L

a investigación de McKinsey muestra que aproximadamente el 70% de los esfuerzos de transformación fracasan, y la causa principal rara vez es un análisis de viabilidad deficiente. Se trata del factor humano: líderes que no saben detectar la resistencia, que confunden el silencio con la aceptación o que descartan preocupaciones válidas como si fueran simples quejas. Cuando quienes lideran la transformación no comprenden a las personas que la viven, incluso la iniciativa mejor diseñada se estanca.

En mi trabajo de coaching ejecutivo y asesoría en desarrollo de liderazgo, veo este patrón de forma recurrente: las organizaciones incorporan líderes para impulsar el cambio, pero sin la capacidad de comprender plenamente a las personas, incluso los equipos más sólidos tienden a desalinearse. Lo que parece resistencia al cambio suele ser, en realidad, una brecha de percepción del liderazgo. Los líderes que responden de manera eficaz no empiezan por sustituir a sus equipos ni por descartar el plan. Empiezan por cerrar la brecha entre lo que los líderes perciben y lo que las personas experimentan realmente. Las siguientes estrategias pueden ayudar:

1. Diagnostique la brecha sin tomárselo como algo personal

Cuando una transformación se estanca, el instinto es cuestionar el compromiso. Pero el problema más profundo suele ser perceptivo, resultado de líderes que genuinamente no logran ver la desconexión entre el impacto que buscan generar y el que realmente producen.

La investigación sobre brechas de habilidades en la alta dirección confirma que esto no se trata de inteligencia ni de esfuerzo. Los ejecutivos promovidos por sus conocimientos técnicos suelen obtener puntuaciones significativamente más bajas en las pruebas de precisión interpersonal: la capacidad de interpretar correctamente los estados emocionales y las motivaciones de los demás. La brecha es estructural, no personal. Las organizaciones ascienden a alguien por un conjunto de habilidades y luego esperan que aparezca otro completamente distinto.

El primer paso es de carácter diagnóstico. Antes de etiquetar a alguien como resistente o desconectado, cuantifique la brecha de percepción.

Pregúntese:

— Después de reuniones clave, ¿sus líderes sénior pueden predecir con precisión cómo se sienten sus equipos respecto a la dirección?

— ¿Existe una brecha medible entre lo que reportan los líderes y lo que muestran los datos en las encuestas de pulso organizacional?

— ¿Las preocupaciones emergen por canales informales en lugar de expresarse en las reuniones?

— ¿Ha distinguido entre líderes que ignoran la retroalimentación y aquellos que simplemente no logran detectarla?

Los líderes suelen responder de forma racional a lo que perciben. Cuando esa percepción es incompleta, la confusión y el estancamiento son resultados predecibles.

Consejo práctico: Realice sesiones de “observación y retroalimentación”. Pida a un coach ejecutivo o a un colega de confianza que observe a cada líder sénior en dos o tres interacciones reales: una reunión de equipo, una interacción uno a uno, una conversación con un superior de otro nivel jerárquico. Después, comparen lo que el líder percibió con lo que el observador detectó. Los líderes rara vez se resisten a la retroalimentación cuando proviene de una experiencia compartida y no de un reporte.

2. Desarrolle la habilidad a través de la repetición, no solo de la capacitación

La mayoría de las empresas responde a la falta de habilidades para comprender a las personas enviando a sus ejecutivos a talleres de inteligencia emocional. Esto no funciona. Las investigacion sobre adquisición de habilidades y búsqueda de retroalimentación lo respalda. Comprender a las personas con precisión requiere una exposición repetida con ciclos de retroalimentación inmediatos. Los líderes mejoran su juicio interpersonal principalmente mediante la reflexión estructurada sobre interacciones reales, no en simulaciones de aula.

Pruebe con sesiones de “micro-retroalimentación”: conversaciones de cinco minutos que se mantienen inmediatamente después de las interacciones en las que los líderes deben responder tres preguntas:

— ¿Qué observó sobre la forma en que respondieron las personas?

— ¿Qué cree que les preocupaba realmente?

— ¿Cómo fue recibida su respuesta?

La clave es hacerlo decenas de veces, no solo una.

Consejo práctico: Cree un protocolo de “percepción vs. realidad”. Después de reuniones clave o sesiones abiertas, pida a cada líder sénior que estime el sentir del equipo en una escala del 1 al 10. Luego, realice una encuesta rápida con la misma pregunta. Muéstreles la diferencia. Haga esto mensualmente durante los periodos de transformación. Los líderes mejoran notablemente su capacidad para interpretar el estado de ánimo de las personas cuando ven cuantificados sus errores de percepción.

3. Rediseñe el sistema para compensar la brecha

A veces no se puede esperar a que la habilidad se desarrolle. El ritmo de la transformación es más rápido que la curva de aprendizaje.

La investigación de McKinsey sobre transformaciones confirma que las iniciativas en las que participan personas influyentes de manera informal (es decir, personas con responsabilidad real que actúan como aliados de los líderes) tienen tasas de éxito significativamente mayores que aquellas que dependen únicamente del juicio de la alta dirección. Las transformaciones que desarrollan habilidades interpersonales y de liderazgo, además de la ejecución técnica, tienen 1.5 veces más probabilidades de superar a sus pares.

Este enfoque puede ralentizar algunas decisiones, pero evita un costo mucho mayor: tener que retroceder cuando descubre que su equipo ha estado resistiendo silenciosamente durante meses.

Los líderes también pueden considerar otro ajuste estructural: cambiar la forma en que obtienen información.

Consejo práctico: Cree un sistema de alerta temprana. Identifique entre tres y cinco personas en cada nivel dispuestas a ser observadores honestos. No son roles formales, sino relaciones informales. Bríndeles un canal directo (Slack privado, reuniones mensuales con el CEO, correo confidencial) para señalar cuando el liderazgo esté interpretando mal a la organización. Compense este esfuerzo. Trate su información como inteligencia estratégica.

4. Sepa cuándo reemplazar, no solo desarrollar

No todas las brechas de habilidades pueden cerrarse con ajustes estructurales. A veces la respuesta es directa: su líder sénior no está preparado para la transformación que necesita ejecutar.

La investigación sobre transiciones de liderazgo respalda este patrón. Aunque algunas habilidades para interpretar a las personas pueden mejorarse con la práctica, la mentalidad subyacente (es decir, si un líder considera que comprender a las personas es fundamental para su función) rara vez cambia en niveles sénior consolidados. Como muestra el trabajo de McKinsey sobre salud organizacional, las empresas que obtienen mejores resultados invierten tanto en el desarrollo del personal como en la toma de decisiones difíciles sobre la idoneidad de los candidatos.

Considere una prueba de seis meses con desarrollo estructurado y metas claras. Si no observa una mejora sostenida tras ese periodo, es poco probable que ocurra. Y su transformación no puede esperar indefinidamente.

Lo más difícil no es tomar la decisión, sino reconocer que alguien puede ser técnicamente excelente y, aun así, no ser el líder adecuado para una transformación que depende de las dinámicas humanas.

Consejo práctico: Aplique la regla de los seis meses. Ofrezca a los líderes un proceso de desarrollo estructurado con indicadores claros y medibles de mejora interpersonal. Evalúe si mejoran las percepciones de sus equipos, si cambian los patrones de resistencia y si la retroalimentación deja de circular por canales informales para expresarse abiertamente. Si no hay avances sostenidos en seis meses, es una señal para hacer un cambio de liderazgo, no para insistir en el mismo enfoque.

La transformación que usted planificó fracasará si quienes la lideran no son capaces de comprender a quienes la viven. No se trata de pesimismo, sino de reconocer los patrones.

La buena noticia es que, una vez que identifica la brecha, tiene opciones: desarrollar la habilidad de forma sistemática, rediseñar la transformación para compensarla o hacer ajustes en el liderazgo alineando las capacidades con las necesidades. Lo que no puede hacer es ignorarla y esperar que la capacidad de entender a las personas aparezca mágicamente cuando la presión aumente. Eso no sucederá.

M

ientras sus competidores se enfrentaban a la quiebra, “John”, el CEO de una empresa minorista de tamaño mediano, había recibido una orden clara de su junta directiva: dar prioridad a la liquidez o prepararse para un cambio de liderazgo. Su tolerancia al riesgo cambió de inmediato. Pasó de competir por participación de mercado a operar en modo de supervivencia . Pero, aunque sus prioridades cambiaron de la noche a la mañana, no había redefinido completamente cómo se interpretaba la autoridad para tomar decisiones en su equipo. Estaba a solo 48 horas de presentar un plan de supervivencia austero a la junta directiva cuando descubrió que su equipo ya había comprometido millones de dólares con base en prioridades que ya no aplicaban.

El equipo de altos directivos de John operaba con una comprensión desactualizada de su tolerancia al riesgo, y el resultado fue una desconexión peligrosa.

Esta situación no es inusual. Investigaciones de McKinsey demuestran que, en contextos de incertidumbre, las organizaciones tienen menos dificultades con el análisis que con la coordinación. A medida que aumenta la volatilidad, los líderes sénior actúan antes y más rápido, con frecuencia incluso antes de que haya claridad en los niveles más altos, mientras que las prioridades cambian más rápido de lo que los mensajes formales pueden seguir. A esta desalineación la llamamos “brecha de señal”, es decir, el desfase entre el cambio en las prioridades de un líder y la forma en que esas prioridades se interpretan y se ejecutan en toda la organización.

En momentos de presión aguda en múltiples industrias, hemos visto que el mismo patrón se repite. Lo que parece extralimitación o insubordinación suele ser, en realidad, una respuesta racional a cambios no verbalizados en la alta dirección. Los líderes que responden con eficacia no empiezan por reforzar el control, sino por reconfigurar el sistema . He aquí tres pasos que pueden dar:

1. Comprender qué señales envían antes de corregir el comportamiento.

Cuando los altos directivos parecen extralimitarse, el instinto es corregir la conducta. Pero bajo presión, los líderes responden menos a la autoridad formal que a las señales que creen que son más relevantes. El verdadero apalancamiento de un líder no consiste en tomar todas las decisiones, sino en moldear las condiciones en las que se toman.

En periodos de volatilidad, los CEOs suelen ajustar primero su propia postura: endureciendo las expectativas, examinando el riesgo con mayor detenimiento o reduciendo su tolerancia a las sorpresas. Cuando estos cambios internos no se hacen explícitos, los altos directivos se ven obligados a inferir qué ha cambiado a partir de señales sutiles. Incluso un comentario casual puede malinterpretarse como una instrucción, creando una brecha entre lo que el CEO pretendía y lo que el equipo ejecuta.

2. Reajustar a los altos directivos en conjunto, no uno por uno.

Cuando la confusión en la toma de decisiones aparece en varios líderes al mismo tiempo, las correcciones individuales resultan contraproducentes. Se trata de un problema sistémico como si fuera un problema de desempeño individual, cuando en realidad lo que se necesita es un reajuste colectivo.

Una conversación de liderazgo bien diseñada o una reunión estratégica fuera de la oficina crea el espacio para redefinir la comprensión compartida, sin asignar culpas. Una conversación de reajuste productivo se enfoca menos en las decisiones ya tomadas y más en construir una interpretación compartida de la situación. También abre espacio para redefinir cómo se ven las “buenas decisiones” en este momento.

3. Aclarar los permisos y los plazos para la toma de decisiones.

La mayoría de los CEOs aclaran quién toma las decisiones. Pero pocos aclaran cuánto tiempo estarán vigentes las nuevas reglas o reconocen abiertamente cuando ese horizonte aún no está claro. El objetivo no es más gobernanza, sino menos conjeturas.

Cuando los altos directivos lo eluden, el problema con frecuencia no es la desobediencia, sino la confusión en las señales. En momentos de alta presión, las organizaciones se quedan rezagadas respecto a sus líderes. Las prioridades de ayer ya no aplican, pero el sistema aún no se ha ajustado. La solución son señales más claras que reduzcan las suposiciones, la fricción y la desalineación. En una era de volatilidad persistente, los líderes que nombran explícitamente los cambios en las señales desde el inicio dedican menos tiempo a corregir comportamientos y más tiempo a construir una alineación duradera.

C

uando el mandato de un CEO cambia de “construir para el futuro” a “entregar resultados este trimestre”, incluso las mejores estrategias pueden empezar a erosionar la competitividad a largo plazo de una organización.

La investigación de McKinsey muestra que las empresas con un enfoque a largo plazo aumentan sus ingresos casi un 50% más rápido y crean muchos más puestos de empleo que aquellas que priorizan las ganancias a corto plazo. Y la urgencia a corto plazo no termina con el CEO: se propaga por toda la organización. Para los líderes sénior que quedan atrapados en medio, el reto no es cumplir, sino cómo proteger el futuro de la organización mientras se actúa dentro de las limitaciones actuales.

A través de nuestro trabajo asesorando a empresas en situaciones similares (Jenny como asesora ejecutiva y facilitadora de aprendizaje y desarrollo, y Kathryn como coach ejecutiva y de equipos), hemos identificado cuatro estrategias que pueden ayudar a los líderes a proteger el valor a largo plazo mientras operan bajo presión a corto plazo.

1. Traducir el impacto a largo plazo en pruebas a corto plazo

Los ejecutivos responden a lo que pueden medir y monetizar. Cuando los presupuestos se ajustan, las iniciativas a “largo plazo” como I+D (investigación y desarrollo), L&D (aprendizaje y desarrollo), marketing de marca e innovación suelen ser las primeras en recortarse. Pero, como muestra el marco de McKinsey de los “tres horizontes de crecimiento”, las organizaciones que sostienen la inversión en objetivos a corto, mediano y largo plazo superan a sus pares tanto en rentabilidad como en resiliencia.

Convierta las prioridades a largo plazo en pruebas a corto plazo. Utilice métricas (retención de clientes, rotación de empleados, precisión de los pronósticos o fiabilidad en la entrega) para demostrar cómo la disciplina actual reduce el riesgo de mañana y hace que el futuro sea visible ahora.

2. Construir una coalición de realistas, no de resistentes

En momentos de mayor presión, la disidencia puede interpretarse fácilmente como deslealtad. La influencia en estos momentos proviene de la alineación, no de la confrontación. Su credibilidad depende de mostrar cómo los riesgos a largo plazo amenazan los mismos resultados que más le importan al CEO. La clave está en construir alianzas basadas en un propósito compartido y en la rendición de cuentas.

Las coaliciones ganan credibilidad cuando conectan el riesgo empresarial con objetivos compartidos, no con preferencias personales. Identifique a los actores clave que pueden amplificar su mensaje y alinearse en torno a resultados comunes.

3. Proteger el motor de talento e innovación

La investigación muestra de forma consistente que cuando las empresas recortan en exceso la innovación y el desarrollo de capacidades, cambian un alivio a corto plazo por un declive a largo plazo. El análisis de McKinsey sobre las empresas con mejor desempeño reveló que las organizaciones que mantuvieron la inversión en innovación durante las recesiones superaron a sus pares en más de un 30% a lo largo del siguiente ciclo económico. De manera similar, el Foro Económico Mundial insta a los CEOs a “proteger a toda costa al personal dedicado a la innovación” durante mercados volátiles, subrayando que es la capacidad (y no el capital) lo que impulsa la recuperación.

Sin embargo, en momentos de presión, las inversiones que no pertenecen al negocio principal suelen ser las primeras en desaparecer. El desarrollo de productos, el marketing y L&D se etiquetan como “discrecionales”, aun cuando son precisamente los sistemas que determinan si una organización tendrá éxito una vez que las condiciones se estabilicen.

Cuando aumenten las presiones de costos, proteja el núcleo de capacidades de su organización. Preservar las habilidades, los sistemas y la cultura que generan valor es el mejor seguro frente a la volatilidad futura.

4. Reforzar la paciencia estratégica a través de métricas y narrativas

Cuando los ejecutivos comunican con claridad su visión a largo plazo, proyectan confianza ante la volatilidad a corto plazo. La investigación de McKinsey y Edelman subraya que las organizaciones que refuerzan consistentemente las prioridades a largo plazo obtienen más confianza, mayor seguridad por parte de los inversionistas y un mayor compromiso por parte de los empleados. Los datos establecen credibilidad, pero la narrativa genera convicción.

Combine los datos de desempeño con la narrativa para generar creencia. Los números convencen, pero las historias crean alineación y confianza dentro del equipo directivo.

Cuando el cortoplacismo se impone, los líderes más efectivos se convierten en guardianes de la continuidad. La gestión responsable no es rebeldía: es lealtad disciplinada en favor del futuro de la empresa. Porque la cuestión no es si seguir la dirección del CEO, sino cómo garantizar que las eficiencias actuales no destruyan la ventaja del mañana.

En el volátil mundo actual, los desafíos rara vez llegan de uno en uno. Los líderes no pueden enfrentar un desafío personal después de uno profesional, con tiempo suficiente para recuperarse entre ambos. Con demasiada frecuencia, dichos desafíos se presentan al mismo tiempo, se combinan, aumentan el estrés, nublan el juicio y elevan las apuestas de cada decisión.

Este tipo de superposición es mucho más común de lo que los líderes admiten públicamente. Por ejemplo, el 56% de los trabajadores estadounidenses afirma que el estrés y la ansiedad en casa afectan su desempeño en el trabajo, y el estrés laboral es uno de los predictores más fuertes de conflicto en el hogar. Suprimir los desafíos no hace que desaparezcan, más bien, deteriora la salud, la moral y el rendimiento del equipo. Los líderes necesitan estrategias que sean prácticas en el momento y sostenibles a largo plazo.

Hemos identificado cuatro estrategias para ayudar a los líderes a afrontar con claridad y resiliencia los desafíos personales y profesionales superpuestos.

1. Reconozca que la vida es caótica.

La investigación de McKinsey muestra que los líderes que se preocupan por su bienestar son más capaces de mantener la claridad, la adaptabilidad y el rendimiento. El primer paso es el autorreconocimiento.

Pruebe esto:

— Nómbrelo. Identifique lo que está sintiendo (fatiga, duelo, incertidumbre) para poder responder, en lugar de reaccionar.

— Reajuste sus expectativas. Decida qué significa “suficientemente bien” en este momento.

— Anticípese. Decida qué, cuándo y con quién compartir, equilibrando honestidad con intención.

2. Recupérese y renuévese.

La resiliencia no consiste en proyectar invulnerabilidad. Se trata de recuperación intencional: la reposición continua de su energía, propósito y enfoque. Usted lidera eligiendo formas constructivas de avanzar mientras carga con una tensión real.

La investigación respalda este nuevo enfoque: la American Psychological Association define la resiliencia como adaptarse bien frente a la adversidad, no negar las dificultades. La verdadera resiliencia tiene menos que ver con “recuperarse rápido” y más con sostener el progreso hacia adelante.

Pruebe esto:

— Cree rituales de recuperación. Camine, reflexione o conecte con alguien especial.

— Rediseñe su carga de trabajo. Aclare prioridades y simplifique procesos antes de delegar tareas.

— Ajuste su ritmo. Las carreras profesionales se desarrollan por etapas. Reconozca cuándo está en una fase de mantenimiento y permita que eso sea suficiente.

3. Pida apoyo de una manera que multiplique el impacto.

Incluso los líderes de alto nivel necesitan apoyo, especialmente cuando las crisis personales y profesionales convergen.

Pruebe esto:

— Haga una solicitud estratégica hacia arriba. Identifique una sola petición (reasignación de recursos, rediseño de funciones o patrocinio ejecutivo) que pueda liberar capacidad para trabajo de alto impacto.

— Haga una solicitud táctica hacia abajo. Dé a un miembro del equipo la propiedad total de una iniciativa (autoridad, visibilidad y derechos de decisión) para desarrollar capacidad, no solo completar una tarea.

— Enmarque sus solicitudes como crecimiento, no como carencias. Preséntelas como oportunidades para fortalecer la profundidad de liderazgo en todos los niveles, no como señales de tensión.

4. Incorpore resiliencia en el sistema.

Las crisis exponen los límites del esfuerzo individual. Los líderes no pueden absorber cada impacto por sí solos, ni deberían hacerlo. La investigación del MIT y de McKinsey muestra que las organizaciones con marcos de decisión claros y autoridad distribuida se adaptan más rápidamente y obtienen mejores resultados durante las disrupciones. Al integrar la previsibilidad en la forma en que se realiza el trabajo, los líderes aseguran que el impulso continúe incluso cuando los desafíos personales y profesionales se superponen.

Pruebe esto:

— Audite sus reuniones recurrentes. ¿Siguen una estructura compartida que impulsa el enfoque?

— Aclare. ¿Qué decisiones pueden tomarse localmente y cuáles requieren la intervención de los superiores?

— Optimice. Use un marco consistente para las conversaciones estratégicas. Estandarice al menos un flujo de trabajo esencial para eliminar los cuellos de botella y la ambigüedad.

Los líderes que enfrentan crisis personales y profesionales superpuestas suelen caer en la trampa de ejecutar en exceso. Ese instinto puede brindar alivio a corto plazo, pero debilita el rendimiento con el tiempo. La resiliencia sostenida requiere una estrategia diferente: reconocer la realidad, reponer energías, pedir ayuda de formas que multipliquen el impacto y construir sistemas que mantengan la ejecución estable, incluso cuando las circunstancias son volátiles.

E

n el lugar de trabajo actual, la incertidumbre se ha convertido en la norma. Las dificultades económicas y la volatilidad del mercado bursátil han llevado a que las empresas recorten o reasignen presupuestos a mitad del camino. La IA generativa y otras formas de automatización están redefiniendo los puestos de trabajo, los flujos de trabajo y las prioridades empresariales a un ritmo que pocos líderes habían previsto. Al mismo tiempo, la búsqueda constante de productividad y los rápidos avances tecnológicos dejan a las organizaciones al límite, exigiendo más con menos recursos, plazos más ajustados y un mayor escrutinio por parte de las juntas directivas y los inversionistas.

El Foro Económico Mundial confirma que los líderes empresariales no son inmunes; deben responder a esta creciente incertidumbre con mayor adaptabilidad, acción coordinada e inversión estratégica. Estas habilidades son esenciales no solo para sobrevivir a los desafíos actuales, sino también para construir resiliencia organizacional a largo plazo. En un entorno así, incluso las iniciativas más prometedoras pueden estancarse cuando las condiciones que las respaldaban dejan de existir.

Consideremos el caso de “María”, vicepresidenta sénior de marketing en una empresa de servicios financieros. Cuando lanzó su iniciativa de transformación para automatizar procesos manuales, aplicar análisis basados en IA y personalizar la experiencia del cliente a gran escala, el impulso inicial era innegable. Contaba con el respaldo incondicional del director de estrategia, un presupuesto sólido para financiar los proyectos piloto y un equipo multifuncional entusiasta.

En tres meses, todo cambió. Su patrocinador ejecutivo dejó la compañía, se recortó el presupuesto en una revisión de previsiones a mitad de año y las nuevas regulaciones debilitaron el caso de negocio. El plan original de María ya no se ajustaba a la realidad, pero las expectativas de entrega seguían siendo las mismas. María se enfrentó a una elección: seguir adelante con un diseño roto o hacer una pausa, replantear las limitaciones y reconstruir el plan para el mundo en el que realmente estaba operando.

Hemos visto este escenario repetidamente a través de nuestro trabajo asesorando y formando a ejecutivos del sector financiero y otros ámbitos. Los líderes que tienen éxito en estos momentos no se aferran al plan original. En su lugar, hacen tres cosas: reconstruir el capital político, incrementar su resiliencia y restablecer las expectativas. He aquí cómo hacerlo.

1. Reconstruir el capital político

La investigación de McKinsey muestra que los líderes que diversifican sus relaciones de patrocinio y construyen múltiples vínculos de apoyo desarrollan mayor resiliencia y capital profesional a largo plazo, en comparación con quienes dependen de un único patrocinador. De la misma forma, reunir a un grupo más amplio de aliados hace que un proyecto sea menos vulnerable y más propenso a seguir avanzando cuando las circunstancias cambian. Ver el patrocinio como un portafolio (diverso, equilibrado y diseñado para perdurar) hace que las iniciativas sean mucho menos vulnerables cuando algo cambia.

Cuando María perdió a su patrocinador, el director de estrategia, no buscó un nuevo “defensor”. En cambio, creó una coalición y construyó un “triángulo de patrocinadores alternos”. También reunió un pequeño “gabinete informal” de colegas para obtener una vista previa de sus materiales y señalar los riesgos antes de que llegaran al CEO. Estas medidas no solo protegieron su mandato, sino que también le dieron un respaldo más duradero que el que podría haberle dado un solo ejecutivo.

2. Incrementar la resiliencia

Los líderes resilientes no asumen que las condiciones se mantendrán iguales: construyen sistemas capaces de absorber los impactos. Al basar la resiliencia tanto en herramientas prácticas como en preguntas guía, los líderes pueden integrar estos principios dentro de sus sistemas. El objetivo no es solo resistir la disrupción, sino construir una fortaleza organizacional que perdure más allá de ella.

No existe un único modelo para la resiliencia. Se construye a través de una combinación de reflexión, repriorización y preparación. María identificó tres herramientas que le ayudarían a enfrentar su situación. Primero, utilizó un “libro de condiciones” para reevaluar su iniciativa de transformación estancada. Este resumen de una página (sobre lo que había sido cierto, lo que había cambiado, el impacto y la decisión requerida) aclaró que la transformación no estaba fracasando, sino operando bajo condiciones distintas.

A partir de ahí, aplicó una herramienta llamada “detener – iniciar – ampliar” para recuperar el impulso de la iniciativa. El ejercicio la llevó a detener las campañas de vanidad, iniciar el trabajo en mejoras del proceso de incorporación de clientes y ampliar los programas piloto de retención exitosos. Para lograrlo, en ocasiones tuvo que tomar capacidad prestada del equipo de analítica o renegociar con proveedores para poder maximizar los recursos limitados.

Luego recurrió al marco de resiliencia del Foro Económico Mundial para realizar una autoevaluación útil. En tiempos de incertidumbre, pregúntese:

— Determinación: ¿Tengo claro el propósito y estoy preparado para protegerlo cuando cambien las condiciones?

— Comunicación: ¿He dejado claras las prioridades y las concesiones a mi equipo y a las partes interesadas?

— Agilidad: ¿Podemos adaptarnos con rapidez si cambian las circunstancias? ¿Hemos ensayado diferentes escenarios?

— Empoderamiento: ¿Mi equipo está preparado y tiene la confianza necesaria para actuar sin esperar la aprobación de los superiores?

Ya sea que utilice una o todas estas herramientas, el objetivo es el mismo: convertir la incertidumbre en información y recuperar el impulso para seguir adelante. La resiliencia no es un rasgo estático: es un sistema que se diseña, se prueba y se fortalece con el tiempo.

3. Restablecer las expectativas

La investigación de Gallup muestra la importancia de establecer expectativas claras con los equipos: solo el 47% de los empleados está totalmente de acuerdo en que sabe lo que se espera de ellos en el trabajo, y esta falta de claridad es uno de los mayores predictores de desmotivación y desconfianza. Cuando los líderes hacen explícitas las expectativas, el compromiso y el desempeño del equipo aumentan significativamente.

Renegociar con su equipo no significa reducir los estándares o la ambición, sino crear claridad, alineación y credibilidad frente a la incertidumbre. Ayuda a los equipos a pasar de la confusión a la confianza al redefinir cómo se ve el éxito en nuevas condiciones. Los líderes que omiten este paso (aclarar funciones y responsabilidades, redefinir las normas del equipo, y ajustar las metas y métricas de éxito) corren el riesgo de perder credibilidad y de agotar a sus equipos al aferrarse a suposiciones obsoletas.

Una simple lista de verificación para la toma de decisiones, adaptada al artículo de Erik Larson publicado en HBR “A Checklist for Making Faster, Better Decisions” (2016), proporciona una forma práctica de estructurar estas conversaciones. Es mejor utilizarla como ejercicio en equipo, no como reflexión individual. Al discutir cada pregunta en conjunto, los líderes y los equipos pueden revelar suposiciones, identificar puntos ciegos y cocrear alineación.

En lugar de preguntas de sí/no, invite al equipo a discutir qué tan claro está cada elemento o dónde se necesita más claridad. Por ejemplo:

— ¿Qué condiciones han cambiado y cómo afectan nuestras prioridades?

— ¿Cuáles son las dos o tres rutas más viables en este momento?

— ¿Qué información nos falta y cómo la obtendremos?

— ¿Qué compensaciones o implicaciones (presupuesto, riesgo, impacto en los clientes) debemos hacer visibles?

— ¿Qué recomendación o siguiente paso acordaremos y cuándo revisaremos el progreso?

Los patrocinadores se van. Los presupuestos se reducen. Las regulaciones cambian. En el entorno volátil de hoy, las condiciones para el éxito rara vez permanecen estáticas. Los líderes que perduran no son los que se aferran al diseño original, sino los que amplían sus coaliciones, construyen resiliencia en sus sistemas y restablecen las expectativas a medida que cambian las circunstancias.

El giro de María (de una transformación ambiciosa a una estrategia de marketing enfocada en lo esencial) hizo más que salvar su programa: demostró adaptabilidad, reforzó su credibilidad y logró una voz más fuerte en la mesa de liderazgo. En tiempos de incertidumbre, ese es el tipo de liderazgo que perdura.

E

n el clima económico incierto actual, las organizaciones suelen aplanar sus estructuras para reducir costos y acelerar la toma de decisiones, eliminando los niveles intermedios de gestión.

El día a día puede resultar abrumador si usted es un líder sénior que de repente se encuentra al frente de un equipo en crecimiento.

Hemos identificado cinco estrategias probadas que pueden ayudar a los líderes a estar a la altura de las circunstancias y liderar a gran escala.

1. Redefinir la forma de trabajar (juntos)

Cuando el tamaño de su equipo se multiplica de la noche a la mañana, pero sus recursos no, algo tiene que cambiar. Intentar liderar de la misma manera solo acelera el agotamiento.

En su lugar, reajuste las expectativas, y hágalo en colaboración con su equipo. Aclare lo que seguirá ofreciendo como líder (por ejemplo, prioridades, presencia en momentos críticos, apoyo frente a obstáculos) y lo que puede ser necesario cambiar (por ejemplo, la capacidad de responder de inmediato o una participación profunda en cada proyecto). Luego, cocreen nuevas formas de trabajar: cómo se toman las decisiones, se desarrollan las reuniones y se abordan los conflictos.

2. Establecer prioridades y comunicar lo que es importante

Cuando su atención se reparte entre múltiples personas y proyectos, su trabajo se convierte en una selección estratégica. No puede hacerlo todo, ni debería intentarlo. Enfóquese en lo que tiene mayor impacto, delegue lo que pueda y deje de lado lo que ya no es esencial.

La priorización es solo la mitad del desafío. La otra mitad consiste en hacerla claramente visible. Como líder, el reto a menudo no está en saber qué es lo importante, sino en lograr que los demás también lo sepan. Sin una claridad compartida, los equipos intentan hacerlo todo o dudan en actuar.

3. Mejorar su capacidad para delegar

Gestionar un equipo exponencialmente más grande requiere más que confiar en los demás. Se trata de multiplicar su impacto a través de ellos. No puede crecer haciendo más: lo hará cuando se enfoque en lo que solo usted puede hacer, y empoderando a otros para liderar el resto.

Identifique y desarrolle a sus líderes de siguiente nivel: jefes de equipo, lugartenientes de confianza o colaboradores sénior que puedan asumir decisiones y generar resultados en sus áreas. Luego empodérelos: deles autonomía, acompáñelos con mentoría constante y proporcióneles el contexto que necesitan para liderar con criterio, no solo con instrucciones. Si se hace bien, no solo aligerará su carga, también ampliará su influencia y fortalecerá a su equipo.

4. Simplificar el sistema para acelerar el trabajo

A medida que su equipo crece, lo que antes parecía estructura puede convertirse rápidamente en desorden. Hemos visto de primera mano que, cuanto más se expanden los sistemas, más tienden los equipos a seguir procedimientos mecánicos en lugar de hacer avanzar el trabajo.

Su labor no es controlar el caos, sino eliminar aquello que lo ralentiza. Eso implica cuestionar sistemas heredados, eliminar pasos innecesarios y alinear los procesos con lo que importa ahora. Pregúntese (a sí mismo y a su equipo) qué es lo que está generando fricción innecesaria.

5. Proteger su energía y modelar resiliencia

Cuando su equipo crece rápidamente, las demandas crecen con él. Su agenda se llena. Su energía se agota también. Y si usted está agotado, su equipo lo sentirá. La forma en que usted se presenta bajo presión se convierte en el punto de referencia emocional para todos los que lo rodean.

El liderazgo a gran escala es un maratón, no una carrera corta. Aunque proteger su energía pueda parecer un lujo, es una inversión en su liderazgo. No solo gestiona plazos, sino que marca la pauta. Esto significa ser honesto sobre su capacidad, reservar tiempo para recuperarse y tomar decisiones que prioricen la sostenibilidad sobre la urgencia. Modelar resiliencia y sostenibilidad para su equipo requiere presencia, no solo desempeño.

C

uando el estilo de liderazgo de un CEO crea más problemas de los que resuelve, el desempeño organizacional puede verse afectado, a veces de forma drástica.

Consideremos el caso de “Alex”, una directora de marketing en una empresa tecnológica mediana con la que trabajamos. Su CEO era famoso por su brillante visión, pero también era conocido por su impaciencia e intolerancia a la disidencia. Los directores comenzaron a marcharse. Las encuestas de compromiso revelaron un bajo nivel de confianza. Mientras los ingresos siguieran aumentando, el CEO enfrentaba poca resistencia.

¿Qué pueden hacer líderes como Alex? No se puede cambiar la personalidad de un CEO, pero sí puede dar forma a cómo se relaciona, alinear a otros y crear las condiciones para el desempeño. A continuación, presentamos cinco estrategias que hemos utilizado con éxito en nuestro trabajo con líderes.

1. Gestione con intención

Gestionar no se trata de complacencia, sino de alineación. Comience preguntando: ¿Qué resultados son los más importantes para mi CEO?

Alex identificó las dos prioridades principales de su CEO: crecimiento rápido y confianza de los inversionistas. Luego reformuló cada recomendación desde esa perspectiva. Cuando planteaba sus inquietudes, utilizaba el Marco SCR (situación – complicación – resolución) para mantenerse concisa y estratégica.

Al hablar el idioma de su CEO, pasó de ser percibida como obstructiva a ser vista como una asesora de confianza. Los líderes son mucho más receptivos cuando las ideas se conectan directamente con sus prioridades declaradas.

2. Construya acuerdos sobre comunicación y roles

Los CEOs que se mueven rápido a menudo crean un efecto de latigazo organizacional al revisar decisiones o invalidar la ejecución a mitad de camino. La ambigüedad alimenta la frustración. El antídoto es construir acuerdos explícitos, lo que reduce la microgestión y preserva el impulso.

Alex y sus colegas trabajaron con líderes interfuncionales para acordar los derechos de decisión: quién toma la decisión final, quién aporta información, quién es responsable de la ejecución y quién simplemente necesita ser informado. También establecieron un flujo disciplinado para las conversaciones: comenzar con los hechos, luego explorar las implicaciones, pasar a la interpretación y dejar las decisiones para el final. Este ritmo garantizó que las discusiones se mantuvieran fundamentadas mientras avanzaban gradualmente hacia la acción.

3. Amplifique las voces externas

Los CEOs pueden desestimar la disidencia interna, pero rara vez ignoran a clientes, inversionistas o miembros de la junta directiva. Alex comenzó a respaldar sus recomendaciones con retroalimentación directa de los clientes y comentarios de los inversionistas. Escuchar a un cliente decir: “Estamos frustrados por los constantes cambios de producto” fue mucho más persuasivo de lo que hubiera sido que otro ejecutivo expresara lo mismo.

En el retiro anual, la empresa de Alex nos invitó a participar para facilitar las sesiones estratégicas. Juntos, recopilamos historias de clientes, información sobre el mercado y perspectivas de los inversionistas para centrar la discusión. El cambio fue inmediato: los debates impulsados por el instinto dieron paso a un diálogo basado en pruebas, y el equipo directivo volvió a centrarse en las prioridades a largo plazo.

4. Forme una coalición con sus pares

Una sola voz disidente es fácil de ignorar. Un equipo de liderazgo unido no lo es. Alex invirtió en generar confianza con sus colegas, alineándose en prioridades compartidas antes de entrar a la sala de juntas.

Para evitar superposiciones y puntos ciegos, el grupo dividió responsabilidades en categorías distintas: adquisición de clientes, retención de clientes y eficiencia operativa. Juntos, presentaron una estrategia unificada e integral al CEO.

Esto no solo hizo que sus recomendaciones fueran más difíciles de descartar, sino que también reemplazó la sensación de aislamiento con un liderazgo coordinado.

5. Practique la paciencia estratégica

Con CEOs visionarios o fundadores, el cambio rara vez es inmediato. El progreso se produce por etapas.

Alex comenzó con pequeñas victorias visibles: aclarar roles, refinar la estructura de las reuniones e incorporar datos de los clientes en las conversaciones. Luego trabajó en desarrollar nuevos principios operativos.

Finalmente, aprendió a aceptar lo que no podía cambiar en el presente, mientras sentaba las bases para el futuro. Este enfoque estratificado logra un equilibrio entre la necesidad de progreso a corto plazo y la paciencia requerida para un cambio duradero.

L

auren, vicepresidenta de operaciones en una empresa tecnológica de alto crecimiento, se sentía atascada. La alta dirección seguía posponiendo decisiones clave, incluidas inversiones en productos, reestructuración organizacional y asignación de recursos. A medida que el liderazgo se paralizaba, la responsabilidad recaía sobre los niveles inferiores, dejando a Lauren a cargo de gestionar la confusión, el estancamiento y un equipo inquieto.

Este escenario es demasiado común. Durante periodos de incertidumbre económica o transformación, la indecisión ejecutiva erosiona el impulso, debilita la credibilidad y lleva a que los colaboradores de alto rendimiento se desconecten. Mientras los competidores avanzan, las organizaciones estancadas pierden tiempo, confianza y relevancia en el mercado.

Aunque se esperaba que Lauren y sus colegas cumplieran con objetivos ambiciosos, la dirección era vaga o tardía. Su equipo comenzó a perder fuerza, sin saber si seguir adelante o detenerse. “Estamos dando vueltas en círculos”, dijo un miembro del equipo. “¿Cuál es el destino real?”

En industrias de rápido movimiento y mercados volátiles, se supone que la estrategia debe venir desde la alta dirección. Pero cuando no es así, los líderes sénior deben intervenir para traducir la ambigüedad en claridad, obtener impulso y mantener enfocados a los equipos. Porque cuando las decisiones se estancan, su liderazgo es el que mantiene a la organización en movimiento.

He aquí cuatro estrategias clave para liderar de manera efectiva cuando la alta dirección no puede tomar una decisión.

1. Reencuadre las solicitudes.

Los ejecutivos a menudo dudan y retroceden cuando se enfrentan a ideas y propuestas que parecen grandes, definitivas o irreversibles. La vacilación generalmente no tiene que ver con la idea en sí, sino con el riesgo percibido de decir que sí. Reencuadrar una solicitud como un experimento de bajo riesgo y con un plazo determinado es una forma poderosa de reducir esa fricción. Esto brinda a los responsables de la toma de decisiones la oportunidad de aprobar algo pequeño, obtener retroalimentación y reevaluar la situación, sin comprometerse por adelantado con el plan completo.

En lugar de decir: “Necesitamos aprobar el plan completo ahora mismo.”

Pruebe con: “Lanzamos una prueba piloto de 30 días para recopilar información antes de escalar.”

Asesoramos a Lauren para que utilizara este mismo enfoque cuando su propuesta de retención de clientes se enfrentó a la resistencia ejecutiva. Su propuesta original parecía demasiado arriesgada, por lo que la reposicionó como un proyecto piloto breve y basado en información. Ese cambio sutil redujo la barrera psicológica y desbloqueó una alineación más rápida.

El error que cometen muchas organizaciones es tratar lo reversible como irreversible: sobreanalizar, sobreprocesar y ralentizar innecesariamente. Es ahí cuando la innovación se estanca y la agilidad muere. Cambiar la narrativa de “esto es un compromiso” a “esto es una oportunidad de aprendizaje” reduce el riesgo percibido, restaura el impulso y le permite avanzar sin temor a las consecuencias a largo plazo.

2. Cuantifique el costo de la inacción.

La indecisión tiene un costo, y a menudo es mayor que el riesgo percibido de avanzar. Según McKinsey, la lentitud en la toma de decisiones supone un desperdicio de más de 500,000 días de trabajo de los directivos al año, lo que cuesta a las empresas de la lista Fortune 500 alrededor de 250 millones de dólares en salarios perdidos anualmente.

Por lo tanto, una de las formas más efectivas de superar la vacilación es hacer visible ese costo. Use datos reales para demostrar cómo los retrasos afectan el rendimiento empresarial, la moral de los empleados o la ventaja competitiva. Cuando vincula las decisiones estancadas a riesgos medibles como la pérdida de ingresos, el aumento de la deserción o el retraso en el cronograma, cambia la conversación del miedo al fracaso al miedo a quedarse atrás.

En lugar de decir: “Este retraso está frustrando al equipo.”

Pruebe con: “Cada mes de retraso nos cuesta 200,000 dólares en productividad perdida y retrasa nuestra línea de lanzamiento en seis semanas.”

Ayudamos a Lauren a poner esta estrategia en práctica. Como resultado del cambio de prioridades, la aprobación siguió estancada en el plan de retención de clientes de alto impacto que su equipo había desarrollado. En lugar de aumentar la frustración, se presentó a la mesa ejecutiva con cifras concretas: 180,000 dólares en pérdidas mensuales por deserción y una caída del 12% en la participación vinculada al retraso. Al replantear el costo de la inacción como el mayor riesgo, cambió la mentalidad de los ejecutivos y consiguió la aprobación en una semana.

3. Mantenga a su equipo en movimiento y motivado.

Cuando las cosas están estancadas en la cima, su trabajo es mantener a su equipo con energía y enfocado en lo que está a su alcance. No permita que la indecisión a nivel ejecutivo cree parálisis en el frente. Dirija la atención de su equipo hacia el progreso que pueden lograr. Priorice las victorias operativas, celebre los pequeños triunfos y sea transparente sobre lo que está retrasado y por qué. En estos momentos, su rol se convierte en traductor, motivador y amortiguador.

Ayude a su equipo a transformar la frustración en progreso estableciendo objetivos claros, alcanzables y a corto plazo que se conecten con resultados más amplios. Ofrezca asignaciones desafiantes a los colaboradores de alto rendimiento y demuestre confianza en su potencial de crecimiento. Cuando surjan obstáculos, utilícelos como oportunidades de aprendizaje, fomentando la experimentación, la reflexión y la mejora de habilidades. Este enfoque mantiene a los equipos comprometidos, genera impulso y convierte la incertidumbre en un desarrollo significativo.

Cuando el presupuesto se congela o los proyectos quedan en suspenso, redirija el enfoque del equipo hacia iniciativas que requieran pocos recursos pero que puedan tener un gran impacto. Por ejemplo, un equipo de marketing podría aumentar la participación y la retención incrementando la frecuencia de los correos electrónicos a clientes de quincenal a semanal, o un equipo de operaciones podría auditar los flujos de trabajo existentes para mejorar la eficiencia y la preparación una vez que los recursos de la empresa sean más sólidos.

El impulso no se trata solo de avanzar, sino de encontrar formas significativas de progresar incluso en tiempos inciertos. Siga reforzando el “por qué” detrás del trabajo de su equipo y modele resiliencia ayudándoles a canalizar la frustración hacia la creatividad.

4. Aumente su influencia en todos los niveles.

Para acelerar las decisiones, empiece a gestionar lateralmente y hacia arriba. Aclare cómo está posicionado para influir en el comportamiento, incluso sin tener la autoridad final para tomar decisiones. Construya coaliciones con colegas de confianza y partes interesadas interfuncionales que compartan sus preocupaciones y que quizá ya tengan la atención de su jefe o del líder objetivo. Alinee su mensaje, eleve prioridades compartidas mediante una comunicación constante y constructiva, y evite presentar problemas abiertos. En su lugar, ofrezca opciones bien definidas con compensaciones claras, plazos y repercusiones en los recursos.

Lauren reunió a sus compañeros de los departamentos de producto y finanzas para ponerse de acuerdo sobre una propuesta antes de presentarla al director de marketing. Al mostrar un apoyo unánime y presentar una única recomendación con argumentos respaldados por datos y claras implicaciones en cuanto a recursos, aceleraron la aprobación y evitaron otro mes de idas y vueltas.

Su objetivo es preparar a otros antes de las reuniones clave para que puedan hablar en su nombre y reforzar su punto de vista. La influencia escala cuando usted no es la única voz en la sala. La influencia ascendente no tiene que ver con el control, sino con la claridad, la credibilidad y la consistencia. Puede que no sea usted quien tome la decisión final, pero puede influir en la conversación.

La indecisión estratégica en la cima es una prueba de estrés de liderazgo, pero también un campo de pruebas. En estos momentos, su capacidad de mantenerse enfocado, reencuadrar el riesgo y mantener a la organización en movimiento se convierte en su superpoder. Para liderar a través de la parálisis ejecutiva sin perder impulso, debe hacer más que esperar. Debe conectar los puntos entre compromisos, acciones y resultados. Ayude a otros a ver no solo lo que está estancado, sino lo que aún es posible. Porque el liderazgo no solo se trata de tomar decisiones, sino de cómo lidera en el espacio que existe entre ellas.

E

n medio de la incertidumbre económica y los rápidos avances tecnológicos, muchos altos ejecutivos están bajo una intensa presión para reducir su partida de gasto más costosa: su personal. Y aunque algunos departamentos pueden beneficiarse de una reestructuración bien pensada, otros enfrentan un resultado mucho más perjudicial: la pérdida de talento esencial para la misión del equipo.

Los jefes de departamento se enfrentan a un gran desafío. Deben convencer a esos altos ejecutivos, que pueden no estar cerca de las operaciones diarias, de que eliminar funciones clave podría representar un riesgo mucho mayor que una recompensa. En una hoja de cálculo, eliminar un puesto puede parecer un ahorro. Pero en la práctica, despedir a un talento clave puede frenar el impulso, erosionar la cultura y poner en riesgo el éxito a largo plazo.

A través de nuestro trabajo asesorando a docenas de empresas que enfrentan situaciones similares, hemos encontrado que hay tres estrategias clave para ayudar a los jefes de departamento a retener a sus personas más importantes durante las reducciones de personal.

1. Construir el argumento.

La investigación ha demostrado que menos del 5% de los puestos representan más del 95% de la capacidad de una empresa para ejecutar su estrategia y ofrecer resultados. Como líder, es su responsabilidad presentar un argumento convincente para retener a alguien clave para el éxito. Esto comienza con claridad: ¿A quién no puede permitirse perder? No se trata del título o la antigüedad; lo que importa es quién impulsa las grandes apuestas de la empresa, establece el tono con sus pares, y posee relaciones y habilidades que no son fáciles de reemplazar.

Es fundamental comenzar por identificar cómo esa persona es clave para las operaciones en curso. Completar un mapa estratégico puede ayudarle a comprender completamente cómo una persona está vinculada a los objetivos de su organización. Esta herramienta aclara cómo las responsabilidades de un individuo se conectan con los resultados estratégicos, resaltando dónde generaría riesgo o interrupciones su partida.

Hemos utilizado este tipo de herramienta con múltiples clientes para evaluar el impacto en cinco dimensiones críticas: contribución empresarial, alineación interfuncional, alcance externo, continuidad y señal cultural. Para cada dimensión, ayudamos a los líderes a evaluar el nivel de riesgo para el negocio (bajo, medio o alto) si el individuo dejara la organización.

Para cada dimensión, trabajamos con los clientes para evaluar el nivel de riesgo si esa persona se perdiera y redactamos comentarios concisos para explicar por qué. Este ejercicio de mapeo brinda a los líderes un lenguaje claro y evidencia tangible para ilustrar lo que está en juego, no solo en términos de desempeño, sino en cómo el individuo protege lo más importante, mitiga riesgos y garantiza el progreso estratégico. Porque cuando los recursos son escasos y se evalúan opciones difíciles, no basta con decir que alguien es “valioso”.

Como parte de la construcción de un mapa de valor estratégico, use preguntas como estas para aclarar dónde generaría interrupciones o retrasos la ausencia de esta persona:

— ¿Qué iniciativas o prioridades clave dependen de esta persona? ¿Qué resultados comerciales se detendrían o quedarían inconclusos sin ella?

— ¿Cuál es el costo de oportunidad de perder sus relaciones externas, como clientes, inversionistas y contactos en medios?

— ¿Qué conocimiento institucional posee que tomaría meses o incluso años reconstruir? ¿Está dispuesto a perderlo frente a un competidor?

— ¿Qué mensaje enviaría si despidiera a un miembro del equipo respetado y de alto rendimiento? ¿Otros comenzarían a cuestionar si hacer un trabajo arduo vale siquiera la pena?

— ¿Cómo acelera esta persona la toma de decisiones o reduce fricciones entre equipos (por ejemplo, producto, legal, marketing)? ¿Qué riesgos surgen si esas relaciones se interrumpen?

Al aclarar el riesgo comercial y revelar las compensaciones clave, los responsables de la toma de decisiones pueden reconocer el valor a largo plazo de conservar a un colaborador de alto impacto.

2. Inscribir a los partidarios.

Incluso el mejor argumento empresarial necesita defensores. Una vez que haya aclarado el valor único del empleado, su próximo paso es reforzarlo activando a las partes interesadas clave y alineándose con sus prioridades personales. No se trata solo de métricas, sino de comprender qué es lo que realmente les importa a los responsables de la toma de decisiones y a los principales influenciadores.

Comience preguntándose: ¿Quién más ve el valor de este empleado? Por ejemplo, busque pares interfuncionales, mentores u otros líderes sénior que puedan ayudar a respaldar su argumento. Cuando otros intervienen, especialmente aquellos de su mismo nivel o superior, se envía una señal poderosa de que el impacto de la persona se extiende por toda la organización.

Luego, vaya un paso más allá. Piense en lo que más le importa a los líderes de alto nivel que intenta convencer, ya sea legado, lealtad o riesgo. Adapte su mensaje para alinearlo con sus prioridades y perspectiva. Por ejemplo, si el director de ingresos (CRO, por sus siglas en inglés) está enfocado en la expansión global, destaque cómo el trabajo del empleado apoya esos objetivos (“Eliminarla podría retrasar nuestro lanzamiento en Dubái por un año”). O si su CEO ha puesto en juego su credibilidad en innovación y esta persona es central en su hoja de ruta de IA, convierta eso en parte del argumento.

3. Hacerlo visible.

Una vez que haya aclarado el impacto comercial y reforzado su argumento con apoyo estratégico, su siguiente paso es darle vida. Esto consiste en ayudar a la alta dirección a ver el panorama completo antes de que se tomen decisiones definitivas.

A continuación, le explicamos cómo presentar un argumento convincente:

— Tenga la conversación en vivo. Las conversaciones en persona o por video le brindan retroalimentación en tiempo real para que pueda leer la sala y hacer ajustes sobre la marcha.

— Enfóquese en los resultados. Explique lo que la empresa gana al retener al empleado, como evitar riesgos, generar ingresos o ahorrar tiempo. No comience hablando de lo duro que trabaja o lo agradable que es.

— Use resúmenes claros y visuales. Un mapa de valor estratégico conciso, con evaluaciones de riesgo y viñetas escaneables, ayuda a que los ejecutivos comprendan lo que está en juego en cuestión de segundos.

— Haga un seguimiento por escrito. Un correo electrónico claro o una nota breve refuerzan su claridad y garantizan que su argumento quede documentado.

En última instancia, su objetivo es hacer visibles los riesgos para que lo más importante no se pierda en la hoja de cálculo.

En tiempos de incertidumbre, las organizaciones se ven tentadas a actuar con rapidez, recortar primero y explicar después. Pero lo que parece eficaz sobre el papel puede ser contraproducente en la práctica. Como líder, su trabajo va más allá de la simple defensa; debe dotar a los responsables de la toma de decisiones de alto nivel de la perspectiva, el contexto y las opciones que necesitan para tomar la mejor decisión posible antes de que sea demasiado tarde. Porque cuando se deja claro el costo absoluto de la salida de alguien, no solo está protegiendo a un individuo, sino que también está salvaguardando el impulso, la reputación y la capacidad de la empresa para cumplir con lo que más importa.

D

urante la pandemia de COVID-19 y la subsecuente incertidumbre económica, la investigación de McKinsey reveló que sólo el 21% de los ejecutivos expresaron confianza en captar nuevas oportunidades de crecimiento. Esto sugiere que, cuando los recursos se vuelven limitados, la inclinación de muchos líderes empresariales es volverse reacios al riesgo y proteger sus propios intereses, fomentando una cultura de conservadurismo y priorizando la estabilidad sobre la innovación. En tales circunstancias, el énfasis a menudo se desplaza hacia la preservación de los activos existentes, la reducción de los gastos y el mantenimiento del statu quo, lo que puede obstaculizar la capacidad de la organización para adaptarse, pivotar y prosperar en un entorno competitivo. Sin embargo, es precisamente durante estos tiempos difíciles cuando el potencial sin explotar de la colaboración puede cambiar las reglas del juego.

Si usted es un líder que lucha por asumir riesgos, he aquí cuatro estrategias para realizar los cambios de mentalidad y comportamiento necesarios para volverse más colaborativo y desbloquear el crecimiento.

1. Redefinir el significado de escasez

Según la neurocientífica y miembro de la facultad de la Universidad de Nueva York, Wendy Suzuki, la innovación y la creatividad están influenciadas por las partes del cerebro que controlan la memoria y las emociones como el miedo. Cuando una persona siente miedo, como en un momento de incertidumbre, su capacidad de ser creativa se ve comprometida. Es entonces cuando la “mentalidad ansiosa” por salvarse toma el control e impide que el cerebro “curioso” busque oportunidades para innovar, aprender y crecer.

El antídoto para este fenómeno es una actitud de abundancia y gratitud, que puede reducir el miedo y estimular la creatividad. Por lo tanto, establecer una mentalidad colaborativa y abundante en su equipo, incluso cuando los recursos son escasos, puede promover la creatividad a nivel individual y colectivo.

2. Experimentar con las opciones

Al asociarse con otros, los equipos obtienen automáticamente acceso a un conjunto de recursos más amplio, bases de conocimiento diversas y una gran cantidad de experiencias profesionales y de vida. Saber que puede buscar múltiples opciones abre su mentalidad a las posibilidades y le permite pensar en múltiples soluciones y caminos.

La opcionalidad le permite ser más estratégico, centrado en el largo plazo y abundante en su pensamiento, incluso en lo que respecta a la gestión de riesgos y la planificación de escenarios. Este enfoque de “ambos y” le permite evaluar múltiples soluciones y formas de resolver un problema.

3. Dar la vuelta al guion de la innovación

La clave para desbloquear el potencial de la colaboración reside en replantear la forma en que las organizaciones abordan la innovación. No es una pérdida de recursos, sino una apuesta por un mayor rendimiento en el futuro. En lugar de centrarse únicamente en mantener el negocio “central”, los líderes deberían buscar activamente la innovación y cultivar nuevas fuentes de ingresos, productos y consumidores.

Numerosas herramientas y plataformas facilitan la colaboración y el pensamiento innovador para ayudar a identificar estas oportunidades. Por ejemplo, el Business Model Canvas es una herramienta versátil que fomenta el pensamiento innovador y la co-creación. Al adoptar estas estrategias creativas, las organizaciones pueden fomentar un entorno de colaboración que trascienda las fronteras físicas.

4. Orientar a su equipo hacia una mentalidad colaborativa

El coaching es una herramienta poderosa para la transformación hacia una mentalidad más colaborativa. La autoconciencia es el primer paso para derribar las barreras de la colaboración.

Haga a su equipo las siguientes preguntas de coaching para fomentar un sentido de propósito compartido, crear condiciones propicias para la colaboración y ayudarles a superar los miedos:

— ¿Qué fortalezas y ventajas tenemos como empresa y equipo?

— ¿Qué haría que estos desafíos se convirtieran en oportunidades?

— ¿Cómo nos han ayudado la colaboración y la creatividad a nosotros y a la empresa en el pasado?

El potencial oculto de la colaboración sirve como un rayo de esperanza en tiempos de incertidumbre. Al reconocer y superar las barreras que presenta una mentalidad de escasez, los líderes empresariales pueden sortear tormentas económicas y prosperar en medio de la adversidad.