equipo. Rogers les dice a los gerentes que consideren que “como gerente, parte de mi trabajo es administrar el éxito de la empresa, y también es parte de mi trabajo administrar y cuidar a las personas dentro de esa empresa”. En lugar de sentir que esas son responsabilidades opuestas, según Rogers, “la sabiduría proviene de mirarlas juntas”. Ella agrega: “Comprenda que el no apoyar a esta persona no le sirve al gerente ni la empresa”. Al liderar con curiosidad, reduce la oportunidad de hacer suposiciones falsas sobre cómo se siente alguien o por qué actúa de cierta manera.

3. Resuelvan colaborativamente.

El empleado es su mejor recurso para comprender su experiencia, nadie sabe mejor que ellos cómo la salud mental afecta su trabajo. “Todos están luchando de manera diferente y en diferentes momentos, por lo que un enfoque unitalla no funciona”, dice Cheng.

Si ha construido una relación de confianza con un empleado, puede tener conversaciones productivas sobre cómo la salud mental lo afecta específicamente. Para algunos, trabajar puede ser útil durante un desafío de salud mental; para otros, tomarse un descanso del trabajo es lo correcto. Coleman sugiere decir: “Tengo curiosidad acerca de cómo este desafío afecta su trabajo y qué podemos hacer el equipo y yo para ayudarlo a superarlo”.

Idealmente, un individuo, su gerente y Recursos Humanos deberían colaborar para encontrar una solución cuando sea necesario. Un individuo conoce mejor sus necesidades, un gerente conoce las necesidades del equipo y Recursos Humanos comprende lo que la empresa puede ofrecer y cómo evitar la discriminación. Este grupo debe considerar una amplia gama de adaptaciones y ajustes, y reconocer que puede llevar algún tiempo descubrir qué es lo mejor.

4. Cree una cultura de seguridad psicológica en el equipo.

Reducir el sesgo de salud mental no sucederá de la noche a la mañana. Los gerentes deben pensar de manera proactiva en crear una cultura de equipo donde la salud mental sea un tema normalizado y seguro. Una de las formas más significativas en que los gerentes pueden hacer esto es compartiendo sus propias historias. Cuando los gerentes lideran con vulnerabilidad, despejan el camino para que los empleados se abran acerca de lo que están pasando.

Los gerentes también deben promover una cultura de equipo colaborativo. Esto podría implicar la creación de oportunidades para una conexión genuina, apreciando el trabajo en equipo y modelando un comportamiento de apoyo. La investigación de Cheng muestra que cuando los colegas tenían un bajo nivel de rivalidad, eran más propensos a responder a las expresiones de ansiedad con apoyo en lugar de ostracismo; es decir, los empleados con relaciones positivas tenían más probabilidades de ayudar a una persona que experimentaba ansiedad.

Mientras la salud mental continúa creciendo como prioridad dentro de las organizaciones, los gerentes deben trabajar de manera proactiva para reducir el sesgo de salud mental al cuestionar sus suposiciones y crear una cultura de equipo colaborativa y psicológicamente segura. Al trabajar directamente con un empleado, los gerentes deben liderar con curiosidad y avanzar en colaboración para encontrar soluciones con el empleado afectado y Recursos Humanos.

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as plataformas de trabajo en línea como Fiverr, Handy, Uber y Upwork han crecido de manera significativa desde finales de la década de 1990, transformando radicalmente la economía y las prácticas de gestión utilizadas para respaldar el trabajo gig. Uno de los principales cambios introducidos por estas plataformas es su dependencia de las valoraciones de los clientes para evaluar el desempeño de los trabajadores.

Las implicaciones de este cambio son profundas. Las valoraciones de los clientes en estas plataformas no son solo comentarios sobre el desempeño; influyen directamente en las oportunidades de empleo, las asignaciones de trabajo y los ingresos de los trabajadores.

Por qué falla la escala de cinco estrellas y cómo ayuda la dicotomización

Si bien muchas personas creen que las evaluaciones son meritocráticas en teoría, y que son una medida justa del desempeño, se ha demostrado que los sesgos sutiles pueden influir en las evaluaciones, incluso sin conciencia de ello. La probabilidad de que estos sesgos sutiles influyan en las valoraciones puede aumentar cuando los clientes tienen una mayor libertad para hacer la evaluación (por ejemplo, al incluir más puntos en la escala que fomenten una mayor diferenciación).

Por ejemplo, un cliente con un sesgo inconsciente podría calificar a un trabajador racializado con cuatro estrellas en lugar de cinco, creyendo que aún le está dando una buena valoración; al fin y al cabo, es la mayoría de las estrellas disponibles. Sin embargo, cuando estos ligeros cambios a la baja no están relacionados con la calidad y se repiten en miles de transacciones, estos pequeños sesgos se acumulan, dando lugar a desigualdades cuantificables en los ingresos y las oportunidades de los trabajadores.

Los trabajadores enfrentan una creciente inseguridad reputacional, ya que las plataformas de trabajo en línea utilizan algoritmos opacos y valoraciones de los clientes para determinar sus oportunidades laborales. Incluso pequeños cambios en las valoraciones de los trabajadores pueden reducir drásticamente sus ingresos.

Proponemos que cambiar a una escala de valoración dicotómica (por ejemplo, pulgar arriba/pulgar abajo) podría reducir estos sesgos al simplificar la decisión a una elección dicotómica. En lugar de permitir evaluaciones matizadas (pero potencialmente sesgadas), una escala dicotómica anima a los evaluadores a centrarse en la pregunta esencial: ¿El desempeño fue bueno o malo?

Recomendamos las siguientes estrategias para las plataformas que buscan reducir los sesgos en procesos de evaluación similares.

Identifique las brechas.

Las plataformas deben auditar periódicamente sus sistemas de valoración para determinar si las evaluaciones varían sistemáticamente en función de las características que comúnmente no están relacionadas con la calidad del trabajo, como la identidad demográfica del trabajador.

Para detectar con mayor precisión los sesgos (y no las diferencias de calidad), las plataformas deben comparar las valoraciones de los trabajadores que realizan trabajos similares con una experiencia comparable. También pueden analizar de manera proactiva los comportamientos individuales de valoración de los clientes para identificar a aquellos que de forma sistemática califican a los trabajadores de forma diferente en función de sus características demográficas y no de su rendimiento.

Simplifique el proceso.

Adopte procesos de evaluación más simples que dirijan la atención de los calificadores a la evaluación central: ¿El desempeño fue bueno o malo?, en lugar de sistemas de valoración complejos que puedan introducir ambigüedad y sesgo.

Proporcione directrices de valoración más claras.

En un principio, los responsables de las plataformas podrían preocuparse de que pasar a una escala más simple de pulgar arriba/pulgar abajo implique sacrificar las valiosas distinciones que ofrece una escala multipunto. Una posible solución es que las plataformas consideren el uso de una serie de valoraciones dicotómicas en los criterios más importantes para capturar comentarios detallados de manera clara y efectiva.

Los procesos de evaluación efectivos deben ser precisos, justos y fáciles de entender. Nuestra investigación demuestra que, cuando se trata de crear procesos de evaluación más eficaces, a veces las soluciones simples son las más poderosas.

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n el entorno empresarial actual, los gerentes son más responsables que nunca de formar y liderar equipos que combatan los sesgos inconscientes. Así como los sesgos inconscientes se aprenden, se pueden desaprender gracias al fenómeno conocido como neuroplasticidad.

PRISM es un acrónimo de cinco herramientas que han demostrado ser eficaces para reducir de forma mensurable los sesgos con la práctica habitual. Son las siglas de: toma de perspectiva (Perspective-taking), comportamiento prosocial (pRosocial behavior), individuación (Individuation), sustitución de estereotipos (Stereotype replacement) y atención plena (Mindfulness).

Con las herramientas PRISM, los gerentes entrenan sus mentes para advertir y mitigar la interferencia de falsos supuestos y estereotipos en la toma de decisiones. Además, los líderes pueden introducir estas herramientas en el lugar de trabajo de manera sutil para ayudar a los equipos a desaprender el hábito del sesgo.

He aquí algunas formas en las que los gerentes y líderes pueden implementar estas herramientas en su lugar de trabajo.

Atención plena

Se ha demostrado que la atención plena es increíblemente efectiva para reducir los sesgos inconscientes. En este contexto, la atención plena es el acto de notar, etiquetar y tomar conciencia de los estereotipos que surgen automáticamente en la mente de una persona en función de la identidad de otra. La idea aquí no es suprimir los pensamientos estereotipados ni juzgarse o avergonzarse por tenerlos, sino de convertirse en un observador de la propia experiencia, notándolos y reconociéndolos junto con las sensaciones corporales que los acompañan.

Esta toma de conciencia ayuda a los miembros del equipo a etiquetar las suposiciones automáticas como estereotipadas o dañinas, y a evitar utilizarlas en su toma de decisiones. La atención plena es la piedra angular de PRISM porque permite a los equipos hacer consciente lo inconsciente.

Sustitución de estereotipos

La sustitución de estereotipos es una práctica de visualización en la que un gerente toma conciencia de los estereotipos que surgen en su mente y los reemplaza activamente con contraejemplos positivos basados ​​en hechos. Esta práctica ayuda a los líderes a construir modelos mentales alternativos en torno a identidades particulares que, con el tiempo, debilitan el dominio de los estereotipos para reducir el sesgo inconsciente.

Individuación

La individuación es la práctica de disociar los estereotipos grupales de un individuo cultivando la curiosidad y el interés. Ayuda a los gerentes a abrirse a descubrir las dimensiones únicas de los miembros de su equipo, en lugar de quedarse atrapados en ideas fijas sobre ellos debido a sus identidades, comportamientos o creencias. A nivel psicológico, esta herramienta ayuda a superar el miedo y la separación que subyacen a la mayoría de los estereotipos.

Una forma sencilla de practicar la individuación en contextos de equipo es utilizar estas palabras clave: «cuéntame más». Esta frase inculca y fomenta una curiosidad sin prejuicios, especialmente en casos en los que pueda haber un desacuerdo.

Comportamiento prosocial

Los comportamientos prosociales son un conjunto de herramientas que mitigan los sesgos inconscientes inclinando la mente hacia estados mentales y emocionales positivos, en particular la compasión. Los sesgos inconscientes suelen estar compuestos por conceptos falsos que van acompañados de afectos y emociones negativas, como el miedo, la incertidumbre o la aversión. Los comportamientos prosociales debilitan y transforman dichas emociones al contrarrestarlas con estados mentales y emocionales positivos.

Toma de perspectiva

La toma de perspectiva es la capacidad de ponerse en el lugar de otras personas e imaginar situaciones desde su perspectiva. Es una herramienta radical para generar empatía y desaprender sesgos inconscientes debido a que humaniza a las personas, invitando a los equipos a ver y sentir a través de diferentes puntos de vista y experiencias vividas.

Los científicos del comportamiento han descubierto que con la práctica diaria se pueden crear nuevos hábitos en tan solo 18 días. Con las herramientas PRISM, las empresas tienen la oportunidad sin precedentes de liderar a sus equipos diversos de manera diferente y combatir los sesgos inconscientes, la causa principal de la mayoría de los desafíos de DEI.

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o que también he aprendido en mi trabajo de investigación y escritura sobre la toma de decisiones es que, con demasiada frecuencia, no queremos dedicar tiempo ni energía mental a revisar el pasado, especialmente si contiene errores incómodos. Sin embargo, detenernos y analizar con atención esos errores es exactamente lo que puede ayudarnos a tomar mejores decisiones en el futuro.

Piense en sus decisiones pasadas como un conjunto de datos que puede analizar para obtener información. Pueden ayudarle a identificar sesgos y suposiciones que pueden estar frenándolo, desarrollar estrategias para cambiar su comportamiento en el futuro y, en última instancia, sentirse más seguro de que su proceso lo llevará a resultados positivos.

Para aplicar las lecciones de sus decisiones pasadas a su situación actual, le recomiendo plantearse las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es la decisión a la que se enfrenta ahora?

El primer paso en un proceso reflexivo de toma de decisiones es tener claro el problema actual que desea resolver. Aunque esto puede parecer sencillo, a menudo descubro que las personas omiten este paso, lo que puede llevar a una solución incompleta o insatisfactoria.

2. ¿Qué es lo que le resulta estresante de la decisión actual, y cuál es su enfoque preferido para solucionarlo?

Identificar lo que le resulta incómodo en la decisión a la que se enfrenta hace que la incertidumbre aflore para que pueda explorarla más a fondo a medida que completa las preguntas de reflexión. Esto es útil porque <a href=»https://hbr.org/2017/08/stress-leads-to-bad-decisions-heres-how-to-avoid-them» rel=»nofollow»>el estrés puede afectar negativamente la toma de decisiones</a>, ya que pone a prueba nuestros recursos cognitivos. Esto, a su vez, puede limitar nuestra capacidad de tomar decisiones nuevas y adaptarnos al cambio, llevando al cerebro a recurrir a la toma de decisiones habitual.

3. ¿Cuáles son una o dos decisiones previas de las que quiere aprender? ¿Qué no salió bien? ¿Por qué cree que no salió bien?

No puede comenzar a cambiar ninguno de sus comportamientos (incluidos los relacionados con la toma de decisiones) hasta que los enfrente. Estas preguntas le ayudan a mirar directamente los errores pasados ​​para articular lo que salió mal.

4. En retrospectiva, ¿qué suposiciones hizo que pudieran haber contribuido al resultado?

Responder a esta pregunta le brinda la oportunidad de extraer lecciones de sus decisiones pasadas. Sus respuestas pueden llevarlo a sentirse más seguro sobre algún aspecto de una decisión que le gustó, y le permiten hacer un cambio si prefiere hacer algo de manera diferente.

5. ¿Cómo podría aplicar lo aprendido a la decisión actual que enfrenta?

Esta pregunta le permite convertir lo aprendido en visión y acción para un futuro mejor. Al analizar y explicar los problemas del pasado, ahora está en una mejor posición para identificar acciones, hábitos y patrones que de otro modo podrían pasar desapercibidos en el presente.

6. ¿Cuál es su solución ahora?

Al responder esta pregunta, debería ver su crecimiento en la toma de decisiones. Ha inspeccionado y evaluado sus pensamientos, sentimientos y comportamientos, lo que le permite hacer observaciones sobre su pasado que le brindan claridad y perspicacia para avanzar en una nueva dirección.

Un error solo es un error si no aprendemos de él. Cuando nos tomamos el tiempo para aprender de las decisiones pasadas, esos arrepentimientos y decepciones se convierten en peldaños hacia un futuro mejor.

Un desafortunado subproducto de los cambios seriales de los últimos dos años ha sido la fragmentación a lo largo de las organizaciones. Tal división es el resultado de cosas como las diferentes creencias sobre cuánta flexibilidad deberían tener los trabajadores en términos de dónde y cuándo trabajan, además de los cambios abruptos en los modelos de negocio.

Uno de los factores más divisivos ha sido el éxodo masivo de empleados fuera del lugar de trabajo, junto con una significativa cantidad de contrataciones para traer nuevas personas. La dinámica relacional se ha roto al no tener la oportunidad de coser nuevas conexiones. De este modo, las empresas se quedan con numerosos campos de “nosotros” y “ellos”.

He aquí cómo empezar a juntar las piezas y reunir a la gente.

Lo que todos los líderes pueden hacer

— Asuma sus sesgos y elimine las etiquetas. Las organizaciones fragmentadas encasillan más fácilmente a las personas en categorías que justifican su ostracismo. Piense las personas dentro de su organización a quienes usted se refiere con un despectivo “ellos”. ¿Qué conclusiones ha sacado sobre “ellos” que podrían ser infundadas? Involúcrelas con empatía en lugar de desprecio, y usted aprenderá más sobre lo que hay detrás de sus elecciones y motivos.

— Restaure relaciones en las que se ha roto la confianza. Los compromisos incumplidos, las prioridades contrapuestas y la ansiedad excesiva han desgastado los nervios y la paciencia. Si las tensiones de los últimos dos años lo han hecho retirar la confianza de relaciones críticas, considere tender la mano y reparar esas conexiones.

Lo que los líderes experimentados pueden hacer

— Ser acogedores en lugar de sentirse amenazados. La llegada de nuevos rostros puede ser inquietante, especialmente si esas personas están en posiciones de autoridad o reemplazaron a viejos colegas. Y el trabajo remoto hace que conocerlos sea un reto. Acérquese y ofrézcase para ayudarlos a través de la confusión de la incorporación. Si el proceso de inducción de su organización es débil, redoble sus esfuerzos para crear un proceso sólido que abarque al menos de seis a nueve meses.

— Minimizar la resistencia a las nuevas ideas. Una de las mayores frustraciones de los líderes recién llegados es la oposición a sus ideas. En lugar de interpretar el nuevo pensamiento como una crítica de cómo se han hecho las cosas, véalo como una oportunidad para aprender y crecer. Esto se vuelve especialmente importante si usted está en un papel donde las nuevas tecnologías y enfoques han hecho obsoletos sus enfoques tradicionales. Muestre su entusiasmo y apoyo hacia nuevas formas de hacer las cosas.

Lo que los nuevos líderes pueden hacer

— Asegurarse de que su diagnóstico no se convierta en una acusación. Usted quizá crea que fue contratado con un mandato tácito (o expresado) para cambiar las cosas. Y sus ideas podrían ser exactamente lo que la organización necesita. Sin embargo, hasta que construya la suficiente credibilidad, necesita un ritmo sereno en la manera de introducir nuevos pensamientos. Honre el buen trabajo de los líderes experimentados e invítelos a que lo ayuden para que sus ideas tengan éxito, compartiendo sus perspectivas.

— Pedir ayuda a los empleados experimentados para aprender la cultura y el contexto. Si bien puede sentirse obligado a demostrar su valía arrancando con velocidad, es mejor que inicie aprendiendo. Hacer muchas preguntas mostrará respeto por la cultura a la que usted ha llegado. Demuestre su disposición a adaptarse antes de pedir a la organización que considere la posibilidad de adaptarse a sus ideas.

Las temporadas de cambios disruptivos pueden fracturar el sentido de solidaridad de una organización. Para contrarrestar esa división, una a la empresa en torno a un futuro común que la gente se enorgullezca de crear.