A

caba de ser promovido a un nuevo puesto de liderazgo. Pero, en lugar de que se le conceda el espacio necesario para pensar estratégicamente, lo están arrastrando de nuevo a lo operativo y usted se ve constantemente enredado en revisiones tácticas y excesivamente frecuentes. A menos que algo cambie, no solo podría desperdiciar la oportunidad de convertirse en un creador de valor estratégico, sino que también perderá la confianza de su equipo, que espera con inquietud su visión y su dirección.

Este es un problema común: las investigaciones muestran que muchos líderes de nivel medio y sénior siguen dedicando una cantidad desproporcionada de tiempo al trabajo táctico en lugar de al liderazgo a nivel organizacional. En mi trabajo de coaching con líderes sénior, he descubierto que, si bien los ascensos ofrecen la posibilidad de liderar estratégicamente, no siempre otorgan el permiso para hacerlo. Para conseguirlo, usted debe realizar el trabajo oculto (y más difícil) que consiste en redefinir su forma de pensar, comportarse e interactuar dentro del sistema, y ser capaz de adaptarse a las necesidades impredecibles de las partes interesadas a las que necesita influir.

Considere estas cinco estrategias.

1. Entienda qué hay detrás de la presión por mantenerse en lo táctico.

El impulso que lo devuelve a lo operativo rara vez proviene de una sola fuente. La cultura general de su empresa, su jefe, sus colegas o incluso sus propios hábitos pueden estar frenándolo.

Si es su jefe quien lo mantiene en un nivel táctico, analice cuáles podrían ser sus motivos. Una razón común es la inseguridad que le produce ceder el control. A menudo, esa persona ocupó anteriormente el puesto de sus subordinados directos, por lo que centrarse en cuestiones familiares puede resultarle mucho más cómodo que enfrentarse a su propia y desafiante curva de aprendizaje.

En una ocasión, asesoré a un vicepresidente recién promovido cuyo jefe se había convertido en vicepresidente sénior y supervisaba varias unidades de negocio de la empresa. Como el vicepresidente sénior había dirigido personalmente la división de mi cliente durante años, le resultaba difícil dejar de intervenir en el trabajo del vicepresidente. Seis meses después de la transición, el vicepresidente sénior seguía revisando cada decisión, rechazando solicitudes y volviendo a participar en discusiones tácticas.

2. Redefina las expectativas con la mirada puesta en la colaboración.

Busque formas de fortalecer las alianzas y reducir la fricción. En muchos casos, las personas simplemente aún no han actualizado su comprensión del líder en el que usted se está convirtiendo ni de cómo su ascenso los beneficia.

Para cambiar la dinámica, mi cliente tomó la iniciativa de redefinir su mandato y lo planteó como un esfuerzo compartido que podía beneficiar a ambas partes. Dijo: “A medida que asumo este rol de manera más plena, quiero asegurarme de estar generando valor para usted, no dependencia. Para lograrlo, me gustaría que alineáramos claramente los derechos de decisión: estas son las decisiones que considero que debo asumir yo, estas son aquellas sobre las que lo mantendré informado, y estas son las situaciones excepcionales que escalaré a usted. ¿Le parece adecuado este esquema o cambiaría algo?”. Este enfoque colaborativo fomentó una relación de colaboración y, al mismo tiempo, dejó claro que estaba preparado para liderar a un nivel más alto.

Adopte una postura similar con los colegas que aún esperan que usted opere como lo hacía antes. Aclare la responsabilidad compartida en la toma de decisiones y explique cómo está transfiriendo funciones a su equipo, sin dejar de estar lo suficientemente cerca como para ofrecer apoyo.

Dedique tiempo a las “tareas internas” cuando sea necesario, pero también invierta en actividades de mayor nivel, como construir alianzas entre divisiones, dar forma a iniciativas interfuncionales y aportar liderazgo de pensamiento que amplíe la presencia externa de la empresa. Estas acciones elevan su influencia y refuerzan su identidad como líder estratégico.

3. Construya pruebas estratégicas desde el inicio.

Recuerde que, en la vida organizacional, los líderes son evaluados por los comportamientos que otros observan, no solo por el alcance formal de su rol. Al contribuir a las necesidades a nivel empresarial y generar un valor visible, poco a poco cambiará la forma en que los demás deciden trabajar con usted.

Una vez asesoré a una vicepresidenta de recursos humanos recién promovida cuyo CEO seguía tratándola como la directora táctica de RR. HH. que había sido durante muchos años. Para cambiar la percepción del CEO, se centró en crear valor estratégico desde el principio. Reformuló sus actualizaciones, pasando de listas de tareas a análisis sobre tendencias que representaban riesgos u oportunidades. También puso sobre la mesa asuntos a más largo plazo antes de que el CEO la cuestionara. Y delegó más responsabilidades en su equipo para liberar su propia capacidad.

Al poco tiempo, el CEO comenzó a recurrir a ella como asesora en temas estratégicos como la planificación de sucesiones, la dinámica de los equipos y las necesidades de talento a largo plazo. El cambio se produjo porque ella fue la primera en dar el ejemplo.

4. Rediseñe su ritmo operativo.

Con frecuencia, son los propios hábitos del líder los que limitan su contribución estratégica. Una vez que haya recalibrado las expectativas con sus colegas y demostrado los primeros logros estratégicos, no permita que sus propios sistemas de trabajo lo arrastren de nuevo a lo operativo.

Eche un vistazo a su calendario y pregúntese si sigue reflejando las actividades, el flujo de información y las responsabilidades de su rol anterior. Usted debe rediseñar en qué invierte su tiempo y qué decisiones debe permitir que su equipo asuma por completo.

Comience reuniéndose con su equipo, su asistente administrativo y las partes interesadas clave, y exponga algunos cambios significativos en el ritmo operativo que puedan ayudarle a recuperar el control sobre su tiempo y darles a ellos la oportunidad de asumir mayores responsabilidades.

Considere retirarse de revisiones operativas excesivamente frecuentes y, en su lugar, delegar la asistencia a un subordinado directo con alto potencial. También puede rediseñar sus reuniones uno a uno para que se centren en implicaciones a nivel organizacional en lugar de tareas, y pedir a su equipo que solo plantee problemas con soluciones recomendadas. Además, reserve un tiempo estratégico cada semana en su calendario.

Estos cambios transforman la forma en que otros experimentan su liderazgo. Los demás deben ganarse su tiempo en lugar de asumir que tienen acceso automático. Cuanto más consistente sea usted en operar a cierta altura, más lo percibirán los demás como dueño de ese espacio.

5. Eleve la calidad de su equipo de liderazgo.

Si bien asignar mayor responsabilidad a su equipo es un paso necesario para mantener su liderazgo, no es suficiente para garantizar el éxito. Usted debe evaluar y desarrollar activamente a su equipo de líderes para que absorban la complejidad y tomen decisiones sólidas en medio de la incertidumbre.

Un cliente, un vicepresidente sénior de ingeniería recién promovido, recibió de su CEO el espacio para operar estratégicamente. Pero cada vez que intentaba concentrarse en trabajo a nivel organizacional, era arrastrado de nuevo a problemas operativos, porque muchas de las decisiones que delegaba estaban mal planteadas o incompletas. Necesitaba evaluar la preparación de cada líder, la calidad de sus decisiones y qué tan bien estaban aprendiendo.

Comenzó compartiendo criterios claros para una toma de decisiones sólida, como la anticipación de riesgos, la planificación de escenarios y el reconocimiento de implicaciones interfuncionales. Posteriormente, entrenó en tiempo real, pidiendo a sus subordinados directos que explicaran su razonamiento antes de ofrecer su propia perspectiva. A medida que invirtió en el desarrollo de habilidades, la calidad del trabajo y la confianza del equipo mejoraron. Con una base más sólida y confiable debajo de él, contó con los cimientos necesarios para liderar verdaderamente a un nivel estratégico.

Al seguir estos pasos, usted puede proteger su espacio estratégico y liderar a la escala que usted y su organización necesitan.

A

l igual que muchos profesionales, en estos días usted quizás está planeando dejar su empresa. Un estudio reciente revela que el 44% de los trabajadores están buscando un nuevo trabajo. Tomar la decisión de renunciar es un desafío, pero lo que a menudo se siente más difícil es decírselo a sus jefes. ¿Qué debe decir cuando está sentado cara a cara con ellos, ya sea a través de Zoom o en persona?

En nuestro trabajo como entrenadores ejecutivos, hemos visto cinco reacciones emocionales comunes que los gerentes podrían mostrar cuando un empleado anuncia que se va. Con suerte, su jefe responderá de una manera alentadora y de apoyo. Sin embargo, para estar preparado en caso contrario, he aquí cómo asegurarse de no salir con una mala nota:

1. Si se enojan.

Es posible que su gerente se moleste de inmediato, o incluso que se ponga furioso. Podrían sentir una sensación de traición, además de ansiedad acerca de cómo manejarán la carga de trabajo sin usted. Deles espacio para procesar la noticia. “Sé que esto es una sorpresa”, podría decir. “Quiero que sepan lo agradecido que estoy por su apoyo y aliento. Haré todo lo posible para que esta transición sea lo más fluida posible”.

2. Si critican sus aspiraciones.

Un jefe que se siente inseguro podría hacerle críticas no solicitadas sobre los planes que usted tiene a futuro. Si esto sucede, no trate de discutir con ellos. En su lugar, intente cambiar la conversación. “Realmente aprecio su preocupación”, podría decirle. “He decidido que este es el mejor curso para mí y me siento bien con esa decisión, pero gracias”.

3. Si hacen amenazas.

Uno de nosotros tenía una clienta de coaching ejecutivo cuyo jefe, al recibir su renuncia, le recordó sus debilidades y le dijo: “No sé si me sienta cómodo recomendándola en el futuro con alguien a quien conozca”. Si alguien lo amenaza, en realidad le ha hecho un favor al hacerle saber que no es un aliado. “Lo escucho fuerte y claro”, podría decir. “Gracias por hacérmelo saber.” Y luego salga de allí rápidamente.

4. Si intentan culparlo.

A uno de nuestros clientes de coaching, tras su renuncia, su jefa le dijo: “¿Sabe cuántas veces lo protegí?” y comenzó a describir las formas en que ella lo protegió del peligro organizacional. “Sé cuánto me ha apoyado”, podría responderle, “pero siento que es el momento adecuado para seguir adelante y siempre estaré agradecido por nuestro trabajo juntos”.

5. Si le hacen una contraoferta.

No es raro que los gerentes pregunten: ¿Qué se necesita para que se quede? Por supuesto, esta no es una reacción negativa, es un testimonio de su importancia en la organización. Antes de tener su conversación de renuncia, piense cómo responderá a una contraoferta. ¿Es un no definitivo? O, por el contrario, si su empresa actual puede mejorar sus circunstancias financieras o de otro tipo, ¿reconsideraría su decisión?

Decirle a su jefe que usted se va es una de las conversaciones laborales más difíciles que podemos tener. Al elaborar una estrategia por adelantado, puede aumentar en gran medida las probabilidades de manejar la reacción de su jefe, cualquiera que sea, con consideración y gracia.

C

omo coach ejecutivo de muchos líderes talentosos que se sienten constantemente abrumados, he observado que, para ellos, no alcanzar su máximo potencial es tan mentalmente agotador como trabajar horas extras lo es físicamente. Pero un camino de aprendizaje que los saque de su zona de confort, que proporcione un significado basado en sus valores y que esté optimizado para su estilo de retención es justamente lo que los revitaliza. Considere estas cinco estrategias para asegurarse de seguir aprendiendo

1. Desafíe las creencias sobre su capacidad de aprendizaje.

Cuando se siente agotado, puede comenzar a identificarse tanto con el cansancio que olvida que tiene poder sobre sus pensamientos y creencias. En ese estado, cada vez que dice “Estoy muy cansado” le enseña a su mente a creer que probablemente es imposible aprender algo cuando está exhausto. En su lugar, sea consciente de su fatiga sin juzgarla (ni tratar de eliminarla) y sienta curiosidad por lo que es posible lograr, incluso con esas limitaciones.

2. Comience con temas que resuelvan problemas urgentes.

Del mismo modo que el dinero crece más rápido al capitalizar el interés sobre un saldo existente, su motivación para aprender se acelerará cuando se base en lo que ya sabe y hace. En lugar de trabajar con temas que no le parecen urgentes o relevantes, comience con aquellos que se relacionen con desafíos existentes y amplíen su conocimiento actual para ganar impulso rápidamente.

3. No se limite a programas formales.

Cuando decida dar forma a su camino de aprendizaje, recuerde que los programas formales son solo una de muchas vías y, a menudo, pueden ser demasiado teóricos o tediosos, lo que los hace menos útiles para ciertos temas laborales que otros métodos, como el aprendizaje entre pares, la mentoría o la retroalimentación de 360 grados.

4. Establezca una conexión emocional con el aprendizaje.

Otra forma de aprender con facilidad es buscar experiencias que se alineen con sus valores más profundos y no con las expectativas efímeras de otras personas. Cuando el aprendizaje continuo es intrínsecamente motivador, se convierte en una parte deseable de su rutina diaria, en lugar de ser otro elemento obligatorio en su lista de tareas pendientes. Para llevarlo un paso más allá, desarrolle un contexto emocional en torno al aprendizaje; de este modo, el trabajo que conlleva se convertirá en una fuente de inspiración y no en una carga inoportuna.

5. Trabaje con su cerebro, no en su contra.

Otra forma importante de hacer que el aprendizaje sea efectivo (incluso cuando está agotado) es diseñar un enfoque que siga las preferencias de su cerebro para la retención. A finales del siglo XIX, el psicólogo alemán Hermann Ebbinghaus describió la “curva del olvido” para explicar la rapidez con la que las personas olvidan lo que han aprendido. Si bien factores como el descanso y la complejidad relativa del tema influyen en la capacidad de retener información, aún tendemos a olvidar las cosas rápidamente.

Afortunadamente, técnicas como la repetición espaciada y la práctica de recordar activamente lo aprendido, pueden mejorar la retención para que el aprendizaje sea más efectivo. Para que su cerebro sea aún más receptivo, procure incorporar contenidos nuevos y originales a lo que ya está aprendiendo. Las investigaciones demuestran que, cuanto más novedoso y significativo es el contenido, más lento es el ritmo del olvido.

En el vertiginoso mundo actual, el aprendizaje continuo es clave para tener una influencia duradera en su carrera, pero sentirse abrumado por la carga de trabajo diaria hace que sea difícil mantener la constancia. Al aplicar estas estrategias, puede desarrollar un camino de aprendizaje permanente que no solo mejore sus habilidades, sino que también lo ayude a salir del agotamiento y lo acerque a su máximo potencial.

Y

a sea que desee avanzar en su carrera profesional o mantenerse relevante en su posición actual, el aprendizaje continuo es fundamental para su éxito. Después de todo, si no está evolucionando en este mundo en constante cambio, no solo podría quedar rezagado frente a la competencia, sino que también podría descubrir que sus habilidades actuales ya no son necesarias.

Al mismo tiempo, puede que esté intentando mantenerse a flote sin energía para dedicar a más formación. Si ese es el caso, no está solo. Un estudio de 2024 mostró que más de la mitad de los trabajadores se sienten «agotados» al final del día. Esto significa que, además de estar agotados por cumplir con las expectativas diarias, tienen una resistencia limitada para realizar actividades que realmente contribuyen a su crecimiento futuro. Considere estas cinco estrategias para asegurarse de seguir aprendiendo continuamente, incluso cuando se sienta agotado o abrumado.

1. Desafíe las creencias sobre su capacidad de aprendizaje.

Una vez trabajé con un alto ejecutivo que dirigía un nuevo equipo disperso por todo el mundo. Estaba exhausto por todos los viajes que tenía que hacer para conectar con ellos de manera efectiva.

Cuando se siente agotado, es posible que empiece a identificarse tanto con la fatiga que olvida su capacidad de decisión sobre sus pensamientos y creencias. En este estado, cada vez que dice “estoy muy cansado” le enseña a su mente a creer que probablemente es imposible aprender algo cuando está exhausto. En su lugar, sea consciente de su fatiga sin juzgarla (ni desear eliminarla) y sienta curiosidad por lo que es posible lograr, incluso con esas limitaciones. Dejar espacio para el cansancio le permite responder de manera más consciente y le ayuda a cuestionar de forma creativa las creencias inútiles a las que se ha aferrado mientras estaba en ese estado.

2. Empiece con temas que resuelvan problemas urgentes.

Del mismo modo que el dinero crece más rápido al capitalizar el interés sobre un saldo existente, su motivación para aprender se acelerará cuando se base en lo que ya sabe y hace. En lugar de trabajar con temas que no le parecen urgentes o relevantes, comience con aquellos que se relacionen con desafíos existentes y amplíen su conocimiento actual para ganar impulso rápidamente.

Uno de mis clientes de coaching se había sentido abrumado en el trabajo durante gran parte del último año. En una reciente evaluación de 360 ​​grados, descubrió que los demás lo percibían como «lento para tomar decisiones». Al principio se resistía a la retroalimentación, pero decidió aprender de ella y se dio cuenta de que, al evitar ser decisivo, el trabajo se acumulaba, (lo que probablemente explicaba por qué siempre se sentía tan agotado).

3. No se limite a programas formales.

Cuando los profesionales piensan en aprender en el trabajo, muchos piensan inmediatamente en obtener un título de posgrado o un certificado en una universidad de renombre como el mejor plan de acción. Si bien estos programas ofrecen ciertos beneficios valiosos debido a su rigor académico y reconocimiento social, también pueden ser costosos, innecesariamente exclusivos y demandar mucho tiempo.

Cuando decida dar forma a su camino de aprendizaje, recuerde que los programas formales son solo una de muchas vías y, a menudo, pueden ser demasiado teóricos o tediosos, lo que los hace menos útiles para ciertos temas laborales que otros métodos, como el aprendizaje entre pares, la mentoría o la retroalimentación de 360 ​​grados.

Una vez asesoré a una vicepresidenta de recursos humanos recién ascendida, que disponía de muy poco tiempo libre, pero que quería desarrollar su perspicacia financiera para aumentar su valor estratégico y asesorar mejor a la empresa. Ella no quería inscribirse en cursos de nivel MBA y, en su lugar, decidió acudir a su colega del equipo directivo, el director financiero, para aprender de él. Organizaron reuniones individuales mensuales en las que él explicaba los aspectos clave de sus revisiones de pérdidas y ganancias, y ella presentaba su interpretación para obtener su opinión.

4. Establezca una conexión emocional con el aprendizaje.

Otra forma de aprender con facilidad es buscar experiencias que se alineen con sus valores más profundos y no con las expectativas efímeras de otras personas. Cuando el aprendizaje continuo es intrínsecamente motivador, se convierte en una parte deseable de su rutina diaria, en lugar de ser otro elemento obligatorio en su lista de tareas pendientes. Para llevarlo un paso más allá, desarrolle un contexto emocional en torno al aprendizaje; de este modo, el trabajo que conlleva se convertirá en una fuente de inspiración y no en una carga inoportuna.

Trabajé con una ejecutiva a la que siempre recomendaban para programas de capacitación avanzada, conferencias sobre liderazgo y oportunidades para hablar en público, ya que sus superiores la veían como alguien que podía ascender en la jerarquía, tal vez incluso llegar a ser directora ejecutiva algún día. Si bien se sentía halagada por su patrocinio, también encontraba estas actividades agotadoras además de sus responsabilidades laborales. Comenzó a preguntarse si realmente quería ascender.

Para tener más claro lo que debía hacer, esta ejecutiva primero dejó de lado lo que los demás querían para ella y reflexionó sobre sus propios valores, que incluían su pasión por resolver grandes problemas en su industria y su ambición de impulsar el cambio, pero también su deseo de estar más presente con su familia.

5. Trabaje con su cerebro, no en su contra.

Una vez que esté emocionalmente comprometido con aprender nuevas habilidades, a menudo encontrará un “segundo aliento” para superar el cansancio y seguir absorbiendo nueva información. Pero, ¿de qué sirve el contenido si su cerebro tiene dificultades para retenerlo?

Otra forma importante de hacer que el aprendizaje sea efectivo (incluso cuando está agotado) es diseñar un enfoque que siga las preferencias de su cerebro para la retención. A finales del siglo XIX, el psicólogo alemán Hermann Ebbinghaus describió la “curva del olvido” para explicar la rapidez con la que las personas olvidan lo que han aprendido. Si bien factores como el descanso y la complejidad relativa del tema influyen en la capacidad de retener información, aún tendemos a olvidar las cosas rápidamente. Al cabo de un día, solo recordamos la mitad de lo que se nos presenta y, después de una semana, solo alrededor del 10%, lo que hace que cualquier proceso de aprendizaje duradero sea una verdadera lucha contrarreloj para nuestro cerebro.

Afortunadamente, mediante técnicas como la repetición espaciada y la prueba de memoria, puede mejorar la retención para que el aprendizaje sea más efectivo. Supongamos que se ha encontrado con algunos marcos de trabajo valiosos (pero complejos) para mejorar los resultados empresariales, y desea presentarlos con confianza para aumentar la aceptación de otras divisiones de la empresa. Para evitar leer y olvidar el contenido, puede reservar media hora cada mañana y cada noche para repasar por partes, espaciando y repitiendo su exposición. Luego, ponga a prueba su memoria hasta que el tema se convierta en algo natural para usted.

En el vertiginoso mundo actual, el aprendizaje continuo es clave para tener una influencia duradera en su carrera, pero sentirse abrumado por la carga de trabajo diaria hace que sea difícil mantener la constancia. Al aplicar estas estrategias, puede desarrollar un camino de aprendizaje permanente que no solo mejore sus habilidades, sino que también lo ayude a salir del agotamiento y lo acerque a su máximo potencial.

A

medida que cambian las prioridades comerciales, ciertas partes de cualquier empresa inevitablemente tendrán influencia y visibilidad, mientras que otras quedarán al margen. Cuando trabaja en un departamento que no está invitado a la fiesta, es posible que le preocupe quedarse fuera. He aquí cinco estrategias a seguir si tiene la sensación de que su departamento está siendo dejado de lado.

Reflexione sobre la causa raíz de su exclusión.

No todos los departamentos son marginados por las mismas razones. ¿Está siendo dejado de lado debido a las malas relaciones con aquellos en una posición clave de influencia? ¿O es solo que lo han mantenido al margen en algunas reuniones o correos electrónicos recientes? Al investigar un poco, puede preparar mejor una estrategia para mejorar su influencia entre los equipos y colegas clave.

Vincule el trabajo de su departamento con las necesidades del negocio.

Una forma de recuperar la influencia, si se ha perdido, es demostrar cómo trabajar con su equipo generará beneficios para el negocio en general. Para muchos departamentos que no están orientados al mercado, esto requiere un desarrollo proactivo de la perspicacia comercial y mensajes continuos en el lenguaje del valor empresarial, no solo en el dialecto del departamento individual.

Amplíe su valor percibido.

Recuerde que usted es más que el título del trabajo que tiene o el departamento en el que se encuentra su oficina. El hecho de que otras partes de la empresa no lo llamen tanto como solían hacerlo no significa que tenga que sentarse a esperar. Tome lo que sabe y lo que ha aprendido, comparta sus historias y cree conciencia sin esperar nada a cambio. A medida que las personas experimenten sus ideas, surgirán necesidades implícitas en las que las personas se sentirán llamadas a buscar su consejo.

Siga impulsando resultados (incluso si parece que nadie está prestando atención).

El poder dentro de las organizaciones es situacional, por lo que es probable que la falta de influencia de su departamento no sea permanente. A medida que ocurren eventos en su industria y en los mercados a los que sirve su empresa, las prioridades cambian. Cuando se encuentra en la fase de infrautilización, la forma en que actúa en ese momento puede ayudar o dificultar su influencia más adelante.

Si opera con una mentalidad de éxito que trasciende su estación actual, atraerá oportunidades para marcar la diferencia de alguna manera. Cuando las cosas cambien (y seguramente lo harán) su marca positiva como líder orientado a los resultados y las relaciones permanecerá intacta.

Construya a los que vienen después de usted.

En esos momentos de decepción, cuando la puerta está cerrada para usted mientras busca el éxito, puede ser empoderador el dar la vuelta y abrir la puerta a alguien detrás de usted. No importa quién lo incluya o quién lo excluya, siempre puede elegir liderar a otros desde donde está, y al hacerlo eleva su influencia en la próxima generación de talentos.

A medida que las necesidades comerciales y las relaciones en el trabajo cambian continuamente, también lo hace la influencia relativa de ciertos departamentos, que pueden sentirse excluidos de la acción. Si sigue estas recomendaciones durante los momentos de inactividad, puede elevar su valor y estar listo para ejercer una mayor influencia en el futuro.

U

na de mis clientes es una ejecutiva que ha estado con su empresa durante más de 20 años. En los últimos meses, muchos de sus compañeros de trabajo renunciaron como parte del tsunami de rotación de 2021. Ahora que su equipo está repleto de nuevas contrataciones, a ella le preocupa que se le considere injustamente como alguien que no es innovadora, estratégica o dispuesta a asumir riesgos, simplemente porque ha trabajado en la empresa desde hace mucho tiempo.

La historia de mi cliente no es única, ya que  más del 40% de la mano de obra mundial (un número histórico) informa que piensa dejar su trabajo este año. He aquí cuatro estrategias que lo ayudarán a gestionarse si repentinamente usted se convierte en el miembro más veterano de un equipo de nuevas incorporaciones:

— Dese espacio para procesar los cambios: Cuando ve que sus compañeros se marchan de la empresa, puede sentir el impulso de empezar a buscar nuevas oportunidades. La salida de sus colegas puede desencadenar un sentimiento de exclusión social, ya que usted se siente abandonado. Sin embargo, antes de hacer algo precipitado, dese tiempo para pensar racionalmente en cómo debería avanzar.

Comience por reflexionar sobre sus valores y objetivos intrínsecos. Enfóquese en lo que quiere, y no se deje llevar por las razones que llevaron a otros a dejar la empresa. A continuación, haga un inventario honesto de sus capacidades y reputación actual, así como de los aspectos que aún necesita desarrollar para alcanzar su vida laboral ideal. La clave es realizar una introspección y observación paciente antes de actuar.

— Desarrolle su propio plan de reincorporación: Las nuevas contrataciones de su equipo probablemente se han beneficiado de un plan de incorporación coherente de actividades pensadas para fomentar el intercambio de conocimientos y ayudar a asegurarse de que se ajustan a las normas culturales. ¿Por qué no seguir el ejemplo y volver a inducirse usted mismo? Hacerlo no sólo podría abrir sus ojos a las oportunidades estratégicas para mantenerse competitivo frente a sus compañeros, sino que también revigorizará su sentido de propósito en el trabajo.

Su proceso de reincorporación puede incluir reuniones con las principales partes interesadas de la empresa, para obtener comentarios sobre su trabajo y saber qué puede hacer para añadir valor en el futuro.

— Sea un maestro y un estudiante: Ayudar a sus nuevos compañeros en su proceso de incorporación puede mejorar la percepción de usted como líder y aportar armonía a una dinámica de oficina potencialmente competitiva. La mejor estrategia es enseñar y aprender simultáneamente. Comparta sus experiencias como un sabio mentor, pero también esté dispuesto con la mente de un principiante, para invitarlos a aportar.

— Manténgase competente, no complaciente: Permanecer demasiado tiempo en su empresa tiene desventajas, sobre todo si se vuelves resentido y desmotivado. Financieramente, podría quedarse detrás de las nuevas contrataciones, ya que su empresa conoce el rendimiento financiero de atraer a los grandes talentos. Otra desventaja de quedarse demasiado tiempo es que quizá nunca avance a los niveles en los que entran las nuevas contrataciones. Al final del día, analice si puede crecer en su empresa actual, pero no descarte la opción de irse si surge la oportunidad adecuada.

Gestionar su carrera en un entorno laboral tan competitivo y cambiante como el actual es todo un reto. Pero si sigue estas estrategias, puede asegurarse de responder a los cambios en su oficina de forma que maximice su valor potencial, ya sea que decida permanecer o abandonar la empresa.

Cuando comienza un nuevo trabajo, puede ser difícil descubrir quiénes son los verdaderos jugadores de poder y cómo acercarse a ellos. Estos líderes influyentes no siempre son tan evidentes como los representados en el sitio web de la empresa, pero son fundamentales para su éxito a largo plazo.

Siga estas cinco estrategias para reconocer la disposición del terreno, de forma que pueda lograr lo que necesita al unirse y, finalmente, encontrar su lugar en el futuro panorama de poder en la empresa.

— Comprenda los diferentes tipos de poder: Para evaluar quién tiene una influencia significativa en su organización, es útil primero comprender los diferentes tipos de poder. En 1959, los psicólogos sociales John French y Bertram Raven definieron cinco bases de poder que la gente usa para impulsar a otros hacia el cambio deseado: coercitivo (dependiendo de la fuerza); recompensa (dependiendo de incentivos); legítimo (dependiendo de la jerarquía); referente (basado en la afiliación) y experto (basado en la autoridad del conocimiento). Una sexta base de poder, informacional (dependiendo del acceso a recursos escasos de datos), se agregó más adelante en su investigación.

— Identifique a qué personas buscan otros por su autoridad: Observe quién ejerce diferentes modos de poder, por ejemplo, colegas a los que todos parecen conocer (es decir, poder de referencia) o que siempre obtienen aprobación para hacer nuevos proyectos y tienen recursos para contratar más personas (es decir, poder informativo o de recompensa).

— Reconozca los cambios situacionales en la influencia: Puede parecer que el panorama de poder de su empresa es fijo, pero en realidad el poder es dinámico. Un estudio reciente mostró que, en el nuevo entorno de trabajo híbrido, el poder relacional a menudo triunfa sobre el poder jerárquico, por lo que aquellos sin un título determinado aún tienen la oportunidad de ganar influencia, y aquellos con roles de alto nivel no la tienen garantizada. Esto significa que es esencial considerar cómo ciertas personas ganan y pierden poder en su empresa a través del tiempo.

— Vea más allá de los espacios obvios de poder: A primera vista en su empresa, es natural suponer que aquellos que tienen “jefe” o “sénior” en sus títulos son los que dominan el panorama del poder, pero este no es siempre el caso. También es importante observar los espacios en blanco entre los departamentos de su organización, donde a menudo existe poder oculto. Recuerde que a medida que las empresas se vuelvan más orientadas al cliente, el trabajo será más multifuncional. Como resultado, aquellos que crean con éxito redes que cierran las brechas en la organización suelen tener una influencia significativa.

— Utilice la curiosidad y la generosidad para expandir las relaciones: Una vez que comprenda el panorama de poder en su empresa, es hora deponerse en el radar de algunos de estos colegas influyentes. La mejor manera de hacer que las personas poderosas estén dispuestas a pasar tiempo con usted es emplear un deseo humilde de aprender de ellas y un deseo enérgico de ofrecer algo de valor sin una agenda egoísta. Y luego, cuando se reúna con este colega, no trate de lograr demasiado; haga lo suficiente para demostrar curiosidad y generosidad hasta el punto en que él disfrutaría hablar con usted de nuevo.

En última instancia, comprender la dinámica de poder en su organización puede ayudarlo a tener éxito en su trabajo diario y desarrollar sus futuras metas profesionales.