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n los últimos años, a los líderes empresariales se les ha recordado repetidamente la interconexión e imprevisibilidad de las empresas, economías y sociedades. Los desastres humanitarios, desde la pandemia de COVID-19 hasta la guerra en Ucrania, han creado ondas de choque. Las reputaciones empresariales, los mercados, las cadenas de suministro y los empleados se han visto afectados de formas imprevistas.

Por lo tanto, no es sorprendente que la resiliencia (la capacidad de prosperar bajo el cambio) se haya elevado a la cima de la agenda de muchos líderes. Como vimos con el COVID-19, las empresas más resilientes obtuvieron mejores resultados, y algunas incluso emergieron como nuevas ganadoras.

Sin embargo, pocas empresas han codificado sistemáticamente las lecciones aprendidas y han incorporado la resiliencia en sus organizaciones. La verdadera resiliencia es la capacidad de una empresa para absorber el estrés, recuperar la funcionalidad crítica y prosperar en nuevas circunstancias. La resiliencia es una ventaja estratégica potencial que permite a las empresas capitalizar las oportunidades cuando los competidores están menos preparados.

He aquí cómo integrar la resiliencia sistemática dentro de su organización:

1. Adopte una visión amplia de la resiliencia. Considere la resiliencia como una oportunidad estratégica y un imperativo operativo. Integre la resiliencia en cada función empresarial evaluando el impacto de la funcionalidad perdida o reducida y adoptando un enfoque personalizado para abordarlo.

2. Aborde el equilibrio entre la resiliencia a largo plazo y la eficiencia a corto plazo. La falta de inversión en eficiencia puede provocar una paralizante falta de competitividad, mientras que la falta de inversión en resiliencia puede provocar el fracaso corporativo o una desventaja competitiva a largo plazo. Los líderes solo podrán justificar y calibrar los esfuerzos de resiliencia cuando aborden frontalmente este desafío.

3. Cambie la mentalidad. Considere las crisis como disrupciones inevitables para las que hay que prepararse, gestionar y aprovechar las oportunidades competitivas; en lugar de como eventos puntuales infrecuentes contra los que hay que defenderse. Dicho cambio ayudará a la organización para que, durante la crisis, tome decisiones orientadas al futuro, que le permitan prosperar y dar forma al panorama posterior a la crisis.

4. Mida la resiliencia. Introduzca métricas empresariales que midan la flexibilidad y la capacidad de respuesta (como las tasas de recuperación a comparación de los competidores, la participación del repunte capturado, la fluidez de la cartera y la velocidad de movilización) para cambiar el enfoque más allá de la optimización del rendimiento a corto plazo y reorientarlo hacia el potencial de crecimiento a largo plazo.

5. Operacionalice la resiliencia. Desarrolle resiliencia aplicando estos principios:

— Prudencia: Aunque el futuro quizá no se pueda pronosticar con precisión, los escenarios negativos pueden preverse plausiblemente. Desarrolle sistemas de alerta temprana para detectar cambios y utilice planes de contingencia y juegos de guerra para prepararse intelectual y conductualmente para estos futuros posibles.

— Redundancia: Mantenga la cantidad correcta de capacidad de absorción en forma de reservas adicionales (efectivo, inventario) o funcionalidades adicionales (proveedores, instalaciones de fabricación). La duplicación de elementos puede proporcionar una cobertura contra lo inesperado.

— Diversidad: Invierta en la diversidad de elementos de negocio clave (productos, modelos comerciales, formas de pensar) para que sea posible reaccionar ante cambios inesperados y evitar respuestas correlacionadas a lo largo del sistema, que podrían conducir a una falla total del mismo.

— Modularidad: Los módulos separados y ligeramente vinculados (subsidiarias, plantas, equipos) pueden actuar como interruptores automáticos para ayudar a prevenir el colapso de un sistema cuando un elemento está bajo tensión.

— Adaptabilidad: El cambio desde fuera de la empresa es a menudo imposible de planificar y requiere un enfoque adaptativo que consiste en la experimentación, selección y amplificación de resultados exitosos. Planifique dinámicamente y reasigne el capital conforme cambian las circunstancias.

6. Modele comportamientos de liderazgo. Los líderes deben reforzar el cambio siendo defensores vocales de la resiliencia e institucionalizando las lecciones de las crisis recientes.

La pandemia no fue la primera prueba de resiliencia de las empresas, y la crisis de Ucrania no será la última. Las empresas deben actuar ahora para institucionalizar la resiliencia antes de que las lecciones de estas crisis se desvanezcan, dejándolas sin preparación para las próximas.

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ientras los líderes empresariales entran al otoño, una confluencia de factores negativos está nublando sus perspectivas sobre la economía. El gran rebote del año pasado ha perdido fuerza, el estímulo se está desvaneciendo y una plétora de datos económicos más débiles está pesando en el sentimiento general. Todo esto se desarrolla delante del telón de fondo de la perniciosa variante delta del coronavirus.

Es comprensible que la desaceleración, los vientos en contra inesperados y el difícil traspaso a los consumidores fomenten las expectativas negativas. Sin embargo, los vientos en contra a los que se enfrentan ahora los consumidores deberían compensarse con los vientos de cola y las fuentes de fortaleza que han construido los hogares. He aquí cinco prominentes preocupaciones y por qué son exageradas.

En primer lugar, aunque las perspectivas económicas se siguen equiparando con la trayectoria de la variante delta, la realidad es que desde el principio la economía se desacopló en gran medida del virus. Esto no sólo fue una función del fuerte estímulo, sino también de la adaptabilidad. Los hogares y las empresas han aprendido a vivir con el virus, y es poco probable que la variante delta deshaga ese aprendizaje. Por ejemplo, incluso cuando los casos y las hospitalizaciones estaban en su punto más alto en Florida, no vimos un retroceso drástico de la actividad económica.

En segundo lugar, aunque el estímulo fiscal a los hogares se desvanece rápidamente, el mercado laboral está en auge. Sorprendentemente, a pesar de las cifras históricas de desempleo, el estímulo ayudó a que los ingresos personales se dispararan en 2020 y principios de 2021. Ahora, con un número récord de puestos de trabajo vacantes y muchas empresas luchando por cubrirlos, los hogares están en una buena posición para reemplazar con empleo y salarios más altos el estímulo que se desvanece, asegurando que el poder de gasto de los consumidores seguirá siendo fuerte.

En tercer lugar, aunque la inflación actual está erosionando las ganancias salariales, es poco probable que dure. El crecimiento de los precios en Estados Unidos sigue pareciendo transitorio (impulsado por la idiosincrasia de una tórrida reapertura y los cuellos de botella de la oferta), mientras que un mercado laboral tenso no volverá fácilmente a las condiciones de holgura. Los prospectos de un ciclo ajustado que proporcione aumentos salariales y de productividad siguen siendo sólidos.

En cuarto lugar, se ha hablado mucho de que la subida de los precios de la vivienda está minando la confianza y los presupuestos de los hogares. Sin embargo, el precio de la vivienda no es lo mismo que el costo de la misma. Considerando que las condiciones de financiación están en niveles históricamente bajos, el índice de asequibilidad de la vivienda se mantiene en línea con los niveles anteriores a la pandemia y es mucho más favorable que en las décadas anteriores a la crisis financiera mundial.

Por último, existe el temor de que el voluble sector de los hogares se repliegue en cualquier momento, y la elevada tasa de ahorro proporciona un cierto respaldo a esa idea. Sin embargo, esa opinión ignora el gran ahorro acumulado, sobre todo en relación con los niveles de riqueza de los hogares que ya son elevados. Esto sugiere que los hogares tienen margen para gastar y llevar más lejos una expansión que ya es fuerte.

Aun así, todas las cosas deben terminar en algún momento, y el ciclo posterior al Covid-19 alcanzará una madurez similar a la de 2019 mucho más rápidamente que cualquier otro ciclo anterior, a medida que los mercados laborales se endurezcan. Conforme el crecimiento se ralentice, la actividad económica probablemente se asentará en niveles que superen las expectativas previas a la pandemia, y ahí es donde debería estar el enfoque operativo. Los líderes empresariales deben hacer una interpretación más amplia de la trayectoria, seguida de una ejecución tranquila.

A

l comienzo de cada año, las organizaciones hacen previsiones sobre el año que viene. Los pronósticos son predicciones sobre lo que sucederá en el futuro basadas en la información actualmente disponible. Como tales, son ejercicios de imaginación, y los estudios han demostrado que rara vez resultan correctos en sus detalles.

No obstante, los líderes expertos pueden obtener valor estratégico de los pronósticos. Cuando se revisan en conjunto, capturan el “espíritu de la época”. Solo necesitamos hacer las preguntas correctas: ¿Qué creen los expertos que es importante y lo suficientemente probable para pronosticar? ¿Dónde están de acuerdo y en desacuerdo? Incluso si los pronósticos son erróneos, ¿qué indican sobre las tendencias subyacentes y los problemas fundamentales?

Después de dos años tumultuosos de la pandemia de COVID-19, es un momento especialmente destacado para evaluar nuestras opiniones y esperanzas para el futuro. El estudio de pandemias previas y otras crisis nos enseña que el mundo postpandemia probablemente será notablemente diferente, pero ¿cómo?

Hemos realizado un metaanálisis de 20 previsiones para 2022 y años posteriores por parte de destacados comentaristas y líderes de opinión sobre negocios y sociedad. Sugerimos las siguientes seis maneras en las que los líderes empresariales pueden usar pronósticos falibles para obtener información útil:

1. Observe muchos pronósticos, no uno.

Los estudios muestran que el juicio individual de un experto no suele ser mejor que una suposición aleatoria, mientras que la combinación de varios juicios independientes tiene más probabilidades de brindar una respuesta precisa. Observar los pronósticos en conjunto puede revelar la sabiduría de la multitud.

2. Observe las variables subyacentes.

Incluso cuando las previsiones están dispersas, reunir pronósticos puede señalar un conjunto común de variables críticas o tendencias subyacentes.

3. Observe las áreas de convergencia y divergencia.

Los pronósticos con alta convergencia podrían ser vistos como futuros potenciales más probables para colocar apuestas conservadoras. Alternativamente, los pronósticos divergentes podrían verse como futuros potenciales alternativos para colocar apuestas audaces, dado el enorme valor de anticipar o precipitar futuros que otros no prevén.

4. Busque espacios en blanco.

¿Qué temas están notablemente ausentes del discurso público? Identificarlos puede permitirle encontrar espacios en blanco donde hay posibles ventajas para los pioneros y es más probable que tenga el poder de darle forma a futuras oportunidades a su favor.

5. Observe cómo las tendencias predichas pueden dar forma a la naturaleza de la ventaja competitiva.

A menudo los pronósticos se detienen en predecir lo que sucederá. Vaya un paso más allá para considerar el impacto implícito en cómo competirán las empresas. Piense en cómo su empresa podría obtener ventajas y formas de adaptar su estrategia de acuerdo a las circunstancias.

6. Evalúe la preparación futura de su organización.

Considere la resiliencia y preparación de su organización para diferentes escenarios futuros en función de las previsiones, teniendo en cuenta las de alto impacto, aunque sus probabilidades sean bajas. Las áreas de divergencia pueden ayudar a identificar los escenarios que debería construir.

Los pronósticos a menudo se malinterpretan e infrautilizan, pero pueden ser una herramienta poderosa cuando se abordan de manera crítica y reflexiva. Los ejecutivos que identifican las verdades ocultas dentro de los pronósticos falsos pueden obtener una mejor comprensión del presente y percibir indicadores tempranos del futuro, dándoles una ventaja en la obtención y mantenimiento de ventaja competitiva.

C

omo parte de nuestra investigación sobre Innovation Without Borders, analizamos la relativa facilidad de reubicación global para el talento cualificado, comparando los 10 países de destino más populares del mundo, así como China y Japón. Muchos países han establecido el marco legal para contratar y reubicar talento global a un costo y una velocidad que es ampliamente comparable con la contratación local. El mundo es ahora “plano” para el talento global. 

Hay cinco tácticas que hemos visto adoptar a los líderes corporativos para construir equipos globalmente diversos que impulsen la innovación. Las dos primeras están dirigidas a empresas que se enfrentan a fuertes restricciones, mientras que las últimas tres son para aquellas que se enfrentan a restricciones blandas o que no tienen restricciones materiales.

1. Diversifíquese geográficamente.

Si legalmente no puede traer talento extranjero, abra centros en el extranjero. Wayfair, un minorista de muebles en línea entendió que para contratar a todos los desarrolladores y científicos de datos que necesitaba, tendría que moverse más allá de su sede en Boston. Como resultado, construyó por primera vez un centro de ingeniería en Berlín. Luego, en un movimiento diseñado para aprovechar no sólo la escena tecnológica local, sino también la comunidad global de talentos, abrió un centro de Toronto.

2. Haga equipo.

Aun en países donde las visas de trabajo calificado son relativamente fáciles de obtener, el proceso administrativo para llegar allí podría ser dolorosamente lento. Las asociaciones público-privadas pueden ayudar a resolver este problema. En Alemania, las empresas con sede en Berlín unieron fuerzas y cofundaron BerlinPartner, donde un equipo pequeño y dedicado trabaja con representantes del gobierno local para acelerar y minimizar los riesgos de contratación global para los empleadores, y para ayudar a enviar un mensaje de bienvenida a los nuevos berlineses.

3. Primero vuélvase global.

Cambiar el idioma principal de una empresa al inglés es un simple acto operativo, pero puede ser un choque cultural para los equipos acostumbrados a trabajar en su idioma nativo. Para suavizar el golpe, E.ON, un operador europeo de redes de energía, cambió al inglés todas las comunicaciones a nivel de grupo, pero le brinda a las unidades operativas la flexibilidad de funcionar en sus respectivas lenguas nacionales.

4. Pruebe antes de comprar.

Empresas de todos los tamaños ahora utilizan estructuras globales de trabajo independiente o de empleadores de registro para incorporar a personas de forma remota antes de la reubicación física. La startup alemana de logística Forto comienza a incorporar a los empleados de forma remota y más tarde decide si los transfiere a centros más grandes para trabajar en configuraciones híbridas. Lo que comenzó como una solución rápida durante la pandemia de COVID-19 se ha convertido en una estrategia decidida para detectar el talento global.

5. Valore todo el talento.

Douglas, líder minorista del mercado europeo de belleza, atribuye (en parte) su reciente éxito con la expansión de su plataforma digital a su capacidad para atraer talento digital cualificado tanto de Alemania, donde tiene su sede, como fuera de Europa. Con este fin, la empresa introdujo un proceso de contratación a distancia para el talento digital y añadió paquetes específicos de reubicación que no solo ayudan a los nuevos reclutas con el apoyo para vivienda, sino que también aseguran una mejor retención de su fuerza laboral globalizada.

Si sólo sigue los titulares globales, tendrá la impresión de que las perspectivas para la movilidad de talento global son sombrías. Sumérjase más y verá una oportunidad para abordar la escasez de talento e impulsar la innovación. Ahora es el momento de aprovechar al máximo esa oportunidad, mientras otros siguen dormidos.

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n su cuento “The Evitable Conflict”, publicado hace 75 años, el escritor de ciencia ficción Isaac Asimov describió cómo las máquinas podrían dirigir industrias enteras. Hoy en día, cada vez hay más pruebas de que la IA puede superar a los humanos en muchas tareas cognitivas individuales. Un experimento realizado por un equipo de la Universidad de Cambridge sugiere que los modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM, por sus siglas en inglés) pueden superar a los humanos en la mayoría de las tareas, incluyendo el diseño de productos, el control de costos y la inteligencia de mercado.

Si bien estos resultados son impresionantes, los estudios que conocemos se han realizado en condiciones de laboratorio artificiales. Los ejecutivos en el mundo real enfrentan desafíos indefinidos y cambiantes, a menudo con datos insuficientes o inexactos.

¿Qué sucede si sacamos la IA del laboratorio y la llevamos a una empresa real? Durante el último año, nos unimos a una serie de reuniones del equipo ejecutivo de Giesswein, una empresa austriaca con ingresos de 85 millones de dólares, que vende zapatillas ecológicas de lana orgánica. Nuestra idea era experimentar con diferentes formas de integrar la IA en sus reuniones ejecutivas para comprender qué funciona y cómo.

La IA en la sala de juntas

Diseñamos tres tipos de intervenciones y realizamos al menos dos variaciones diferentes de cada una para probar su replicabilidad. Después de cada intervención, realizamos entrevistas de seguimiento con los dos hermanos que dirigen la empresa familiar para recopilar sus percepciones sobre la efectividad.

Nuestro primer tipo de intervención consistió en alimentar la agenda del equipo ejecutivo en ChatGPT 4.0 durante varias reuniones, pidiendo sugerencias sobre qué preguntas y temas discutir. El resultado se compartió con el equipo durante la reunión a medida que se abordaban los puntos de la agenda. También desarrollamos indicaciones para generar recomendaciones más específicas. Por ejemplo, cuando la cuestión de la subcontratación estaba en la agenda, solicitamos argumentos a favor y en contra. Sabíamos que la empresa ya estaba subcontratando parte de su producción en China, por lo que pedimos a ChatGPT que explorara qué debía tener en cuenta si quería externalizar toda la producción. A continuación, se compartieron los resultados durante la reunión ejecutiva.

En un segundo tipo de intervención, escribimos indicaciones relacionadas con los puntos discutidos por los ejecutivos durante la reunión y luego compartimos los resultados. Por ejemplo, un posible factor decisivo en la decisión de subcontratación era la infrautilización de la línea de producción, lo que hacía que los costos fijos fueran un problema mayor. Mientras discutíamos esto en vivo, pedimos a ChatGPT que generara una lista de productos alternativos que podrían lanzarse utilizando el mismo material que la empresa ya producía.

Un tercer tipo de intervención se llevó a cabo después de las reuniones del equipo ejecutivo, con ChatGPT respondiendo preguntas específicas que tenía la dirección, por ejemplo, sobre opciones de entrada al mercado en EE. UU. Probamos dos versiones de esto: en la primera, entablamos una conversación prolongada con ChatGPT, usando nuestro propio criterio para guiar la herramienta de IA. En la segunda versión, simplemente formulamos las preguntas de los ejecutivos sin ninguna interpretación o iteración adicional.

Aumento, no sustitución

En general, nuestros experimentos con la junta directiva demostraron que la IA podría ser valiosa para guiar y enriquecer las discusiones ejecutivas, pero solo con una gestión activamente involucrada.

El uso no supervisado de la IA no funcionó bien, ya que proporcionó resultados que no eran lo suficientemente específicos para que los ejecutivos los encontraran útiles. Por el contrario, las aplicaciones supervisadas, complementadas con las habilidades de un asesor humano sin un conocimiento especial de la empresa, pero con experiencia en el desarrollo de estrategias, fueron percibidas como altamente beneficiosas por los ejecutivos. Observamos tres implicaciones específicas:

1. Ventaja de la torpeza

Parece contradictorio, pero la mayor ventaja de ChatGPT fue interrumpir el flujo natural de las reuniones. Esperábamos que la torpeza, la incomodidad y la demora que introducía fueran una gran molestia, pero los ejecutivos apreciaron que los hiciera detenerse y reflexionar.

El equipo era consciente de que, después de décadas de trabajar juntos, estaban muy alineados en muchos temas y podían casi completar las frases del otro. También sabían que su experiencia compartida y sus rutinas bien ensayadas creaban puntos ciegos de manera natural. Como nos dijo el CEO Markus Giesswein, aceptó este experimento porque esperaba “un apoyo equilibrado y estructurado, ya que muchas decisiones en nuestro rango de tamaño se toman en función de la intuición y las emociones”.

La tendencia de ChatGPT a proporcionar listas exhaustivas llevó al equipo a considerar opciones que de otro modo no habrían considerado, pero el verdadero valor radicó en romper y ralentizar los patrones de pensamiento e interacción existentes, permitiendo la discusión de nuevos elementos.

2. Ilusión de completitud

La amplitud de las sugerencias de LLM también tuvo un inconveniente. A medida que el equipo se acostumbró a que la herramienta les señalara problemas que de otro modo habrían pasado por alto, observamos una creciente dependencia de ella para no omitir nada importante.

Por ejemplo, en una de las reuniones se discutió un próximo anuncio. ChatGPT ofreció un amplio conjunto de factores que debían abordarse antes del anuncio, pero omitió posibles implicaciones legales que debían considerarse. En circunstancias normales, los ejecutivos podrían haber planteado las cuestiones legales, pero la IA había creado la ilusión de una completitud infalible en la que comenzaron a confiar.

3. Ventaja en velocidad y costos

Una última serie de ventajas de introducir la IA en estas reuniones fue la velocidad y la reducción de costos. Las discusiones en la sala de juntas suelen dar lugar a preguntas que requieren más investigación. ChatGPT permitió al equipo recopilar datos y hacer recomendaciones inmediatas, lo que agilizó la adopción de medidas.

Por ejemplo, cuando Giesswein consideró el futuro de su planta en Eslovaquia, surgió una pregunta importante: el posible costo de renovar la instalación si decidían conservarla. ChatGPT fue capaz de proporcionar estimaciones lo suficientemente rápidas y precisas que permitieron a los ejecutivos avanzar en esta cuestión.

En algunos casos, el uso de la IA también puede reducir los costos de exploración adicional. Por ejemplo, una de las decisiones que tomó el equipo requería emitir un comunicado de prensa. En el pasado, habrían contratado a una agencia para redactar y publicar el comunicado, pero ChatGPT produjo una declaración que se ajustaba a su propósito. Este beneficio también fue evidente cuando utilizamos ChatGPT en el análisis posterior a la reunión.

Un nuevo tipo de interacción para equipos ejecutivos

Hasta ahora, gran parte de la conversación sobre el valor de la IA generativa se ha centrado en la precisión de la información que proporciona. Nuestra participación de un año en Giesswein sugiere que el valor radica en otro lugar, específicamente en el proceso de interacción en sí mismo. Los ejecutivos son conscientes de que la herramienta ocasionalmente tendrá alucinaciones; también están acostumbrados a trabajar con información incompleta o defectuosa.

Lo que hace que la IA sea un miembro valioso del equipo ejecutivo es que es diferente de los humanos. Esto interrumpe y, por lo tanto, amplía las consideraciones, en algunos casos proporcionando información para avanzar rápidamente. Pero para que esto funcione, necesita a un humano que opere la herramienta. La inteligencia colectiva de la combinación entre humanos y herramientas ofrece algo nuevo y emocionante.

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l rápido avance de la IA ha despertado el entusiasmo sobre su potencial para revolucionar la toma de decisiones corporativas, sustituyendo a los costosos y falibles humanos. Sin embargo, es ingenuo creer que los poderosos algoritmos, por sí solos, pueden descubrir la verdad, tomar las decisiones correctas y crear valor. Las decisiones dependen de la interpretación, el contexto y el marco estratégico, áreas en las que el juicio humano seguirá siendo crucial.

Basándonos en nuestra experiencia con la toma de decisiones corporativas, hemos identificado varias dimensiones más allá de los datos y los algoritmos que influyen en la mayoría de las decisiones. Estas dimensiones pueden entenderse a través de un ejemplo sencillo: la compra de un automóvil.

1. Definir el objetivo final.

Toda decisión, en última instancia, persigue un propósito humano. Especificar este propósito es fundamental para entender cómo podría ser el éxito. En el caso de un comprador de automóviles, el propósito humano podría ser demostrar su estatus con un vehículo de lujo o garantizar que sus hijos tengan un medio seguro para ir y volver de la escuela.

Las empresas también tienen objetivos finales que pueden diferir notablemente. Dada la subjetividad de los valores humanos, la definición del propósito humano no puede delegarse a la inteligencia artificial.

2. Enmarcar los objetivos inmediatos.

Para alcanzar su objetivo final, a menudo debe tomar decisiones más pequeñas, inmediatas y tangibles a lo largo del camino. En nuestro ejemplo de la compra de un automóvil, el objetivo final puede ser adquirir un vehículo que cumpla con ciertos estándares de seguridad, pero también debe asegurarse de que el automóvil se ajuste a un presupuesto determinado. En el caso de una empresa, el objetivo final puede ser aumentar las ventas un 10% con respecto al año anterior, pero también debe asegurarse de que la optimización del crecimiento de ventas a corto plazo no comprometa la reputación de la marca a largo plazo.

Este tipo de encuadre de decisiones no puede derivarse únicamente de datos y herramientas analíticas, ya que implica equilibrar las preferencias individuales y colectivas. La participación humana es esencial para identificar estos objetivos y equilibrarlos. Con frecuencia, estos objetivos deben refinarse mediante interacciones iterativas, ya que los humanos suelen descubrir «lo que realmente quieren» en el proceso.

3. Trazar el campo de lo posible.

Una vez definidos los objetivos, es hora de identificar las opciones posibles. Si bien los datos son un insumo crucial para este paso, son retrospectivos; mientras que las decisiones humanas a menudo se basan en contrafactuales, es decir, en lo que podría suceder y en cómo podríamos influir en la probabilidad de que se materialicen diferentes posibilidades.

La imaginación humana es fundamental para ampliar el campo de lo posible. Por ejemplo, si la necesidad que impulsa a un comprador de automóviles es un traslado corto al trabajo, podría considerar alternativas como el transporte público, los servicios de viajes compartidos o los scooters eléctricos.

Todas las empresas se construyen sobre un acto de imaginación. Por ejemplo, los fundadores de Airbnb imaginaron una plataforma donde los propietarios pudieran alquilar habitaciones libres. Esta idea no surgió del análisis de datos existentes sobre la industria hotelera, sino de humanos que imaginaron cómo podrían satisfacer la necesidad de alojamiento asequible.

4. Seleccionar las fuentes de datos.

La evaluación de las opciones puede beneficiarse de datos pertinentes, pero incluso los datos necesitan ser creados: una tarea que requiere la intervención y el discernimiento humanos.

Debemos evitar caer en la trampa de centrarnos únicamente en datos dados o de fácil acceso. En nuestro escenario de compra de un automóvil, basarse únicamente en los datos de eficiencia de combustible proporcionados por el fabricante puede no ofrecer una imagen completa. Complementar esto con reseñas independientes sobre el rendimiento en condiciones reales puede llevar a una decisión más informada.

En el ámbito empresarial, pensemos en la facilidad con la que podemos consultar a los clientes actuales sobre su satisfacción con nuestras ofertas, y en la información adicional que podemos obtener al hablar con personas que no son clientes sobre por qué eligen los servicios de un competidor.

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ompartir conocimientos sobre cómo deben hacerse las cosas es una capacidad crucial para las empresas que buscan garantizar la calidad y la consistencia frente a la presión constante de la competencia. En cualquier organización, mediana o grande, la separación estructural y geográfica, la gran variedad de tareas y funciones, y la rotación y movimiento constantes de empleados, hacen que esta transferencia de conocimientos sea un desafío perpetuo.

Las herramientas y mecanismos tradicionales para codificar el conocimiento (como los manuales operativos o los cursos de formación) presentan importantes contrapartidas:

— Cuanto más exhaustivas sean las instrucciones, menos probabilidades hay de que puedan ser asimiladas, comprendidas y recordadas por los responsables de su ejecución.

— Cuanto más precisas sean las instrucciones, menos permitirán la personalización o el ejercicio de la iniciativa de los empleados.

— Cuanto más rígidas sean las instrucciones, menos podrán evolucionar a medida que cambien las circunstancias.

Los procesos que implican juicio humano, personalización para necesidades específicas o adaptaciones a circunstancias cambiantes son aún más difíciles de codificar.

Cómo pueden ayudar los scripts evolutivos

Como alternativa a los enfoques existentes, proponemos el script evolutivo. Un script evolutivo es un conjunto de instrucciones concisas y modulares que describen el propósito de una tarea junto con las acciones más importantes para llevarla a cabo. Al centrarse solo en las acciones esenciales, facilita su asimilación y uso diario. Además, deja margen para que los empleados tengan la libertad de decidir cómo llevar a cabo las tareas, lo que les permite adaptar su enfoque a la situación en cuestión o probar nuevas variantes.

Un ejemplo de un script evolutivo lo encontramos en las más de 500 tiendas minoristas de Apple, donde la compañía se enfrenta al doble desafío de crear una experiencia consistente y, al mismo tiempo, mantener una alta productividad. Esto se complica aún más por el enfoque de Apple de la venta al por menor; pues, los vendedores tienen que hacer demostraciones, ofrecer recomendaciones y responder a consultas sobre una amplia gama de productos complejos, con grandes variaciones en los conocimientos y necesidades de los clientes.

Para tener éxito en este entorno, Apple ha desarrollado un conjunto de principios flexibles para los empleados del sector minorista, que detallan las características esenciales de una excelente interacción con el cliente. El script de APPLE es:

— Acérquese a los clientes con una cálida bienvenida.

— Indague con cortesía para comprender sus necesidades.

— Presente una solución práctica.

— Esté atento a las inquietudes.

— Termine con una invitación a regresar.

Este breve conjunto de instrucciones es fácil de entender y recordar, y permite que los empleados se adapten a las necesidades específicas y cambiantes de los clientes.

Cuándo utilizar scripts evolutivos

Los scripts evolutivos son particularmente efectivos en contextos que exigen flexibilidad (impulsados ​​por la variedad de necesidades y circunstancias) y adaptabilidad, es decir, cuando el propio contexto cambia con el tiempo, haciendo que sean necesarios nuevos enfoques.

Las tareas que implican interacciones regulares con los clientes, desde ventas hasta soporte, pueden beneficiarse de los scripts evolutivos; pero también los esfuerzos creativos, como el desarrollo de campañas de marketing o la gestión de proyectos, como lo ilustra la proliferación de métodos ágiles más allá del ámbito del desarrollo de software.

Cómo construir e institucionalizar scripts evolutivos

Para ver los beneficios de un script evolutivo, consideremos el ejemplo hipotético de una cadena de cafeterías. Un script evolutivo podría proporcionar suficiente orientación para mantener una experiencia consistente en todas las tiendas, al tiempo que deja espacio para la flexibilidad en las interacciones con los clientes.

Tres elementos cruciales para desarrollar scripts evolutivos:

1. Identificar los elementos esenciales del éxito.

El éxito de una interacción puede depender de que varias cosas salgan bien a la vez, mientras que el fracaso puede desencadenarse por una sola cosa que salga mal. Por ello, es crucial reflexionar tanto sobre la ejecución exitosa como sobre el fracaso para poder transformar un éxito específico en un éxito repetible.

Así que, antes de comenzar a escribir el script, pregúntese: ¿Qué es esencial para el éxito de este proceso, y qué es meramente incidental?

En nuestro ejemplo de la cafetería, un programa piloto puede demostrar que los clientes aprecian recibir una mezcla personalizada. Por lo tanto, los elementos clave del éxito de nuestra tienda serían la creación de un sistema para documentar las preferencias de los clientes, junto con un proceso eficiente para recuperar y actualizar esta información. Por el contrario, podría resultar que un empaque sofisticado o la oferta de sabores exóticos no sean esenciales.

2. Articular los pasos clave para realizar una tarea.

El siguiente paso consiste en elaborar una lista de características o comportamientos que son fundamentales para una excelente ejecución de la tarea, proporcionando la orientación necesaria para que todos cumplan con su parte.

En el caso de nuestra cafetería, el script podría ser el siguiente:

— Comience la interacción saludando al cliente y preguntándole su nombre.

— Busque en el sistema el nivel de mezcla y molienda favorito del cliente.

— Asegúrese de que la información esté actualizada y verifique si el cliente quiere algo diferente.

— Empaquete cuidadosamente el café y finalice la venta.

— Documente en el sistema cualquier cambio en las preferencias del cliente.

El script es una breve descripción de las acciones esenciales que deben realizar los empleados. A medida que desarrolle el script, evite algunas trampas comunes: Hacer que las instrucciones sean demasiado específicas (por ejemplo, pedir a los empleados que “utilicen un tono amable, sonrían y hagan contacto visual al saludar al cliente”) o exhaustivas (por ejemplo, proporcionar información sobre sabores, tamaños de molienda y prácticas de sostenibilidad) puede hacer que el script resulte abrumador y difícil de seguir. Por otro lado, ser excesivamente vago o aspiracional (exponiendo solo la visión de la personalización) significa que no hay suficientes detalles sobre las acciones que deben tomarse.

3. Incorporar la capacidad de evolución

Un aspecto clave de un script evolutivo es que utiliza el poder de la discreción de los empleados, en lugar de asumir que son robots incuestionables. Para ello, el script debe evitar ser demasiado prescriptivo y centrarse en describir el propósito de la tarea.

En nuestro ejemplo de la cafetería, se podría dejar espacio para que los empleados personalicen la oferta (sugiriendo nuevas mezclas en función de los comentarios de los clientes) o para que brinden un toque personal (agregando una nota u ofreciendo una muestra complementaria).

Para respaldar la capacidad de evolución, los scripts también deben ser modulares, estableciendo uno por actividad clave, lo que permite que cada una evolucione al ritmo adecuado y, al mismo tiempo, maximiza la digestibilidad.

Además de hacer evolucionar los scripts individuales, las empresas también pueden establecer mecanismos explícitos de eliminación, revisando periódicamente qué scripts siguen siendo necesarios, en particular cuando las circunstancias han cambiado (por ejemplo, después de una transformación).

Compartir los scripts de su organización

Si bien los procedimientos operativos suelen tratarse como secretos bien guardados, compartir guiones más allá de su empresa puede ser muy útil. Por ejemplo, GitLab, una empresa que cotiza en el NASDAQ y que crea software para desarrolladores, adoptó el trabajo remoto desde su fundación en 2011. Cuando llegó la pandemia, GitLab publicó un manual sobre cómo gestionar adecuadamente el trabajo remoto, abarcando temas relacionados con comunicaciones, cultura, flujos de trabajo y más. Compartir su script posicionó a GitLab como líder de opinión en su industria, al tiempo que puso de relieve el poder de sus soluciones de software para clientes potenciales. GitLab también invita a colaboradores externos a participar en su manual, el cual aloja en su plataforma como proyecto de código abierto.

Las organizaciones pueden competir en función de su capacidad para aprender cosas nuevas en un entorno cambiante. Esto requiere que la infraestructura de ejecución de una empresa se actualice, basándose en el cambio y no en la constancia. Los scripts evolutivos son un paso importante en esta dirección.