¿

Cómo deberían las organizaciones construir un contrato psicológico viable? La respuesta tiene sus raíces en lo que se conoce como la ética del cuidado. Este concepto permite a los líderes comprender las tensiones y desajustes entre las expectativas que se tienen de ellos y las expectativas de las personas a las que lideran, en relación con el regreso a la oficina (RTO, por sus siglas en inglés), pero también, de forma más amplia, con respecto a las expectativas sobre el compromiso y el trabajo. Además, proporciona algunas directrices para que las organizaciones diseñen las condiciones para relaciones más justas y solidarias.

Adoptar una perspectiva de cuidado en las organizaciones

Aunque no existe una única definición de “ética del cuidado”, sí hay algunos temas clave que resultan relevantes para las organizaciones.

En primer lugar, el concepto se basa en la suposición de que los seres humanos son, fundamentalmente, relacionales e interdependientes. En segundo lugar, el contexto importa. A diferencia de la ética de la justicia y de sus principios abstractos y universales, la ética del cuidado valora la atención y la respuesta únicas e individualizadas. Exige estar atento a la experiencia específica de cada persona y comprenderla, incluida la posición relativa de poder de cada individuo y sus relaciones. En tercer lugar, las emociones desempeñan un papel positivo en la creación de relaciones empáticas, que son esenciales para las acciones de cuidado.

En el libro, “Business Ethics and Care in Organizations”, los investigadores organizacionales contrastan tres preguntas que se pueden plantear sobre una política organizacional determinada: ¿Qué es lo correcto? ¿Qué funciona? ¿Qué es lo que importa?

Crear una cultura que apoye los contratos psicológicos basados en el cuidado

Proponemos tres principios rectores para crear un nuevo contrato psicológico de cuidado, junto con algunas sugerencias concretas sobre cómo poner estos principios en práctica, independientemente de si usted está analizando cómo gestionar el trabajo presencial, remoto o híbrido, o si está abordando cualquier otro tipo de decisión organizacional.

— Proximidad relacional.

Los momentos humanos sostienen el cuidado. Estos pueden surgir de un breve encuentro en el escritorio de un colega o de una simple videollamada para conversar. Sin embargo, es un error pensar que, por sí solo, hacer que gerentes y empleados regresen a la oficina (a veces incluso en contra de su voluntad) hará que automáticamente las personas se sientan más cuidadas y se involucren más con su trabajo. Desde una perspectiva de cuidado, lo verdaderamente importante de la proximidad es su dimensión relacional: esto implica que, al interactuar y tomar decisiones, es necesario considerar las variaciones contextuales e individuales, y no basarse únicamente en la lógica y la razón, sino también en las emociones.

— Principios transparentes.

La falta de confianza y la creciente resistencia al control son las razones por las que se ha roto el contrato psicológico. Muchas de las personas con las que hablamos mencionaron que, antes de la pandemia, había más flexibilidad en términos de trabajar desde casa, simplemente porque no existían políticas y se trataba de un acuerdo con su jefe directo y con los miembros de su equipo. Sin embargo, después de dicho suceso, muchas organizaciones decidieron adoptar políticas, endureciendo prácticas que antes eran contextuales y basadas en la confianza, con muy poco margen para que los jefes directos pudieran interpretarlas.

— Adaptabilidad atenta.

En una cultura de cuidado, los gerentes atentos descubren rápidamente que deben adaptar las políticas. Nuestra postura no es que nunca deban establecerse políticas ni que las existentes deban eliminarse, sino que deberían tratarse como valores y no como reglas. La adaptabilidad atenta sugiere que, para reconstruir el contrato psicológico, los gerentes deben alejarse de un estándar rígido y, en su lugar, pensar en un modelo con lineamientos que puedan discutirse con los empleados.

L

os equipos se convirtieron en un paradigma organizacional significativo a principios de la década de 1980, como respuesta a los avances tecnológicos y la globalización de la economía. La razón por la que los equipos se volvieron tan populares es porque cuando trabajan, realmente funcionan. Los grandes equipos pueden generar soluciones creativas a problemas complejos y ofrecer una camaradería gratificante para los empleados.

Desafortunadamente, incluso los equipos de alto rendimiento incurren en costos. Estos costos han sido bien conocidos durante décadas, además de que la investigación muestra que los equipos consistentemente tienen un desempeño inferior al esperado. A medida que miramos hacia el futuro del trabajo, es hora de que los gerentes reevalúen cuándo y cómo usar los equipos en las organizaciones.

— Mayores costos: Los equipos siempre han tenido que dedicar una cantidad significativa de tiempo a tareas de coordinación como difundir y dirigir información, recursos y trabajo; establecer normas saludables y resolver conflictos; alinear motivaciones y esfuerzos; integrar personalidades dispares; y reunir entregables combinados. En el caso de los equipos distribuidos globalmente, las diferencias horarias, culturales y lingüísticas pueden generar malentendidos.

El aumento generalizado del trabajo híbrido ha empeorado el riesgo de la sobrecarga de colaboración. Los miembros del equipo están muy dispersos en el entorno laboral actual y muchos tienen horarios de trabajo cambiantes. Las organizaciones necesitarán aumentar drásticamente el tiempo, esfuerzo y energía necesarios para coordinar a los trabajadores remotos, y el costo de estos esfuerzos puede aumentar rápidamente.

— Menores beneficios: Además del incremento en los costos de coordinación, los equipos contemporáneos experimentan menores beneficios. La investigación muestra que la colaboración en equipo se ha visto significativamente afectada en el trabajo creativo y en los resultados de toma de decisiones desde que comenzó la pandemia de COVID-19.

Los equipos remotos e híbridos también sufren de una falta de conexión social y pertenencia. Estar en un equipo puede hacer que las personas se sientan más solas porque crea un efecto de contraste. Si los empleados esperan experimentar relaciones sólidas con sus compañeros de equipo y no lo hacen, a menudo sienten la decepción y soledad en forma más aguda.

Una forma de ayudar a reducir el costo de los equipos y crear grupos más unidos es pasar de “equipos verdaderos” a “grupos de acción conjunta”. Los verdaderos equipos tienen una mentalidad compartida, roles definidos, membresía estable, alta interdependencia y normas claras. Los grupos de acción conjunta representan una confederación flexible de empleados que entran y salen de las interacciones colaborativas conforme se desarrolla un proyecto o iniciativa.

Aún hay mucho trabajo de coordinación en este modelo, pero el proceso se vuelve más ágil y controlable. Por ejemplo, en lugar de orquestar reuniones de equipo diarias o semanales, los gerentes pueden concentrarse en comunicarse con cada miembro del grupo individualmente. Ya que las interacciones uno a uno requiere la combinación de solo dos calendarios y son más fáciles de lograr, tanto de forma sincrónica como asincrónica, es probable que reduzcan los costos de coordinación en comparación con los equipos híbridos.

Además, las organizaciones deben continuar buscando formas de reemplazar las ganancias que una vez fueron impulsadas por los equipos. Pueden crear mecanismos de apoyo social para los empleados (como grupos de recursos para empleados) y planificar actividades emocionantes de fomento de la cultura (como retiros de la empresa).

En todo su esplendor, los equipos valen la inversión. Sin embargo, puede ser extremadamente desafiante ejecutar un equipo exitoso. Como resultado, los equipos suelen caer por debajo de su potencial. Si este es el caso en su organización, es hora de pensar en nuevas formas de trabajar.

C

on una repentina sacudida en marzo de 2020, millones de estadounidenses comenzaron a trabajar en forma virtual. Según un estudio de Pew Research, antes de este cambio, alrededor del 20% de los trabajadores que podían trabajar a distancia lo hacían; este porcentaje subió al 71%.

Este cambio sucedió con muy poco aviso y le dio muy poca elección a los empleados. Sin embargo, ahora que las organizaciones están en una transición seria de vuelta a la oficina, muchos empleados tendrán más opciones que nunca.

Hágase estas preguntas para maximizar su productividad general cuando vuelva (parcialmente) a la oficina.

— ¿Qué tareas prefiero hacer en la oficina? Algunas de las funciones empresariales más importantes se desarrollan con mayor eficacia en persona. Siempre que sea posible, usted querrá estar literalmente “en la mesa” cuando se trate de decisiones estratégicas y negociaciones de alto nivel. Lo que se comunica y lo que no se comunica virtualmente es sustancialmente diferente que en persona. También es mejor hacer en persona las reuniones de proyectos que requieran resolución de problemas, toma de decisiones, revisar objetos tangibles o que tengan alto contenido emocional. Si tiene cierta autoridad sobre esas reuniones, considere pedir a otros miembros del equipo que intenten ir a la oficina también en esos días.

— ¿Cuándo me necesita mi equipo? Para maximizar la productividad de su equipo, identifique qué tipo de interacciones (en persona o virtuales) serán más eficaces. Si algunos de sus colegas (y subordinados directos) comprenden mejor lo que usted dice y pueden responder a la información de forma más adecuada cuando usted está allí en persona, planifique algunos días de oficina en los que esas personas también estén presentes. Treinta minutos en persona pueden ahorrarle horas de dolor de cabeza por comunicaciones escritas o telefónicas no leídas o malinterpretadas. Por otra parte, si descubre que algunos compañeros comprenden mejor la información por escrito o a través de algún otro método virtual, siga manteniendo esas reuniones a distancia.

— ¿Cómo puedo maximizar mi productividad? Si tiene tendencias introvertidas, quizá le resulte eficaz no hacer más de dos días seguidos en la oficina. Al intercalar su tiempo de oficina con días en casa, se da la oportunidad de recargar al tener menos estímulos de otras personas en sus días remotos. También puede agrupar sus reuniones en los días de oficina.

Si es más extrovertido, ir a la oficina varios días seguidos puede no ser un problema. Quizá lo llene de energía reservar reuniones tanto en la oficina como en casa, para que todos los días tenga oportunidades de conectar con la gente.

— ¿Cuándo me siento menos motivado? Algunas personas empiezan el lunes por la mañana con ganas, pero el viernes por la tarde les resulta extraordinariamente difícil hacer algún trabajo importante. A otros les ocurre lo contrario: Para el viernes ya están cumpliendo fácilmente con su lista de pendientes

Si está más motivado cuando está rodeado de otras personas y se va apagando a medida que avanza la semana, pida días de oficina regulares los jueves y los viernes. Si sabe que hará mucho más si va el lunes y el martes, haga que ese sea su objetivo. Sepa cuándo va a necesitar un poco de presión positiva de sus compañeros y planifique su horario híbrido en consecuencia, para conseguir grandes aumentos de productividad.

A

pesar de los intentos de algunas organizaciones por atraer a los empleados de vuelta a la oficina a tiempo completo, las modalidades de trabajo híbridas llegaron para quedarse. Sin embargo, las empresas siguen teniendo dificultades con su implementación. En particular, los gerentes con los que hemos hablado señalan tres cuestiones clave: horarios, cultura y productividad.

1. Horarios

Muchas organizaciones han optado por una combinación fija de trabajo remoto y presencial, por ejemplo, tres días en la oficina (digamos de martes a jueves), y dos días de trabajo desde casa (digamos lunes y viernes). Sin embargo, los empleados no siempre cumplen con esas pautas. De hecho, los datos de seguimiento sugieren que algunos no acuden con la frecuencia esperada (u obligatoria). Considere la tendencia del “coffee badging” (insignias de café), en la que los empleados hacen una breve aparición en la oficina, pero se marchan en la primera oportunidad.

Para superar este desafío, recomendamos cambiar el enfoque de la frecuencia con la que su gente debe estar en la oficina a cuándo es importante su presencia física y convivencia. Por ejemplo, cuando los empleados son nuevos en la organización y están en el proceso de incorporación y capacitación, es más importante que asistan y se relacionen con colegas clave.

2. Cultura

Muchos líderes también se preocupan por la dificultad de construir y mantener la cultura corporativa cuando los empleados están físicamente juntos con menos frecuencia, reuniéndose principalmente de forma virtual y, por lo general, realizando múltiples tareas en lugar de participar activamente en esos encuentros. Algunos gerentes nos han dicho que incluso cuando los miembros de su equipo están juntos en la oficina, se reúnen a través de Zoom en lugar de cara a cara.

Una vez más, sugerimos que las organizaciones reformulen su “solicitud” a los empleados. En lugar de alentar a las personas a acudir a la oficina para impulsar la cultura de la organización y su propia interacción con sus colegas, intente apelar a su motivación para ayudar a los demás. La investigación sobre el impacto prosocial sugiere que será más efectivo que enfatizar los beneficios para la empresa, o incluso para ellos mismos. Explique cómo la presencia de los empleados en la oficina podría ayudar a sus compañeros de trabajo, clientes o consumidores, y convertirlos en mentores, aliados y defensores más eficaces.

3. Productividad

Por último, a algunos supervisores les preocupa su falta de conocimiento sobre qué hacen exactamente los empleados cuando trabajan de forma remota. Si bien algunas funciones (por ejemplo, ventas) tienen métricas de desempeño claras, otras no; y si bien los trabajadores pueden sentirse igual o más productivos en casa que en la oficina, no hay evidencia contundente que los respalde.

Nuestro consejo es, en primer lugar, aceptar la realidad de que gestionar personas es más difícil en un mundo híbrido. Los líderes deben aprender a monitorear el desempeño de sus empleados, brindar apoyo y retroalimentación adecuados, de una manera transparente, pero no demasiado estricta. Por ejemplo, hacer un seguimiento de los empleados para ver qué están haciendo y preguntar cómo se les puede ayudar es diferente de controlarlos para asegurarse de que están siendo productivos, solicitar informes y actualizaciones innecesarias, o utilizar la vigilancia electrónica.

Los gerentes en entornos de trabajo híbridos deben trabajar con sus organizaciones para liberar más tiempo destinado a los aspectos interpersonales de la gestión. También pueden buscar capacitación formal para desarrollar el conocimiento y las habilidades necesarias para gestionar trabajadores remotos, así como aprovechar oportunidades informales para compartir mejores prácticas y discutir los desafíos con sus pares. Por ejemplo, hemos oído hablar de organizaciones que buscan oportunidades para reunir a gerentes y empleados con el fin de que compartan pensamientos y opiniones sobre qué aspectos de sus políticas de regreso a la oficina están funcionando bien y cuáles necesitan mejoras. Estas conversaciones pueden ayudar a las organizaciones a determinar qué prácticas deben reconsiderarse y replantearse para atraer, motivar y retener a los empleados.