Cómo se ve el liderazgo auténtico bajo presión
E
l liderazgo siempre ha implicado tomar decisiones difíciles. Hoy en día, esas decisiones están cada vez más moldeadas por presiones que se superponen y chocan entre sí (la incertidumbre económica, el cambio tecnológico y el escrutinio público, por nombrar algunas). Una sola decisión puede tener consecuencias estratégicas, humanas y reputacionales, difuminando la línea entre el juicio profesional y la responsabilidad personal.
A medida que estas presiones se intensifican, surge una pregunta central: ¿Cómo se ve el liderazgo auténtico cuando las decisiones no solo son estratégicas, sino que también están bajo escrutinio público y cargadas de implicaciones morales?
El otoño pasado, nos propusimos explorar esta cuestión. Encuestamos a 300 líderes de organizaciones sin fines de lucro y comunitarias, y reunimos a más de 100 líderes globales de organizaciones sin fines de lucro y de impacto social en el Live Online Classroom de la Harvard Business School.
Nos enfocamos en líderes impulsados por una misión porque, a través de nuestro trabajo con ejecutivos del sector social y sin fines de lucro, observamos que muchos estaban navegando en un entorno especialmente complejo. Los temas en el centro de sus misiones (particularmente la raza, el género y la sostenibilidad) son cada vez más objeto de debates públicos y políticos. En este contexto, las decisiones estratégicas y de financiamiento que antes eran rutinarias ahora suelen interpretarse como declaraciones sobre los valores de la organización y sobre lo que representan sus líderes.
Lo que aprendimos
A lo largo de nuestra encuesta y las discusiones en el aula, los líderes compartieron una tensión común: mantenerse fieles a sus valores y a su forma de liderar mientras todo a su alrededor cambia constantemente, a veces sin previo aviso. Esto fue consistente sin importar la ubicación, el enfoque o el tamaño de sus organizaciones.
En conjunto, la encuesta y la discusión en vivo revelaron cuatro patrones, cada uno mostrando una forma distinta en que esta tensión impacta a la organización, al equipo y a la vida personal del líder:
- Liderar sobre terreno inestable.
Los líderes impulsados por una misión están operando en un entorno mucho más inestable que hace apenas unos años. Muchos describieron cómo enfrentan cambios que no pueden anticipar del todo, equilibrando incertidumbre financiera, presiones operativas, transformaciones tecnológicas aceleradas (incluyendo nuevas preguntas sobre cómo y si utilizar la IA) y crecientes divisiones políticas y sociales que influyen en el comportamiento de los donantes y en las prioridades de financiamiento.
- Afrontar dilemas imposibles de resolver.
Los líderes describieron que las decisiones del día a día son cada vez más complejas, donde los intercambios difíciles dejan de ser solo retos operativos para convertirse en pruebas de valores. A estas presiones se sumaron los cambios en las expectativas de las partes interesadas: a medida que se agravan las divisiones políticas y sociales, algunos miembros de los consejos de administración han instado a las organizaciones y a los líderes a reducir su ámbito de actuación. Los líderes se ven entonces obligados a tomar decisiones dolorosas: ajustar sus prioridades para reducir la controversia o mantenerse firmemente fieles a su misión.
- Mantener la confianza bajo presión.
Los participantes hablaron de lo frágil que se siente la confianza y la moral dentro de sus organizaciones. Comunicar con honestidad sobre recortes presupuestales, cambios de prioridades y mayores cargas de trabajo, mientras se mantiene motivado al equipo, surgió como un desafío constante.
Muchas personas se integran a estas organizaciones porque sienten una conexión personal con su propósito. Cuando cambian las fuentes de financiamiento o evolucionan las prioridades, los líderes enfrentan presiones contrapuestas: tomar decisiones correctas para la organización y, al mismo tiempo, honrar la misión que inspira a su equipo. Este equilibrio hace que la comunicación en momentos turbulentos sea más delicada y determinante.
- Cargar con el peso emocional.
Gestionar el estrés y el agotamiento siempre ha sido parte del liderazgo, pero muchos participantes describieron una carga emocional mayor que en el pasado. Esa presión proviene de la visibilidad constante y de lo personal que se vuelven sus decisiones. Los líderes hablaron de la necesidad de proyectar estabilidad mientras gestionan (en privado) la incertidumbre, las críticas y el cansancio.
Mantenerse sereno, centrado y firme requiere trabajo emocional: sostener las preocupaciones del equipo mientras lidian con sus propias dudas. Muchos también experimentaron el peso adicional de ver cuestionado o malinterpretado el trabajo al que han dedicado su vida, sintiéndose personalmente implicados en esos juicios.
Lo que los líderes pueden hacer
La buena noticia es que nuestra investigación también apunta a una serie de aprendizajes prácticos. Frente a estas presiones, los líderes no solo están absorbiendo la tensión, sino desarrollando formas de atravesarla con autenticidad.
En lugar de depender de la certeza, se están enfocando en cómo se presentan día a día: comunicándose con claridad, equilibrando el pragmatismo con el optimismo y generando espacios tanto para el cuidado individual como organizacional.
He aquí tres lecciones que los líderes de cualquier campo pueden utilizar para enfrentar desafíos similares:
- Buscar claridad, no transparencia total.
Muchos líderes hablaron de lo difícil que es comunicarse bien cuando la incertidumbre es alta y la confianza general en las instituciones es baja. Algunas personas quieren actualizaciones rápidas, abiertas y casi en tiempo real sobre financiamiento, estrategia y cómo los cambios pueden afectar su trabajo. Este grupo está dispuesto a aportar su perspectiva sobre cómo la organización debería enfrentar los nuevos retos. Otros prefieren más contexto, mensajes bien estructurados y la seguridad de que el liderazgo los guiará. No quieren asumir la carga de tomar decisiones que están fuera del alcance de sus roles. Los líderes nos dijeron que satisfacer ambas necesidades no es fácil (y que equivocarse en el equilibrio puede erosionar la confianza).
Una capacidad que les ayudó a gestionar esta tensión es la fluidez emocional: reconocer que las personas pueden escuchar las mismas noticias y reaccionar de formas muy diferentes. En la práctica, esto significa elegir ralentizar los mensajes importantes, crear más espacio para preguntas y comprobar cómo la gente está procesando realmente el cambio.
En tiempos inciertos, la autenticidad se refleja menos en decirlo todo y más en mostrarse con consistencia, de una manera enfocada, honesta y firme. Esa estabilidad, más que la información perfecta, es lo que genera confianza entre los equipos.
- Aprender a sostener dos verdades al mismo tiempo.
Los participantes nos dijeron que el liderazgo auténtico requiere tanto valentía como flexibilidad. Esto a menudo significa mantener el enfoque en el objetivo final, incluso cuando los factores externos van moldeando el camino.
Muchos describieron vivir con contradicciones diarias: optimismo frente a nuevas herramientas y tecnologías junto con preocupación por sus riesgos; presión financiera combinada con la responsabilidad de responder a necesidades crecientes cuando los recursos no alcanzan. Liderar en este entorno, dijeron, implica tomar decisiones incómodas sobre dónde mantenerse firme, dónde ceder y dónde adaptarse.
3. Fortalecer la resiliencia colectiva para reducir el agotamiento individual.
La mayoría de los líderes afirmó sentirse más agotada que nunca (al igual que sus equipos). En lugar de ver el agotamiento como un problema individual o incluso únicamente organizacional, los participantes lo describieron como un efecto propio del liderazgo moderno: la presión constante de abordar tensiones que no pueden resolverse por completo.
Los recortes presupuestarios repentinos o las críticas públicas pueden dejar a equipos enteros exhaustos, inestables y preocupados por lo que viene. Los líderes nos dijeron que reconocer esas preocupaciones y hacer que las personas se sientan vistas y respetadas no es algo “deseable” en estos momentos, sino que es esencial.
En respuesta, muchos equipos están apostando por cambios estructurales. Algunos han implementado días de descanso colectivos, conversaciones abiertas sobre bienestar emocional, y líderes que modelan límites saludables y autocuidado. Otros están sustituyendo las tradicionales reuniones estratégicas fuera de la oficina por sesiones especiales destinadas a ayudar a los equipos a adquirir nuevas habilidades para liberar el estrés y fomentar el bienestar, en las que participan todos, independientemente de su nivel jerárquico.
Estas prácticas reconocen que los mejores planes de negocio no funcionarán si las personas encargadas de ejecutarlos están demasiado desmotivadas como para hacerlos realidad. En contextos de alta presión, el desempeño organizacional depende tanto de la capacidad emocional como de la fortaleza operativa y financiera.
La confianza aumenta cuando las personas ven a sus líderes humanizarse: admitir la incertidumbre, marcar su propio ritmo y mostrarse vulnerables. Además, cuando la resiliencia se convierte en una responsabilidad compartida, los líderes dejan de cargar solos con el peso emocional.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Leadership has always involved making difficult choices. Today, those choices are increasingly shaped by pressures that overlap and collide — economic uncertainty, technological change and public scrutiny, to name a few. A single decision can carry strategic, human and reputational consequences, blurring the line between professional judgment and personal responsibility.
As these pressures intensify, a central question emerges: what does authentic leadership look like when decisions are not only strategic but publicly scrutinized and morally charged?
Last fall, we set out to explore this question. We surveyed 300 nonprofit and community leaders and convened over 100 global leaders from nonprofits and social impact organizations in Harvard Business School’s Live Online Classroom.
We focused on mission-driven leaders because, through our work with nonprofit and social impact executives, we saw many navigating a uniquely fraught environment. The issues at the center of their missions — particularly race, gender and sustainability — are increasingly the topics of public and political debates. In this climate, routine strategic and funding decisions are often recast as statements about both their organization’s values and what its leaders represent.
WHAT WE LEARNED
Across our survey and classroom discussions, leaders shared a common tension: holding on to their values and leadership approach as everything around them continually shifts, sometimes with little warning. This held true regardless of their organization’s location, area of focus or size.
Together, the survey and live discussion revealed four patterns, each pointing to a different way this tension impacts a leader’s organization, team, and personal life:
1. Leading on moving ground.
Mission-driven leaders are operating in a far more unstable environment than even a few years ago. Many described navigating shifts they could not fully anticipate, juggling financial uncertainty, operational pressures, rapid technology shifts — including new questions about how and whether to use AI — and growing political and social divisions that influence donor behavior and funding priorities.
2. Navigating impossible trade-offs.
Leaders described day-to-day decisions as increasingly fraught, with difficult trade-offs becoming not just operational challenges but tests of values. These pressures were compounded by shifts in stakeholder expectations: as political and social divisions deepen, some board members have urged organizations and leaders to narrow their focus. Leaders are then left with painful choices about whether to adjust priorities to reduce controversy or remain firmly aligned to their mission.
3. Maintaining trust under strain.
Participants talked about how fragile trust and morale feel inside their organizations. Communicating honestly about budget cuts, shifting priorities and heavier workloads while keeping teams motivated emerged as a consistent challenge.
Many employees join these institutions because they feel personally connected to the work. When funding shifts or priorities evolve, leaders face competing pressures: make sound decisions for the organization while honoring the mission that inspires their team. This balancing act makes communication during turbulent moments more delicate — and more consequential.
4. Carrying the emotional burden.
Managing stress and burnout has always been a part of leadership, but many participants described a heavier emotional burden than in the past. That strain comes from the constant visibility and personal stakes attached to their choices. Leaders spoke about needing to project steadiness while privately managing uncertainty, criticism and fatigue.
Staying calm, composed and grounded takes emotional labor — holding space for their team’s concerns while carrying their own doubts. Several experienced the added weight of seeing the work they’ve devoted their lives to questioned or misunderstood, and feeling personally implicated in those judgments.
WHAT LEADERS CAN DO
The good news is that our research also points to a set of practical lessons. In response to the pressures we described, leaders are not simply absorbing the strain, but developing ways to move through it authentically.
Rather than relying on certainty, they’re focusing on how they show up day to day: communicating with clarity, balancing pragmatism and optimism, and making space for both individual and organizational care.
Here are three lessons leaders in any field can use to address similar challenges:
1. Aim for clarity, not total transparency.
Many leaders talked about how hard it is to communicate well when uncertainty is high and overall trust in institutions feels low. Some employees want fast, open and almost real-time updates on funding, strategy and how any changes might affect their work. This group is eager to offer their perspective on how their organizations should tackle the latest challenge. Others want more context, careful framing and reassurance that leadership will guide them. They don’t want the burden of making decisions beyond the scope of their roles. Leaders told us that meeting both needs isn’t easy — and that getting the balance wrong can erode trust.
One capability that helped them manage this tension is emotional fluency is recognizing that people can hear the same news and react in very different ways. In practice, this means choosing to slow down important messages, creating more space for questions and checking in on how people are actually processing change.
In uncertain times, authenticity is reflected less in saying everything and more in showing up with consistency, in a way that’s focused, honest and steady. That steadiness, more than perfect information, is what builds trust among all employees.
2. Learn to hold two truths at once.
Participants told us that authentic leadership requires both courage and flexibility. That often means staying focused on the end goal even when external factors shape the path forward.
Many described living with daily contradictions: optimism about new tools and technologies alongside concern about their risks; financial strain paired with the responsibility to meet growing needs when funding falls short. Leading in this environment, they said, often comes down to making uncomfortable choices about where to hold the line, where to compromise and where to adapt.
3. Strengthen collective resilience to reduce individual burnout.
Most leaders said they are more burned out than ever — and that their teams are, too. Rather than viewing burnout as an individual or even purely organizational issue, participants described it as a byproduct of modern leadership itself: the ongoing strain of navigating competing pressures that cannot be fully resolved.
Sudden budget cuts or public criticism can leave entire teams feeling stretched thin, shaken, and worried about what comes next. Leaders told us that acknowledging those concerns and making employees feel seen and respected is not a “nice-to-have” right now — it’s essential.
In response, many teams are focusing on structural changes. Some have introduced collective days off, open discussions about emotional well-being, and leaders modeling boundaries and self-care. Others are ending traditional strategy off sites with special sessions to help teams learn new skills to release stress and foster well-being, and everyone at all levels is taking part.
These practices acknowledge that the best-laid business plans won’t work if the people carrying them out are too demoralized to make them successful. In high-pressure contexts, organizational performance depends as much on emotional capacity as on operational and financial strength.
Trust rises when employees see their leaders humanize themselves, admitting uncertainty, pacing themselves and showing vulnerability. Moreover, when resilience becomes a shared responsibility, leaders carry less of the emotional burden alone.
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