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a mayoría de las empresas, especialmente las pequeñas y medianas, aún tratan la energía como un alquiler: algo esencial, predecible y, en gran medida, fuera del control de la gestión. Esa era está llegando a su fin, ya que la volatilidad de los precios y el suministro de la energía ha pasado de ser una cuestión marginal de costos operativos a convertirse en un tema de resiliencia, estrategia y competitividad que se aborda a nivel directivo.

La volatilidad no está impulsada por un solo factor, sino por una convergencia: la rápida electrificación, el clima extremo, la geopolítica y, cada vez más, las demandas de energía de los centros de datos y el rápido crecimiento de las cargas de trabajo de IA, que están superando la expansión de la capacidad de la red eléctrica. Las recientes tensiones geopolíticas, incluida la creciente crisis petrolera relacionada con Irán, han puesto de manifiesto lo rápido que los mercados energéticos pueden desestabilizarse a escala global. Para los líderes empresariales, esto no es solo otro aumento de precios, sino una prueba más de que la estrategia energética debe tratarse como una capacidad central, no como un simple ejercicio de adquisición periódica.

El manual estándar de gestión de las materias primas no es suficiente. La respuesta más eficaz es construir una “pila de capacidades energéticas” que abarque datos, operaciones, contratación y gobernanza. El objetivo no es predecir los precios con exactitud, sino crear la capacidad de adaptarse. Los componentes clave son:

Construcción de inteligencia energética

Lo primero es sumergirse en los datos. Desglose su exposición sitio por sitio. Comience por mapear cómo la energía afecta el flujo de efectivo, la continuidad operativa y los compromisos con los clientes en todo su portafolio. A continuación, desglose la factura energética en sus componentes. Identifique la parte correspondiente al consumo de energía, la demanda máxima, los cargos de red y otros conceptos tarifarios. Muchas empresas descubren que una gran parte de sus costos está impulsada por unos pocos intervalos de máxima demanda o por cargos de demanda que pueden reducirse sin disminuir su producción total.

Para ello, probablemente será necesario invertir en sistemas de medición y acceso a los datos. Si no se pueden identificar los picos y las tendencias, no podrá gestionar las tarifas por demanda ni aprovechar el valor de la respuesta a la demanda. Estos datos energéticos deben constituir una única fuente de información confiable. En muchas empresas, los datos energéticos se encuentran dispersos entre los departamentos de compras, instalaciones, finanzas y sostenibilidad. Es necesario consolidar todos los datos para que los responsables puedan ver en un solo lugar los costos, los parámetros de emisiones y los riesgos contractuales.

Diseño para la flexibilidad operativa

Los líderes pueden potenciar la flexibilidad si la tratan como una capacidad gestionable. El primer paso consiste en identificar las cargas “desplazables”. Trabaje con los equipos operativos para clasificar los procesos según su nivel de criticidad, las restricciones de seguridad y los márgenes de flexibilidad (minutos, horas, días).

El segundo paso implica reestructurar las rutinas operativas. Si se pueden predecir los picos de precios (por ejemplo, al final de la tarde o al inicio de la noche, cuando la demanda es alta pero la generación solar disminuye), rediseñe los horarios, las ventanas de mantenimiento y los procesos por lotes en consecuencia.

El tercer paso es adaptar las políticas de personal. La flexibilidad suele requerir cambios en los turnos, las normas sobre horas extras o los esquemas de trabajo remoto.

Coberturas y contratación con realismo

He aquí algunas preguntas clave que debe hacerse sobre sus contratos de cobertura:

— ¿Qué es lo que se está cubriendo exactamente? Si la cobertura está vinculada a un índice mayorista, pero la factura está impulsada por cargos de demanda y componentes de red, es posible que se esté cubriendo lo que no se debe.

— ¿Cómo se manejan el volumen y el perfil de consumo? Muchas empresas se exceden o se quedan cortas en sus coberturas porque el consumo varía en función del clima, los ciclos de producción o los proyectos de electrificación. El riesgo asociado al perfil de consumo puede ser más relevante que el precio promedio.

La oportunidad estratégica

Tratar la energía como un mercado dinámico (uno que se gestiona activamente) le permitirá construir una ventaja que a sus competidores les resultará difícil de replicar.

M

ientras sus competidores se enfrentaban a la quiebra, “John”, el CEO de una empresa minorista de tamaño mediano, había recibido una orden clara de su junta directiva: dar prioridad a la liquidez o prepararse para un cambio de liderazgo. Su tolerancia al riesgo cambió de inmediato. Pasó de competir por participación de mercado a operar en modo de supervivencia . Pero, aunque sus prioridades cambiaron de la noche a la mañana, no había redefinido completamente cómo se interpretaba la autoridad para tomar decisiones en su equipo. Estaba a solo 48 horas de presentar un plan de supervivencia austero a la junta directiva cuando descubrió que su equipo ya había comprometido millones de dólares con base en prioridades que ya no aplicaban.

El equipo de altos directivos de John operaba con una comprensión desactualizada de su tolerancia al riesgo, y el resultado fue una desconexión peligrosa.

Esta situación no es inusual. Investigaciones de McKinsey demuestran que, en contextos de incertidumbre, las organizaciones tienen menos dificultades con el análisis que con la coordinación. A medida que aumenta la volatilidad, los líderes sénior actúan antes y más rápido, con frecuencia incluso antes de que haya claridad en los niveles más altos, mientras que las prioridades cambian más rápido de lo que los mensajes formales pueden seguir. A esta desalineación la llamamos “brecha de señal”, es decir, el desfase entre el cambio en las prioridades de un líder y la forma en que esas prioridades se interpretan y se ejecutan en toda la organización.

En momentos de presión aguda en múltiples industrias, hemos visto que el mismo patrón se repite. Lo que parece extralimitación o insubordinación suele ser, en realidad, una respuesta racional a cambios no verbalizados en la alta dirección. Los líderes que responden con eficacia no empiezan por reforzar el control, sino por reconfigurar el sistema . He aquí tres pasos que pueden dar:

1. Comprender qué señales envían antes de corregir el comportamiento.

Cuando los altos directivos parecen extralimitarse, el instinto es corregir la conducta. Pero bajo presión, los líderes responden menos a la autoridad formal que a las señales que creen que son más relevantes. El verdadero apalancamiento de un líder no consiste en tomar todas las decisiones, sino en moldear las condiciones en las que se toman.

En periodos de volatilidad, los CEOs suelen ajustar primero su propia postura: endureciendo las expectativas, examinando el riesgo con mayor detenimiento o reduciendo su tolerancia a las sorpresas. Cuando estos cambios internos no se hacen explícitos, los altos directivos se ven obligados a inferir qué ha cambiado a partir de señales sutiles. Incluso un comentario casual puede malinterpretarse como una instrucción, creando una brecha entre lo que el CEO pretendía y lo que el equipo ejecuta.

2. Reajustar a los altos directivos en conjunto, no uno por uno.

Cuando la confusión en la toma de decisiones aparece en varios líderes al mismo tiempo, las correcciones individuales resultan contraproducentes. Se trata de un problema sistémico como si fuera un problema de desempeño individual, cuando en realidad lo que se necesita es un reajuste colectivo.

Una conversación de liderazgo bien diseñada o una reunión estratégica fuera de la oficina crea el espacio para redefinir la comprensión compartida, sin asignar culpas. Una conversación de reajuste productivo se enfoca menos en las decisiones ya tomadas y más en construir una interpretación compartida de la situación. También abre espacio para redefinir cómo se ven las “buenas decisiones” en este momento.

3. Aclarar los permisos y los plazos para la toma de decisiones.

La mayoría de los CEOs aclaran quién toma las decisiones. Pero pocos aclaran cuánto tiempo estarán vigentes las nuevas reglas o reconocen abiertamente cuando ese horizonte aún no está claro. El objetivo no es más gobernanza, sino menos conjeturas.

Cuando los altos directivos lo eluden, el problema con frecuencia no es la desobediencia, sino la confusión en las señales. En momentos de alta presión, las organizaciones se quedan rezagadas respecto a sus líderes. Las prioridades de ayer ya no aplican, pero el sistema aún no se ha ajustado. La solución son señales más claras que reduzcan las suposiciones, la fricción y la desalineación. En una era de volatilidad persistente, los líderes que nombran explícitamente los cambios en las señales desde el inicio dedican menos tiempo a corregir comportamientos y más tiempo a construir una alineación duradera.

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e aquí una selección de nuestros consejos de gestión favoritos sobre cómo liderar en tiempos de incertidumbre.

Conviértase en un líder más valiente

Cuando la incertidumbre llega, la reacción predeterminada suele ser retroceder. Pero los líderes valientes no esperan a que llegue la claridad: la crean. El valor no consiste en no sentir miedo, sino en actuar al servicio de un propósito. Y es una habilidad que puede desarrollarse. Aquí le mostramos cómo:

— Redefina el miedo a través de la historia. El valor empieza con las historias que usted se cuenta a sí mismo. Busque patrones dentro del caos y conviértalos en una narrativa que le dé poder para actuar.

— Construya confianza deliberadamente. La competencia genera valor. Estudie las mejores prácticas hasta que se vuelvan instintivas, amplíe su conjunto de herramientas para resolver problemas y concéntrese en lo que puede controlar.

— Tome acción, aunque sea a pequeña escala. No necesita conocer todo el camino, solo el siguiente paso. Evalúe la situación, pruebe una pequeña hipótesis, aprenda de ella y ajústela.

— Busque apoyo en los demás. El valor crece con la conexión. Confíe en sus aliados para obtener apoyo emocional, recursos y retroalimentación honesta. La contribución constructiva de otras personas fortalece su toma de decisiones y refuerza su sentido de propósito.

— Mantenga la calma. Regule el miedo con descanso, rituales y replanteamiento. Cuando las emociones se intensifiquen, manténgase con los pies en la tierra para que pueda actuar desde un estado de serenidad.

Este consejo es una adaptación de “Now Is the Time for Courage”, de Ranjay Gulati.

Considere una “hibernación estratégica” cuando enfrente vientos en contra

A medida que los vientos políticos se fortalecen y los riesgos reputacionales se vuelven más volátiles, una opción que los líderes pueden considerar es la hibernación estratégica para generar flexibilidad y preservar las opciones de su organización. Aquí le mostramos cómo:

— Mantenga sus activos principales. No abandone su misión ni desmantele equipos esenciales. Preserve la infraestructura, retenga al talento clave y encuentre trabajos adyacentes para mantener el impulso.

— Monitoree las señales políticas. La hibernación estratégica no es una espera pasiva: requiere una aguda conciencia política. Siga los cambios regulatorios, identifique los puntos de inflexión y anticipe cuándo podrá reingresar con rapidez.

— Ajuste su visibilidad externa. En entornos turbulentos, diga solo lo necesario para mantenerse alineado sin comprometer sus valores. Continúe su trabajo discretamente (bajo nuevas etiquetas si es necesario), reduzca el mensaje público si hace falta y coordine la comunicación para evitar atraer ataques.

Este consejo es una adaptación de “Is This a Moment for Strategic Hibernation?”, de Christopher Marquis.

Cómo comunicarse con su equipo cuando los tiempos son difíciles

Cuando los desafíos empresariales aumentan, su equipo no necesita adornos: necesita claridad. Aquí le mostramos cómo ser transparente, constante y constructivo, incluso cuando no tiene todas las respuestas.

— Reconozca lo que está funcionando. Mientras aborda la incertidumbre, señale las áreas de progreso. Use el enfoque “sí, y”: Sí, las cosas están desordenadas, y estamos haciendo un buen trabajo. Sea honesto sobre los desafíos sin caer en culpas ni optimismo falso.

— Haga espacio para preguntas reales. No desvíe ni minimice las preocupaciones. Pregunte a su equipo qué les preocupa y cómo se manifiesta en su trabajo diario. Si nadie habla, consulte fuera de la reunión con miembros de confianza para obtener una visión más completa.

— Responda con cuidado. Cuando no tenga respuestas, explique qué podría influir en el resultado.

— Apéguese a los hechos. Evite la especulación. Use datos y avances observables para fundamentar su mensaje. Refuerce cómo el trabajo del equipo respalda los objetivos clave del negocio (como los ingresos o la eficiencia).

— Modele resiliencia. Preséntese con calma y claridad. En los momentos difíciles, la consistencia genera confianza y ayuda a su equipo a concentrarse en lo que sí puede controlar.

Este consejo es una adaptación de “How to Communicate with Your Team When Business Is Bad”, de Rebecca Knight.

Use la sustracción para impulsar la eficiencia (sin debilitar su negocio)

Cuando la incertidumbre llega, puede ser tentador comenzar a hacer recortes. Pero la sustracción indiscriminada puede ser contraproducente. Abórdela de una de estas seis maneras.

— Elimine lo que ya no añade valor. Elimine componentes, pasos o reglas que no cumplan una función clara. Si se hace correctamente, esto acelera procesos, reduce costos y agudiza el enfoque sin socavar la confianza ni la capacidad.

— Sustituya la complejidad por simplicidad. Reemplace herramientas o flujos de trabajo de alto mantenimiento con opciones más simples que cumplan el mismo rol.

— Consolide las funciones superpuestas. Fusione tareas, sistemas o puntos de contacto en soluciones integradas. Esto reduce esfuerzos duplicados, mejora la continuidad y eleva la experiencia del usuario.

— Oculte la complejidad detrás de interfaces limpias. Mantenga los sistemas potentes internamente, pero oculte los detalles no esenciales para que los usuarios solo vean lo que necesitan, reduciendo la sobrecarga sin perder funcionalidad.

— Pause, pero no elimine. Suspenda las funciones o servicios que actualmente no son esenciales, pero que puedan serlo en un futuro. Esto preserva la flexibilidad y evita quemar puentes.

— Abstraiga el backend. Use capas de interfaz para simplificar la interacción del usuario con sistemas complejos, haciendo que la funcionalidad avanzada sea accesible y escalable.

Este consejo es una adaptación de “In Turbulent Times, Consider ‘Strategic Subtraction’”, de Vijay Govindarajan et al.

Haga preguntas más inteligentes frente a la incertidumbre

En un mundo de disrupción constante, el instinto de buscar claridad puede llevarlo a simplificar demasiado los problemas complejos. Haga preguntas que amplíen su pensamiento y revelen caminos más sensatos para avanzar. Empiece con estas cuatro:

— ¿Qué decisión que tome hoy seguirá teniendo sentido dentro de un año? Esta pregunta le obliga a superar la presión del corto plazo. Lo invita a priorizar decisiones alineadas con valores y dirección a largo plazo, ayudándole a pasar de una reacción impulsiva a una resiliencia estratégica.

— Si esta decisión se convirtiera en un caso de estudio de liderazgo, ¿qué enseñaría? Úsela para evaluar no solo la lógica de su decisión, sino el mensaje que envía. ¿Qué ejemplo está dando? ¿Qué dice sobre el carácter, la claridad y la cultura de su equipo?

— ¿Y si esto no es una crisis temporal, sino la nueva normalidad? Deje de esperar a que la volatilidad pase. Si la disrupción es la norma, pregúntese qué debe cambiar permanentemente para resistir, no solo sobrevivir.

— ¿Cuál es el costo de esperar? Posponer puede parecer seguro, pero la inacción tiene riesgos ocultos. Esta pregunta redefine el momento y lo impulsa a actuar con intención antes de que pierda impulso.

Este consejo es una adaptación de “In Uncertain Times, Ask These Questions Before You Make a Decision”, de Cheryl Strauss Einhorn.

Mantenga la estabilidad de su equipo en tiempos de incertidumbre

En momentos de incertidumbre, su equipo recurre a usted no solo en busca de estrategia, sino también de tranquilidad y orientación. Para que las personas pasen del miedo a la confianza, debe mostrarse claro, convencido y tranquilo. Aquí le mostramos cómo.

— Comunique un propósito claro. Comparta una razón de ser que se sienta más grande que las tareas diarias. Presente el trabajo como parte de una misión colectiva basada en valores compartidos. Cuente historias que conecten a las personas con el objetivo más amplio, para que sientan orgullo y sentido de pertenencia en su rol.

— Encarne los valores que promueve. Viva los principios que quiere que otros sigan. Demuestre con acciones que está profundamente comprometido con la organización y su gente, especialmente cuando eso requiere sacrificio.

— Modele calma y enfoque bajo presión. Comprométase con el objetivo, pero mantenga la cabeza fría frente a los resultados. Reconozca los fracasos, aprenda de ellos y avance con firmeza. Al mantener la compostura, se convierte en una fuerza estabilizadora que ayuda a su equipo a mantenerse con los pies en la tierra, motivado y concentrado en el progreso.

Este consejo es una adaptación de “How to Keep Your Team’s Spirits Up in Anxious Times”, de Ranjay Gulati.

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as Fuerzas Especiales del Ejército de los Estados Unidos han formado a decenas de miles de soldados que destacan en tareas de gestión para que puedan asumir con éxito funciones de liderazgo. En este artículo, describiré cómo usted puede desarrollar un liderazgo al estilo de las Fuerzas Especiales.

Cómo las Fuerzas Especiales entrenan al liderazgo

De acuerdo con evaluaciones internas del Ejército, los reclutas que completaron el entrenamiento de Fuerzas Especiales entre 2005 y 2020 tuvieron una tasa de éxito en liderazgo de más del 90%. Ese éxito se midió en múltiples escalas, incluyendo:

— Integridad.

— Agilidad mental.

— Buen juicio.

— Innovación.

— Liderar con el ejemplo.

— Desarrollar a otros.

— Obtener resultados (definido como “desarrollar y ejecutar planes mientras se brinda dirección, orientación y prioridades claras hacia el cumplimiento de la misión”).

¿Por qué fue tan efectivo el entrenamiento? Determinamos que el plan de estudios de las Fuerzas Especiales del Ejército difiere de la formación actual en liderazgo empresarial en dos aspectos clave: técnica y enfoque.

Técnica

El entrenamiento de las Fuerzas Especiales ofrece ejercicios controlados de fracaso que permiten a los alumnos aprender de simulaciones de fracasos basadas en situaciones de liderazgo estresantes del mundo real, tales como:

— La pérdida repentina de recursos o infraestructura críticos.

— Información nueva que contradice fundamentalmente puntos de datos previos.

— Transiciones importantes en personal de alto nivel.

— El fracaso abrupto de procedimientos o estrategias establecidas durante mucho tiempo.

— Competidores agresivamente innovadores.

— Nuevas ideas convincentes que pueden ser oportunidades transformadoras o proyectos inútiles y peligrosos.

Estas situaciones se definen colectivamente con una expresión acuñada por el Ejército que también es común en el mundo empresarial: VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad, Ambigüedad).

Las cuatro razones del fracaso del liderazgo (y cómo abordarlas)

Como han aprendido las Fuerzas Especiales tras años de liderazgo en entornos VUCA, los nuevos planes se lanzan con iniciativa, se sostienen con confianza emocional, se multiplican con imaginación y se enfocan con visión estratégica. Si el liderazgo se descompone, la causa raíz suele ser un fracaso en uno de estos cuatro procesos.

He aquí cómo diagnosticar y corregir estos fracasos.

1. Fracaso de la iniciativa

— Nombre en Fuerzas Especiales: La caja del miedo.

— Indicadores diagnósticos: Mente en blanco, parálisis, sumisión, impotencia.

— Causa raíz: Un líder no tiene un plan para enfrentar una situación.

— Conclusión clave: La iniciativa lo saca de “la caja del miedo” al proporcionar lo que el miedo quiere: un plan.

2. Fracaso de la confianza emocional

— Nombre en Fuerzas Especiales: Abandono por revivir el pasado.

— Indicadores diagnósticos: Vacilación, dudas de sí mismo, ansiedad improductiva, vergüenza.

— Causa raíz: Un líder tiene un plan, pero carece de la confianza para intentarlo.

— Conclusión clave: El cerebro cree en sus recuerdos de éxito porque los ha vivido, así que, al fortalecer esos recuerdos con anticipación, usted se equipa con la confianza emocional para superar el “abandono por revivir el pasado”.

3. Fracaso de la imaginación

— Nombre en Fuerzas Especiales: Capitán “siempre tengo la razón”.

— Indicadores diagnósticos: Ira, irritación, impaciencia, evasión de la responsabilidad.

— Causa raíz: Un líder tiene un plan, pero solo un plan.

— Conclusión clave: Al aumentar los planes posibles, la imaginación elimina la inflexibilidad que produce ira, frustración e intolerancia.

4. Fracaso de la visión estratégica

— Nombre en Fuerzas Especiales: El general sin cabeza.

— Indicadores diagnósticos: Desorganización, directrices contradictorias, atención excesiva a detalles menores, autocompasión.

— Causa raíz: Un líder tiene múltiples planes, pero carece de un objetivo global.

— Conclusión clave: Al proporcionar un objetivo audaz pero específico que enfoque la planificación durante VUCA, la visión estratégica evita la intromisión caótica del general sin cabeza.

Próximos pasos

Las habilidades de liderazgo se fortalecen a través de la práctica. Esa práctica puede llevarse a cabo durante ejercicios simulados de fracaso. (Dos ejercicios al año es un ritmo efectivo para la mayoría de las organizaciones). Pero también puede ser algo orgánico durante la jornada laboral.

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urante los últimos ocho años, mis colegas y yo hemos documentado cómo las familias emprendedoras sobreviven frente a riesgos crónicamente elevados. Lo que sigue son tres lecciones simples que hemos visto que las familias implementan con éxito, y que pueden ayudar a todos los líderes a hacer frente a la incertidumbre sostenida que se avecina:

1. La resiliencia requiere intención.

Las empresas familiares que operan en condiciones más volátiles entienden y anticipan que el mañana podría ser materialmente diferente a hoy. Tener la previsión de anticipar y planificar tal volatilidad requiere un cambio fundamental en el diseño organizacional, lo que significa tratar la ineficiencia operativa como una característica, no como un error.

Las empresas familiares que prosperan en estas condiciones siguen el sabio consejo del filósofo estoico Epicteto: “Ni un barco debe descansar en una pequeña ancla, ni la vida debe descansar en una sola esperanza”. Su mantra gerencial es “por si acaso” en lugar de “justo a tiempo”. En consecuencia, invierten activamente en la redundancia organizacional (que se observa con frecuencia en los sistemas biológicos resilientes) para garantizar que puedan recuperarse rápidamente de los impactos adversos y mantener las operaciones cuando pierden el acceso al capital e infraestructura críticos.

2. La resiliencia es un desafío a nivel de sistemas.

Las familias emprendedoras deben comprender que su salud y continuidad a largo plazo dependen aún más de los ecosistemas en los que están integradas, una forma de simbiosis que a menudo se observa en los sistemas biológicos resilientes. Al igual que en la naturaleza, descuidar o no apoyar adecuadamente la salud y el desarrollo de todas las partes interesadas clave solo socava su propia resiliencia.

Las empresas familiares resilientes están más inclinadas que sus pares a invertir y cuidar de sus comunidades, en muchos casos financiando infraestructura crítica cuando las instituciones públicas no lo hacen. Esto no solo fomenta una fuente leal y confiable de mano de obra local, sino que también aumenta la probabilidad de éxito a largo plazo, a medida que surgen normas de reciprocidad para sostener y expandir el ecosistema saludable.

Además, cualquier esfuerzo por invertir en la resiliencia sistémica también debe extenderse hacia adentro: fomentando la resiliencia familiar y personal de las partes interesadas internas. Los líderes de empresas familiares que enfrentan este problema por primera vez también deben reconocer que no todos los miembros de la familia y los líderes empresariales tendrán la misma exposición al riesgo o enfrentarán el estrés de la misma manera. Finalmente, deben sentirse cómodos con la resiliencia natural de sus pares en los mercados emergentes y fronterizos, donde los fuertes lazos familiares son a menudo una poderosa fuente de bienestar individual y colectivo.

3. Asuntos familiares.

La era de la incertidumbre exigirá un nuevo enfoque para la planificación de la continuidad, uno que se extienda más allá de los marcos convencionales de estrategia, operaciones y liderazgo que se enseñan en todas las escuelas de negocios y se implementan en cada sala de juntas. Para tener éxito, las familias deberán realizar inversiones deliberadas para prepararse mejor, resistir y recuperarse de crisis frecuentes y estrés crónico. También deberán desarrollar una visión del riesgo a nivel de sistemas que considere la resiliencia externa e interna, y cultive lazos familiares profundos con las comunidades locales, para ayudar a mantener un oasis de estabilidad en medio del caos. A pesar de la ineficiencia inherente y el costo material de estas inversiones, en entornos inciertos como los que se avecinan, será mucho más inteligente tenerlas y no necesitarlas, que necesitarlas y no tenerlas.

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nvestigaciones recientes revelan una fuerte disminución en la confianza de las personas en la capacidad de sus equipos ejecutivos para ejecutar, alinearse y resistir la volatilidad de las disrupciones económicas, geopolíticas y tecnológicas. Estas opiniones se mantienen en todas las organizaciones: desde los consejos de administración hasta la alta dirección y los empleados, todos creen que sus equipos de liderazgo no son capaces de soportar las exigencias de las partes interesadas con intereses contrapuestos y de anteponer los intereses de la empresa a los suyos propios.

He aquí seis acciones que su equipo de liderazgo puede llevar a cabo para mantener y fortalecer la confianza en su capacidad de liderar en medio de la turbulencia.

1. Alinee las decisiones con los valores de su organización y comuníquelos de ese modo.

En tiempos de incertidumbre volátil, la tentación de retroceder para reforzar su necesidad de supervivencia es comprensible. Sin embargo, para el resto de la organización, la fragmentación resultante se percibe como una condonación del interés propio por encima del bien común. Mantenerse cohesionado y alineado en torno a decisiones difíciles es un componente vital para mantener la credibilidad como equipo de liderazgo. En el entorno actual, la autoprotección y el arraigo son señales de fisuras en el compromiso del equipo con modelar los valores y, por lo tanto, motivos para retirar la confianza.

Para asegurarse de que la toma de decisiones de su equipo esté alineada con sus valores:

— Comience cada discusión estratégica identificando explícitamente qué valores organizacionales están más en juego y utilícelos como criterio de evaluación.

— Al comunicar las decisiones, comience con “Este es el valor que priorizamos al tomar esta decisión”, seguido de la justificación. Vincular la acción con los principios genera credibilidad.

2. Modele un aprendizaje rápido.

No es ningún secreto que usted se está enfrentando a situaciones por primera vez, así que no intente ocultarlo. Un equipo que evoluciona visiblemente en respuesta al cambio transmite confianza de que se mantendrá adaptable, no a la defensiva, cuando las circunstancias vuelvan a cambiar.

Comunique a las personas lo que está aprendiendo, cómo lo está aprendiendo y qué está haciendo con ese nuevo conocimiento. Manténgase al tanto de los cambios en la industria, los riesgos geopolíticos y las tecnologías emergentes en la medida de lo posible. Aquellos que invierten en el aprendizaje continuo y en el desarrollo de habilidades mantienen la confianza en su capacidad para navegar por la complejidad. Los ciclos rápidos de aprendizaje y desaprendizaje demuestran relevancia y humildad: dos cualidades de liderazgo esenciales en la turbulencia actual.

Para modelar un aprendizaje rápido:

— Inicie las reuniones del equipo de liderazgo con una ronda de “lo que estoy aprendiendo en este momento”, alentando a los miembros a compartir algo nuevo que estén explorando o les cueste entender.

— Cree un “tablero de aprendizaje del liderazgo” compartido (físico o digital), donde los ejecutivos puedan publicar artículos, herramientas o experiencias relacionadas con los desafíos actuales, promoviendo una cultura de aprendizaje continuo y visible.

3. Fomente la seguridad psicológica.

Fomentar las opiniones disidentes y el diálogo abierto dentro de los equipos fortalece la toma de decisiones. Por ello, cree espacios para perspectivas diversas con el fin de evitar cámaras de eco, “campos” ideológicos y pensamiento grupal. Los equipos que normalizan el desacuerdo y la curiosidad demuestran madurez emocional y apertura: dos características que otros a menudo interpretan como fortaleza. Sin esta seguridad, las personas se refugian en el silencio o muestran resistencia pasiva, lo cual erosiona la confianza más rápido que cualquier desacuerdo.

Para fomentar la seguridad psicológica:

— Dedique tiempo regular en equipo (por ejemplo, de manera mensual o trimestral) a sesiones de “práctica de conflictos”, explorando deliberadamente temas difíciles para normalizar el desacuerdo y practicar respuestas no defensivas.

— Use una norma del equipo como “estar en desacuerdo y luego comprometerse” para fomentar la plena expresión de las opiniones y reforzar la ejecución unificada después de la decisión.

4. Desahóguense libremente y presenten un fuerte unificado.

Además de normalizar la disidencia constructiva en su equipo de liderazgo, conviértalo en el lugar más seguro para sentirse frustrado, ansioso o fuera de su zona de confort. Otros miembros de la organización intentarán crear divisiones para imponer su versión de la verdad o proteger sus propios intereses. No caiga en la trampa. Los equipos más saludables suelen ser aquellos que más discuten internamente, pero lo hacen con respeto, objetivos compartidos y disciplina.

Alinee el mensaje clave en cada conversación, y asegúrese de que no haya discrepancia entre el mensaje acordado y la forma en que cada uno lo representa ante el mundo exterior. Una vez que un mensaje sale de la sala, el equipo lo hace suyo. Cualquier otra cosa invita a la especulación, la división y la erosión de la confianza en la unidad del liderazgo.

Para asegurarse de presentar un frente unificado:

— Utilice una plantilla de mensaje compartido después de cada discusión importante del liderazgo para alinear el lenguaje y los puntos clave antes de iniciar la comunicación descendente.

— Acuerde un “estacionamiento privado” donde puedan retomarse internamente frustraciones o desacuerdos persistentes sin arriesgarse a una desalineación pública.

5. Fortalezca la colaboración interfuncional.

La intensificación de las fuerzas externas hará que los líderes se arraiguen más en sus propios mundos/departamentos/regiones. Un liderazgo aislado genera ineficiencia y erosiona la confianza en toda la organización.

Los equipos de alto rendimiento derriban barreras y alinean esfuerzos entre funciones, fomentando la unidad en tiempos de discordia externa. Cuando los equipos operan como una sola unidad en lugar de feudos vagamente afiliados, modelan la alineación que quieren que otros en la organización sigan. Especialmente bajo presión, una colaboración fluida transmite propósito compartido y ejecución coordinada: dos cosas en las que las personas desean creer desesperadamente.

Para fortalecer la colaboración interfuncional:

— Empareje a ejecutivos de distintas funciones para codirigir iniciativas, compartiendo la propiedad de los resultados y el mensaje.

— Al inicio de cada reunión del liderazgo, pida a una función que describa brevemente cómo les está afectando un problema actual a nivel organizacional. De este modo, las interdependencias se mantienen visibles y relevantes.

6. Lidere en voz alta, con contexto.

Dejar que las personas conozcan su propio proceso de pensamiento les permite aprender de usted y también sobre usted; viéndolo como alguien humano, vulnerable y, por lo tanto, más digno de confianza. “Liderar en voz alta” significa decir cosas como: “Esto es lo que todavía estoy tratando de resolver, pero esto es lo que sé”, “Demos un paso atrás y tengamos en cuenta que…”, o “Sé que puede sentir la tentación de interpretar esto de tal forma, pero le animo a considerar esto otro…”

La contextualización puede ayudarle a adelantarse a las historias que otros inventan para llenar los vacíos de información. Cuando las personas entienden no solo lo que ha decidido, sino cómo y por qué lo hizo, su confianza se profundiza, incluso si no están de acuerdo. Ante la falta de transparencia, las narrativas inventadas surgen rápidamente y, a menudo, de forma injusta. “Liderar en voz alta” es la forma de prevenir la desinformación y los rumores con claridad y conexión.

Para involucrar a los empleados en su propio proceso de pensamiento:

— Incorpore “frases de encuadre” en las reuniones y los correos, por ejemplo: “Esto es lo que estábamos considerando,” “Esto es lo que aún no sabemos,” o “Así fue como llegamos a esta decisión.”

— Anime a los líderes a narrar su pensamiento en tiempo real utilizando frases como: “Estoy procesando esto mientras avanzo, pero esto es lo que pienso en este momento”, especialmente en conversaciones en vivo o sesiones de preguntas y respuestas.

La confianza en los equipos de liderazgo no proviene de la perfección, sino de la coherencia, la convicción y el esfuerzo visible. En una época en la que todo parece estar fuera de control, los equipos de liderazgo que se comprometen a mostrarse con transparencia, humildad y unidad brindan a sus organizaciones algo poco común: una mano firme. Puede que el mundo no sea más fácil de dirigir, pero los equipos que adopten estas prácticas harán que sea más fácil para los demás creer en su liderazgo y, en última instancia, seguirlo.

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n medio de la inestabilidad geopolítica, los impactos del cambio climático, la disrupción provocada por la inteligencia artificial y más, los líderes de hoy no se enfrentan a crisis ocasionales, sino que operan en un estado de crisis permanente.

En este contexto, hacer las preguntas correctas es una de las acciones más poderosas que un líder puede tomar. Esto se debe a que las buenas preguntas no solo le ayudan a encontrar respuestas, sino que también amplían su pensamiento y le permiten ver sus opciones desde nuevas perspectivas.

Estas son cuatro preguntas que utilizo para ayudar a mis clientes a trabajar con la ambigüedad (y a través de ella).

1. ¿Qué decisión tomada hoy seguirá teniendo sentido dentro de un año?

Es fácil tomar decisiones que resuelven problemas inmediatos, pero que tienen consecuencias a largo plazo. Hacerse esta pregunta obliga a los líderes a hacer una pausa y considerar la durabilidad de sus elecciones, incorporando un pensamiento a largo plazo en medio del caos de corto plazo.

Responder esta pregunta no requiere tener una visión perfecta del futuro, pero sí exige claridad: ¿Hacia qué dirección estamos realmente comprometidos? ¿Qué valores queremos que refleje esta decisión? ¿Qué tipo de riesgos estamos dispuestos a asumir? La pregunta actúa como un filtro, ayudando a los equipos a ir más allá del pánico o la presión para tomar decisiones que se alineen con adónde quieren llegar, en lugar de simplemente reforzar dónde están.

2. Si dentro de un año esta decisión fuera utilizada como ejemplo de nuestro liderazgo, ¿qué enseñaría?

Esto es más que una pregunta de reflexión, es un instrumento de replanteamiento: ¿Qué tipo de historia estamos escribiendo con esta decisión? ¿Qué aprenderían los demás, no solo sobre lo que hicimos, sino sobre cómo actuamos?

A diferencia de una pregunta centrada en si una decisión resistirá la prueba del tiempo, esta se trata de lo que sus decisiones dicen sobre usted: sus prioridades, su valentía y su claridad. Es una pregunta estratégica porque impulsa a los líderes a ampliar la perspectiva y considerar cómo sus elecciones reflejan la cultura que están construyendo y el ejemplo que están dando.

3. ¿Y si esto no es solo una crisis pasajera, sino la nueva normalidad?

Esta pregunta invierte la manera en que los líderes suelen interpretar la disrupción. En lugar de tratar la volatilidad como una tormenta pasajera que hay que esperar a que pase, le pide que considere: ¿Y si esto es la nueva normalidad?

Ese cambio es más que semántico, es estratégico. Promueve la inversión en sistemas, cultura y capacidades que puedan adaptarse bajo presión (y no quebrarse). Al enfrentar la incertidumbre de frente, los líderes pasan de ser reactivos a ser resilientes.

4. ¿Cuál es el costo de esperar?

En una crisis, el instinto natural es hacer una pausa: esperar más datos, más certeza, a que se disipe la confusión. Esta actitud puede parecer responsable y prudente. Después de todo, a los líderes se les enseña a no apresurarse, a minimizar riesgos y a tomar decisiones basadas en evidencia.

Sin embargo, en entornos volátiles, la búsqueda de una claridad perfecta a menudo oculta un costo invisible: el costo de la inacción. Eso es lo que hace que esta pregunta sea tan estratégica. Obliga a los líderes a afrontar no solo el riesgo de actuar demasiado pronto, sino también el riesgo, igualmente peligroso, de actuar demasiado tarde.

Esta pregunta cambia la perspectiva de decisión, pasando de una demora basada en el miedo a una acción centrada en las oportunidades. Invita a los líderes a examinar lo que se puede perder al dudar.

Pasar de la duda a la acción

En el mundo actual de crisis permanente, esperar la estabilidad es como esperar un tren que nunca llega. Cuando todo a su alrededor parece inestable, utilizar estas cuatro preguntas como herramientas estratégicas puede permitirle hacer un mejor análisis, replantear el riesgo y fortalecer su capacidad para tomar decisiones.

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Ha muerto el modelo tradicional de gestión de operaciones de mando y control, que reinó durante décadas en una época de relativa estabilidad y previsibilidad? Todo indica que sí. En un mundo pospandémico caracterizado por una oferta y una demanda impredecibles, las empresas ya no pueden consolidar la toma de decisiones en la cima. Hacerlo va en contra del tipo de agilidad, flexibilidad y rapidez que necesitan en un mundo de disrupción y volatilidad rápida y crónica.

En medio del caos y la volatilidad de las disrupciones provocadas por la pandemia, las empresas se vieron obligadas a aflojar las riendas de la toma de decisiones. Tenían que hacerlo si querían sobrevivir. Cuando los productos básicos desaparecían repentinamente de los estantes sin previo aviso, y los suministros de materias primas y componentes críticos se agotaban rápidamente, simplemente no había tiempo para que los gerentes de operaciones recopilaran datos, los analizaran y luego dijeran a los equipos de operaciones cómo responder. Las empresas sólo tenían que actuar, con la mejor información de la que dispusieran, y las personas adecuadas para tomar esas decisiones eran las más cercanas a la acción.

Estos cambios presagiaron el surgimiento de un nuevo modelo de gestión de operaciones, en el que el objetivo es optimizar la precisión y rapidez con la que las operaciones responden a las amenazas y oportunidades, dispersando la toma de decisiones a los puntos de la organización donde tiene más sentido que se tomen.

Las organizaciones sociales y gubernamentales llaman a esto subsidiariedad, que es el principio según el cual las cuestiones sociales y políticas deben tratarse en el nivel más inmediato (o local) que sea coherente con su resolución.

Se trata de un cambio profundo para la mayoría de las empresas, grandes o pequeñas. Los líderes de operaciones que están acostumbrados a tener el control deben dejar de intentar microgestionar y apagar incendios. Necesitan aflojar las riendas y empoderar a otros para desviarse del plan u objetivos existentes si las condiciones cambian. Los operadores que solían depender de sus jefes para recibir instrucciones y dirección deben sentirse cómodos asumiendo una responsabilidad mucho mayor. Dado que las interrupciones se producen rápidamente, no hay tiempo para escalar los problemas y recibir orientación sobre cómo reaccionar ante ellos. Al mismo tiempo, los operadores deben tener claro qué decisiones pueden tomar por sí mismos, y cuándo y dónde deben buscar apoyo.

Factores clave para impulsar el cambio

Para que este modelo funcione se necesitan cuatro habilitadores vitales. La ausencia de cualquiera de ellos hará imposible una transición exitosa.

1. Confianza

La confianza es la base de este modelo. Los líderes deben confiar en que las personas a quienes delegan la toma de decisiones son capaces de tomar las mejores decisiones para la empresa. Al mismo tiempo, los operadores deben comprender cuáles son los problemas que deben escalar (y cómo hacerlo). También deben confiar en que, cuando se enfrenten a dificultades, no serán penalizados por tomar una decisión audaz de cambiar de planes cuando las señales indicaban que era lo correcto.

2. Talento

No basta con dar a las personas la libertad de tomar decisiones y actuar. Para que se sientan cómodas asumiendo la toma de decisiones, necesitan habilidades y capacidades que tal vez no hayan necesitado (o tenido) antes. Estas incluyen: pensamiento analítico, inteligencia de mercado contemporánea, expertise digital y en datos, lógica y razonamiento, así como habilidades interpersonales, y la capacidad de defender convincentemente sus propias decisiones. Por lo tanto, la toma de decisiones debe ir acompañada de un gran esfuerzo de formación y aprendizaje.

3. Transparencia

Los líderes necesitan acceso a la información para comprender lo que sucede en su organización (y con su gente), mientras que los operadores necesitan todos los datos relevantes para comprender el impacto de sus decisiones y acciones. En ambos casos, es fundamental tener claridad sobre las métricas correctas, vinculadas a los resultados específicos que desea alcanzar la empresa.

4. Tecnología

La tecnología proporciona transparencia. Permite a una empresa recopilar y difundir la información que los líderes y operadores necesitan para hacer bien su trabajo. Además, las potentes herramientas de inteligencia artificial pueden proporcionar información a los responsables de la toma de decisiones en todos los niveles, actuando como un coach o copiloto y, en algunos casos, tomando ciertas decisiones por sí mismas con supervisión humana. Y, en un entorno de aprendizaje, la tecnología es fundamental para ayudar a las personas a desarrollar las nuevas habilidades y capacidades que necesitan para tener éxito en sus nuevas responsabilidades.

La experiencia de Nestlé con su organización centrada en el operador

La confianza, el talento, la transparencia y la tecnología están en el centro de lo que Nestlé llama la “organización centrada en el operador”, que se enfoca en tres aspectos: empoderamiento (dar a las personas la libertad para tomar decisiones y actuar); compromiso (proporcionar las herramientas, datos e información necesarios para tomar buenas decisiones y ver los resultados); y habilitación (proporcionar desarrollo de habilidades y capacidades para que las personas puedan utilizar adecuadamente la información que reciben y tomar las decisiones correctas).

En 60 fábricas de Nestlé, los operadores disponen de iPads con los que pueden escanear un código en un equipo y ver todos los datos relacionados con él, incluidas las características de seguridad y el rendimiento. También pueden controlar algunos elementos del equipo desde el iPad. Esto les da un verdadero sentido de propiedad sobre su equipo, del mismo modo que un panel de control en un automóvil da a los conductores la sensación de tener el control del vehículo. Nestlé también utiliza el mismo dispositivo para desarrollar habilidades, brindando a los operadores acceso a la formación e información que necesitan para mejorar continuamente sus capacidades. Nestlé planea implementar este enfoque en sus 350 fábricas a nivel global.

Con el modelo de organización centrado en el operador, Nestlé ha creado efectivamente “equipos de trabajo dirigidos por la misión”, un concepto introducido por Competitive Dynamics International. No se trata de equipos completamente independientes, sino de equipos que comprenden los límites dentro de los cuales pueden tomar decisiones. Por ejemplo, los operadores son conscientes de los límites de lo que pueden decidir por sí mismos, y de cuándo tienen que remitir algo al superior inmediato o al líder del equipo. Los gerentes de fábrica saben cuándo y dónde deben ponerse en contacto con el director técnico que está a cargo de todas las fábricas en una geografía específica.

Para que el modelo de Nestlé (centrado en el operador) funcione, todos deben adoptar la misma cultura y valores dentro de la fábrica. Por supuesto, la cultura social y emocional del país o región de cada fábrica puede diferir, ya que Nestlé tiene fábricas en todo el mundo. Sin embargo, es importante que el personal de la empresa comprenda que, al ingresar a la fábrica, la misma cultura y valores empresariales están presentes en todas las instalaciones, ya sea que estén en Sudáfrica, Malasia o Suiza. De este modo, cada fábrica sigue beneficiándose de los valores de transparencia y honestidad de Nestlé, sin obligar a los empleados a hacer cosas que no sean consistentes con su comportamiento habitual en su vida cotidiana.

Construyendo una gestión de operaciones de próxima generación para un mundo nuevo

El entorno en el que operan las empresas ha cambiado, y eso ha puesto el último clavo en el ataúd de la gestión de operaciones de mando y control. Dado que las empresas necesitan ser más rápidas, no sólo para reaccionar, sino también para anticiparse, es hora de adoptar un nuevo modelo operativo (basado en la confianza, el talento, la transparencia y la tecnología) que les permita acelerar la toma de decisiones, responder con mayor eficacia a las interrupciones e imprevistos, y seguir siendo regenerativas al ajustarse y reinventarse orgánicamente a medida que evoluciona el mundo que las rodea.

Los autores agradecen a Markus Vejvar sus valiosas aportaciones a este artículo.