8 razones por las que fracasan los colíderes
Dividir el rol de liderazgo entre dos ejecutivos es una práctica cada vez más popular en las empresas. El éxito ha sido mixto, y los fracasos a menudo se atribuyen a un mal ajuste o a la falta de preparación. La adecuación y la preparación son importantes, pero las juntas directivas y los líderes a menudo actúan como si el desafío consistiera principalmente en establecer el acuerdo.
He trabajado con líderes durante 20 años y, gracias a este trabajo, he descubierto que la preparación inicial no es suficiente. Los colíderes deben seguir trabajando en esta estructura inusual a lo largo del tiempo. Cuando el proceso funciona bien, los colíderes pueden crear un valor extraordinario para la organización. Pero sin un enfoque sostenido, suelen caer en los peores aspectos de la distribución del poder, con conflictos y dudas que socavan el negocio.
He aquí ocho errores que a menudo veo cuando las empresas optan por un enfoque de liderazgo compartido:
- Las empresas eligen a los colíderes para resolver un problema de talento, no para impulsar resultados sostenidos.
Con demasiada frecuencia, las empresas deciden designar a los colíderes por las razones equivocadas. En los niveles inferiores a la alta dirección, las empresas designan líderes duales para la planificación de sucesión como una forma de probar a varias personas en un puesto y recopilar datos sobre cómo se perfila cada uno de los de alto potencial. O quieren retener a un productor estrella que en realidad no está tan interesado en la gestión, por lo que lo emparejan con un colíder que asumirá las principales tareas de gestión. En el caso de una contratación lateral, los líderes pueden emparejar al novato con un veterano para integrar mejor a un ejecutivo talentoso.
Todas estas son razones comprensibles, pero tienen más que ver con las necesidades de talento de la organización que con el negocio en sí.
- Los colíderes no siguen construyendo credibilidad a lo largo del tiempo.
La sabiduría convencional dice que la organización necesita establecer la autoridad y la justificación de los colíderes desde el principio de su nombramiento, en función de su experiencia y de cómo sus habilidades se complementan entre sí. No hay nada de malo en esto, pero no es suficiente.
En los seis a doce meses posteriores al nombramiento conjunto, cada colíder necesita establecer activamente su credibilidad en el nuevo rol (interna y externamente) y coordinarse entre sí. Los colíderes no solo necesitan comprender sus posiciones, sino también explicarlas y respaldarse mutuamente. Más allá del mensaje, los colegas y subordinados analizarán cómo se muestran los socios de liderazgo en conjunto, incluso en pequeños detalles, como quién habla primero o quién tiene más tiempo en eventos importantes de la empresa.
En los primeros meses también resultará útil obtener resultados conjuntos (rápidos). Estos pueden ser externos (como generar impacto con un cliente clave) o internos (como designar personas clave o incluso cambiar todo el equipo de liderazgo de manera fluida). Simplificar la toma de decisiones en torno a un tema clave también puede contribuir a la credibilidad, ya que muestra la eficacia de los colíderes a la hora de mejorar la forma en que la organización trabaja para crear valor.
- No identifican las sinergias.
El siguiente error se produce cuando ambos colíderes planifican su trabajo. A menudo buscan “dividir y conquistar”, es decir, cada colíder elige algunos temas o desafíos como su área de responsabilidad. Pero “dividir y conquistar” es solo el resultado, no el plan; y con demasiada frecuencia los colíderes dividen el trabajo según sus preferencias, no según las necesidades del negocio.
En lugar de centrarse en lo que quieren o en donde tienen experiencia, los colíderes deben abordar las oportunidades y amenazas de cada área, y establecer las responsabilidades en función del valor potencial que se puede crear. Algunas áreas pueden dividirse sin problemas, pero otras se beneficiarán de trabajar de manera colaborativa para lograr un resultado de “1+1=3”.
- No crean suficiente tensión creativa.
El cuarto error tiene que ver con el conflicto. Con demasiada frecuencia, los colíderes están tan preocupados por evitar los desacuerdos que cada uno se aleja de los temas sensibles. Se refugian no sólo en sus propias áreas, sino también en sus propias opiniones sobre la empresa. Sin duda alguna, los colíderes no deben exponer públicamente los conflictos; siempre deben presentar un frente unificado. Sin embargo, en las conversaciones individuales y en determinadas reuniones, la tensión creativa realmente ayudará al negocio.
Al desafiarse mutuamente, los colíderes fomentan la diversidad de pensamiento, lo que no sólo reduce el riesgo, sino que también promueve la innovación en la empresa.
- No contribuyen de forma comparable.
Con el tiempo, los colíderes pueden descuidar las prioridades conjuntas en favor de sus intereses individuales. Mientras cada socio trabaje por igual, no parece haber problema. Sin embargo, con demasiada frecuencia, uno de los colíderes realiza la mayor parte del trabajo en las prioridades compartidas y resiente al otro por concentrarse en sus iniciativas favoritas. Sin una coordinación y alineación continuas, los colíderes pierden la noción de quién está haciendo qué en esas prioridades. O uno de ellos tiene más carisma y acapara la atención externa, dejando de lado al otro colíder.
- No cierran las brechas de comunicación.
Los colíderes a veces sobreestiman la importancia de las cualidades de liderazgo, como la presencia, la seriedad, las habilidades de presentación y la capacidad de hablar en público. Ciertamente, son importantes, pero rara vez determinan el éxito de un acuerdo de coliderazgo.
En su lugar, deben centrarse en la eficiencia de su comunicación. En parte para seguir presentando un frente unido, deben mantenerse al día entre sí al menos cada dos días. Estos intercambios deben ser informativos y rápidos, al menos la mayoría de los días. Un jefe de personal compartido puede ayudar con estos intercambios. Escuchar se convierte en un factor multiplicador de la eficiencia, ayudando a los colíderes a llegar al mensaje real (eliminando el ruido), ya que es esencial tener una comprensión compartida.
- No revisan periódicamente los planes de mejora.
Los colíderes suelen resistirse a las conversaciones explícitas sobre cómo están haciendo el trabajo. Temerosos de provocar problemas y de menospreciar lo que consideran una “terapia de pareja”, tienden a mantener conversaciones breves y centradas en lo que está sucediendo, no en cómo están trabajando juntos. El problema es que esto hace que la mayoría de los errores descritos aquí sean más probables.
Un mejor enfoque es el que he visto en el trabajo con un cliente. Allí, los colíderes dedican medio día por trimestre para dar un paso atrás y analizar cómo están trabajando. Durante esta sesión, trabajan para revisar unas “reglas de compromiso” explícitas (una lista viva de principios de trabajo con respecto a los cuales se autoevalúan y revisan su impacto).
- Se olvidan de hacer del acuerdo de colaboración una experiencia de crecimiento.
Demasiadas juntas directivas y CEOs prestan poca atención a cómo cada colíder se beneficiará de la experiencia. Asumen que el puesto en sí mismo es su propia recompensa, y que cada uno debe estar agradecido por la oportunidad. Sin embargo, los acuerdos de coliderazgo, cuando se hacen bien, aún pueden ser difíciles para los individuos. Para evitar el agotamiento, los colíderes deben tener su propia motivación e interés en el acuerdo.
Los acuerdos de coliderazgo no son para todos, y las juntas directivas y CEOs deben asegurarse de que los líderes propuestos estén dispuestos, capacitados y listos para complementarse entre sí. Al evitar los ocho errores descritos anteriormente, las empresas pueden crear nuevos tipos de valor que serían imposibles de lograr con líderes unitarios.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Splitting a leadership role between two executives is an increasingly popular practice in companies. Success has been mixed, and failures are often blamed on a bad fit or lack of preparation. A suitable fit and preparation do matter, but boards and leaders often act as though the challenge is mostly in setting up the arrangement.
I’ve worked with leaders for 20 years, and from this work, I’ve found that initial preparation is not enough — co-leaders need to keep working on this unusual structure over time. When the process works well, the partner-leaders can create extraordinary value for the organization. But without sustained focus, co-heads often fall into the worst aspects of power-sharing, with conflicts and hesitations that undermine the business.
Here are eight mistakes I see all too frequently when companies opt for a shared leadership approach:
COMPANIES CHOOSE CO-LEADERS TO SOLVE A TALENT PROBLEM, NOT TO DRIVE SUSTAINED RESULTS.
Too often, companies decide to appoint co-heads for the wrong reasons. At levels below the C-suite, companies will appoint dual leaders for succession planning as a way to test multiple people in a role and gather data on how each high-potential shapes up. Or they want to retain a star producer who’s actually not so interested in management, so they pair them up with a co-leader who will handle the main managerial duties. In the case of a lateral hire, leaders might pair the newbie with an old hand to better integrate a talented executive.
Those are all understandable reasons, but they’re more about the organization’s talent needs than the actual business to be done.
CO-LEADERS DON’T CONTINUE BUILDING CREDIBILITY OVER TIME.
Conventional wisdom says that the organization needs to establish the authority of and rationale for co-leaders at the beginning of their appointment, based on their experience and how their skills complement each other. There’s nothing wrong with that — but it’s not enough.
In the six to 12 months after the joint appointment, each co-leader needs to actively establish credibility in the new role, internally and externally — and coordinate with the other co-head. The co-heads need not only to understand their positions, but also to explain them and back each other up. Beyond the messaging, colleagues and subordinates will read into how the leadership partners jointly show up — even small things such as who speaks first or who gets more time at important company events.
Delivering joint quick wins in the first few months will also help. These can be external, such as generating impact with a key client, or internal, such as appointing key people or even changing the whole leadership team smoothly. Simplifying decision making around a key issue can also help with credibility here, as it shows the co-heads’ effectiveness in improving how the organization works toward creating value.
THEY FAIL TO IDENTIFY SYNERGIES.
The next mistake happens when the two co-heads plan their work. They often seek to “divide and conquer”: each co-head picks a few topics or challenges as their area of responsibility. But “divide and conquer” is only the result, not the plan; and too often the co-heads divide work according to their preferences, not the needs of the business.
Instead of focusing on what they want, or where they have experience, the co-leaders should address the opportunities and threats for each area and lay out responsibilities according to the potential value to be created. Some areas indeed can be safely divided up, but others will benefit from working collaboratively, to achieve a “1+1=3” result.
THEY DON’T CREATE SUFFICIENT CREATIVE TENSION.
The fourth mistake involves conflict. Too often, the co-leaders are so concerned with avoiding disagreements that each shies away from sensitive issues. They retreat not just to their own areas but to their own opinions about the business. Certainly the two leaders should not air conflict publicly; they must always present a unified front. But in one-on-one conversations and in select meetings, creative tension will actually help the business.
By challenging each other, co-heads foster diversity of thought, which not only reduces risk but promotes innovation in the business.
THEY DON’T CONTRIBUTE IN A COMPARABLE MANNER.
Over time, co-leaders may neglect joint priorities in favor of individual interests. As long as each partner is working equally hard, no one sees a problem. But too often, one of the co-leaders does the lion’s share of work on shared priorities and resents the partner for concentrating on their favored initiatives. Without ongoing coordination and alignment with the board chair, the co-leaders lose track of who’s doing what on those priorities. Or one of them has more charisma and grabs the external limelight, sidelining the other co-head.
THEY DON’T CLOSE COMMUNICATION GAPS.
Co-leaders sometimes over-weight the importance of leadership qualities such as presence, gravitas, presentation skills and overall speaking. Those are certainly important, but that’s rarely what determines the success of a co-leadership arrangement.
Instead, they need to focus on the efficiency of their communication. Partly to keep presenting a united front, they must stay current with each other at least every other day. These exchanges need to be both informative and quick, at least most days. A shared chief of staff can help with these exchanges. Listening becomes a vital efficiency multiplier, to help the co-leaders get to the real message (cutting through noise), as it’s essential to have a shared understanding.
THEY FAIL TO REGULARLY REVIEW PLANS FOR IMPROVEMENT.
Co-leaders often resist explicit conversations on how they are getting the work done. Fearful of stirring up trouble, and disparaging what they see as “couples therapy,” they tend to keep conversations short and focused on what’s happening — not how they’re working together. The trouble is, that just makes most of the mistakes described here more likely.
A better approach is what I’ve seen with work with one client. There, the co-leaders take half a day per quarter to step back and look at how they are working. During this session, they work to revise an explicit “rules of engagement,” a live list of working principles against which co-heads self-assess and review their impact.
THEY NEGLECT TO MAKE THE PARTNERSHIP ARRANGEMENT A GROWTH EXPERIENCE.
Too many boards and CEOs pay scant attention to how each co-leader will benefit from the experience. They assume the position is its own reward, and each co-head should be grateful for the opportunity. But co-leadership arrangements, done well, can still be tough on the individuals. To prevent burnout, co-heads need their own individual motivation and interest in the arrangement.
Co-leadership arrangements aren’t for everyone, and boards or CEOs need to make sure their proposed leaders are willing, able and ready to complement each other. By avoiding eight common mistakes, companies can create new kinds of value impossible under unitary leaders.
Los gerentes están teniendo dificultades para seguir el ritmo del auge de la productividad impulsado por la IA
Ya no necesita asignar tareas específicas y secuenciales. La IA puede ejecutar el “qué” en cuestión de minutos.
Cómo llegan realmente las personas a los puestos directivos en las empresas del S&P 500
Para alcanzar el éxito no basta con conocer a fondo la organización y tener una gran experiencia dentro de su área funcional.
Formas sorprendentes de reducir la rotación de personal en puestos de trabajo de alta presión y alta especialización
La sobrecarga desgasta a las personas; la responsabilidad significativa las mantiene comprometidas.
©2022 Todos los derechos reservados. Desarrollado por IBSolutions Group – Digital Division
©2022 Todos los derechos reservados. Desarrollado por IBSolutions Group – Digital Division
