U

n rasgo distintivo poco valorado de los mejores líderes actuales es que han dominado las habilidades subestimadas de los grandes seguidores.

Dada la gran velocidad del cambio y la complejidad del mundo, la necesidad de que los líderes escuchen y aprendan es inmensa. Sin embargo, las creencias erróneas y ampliamente difundidas sobre cómo debe ser un buen liderazgo (que implica destacar en el mando e inspirar a otros) interfieren con la práctica y el desarrollo de un gran liderazgo en las organizaciones actuales. Como exploramos en este artículo, ese obstáculo puede superarse. Las organizaciones pueden cultivar los atributos de seguimiento que hacen que los líderes sean extraordinarios.

El seguimiento: La mitad faltante del liderazgo

Se nos dice que los grandes líderes de la historia son aquellos que dominaron el arte del mando. Los líderes suelen presentarse como visionarios rebeldes, disruptores carismáticos o agentes de cambio moral, dotados de alguna manera con un toque mágico para crear por sí solos un futuro mejor. Y la mayoría de las investigaciones siguen tratando a los seguidores como receptores pasivos del liderazgo.

La realidad es que el liderazgo y el seguimiento son un proceso creado en conjunto, fluido y de intercambio de roles (más que una jerarquía fija y unidireccional). Cuando el liderazgo se entiende de esta manera, convertirse en un mejor líder no consiste en imponer la autoridad con mayor destreza, sino en dominar la capacidad de realizar un buen seguimiento, incluso desde una posición de poder.

En esencia, un seguimiento efectivo requiere la capacidad de aprender, escuchar, colaborar, cuestionar y adaptarse al servicio de algo más grande que uno mismo. Cuando un grupo de personas deja de lado agendas egoístas o individualistas para convertirse en parte de una unidad colectiva, se vuelven posibles resultados impresionantes. No por casualidad, muchos estudiosos han definido el liderazgo como la capacidad de persuadir a un grupo de personas para convertirse en un equipo de alto rendimiento.

Por qué las habilidades de seguimiento son más importantes que nunca

Las condiciones a las que nos enfrentamos en el mundo actual están preparadas para castigar a los líderes que creen (o sienten que deben actuar como si creyeran) que tienen todas las respuestas. Debido a la naturaleza compleja y la expansión del conocimiento especializado, ninguna persona puede comprender completamente una situación por sí sola. Además, el creciente poder de la IA está haciendo que la experiencia tradicional sea menos exclusiva, ya que permite a los principiantes generar trabajos de nivel experto.

Todo esto significa que los líderes ahora deben apoyarse más en la inteligencia emocional: deben tener la capacidad de crear conexiones genuinas y comprender los sentimientos de los demás. Deben unir a las personas, conectar ideas, aprender continuamente y combinar perspectivas diversas. Necesitan saber cuándo dar un paso atrás, cuándo apoyar a otros y cuándo confiar en el conocimiento especializado de alguien más.

Por esta razón, en la actualidad, los líderes más efectivos suelen tener un historial como seguidores excepcionales: aprendieron cómo funcionan realmente las organizaciones, qué necesitan las personas para tener éxito y cómo construir confianza a través de la contribución en lugar de la autoridad. En línea con este argumento, los metaanálisis muestran que la personalidad y los comportamientos que predisponen a las personas a ser seguidores buenos o competentes son casi idénticos a los que predisponen a ser líderes buenos o competentes.

Por lo tanto, mostrar mayores niveles de estabilidad emocional, sociabilidad, amabilidad, curiosidad, ética de trabajo, integridad y capacidad de aprendizaje tiende a dar como resultado un mejor seguimiento y liderazgo. En consecuencia, seleccionar candidatos externos y promover candidatos internos que encajen con el perfil de buenos seguidores aumentará la probabilidad de que también lideren de manera efectiva.

He aquí cinco capacidades clave de seguimiento que las organizaciones deberían buscar en los líderes que contratan externamente y que deberían esforzarse por incorporar en sus programas de desarrollo de liderazgo.

1. Escucha activa

Los seguidores efectivos escuchan para comprender, no para confirmar. Reciben la información sin filtrarla a través del ego, el miedo o la jerarquía. No se ponen a la defensiva cuando la nueva información no coincide con sus creencias o ideas, es decir, están más interesados en comprender la realidad que en interpretarla de una manera que refuerce su propio ego.

Los líderes que adoptan esta postura evitan el mayor riesgo del liderazgo: el aislamiento de lo que sucede en sus organizaciones y en el mundo exterior. Cuando se escucha de verdad, se reducen los puntos ciegos, se detectan antes las señales débiles y se crea seguridad psicológica a su alrededor. Escuchar no es una habilidad fácil de adquirir porque requiere humildad, paciencia y disposición a equivocarse: precisamente el conjunto de comportamientos que los líderes necesitan de sus seguidores.

2. Priorizar el propósito, no el crédito personal

Los seguidores más valiosos se preocupan más por lo que funciona mejor para el equipo o la organización que por quién recibe los aplausos. No manipulan el crédito y la culpa en su propio beneficio. Dado que el liderazgo consiste fundamentalmente en persuadir a otros para que hagan cosas más allá de su interés personal, los gerentes deberían imitar a este tipo de seguidores.

Los líderes que los imitan tienden a construir culturas que priorizan el desempeño colectivo en lugar de las actuaciones individuales o los aspectos “performativos” del desempeño laboral, como “fingir que se trabaja” en vez de trabajar realmente, o publicitar su “esfuerzo” en lugar de producir resultados tangibles. Cuando el ego es secundario, los equipos colaboran con mayor libertad y las personas sienten que son parte de algo más grande que ellas mismas.

3. Ejecución confiable

Los seguidores hacen que las cosas sucedan. Transforman los planes de alto nivel en resultados y las ideas en una realidad concreta. Los líderes que poseen esta capacidad se mantienen con los pies en la tierra: entienden qué es factible, cómo se realiza el trabajo y qué limitaciones enfrentan los equipos.

A menos que los líderes sepan qué se necesita para convertir planes e ideas en realidad, la estrategia corre el riesgo de desvincularse de la ejecución, y el optimismo puede reemplazar a la evidencia. Esto puede conducir a un escenario trágico en el que los gerentes se desconectan de su fuerza laboral y mantienen percepciones distorsionadas de la cultura y de la organización.

4. Disenso crítico

Los seguidores competentes cuestionan de manera constructiva. Hacen preguntas, señalan riesgos y alzan la voz cuando algo no está bien, proporcionando información valiosa sobre la organización y ayudando a que las cosas mejoren. Los líderes que dan la bienvenida al disenso, en lugar de castigarlo, evitan los problemas previsibles de la autoridad incuestionada: pensamiento grupal, confianza ilusoria y fracasos evitables.

La apertura de un líder a la retroalimentación crítica se convierte en una ventaja competitiva porque amplía la inteligencia de la organización más allá de la propia. Así, al igual que los grandes seguidores, los líderes competentes seguirán cuando sea necesario y cuestionarán cuando haga falta. Alzarán la voz para exponer injusticias, ineficiencias, desigualdades o problemas antes de que empeoren.

5. Capacidad de entrenamiento

Los seguidores aprenden constantemente. Buscan retroalimentación en lugar de defenderse de ella y tratan la mejora como parte de su identidad. Como uno de nosotros (Tomas) ilustra en un libro reciente, los seguidores con entrenamiento evitan convertirse en una versión más exagerada de sí mismos y no están limitados por su yo pasado o presente. En cambio, aprenden a crear o desarrollar una versión más amplia, novedosa, expandida y flexible de sí mismos.

Esto, a su vez, les permite enfrentar desafíos nuevos. Evolucionan con el mundo en lugar de volverse obsoletos dentro de él. La capacidad de entrenamiento es el antídoto contra la complacencia que a menudo acompaña al poder posicional. Mantiene a los líderes autocríticos, curiosos y conectados con sus equipos, y les permite reinventarse y reimaginar su yo futuro para enfrentar nuevos retos y superar a sus pares.

L

a IA está transformando la forma en que trabajamos. Si usted es un profesional sénior con suficiente capital reputacional, estatus y una red social sólida, puede estar relativamente a salvo de ser reemplazado por la IA, al menos por ahora.

Sin embargo, cada vez hay más evidencia de que no ocurre lo mismo con los puestos de nivel inicial. Las investigaciones del Foro Económico Mundial sugieren que entre el 50% y el 60% de las tareas típicas de roles junior ya pueden ser ejecutadas por la IA.

Por qué las organizaciones deberían rediseñar los puestos de nivel inicial

Creemos que eliminar los puestos de nivel inicial únicamente para reducir costos es peligrosamente miope, tanto para las empresas como para la sociedad. Existe una sólida razón para que las organizaciones los rediseñen. Hay al menos cuatro motivos convincentes:

1. Para formar a los futuros profesionales y líderes de nivel medio

Los mejores líderes y los expertos más destacados adquieren las habilidades y perspectivas que necesitan para liderar y resolver problemas importantes aprendiendo desde cero.

2. Para impulsar la innovación desde la base

Los empleados junior, libres de pensamientos heredados o estructuras rígidas, están en una posición única para detectar ineficiencias y proponer soluciones creativas.

3. Para enriquecer la cultura organizacional

La fuerza laboral actual es más intergeneracional que nunca, con hasta cinco generaciones trabajando lado a lado. Esta diversidad de edad y perspectiva enriquece la cultura laboral y estimula la creatividad.

4. Para proteger a la sociedad

El trabajo es más que un ingreso: proporciona propósito, estructura y sentido de pertenencia. Sin puestos de nivel inicial, millones de jóvenes corren el riesgo de caer en la inactividad.

Cómo rediseñar los puestos de nivel inicial

Para proteger los puestos de nivel inicial, es necesario rediseñarlos de modo que sigan aportando valor en un entorno laboral impulsado por la IA. Esto implica cuatro pasos fundamentales:

1. Rediseñar las tareas

Los roles junior ya no deben definirse por tareas repetitivas y automatizables que la IA puede realizar mejor y más rápido. En cambio, deben diseñarse para exponer a las personas al por qué detrás del trabajo.

2. Enfocarse en potenciar las habilidades

La IA solo es útil cuando se combina con el pensamiento crítico. Los aumentos de productividad no tienen sentido si se logran a costa del juicio profesional.

3. Rediseñar el trabajo

El uso predeterminado de la IA es la sustitución: dejar que la máquina haga el trabajo y reducir el personal. Un enfoque más inteligente consiste en rediseñar los flujos de trabajo para que la IA maneje la ejecución mecánica, mientras los humanos se concentran en definir los problemas, formular mejores preguntas y construir relaciones.

4. Desarrollar a las personas

Quizás el principio más importante es que los puestos de nivel inicial deben diseñarse no solo para lograr resultados, sino también para desarrollar a las personas. La exposición temprana a la presión, la ambigüedad e incluso al fracaso es la forma en que los profesionales adquieren resiliencia y criterio.

Más allá de la organización: Un cambio social

Hace casi 100 años, John Maynard Keynes predijo que para el año 2030, el progreso tecnológico reduciría la semana laboral a 15 horas. Aunque el tiempo podría darle la razón, hoy en día todavía se debate si incluso una semana laboral de cuatro días es demasiado corta. La evidencia sobre los beneficios de la semana laboral de cuatro días es sólida, pero las normas organizacionales aún no se han puesto al día.

La IA presenta una oportunidad para restablecer el rumbo. En lugar de extraer el máximo “rendimiento” de cada trabajador, como si fueran máquinas por hora, las organizaciones podrían redefinir el valor de forma más integral. Eso requiere no solo menos horas, sino un trabajo más inteligente y de mayor calidad, y los puestos de nivel inicial son la base desde la cual debe comenzar ese cambio.

A

unque la presión indica estrés y ansiedad, uno de los hallazgos más antiguos en la psicología moderna es que una cantidad moderada de presión puede mejorar el rendimiento. Sin embargo, cuando los niveles de presión exceden nuestro umbral óptimo, pueden afectar nuestro desempeño, afectando principalmente nuestro enfoque y atención, disminuyendo nuestra confianza, y ocasionando estrés y ansiedad. He aquí las cuatro recomendaciones basadas en la ciencia que pueden ayudarlo a mejorar su capacidad para lidiar con la presión:

1. Conozca su umbral

El primer paso para manejar situaciones de alta presión es comprender su nivel de tolerancia al estrés. Las formas de desarrollar la autoconciencia incluyen recibir retroalimentación de colegas y amigos de confianza, evaluar su desempeño bajo diferentes grados de presión, prestar atención a sus reacciones emocionales en situaciones potencialmente desencadenantes y realizar una evaluación de personalidad. Conforme a más personas les pregunte, mejor sentido tendrá de su reputación al lidiar con el estrés y la presión. Sus colegas pueden identificar situaciones específicas que desencadenan su respuesta al estrés, quizá situaciones que usted nunca antes había notado.

2. Identifique sus detonadores de presión y practique 

Una vez que tenga una mejor idea de su personalidad y cómo se relaciona con su propensión a lidiar con la presión, debería ser capaz de identificar mejor los detonadores que exceden sus niveles de comodidad. Aunque su potencial para manejar la presión dependerá principalmente de su personalidad, algunas situaciones particulares provocarán más reacciones negativas que otras. Sin embargo, todos podemos aprender a minimizar las situaciones que nos presionan demasiado, al planificar, priorizar, elegir nuestras batallas y salir de nuestras zonas de confort dentro de lo razonable. La práctica es crucial para ayudar a mitigar y prevenir la presión, incluso en las pruebas de contratación, las entrevistas de trabajo y las presentaciones. La investigación muestra que la práctica mejora el rendimiento en todos estos casos, principalmente mitigando la ansiedad.

3. Utilice estrategias que lo ayuden a enfrentar el momento

Habrá situaciones en las que la presión sea inevitable y su única opción es enfrentarlas directamente. Las investigaciones muestran que, si usted convierte las siguientes prácticas en hábitos diarios o semanales, mejorará su capacidad para controlar la presión cuando esta se presente rápidamente: ejercicios de respiración (como los de respiración profunda), mejor calidad del sueño (especialmente la noche antes de un gran evento de alta presión), plenitud de conciencia y meditación, y ejercicio físico. Cuando la presión aparece inesperadamente, puede restarle importancia a la seriedad de una situación estresante enfocándose menos en usted mismo, tratando de disfrutar ciertos aspectos de la situación y aprovechando la autopresentación efectiva (humor, honestidad o vulnerabilidad).

4. No evite la presión por completo

Probablemente querrá mantener cierto nivel de presión en su vida. Le asegurará que usted desarrolle fuerza y resiliencia, que sus instintos competitivos se activen y que salga de su zona de confort para lograr cosas más grandes. Si nunca experimenta ninguna presión, probablemente no está apuntando lo suficientemente alto.

La presión es una parte importante de la vida y aprender a manejarla apropiadamente lo beneficiará. Aunque esto es más un arte que una ciencia, puede aprovechar algunas de estas sugerencias basadas en la ciencia para practicar un manejo de la presión más efectivo.

N

o importa cuántos años haya trabajado, empezar un nuevo trabajo suele ser angustioso. Hay muchas incógnitas que resolver, y uno de los mayores signos de interrogación es su nuevo jefe. ¿Cómo puede preparar su relación para el éxito?

Saber cómo manejar a su jefe es posiblemente tan importante como saber manejarse a sí mismo. A menudo esto implica volver a aprender lo que significa adaptarse a una organización, ya que todo lo que quizá lo volvió eficaz con su anterior jefe no necesariamente lo ayudará con el nuevo.

Aunque no hay una fórmula universal para mejorar su capacidad de llevarse bien (y trabajar eficazmente) con su nuevo jefe, avanzará mucho si hace las preguntas adecuadas. Algunas sugerencias:

1. ¿Con quién debería reunirme fuera de nuestro equipo? Su capacidad para averiguar cómo influir en los demás mejorará si consigue entender rápidamente las redes tácitas o informales que rigen la dinámica social de su nuevo equipo u organización. Su jefe está en una posición ideal para proporcionarle esta información.

2. ¿Cómo prefiere comunicarse? Con tantas personas inseguras respecto a su entorno laboral de corto plazo (con el regreso a la oficina o algún tipo de trabajo híbrido, etc.) es importante ser flexible acerca de la mejor forma en que puede comunicarse con su jefe, en especial si sólo ha conocido a esa persona virtualmente.

3. ¿Cuál es la mejor forma de pedir retroalimentación? Establecer una rutina para obtener retroalimentación de forma regular, incluso a través de charlas semanales de 15 minutos o chequeos por correo electrónico, lo ayudará a mejorar su rendimiento.

4. ¿Qué puedo hacer para apoyar al equipo y añadir valor a la organización? Esta pregunta le permitirá aclarar su papel, alinearse con su jefe en cuanto a las expectativas y priorizar estratégicamente las tareas y los esfuerzos. Entender esto rápidamente lo ayudará a cumplir donde más importa.

5. ¿Qué haría usted si estuviera en mi lugar? Preguntar esto no sólo invitará a su jefe a empatizar con usted, sino que también demostrará que aprecia la pericia de su jefe. Esto puede crear una buena conexión y ayudarlo a profundizar su comprensión de cómo piensa, siente y actúa su jefe.

6. ¿Cómo puedo desarrollar más mi potencial? Puede animar a su jefe a que lo entrene y oriente pidiendo una evaluación de su potencial. Esto significa ir más allá de su rendimiento para enfocarse también en lo que podría hacer. Es difícil subestimar la importancia de estar abierto a reinventar sus talentos para preparar su carrera para el futuro. Además, aclarar los criterios de promoción y ascenso lo ayudará a ser pragmático acerca de sus planes.

7. ¿Qué podría hacer mejor? Después de unas semanas en el trabajo, hacer esta pregunta puede animar a su jefe a brindarle una orientación muy necesaria para cerrar la brecha entre cómo se desempeña y lo que se espera de usted. A muchos jefes les resulta difícil proporcionar evaluaciones negativas, por lo que redactar de esta forma su solicitud de retroalimentación puede ayudar a enfocar a su jefe en las áreas donde usted podría mejorar. También indica que anhela entender cómo puede mejorar, incluso si lo está haciendo bien.

A

unque las herramientas de reclutamiento con IA han estado históricamente orientadas a empleadores y gerentes de contratación, la IA generativa (o GenAI) ahora está empoderando a los buscadores de empleo para mejorar sus posibilidades de ser contratados. Con la estrategia adecuada y los prompts correctos, usted puede aprovechar estas plataformas como si fueran entrenadores profesionales digitales.

Si le interesa experimentar, he aquí algunas formas sencillas de aprovechar la IA generativa antes de su próxima entrevista de trabajo para prepararse para el éxito.

1) Utilícela para recopilar información sobre la cultura de la empresa.

Una empresa puede parecer perfecta para usted en el papel, pero no hay una manera real de evaluar su cultura laboral hasta que comience a trabajar allí, ¿verdad? No exactamente.

Sitios como Glassdoor ahora funcionan como un Yelp para empleadores, y los rankings en los mejores lugares para trabajar, con caracterizaciones detalladas de las empresas, están ampliamente disponibles. Entre otros datos, estos recursos pueden alimentar motores de IA generativa, que luego pueden proporcionarle información rápida y sencilla para evaluar la experiencia de los empleados en distintas compañías.

Antes de su entrevista, será útil hacer un poco de investigación en esta área. La IA generativa puede ayudarle a identificar señales de alerta que debería tomar en cuenta al comenzar y continuar con el proceso de entrevista.

2) Utilícela para analizar las palabras clave en la descripción del puesto.

Así como la IA generativa puede recopilar datos sobre la cultura empresarial, también puede obtener información valiosa de bolsas de trabajo y listados de vacantes. Concretamente, puede desglosar las habilidades, atributos y valores principales asociados con ciertos empleos.

Para prepararse para su entrevista, elija algunas palabras clave o habilidades destacadas en la descripción del puesto y pídale a la IA generativa que le explique un poco más sobre lo que generalmente buscan las empresas al analizarlas.

3) Utilícela para obtener orientación sobre posibles preguntas de entrevista y cómo responderlas.

Existen muchos prompts útiles que pueden ayudarle a prepararse. Por ejemplo, puede preguntarle a la IA generativa qué tipo de preguntas son las más comunes en una entrevista, cómo responderlas de la mejor manera y qué suele tratar de evaluar un gerente de contratación. También puede preguntar qué errores debería tratar de evitar, qué tipo de lenguaje corporal o señales no verbales debe cuidar, así como las mejores prácticas de etiqueta para entrevistas.

4) Realice sesiones simuladas de entrevista.

Si tiene en mente respuestas específicas a preguntas de entrevista y quiere saber qué pensarían los gerentes de contratación sobre ellas, pídale a la IA generativa que actúe como tal, y que le dé retroalimentación honesta y crítica sobre cómo mejorar. Algunas herramientas de IA generativa están diseñadas específicamente para realizar simulaciones de entrevistas, en las que la IA asume el papel del entrevistador o entrevistado (usted puede alternar los roles). Otras, como ChatGPT, pueden evaluar sus respuestas si las pega en la caja de chat de la plataforma y le pide a la herramienta que le proporcione retroalimentación.

He aquí algunos prompts básicos que puede usar para iniciar un ejercicio de entrevista simulada:

— Estoy solicitando una entrevista para el puesto X. Finja que es el entrevistador y haga preguntas típicas en este contexto.

— Ahora dígame qué opina de mis respuestas y cómo puedo mejorarlas.

— Ahora dígame cómo respondería usted a estas preguntas si fuera un candidato destacado.

— Ahora repitamos esto con otras preguntas/respuestas.

L

a IA está eliminando algunos puestos de trabajo, pero a su vez está creando muchos más empleos nuevos, que requieren desesperadamente de los seres humanos. Y como mi colega Becky Frankiewicz y yo hemos señalado, lo que hace o deshace la transformación digital no es la tecnología en sí, sino el factor humano, el talento.

Por ello, lo que necesitamos no es solo volver a capacitar o mejorar las habilidades, sino precapacitar, es decir, ser capaces de preparar el talento para el futuro y reinventar las carreras profesionales de las personas, incluso antes de saber cuáles serán los empleos y las habilidades más demandadas del mañana.

¿Cómo se puede hacer esto? Aunque nadie tiene la receta exacta, podemos hacer cinco recomendaciones generales:

1. Enfóquese en el potencial

A medida que se reduce la vida útil de las habilidades, la experiencia y el desempeño actuales, es aconsejable contratar y promover a las personas por lo que podrían hacer, en lugar de por lo que han hecho en el pasado. Esto significa priorizar las habilidades blandas sobre las duras.

Puede que no sepamos cómo serán los trabajos del mañana, pero podemos asumir con seguridad que cuando las personas sean más curiosas, emocionalmente inteligentes, resilientes y motivadas, en general, estarán mejor equipadas para aprender lo que se necesita para realizar esos trabajos y aportar un valor humano que la tecnología no puede reemplazar.

2. Proporcione retroalimentación crucial

Incluso antes de la llegada de la IA, ya existía una gran confusión en torno a la alineación de los talentos y el potencial de las personas con las mejores opciones profesionales. Ahora, las cosas son aún más complejas, y la mayoría de los empleados se preguntan, con razón, qué harán en el futuro.

Es clave compartir retroalimentación basada en datos, y ayudar a las personas a comprender cómo sus intereses y habilidades pueden ser un activo futuro para su organización. Dicho esto, no basta con proporcionar a las personas retroalimentación sobre sus carencias de habilidades; las organizaciones también deben incentivarlas para que desarrollen las competencias pertinentes y, al mismo tiempo, proporcionarles los programas más eficientes, atractivos e impactantes para su desarrollo.

3. Enfóquese en la expansión del talento

En lugar de apostar por especialistas o forzar a las personas a ocupar nichos específicos, enfóquese en ampliar o expandir los talentos de las personas. Esto significa no jugar con las fortalezas de las personas, sino ayudarlas a desarrollar nuevas fortalezas, para que se conviertan en una versión más versátil de sí mismas.

4. Invierta en mandos intermedios

Los gerentes tienen la clave para desbloquear el potencial humano en el trabajo, especialmente cuando el desafío consiste en revitalizar, reenergizar y reimaginar el talento.

Históricamente, un gerente era alguien con experiencia técnica comprobada y un sólido desempeño como colaborador individual. Hoy en día, necesitan comprender no sólo las tareas gerenciales “clásicas”, sino también algunos nuevos desafíos específicos muy complejos, como gestionar equipos híbridos y virtuales, crear seguridad psicológica, impulsar la DEIB (diversidad, equidad, inclusión y pertenencia) y ayudar a las personas a gestionar la era del ser humano y la IA.

5. Invierta en habilidades de liderazgo

Si le preocupa un futuro impulsado por la IA, pero aún cree que los humanos serán parte del panorama, entonces debería preocuparse por la formación previa de sus líderes. Es importante destacar que invertir en liderazgo significa aprovechar las habilidades que permiten a las personas colaborar de manera efectiva y convertirse en un equipo de alto rendimiento. No se trata de promover a las personas a puestos de alto nivel o de glorificar un estatus, sino más bien las cualidades que las personas deben tener para inspirar, motivar y atraer a otros.

E

n este artículo, espero mostrarle cómo puede utilizar las herramientas de IA generativa como su propio coach de carrera personalizado, con prompts y estrategias prácticas para maximizar su experiencia, aprendizajes y éxito.

5 formas de usar la IA como su coach profesional

1. Claridad y dirección profesional

Antes de iniciar una búsqueda de empleo o una transición de carrera, es fundamental comprender sus fortalezas, intereses y valores. La IA generativa puede ayudarle a guiarse mediante ejercicios de autorreflexión y exploración profesional.

Ejemplos de prompts:

— No tengo claro mi camino profesional. ¿Puede hacerme algunas preguntas reflexivas para ayudarme a identificar mis fortalezas e intereses?

— ¿Puede sugerirme opciones de carrera que se alineen con mis habilidades en [enumere sus habilidades] y mi interés en [mencione industrias o campos]?

Consejo de personalización:

Brinde la mayor cantidad de detalles posible sobre sus experiencias y preferencias. Cuanto más contexto proporcione, más personalizadas serán las respuestas de la IA generativa.

2. Optimización de su currículum y perfil de LinkedIn

Un currículum sólido y un perfil de LinkedIn atractivo son fundamentales para destacar en un mercado laboral competitivo. La IA generativa puede ayudarle a redactar materiales de aplicación convincentes.

Ejemplos de prompts:

— ¿Puede ayudarme a redactar un resumen profesional para mi currículum basado en mi experiencia en [industria/rol]?

— Por favor, revise el resumen de mi perfil de LinkedIn [puede pegar el enlace/URL] y sugiera mejoras para lograr un mayor impacto.

Consejo de personalización:

Proporciónele a la IA generativa viñetas de su historial laboral y logros. Si se está postulando a una posición específica, incluya la descripción del puesto para que pueda adaptar sus respuestas al rol.

3. Estrategia de búsqueda de empleo

La búsqueda de empleo puede ser abrumadora, pero la IA generativa puede ayudarle a estructurarla y hacerla más estratégica.

Ejemplos de prompts:

— ¿Cuáles son las mejores estrategias de búsqueda de empleo para alguien en [industria/rol]?

— ¿Cuáles son algunas formas creativas de encontrar oportunidades laborales más allá de las bolsas de trabajo tradicionales?

Consejo de personalización:

Si tiene empresas específicas en mente, pídale a la IA generativa estrategias de networking adaptadas a ellas.

4. Preparación para entrevistas

La IA generativa puede simular preguntas de entrevista y proporcionarle retroalimentación sobre sus respuestas.

Ejemplos de prompts:

— ¿Puede realizar una entrevista simulada para un puesto de [rol] y proporcionarme retroalimentación sobre mis respuestas? [Formule prompts de seguimiento para que la IA generativa analice sus respuestas, sugiera mejores respuestas y le diga cómo podrían interpretarlas los entrevistadores].

— ¿Cómo debería responder a la pregunta “Hábleme de usted” de una manera que destaque mis fortalezas?

Consejo de personalización:

Proporcione a la IA generativa la descripción del puesto y el nombre de la empresa para que pueda elaborar preguntas personalizadas.

5. Liderazgo y desarrollo profesional

Si su objetivo es avanzar en su carrera, la IA generativa puede ofrecerle orientación sobre habilidades de liderazgo, visibilidad en el lugar de trabajo y desarrollo profesional.

Ejemplos de prompts:

— ¿Cuáles son las habilidades clave de liderazgo que debo desarrollar para pasar a un puesto gerencial?

— ¿Cómo puedo crear presencia ejecutiva en reuniones y presentaciones?

Consejo de personalización:

Describa sus desafíos actuales y la dinámica de su entorno laboral. La IA generativa puede ofrecer estrategias específicas para su industria, rol y cultura corporativa.

Reflexión final

La IA generativa puede ser una herramienta poderosa para el coaching profesional, ofreciendo consejos personalizados y estrategias prácticas. Ya sea que necesite ayuda con su currículum, prácticas para entrevistas o desarrollo de liderazgo, la IA generativa puede ser su compañera profesional 24/7 y su socia estratégica. Pruebe estos prompts hoy mismo y tome medidas proactivas hacia sus objetivos profesionales.

F

undamentalmente, las marcas ayudan a las personas a tomar decisiones (y eso es cierto tanto si hablamos de productos, objetos o seres humanos). Cuando se trata de marcas personales, esas elecciones pueden implicar decisiones profesionales de gran importancia, como si contratarle, ascenderle, contratar sus servicios de coaching, etc. Por eso puede ser tan difícil cuando su marca personal ha quedado desactualizada.

Somos plenamente conscientes de la necesidad de actualizar nuestra marca cuando hacemos un cambio consciente en nuestra carrera, pero incluso cuando usted permanece en el mismo trabajo o en la misma carrera, también debe prestar atención a su marca personal. Es fácil dormirse en los laureles y olvidarse de actualizar o mejorar su marca mientras el mundo (y los requisitos de su profesión) siguen avanzando.

Puede que haya llegado el momento de renovar la manera en que cuenta su historia y convencer a los demás de que usted puede aportar valor. Creemos que hay cuatro pasos clave para asegurarse de que le ofrezcan oportunidades relevantes y pueda desplegar todo su talento.

1. Tenga clara su visión

¿Qué quiere que los demás vean? Piense en sus objetivos profesionales actuales e identifique cómo sería una marca personal sólida en ese contexto. ¿Cuáles son las palabras exactas que le gustaría que los demás usaran para describirlo? Tener claros los detalles (por ejemplo, que lo vean como alguien “estratégico” y también “colaborativo”) puede ayudarle a poner en marcha el plan adecuado más adelante.

2. Identifique las brechas

Puede tener la sensación de que la percepción de los demás es errónea, pero sea preciso. ¿Qué es lo que están viendo (o no) y que es lo que usted desea corregir? En este caso, puede ser útil hablar con amigos y colegas de confianza para obtener su perspectiva, así como buscar referencias en Internet sobre usted. Pregúntese: ¿Qué concluiría alguien que no sabe nada sobre mí a partir de esta información? Cuando tenga claridad sobre cómo está fallando su presentación ideal, podrá empezar a trazar un plan para ir de donde está hacia donde quiere llegar.

3. Cree un plan táctico

No puede cambiar su marca a gritos. Necesita mostrarle a la gente su “nuevo yo” con el tiempo, de forma repetida. Reflexione sobre los malentendidos específicos que las personas tienen sobre usted y actúe para desactivarlos. Si ha mejorado sus habilidades para hablar en público, ofrézcase para liderar más presentaciones y participe activamente en las reuniones para demostrar sus nuevas capacidades. Y si la gente lo ve como alguien que ejecuta tareas, no tema atribuirse (merecidamente) el crédito si usted ayudó a desarrollar la estrategia.

4. Adopte la paciencia estratégica

A todos nos gustaría que nuestras reinvenciones ocurrieran más rápido y que los demás nos vieran como queremos, pero a menudo tenemos que recurrir a la “paciencia estratégica”. Muchos objetivos deseados, ya sea lograr un ascenso, conseguir un gran cliente nuevo o incluso desarrollar una reputación de experto, llevan casi inevitablemente su tiempo.

En un mundo que cambia rápidamente, se necesita tanto una estrategia como una ejecución disciplinada para destacar y seguir siendo relevante. Y dado que sus propios intereses, metas y objetivos profesionales probablemente están cambiando más rápido que nunca, no asuma que su estado mental interno se refleja en su marca pública.

L

as estimaciones sugieren que más del 40% de los trabajadores están considerando la posibilidad de cambiar de empleo, mientras que otro 20% ha renunciado recientemente a sus trabajos. Esta cifra es aún mayor entre los trabajadores del conocimiento, ya que LinkedIn estima que el 70% de sus usuarios son buscadores de empleo pasivos, es decir, personas que no están buscando activamente un nuevo trabajo, pero que están abiertas a la posibilidad de una mejor oportunidad.

Autoevaluación: ¿Qué es lo que más valora en el trabajo?

Para ayudarle a evaluar y reflexionar sobre lo que realmente le motiva en su carrera, considere esta serie de preguntas basadas en la ciencia que pueden ayudarle a determinar si un nuevo empleo o camino profesional podría ser adecuado para usted:

1. ¿Cuáles son mis no negociables, mis valores personales y mis principales prioridades?

¿Qué tan importantes son para mí factores como la estabilidad laboral, la flexibilidad o el equilibrio entre el trabajo y la vida personal? ¿Me interesa la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar o desde casa? ¿Sería feliz en un empleo que requiera ir a la oficina casi todos los días?

Estas preguntas le ayudarán a evaluar sus necesidades fundamentales, como la seguridad financiera o la posibilidad de gestionar su vida personal junto con su carrera.

2. ¿Cuáles son mis consideraciones financieras?

La mayoría de las personas toman decisiones sobre su trabajo y carrera basándose en el dinero, pero el dinero es un débil predictor de la satisfacción laboral. Ser honesto consigo mismo sobre cuánto le importan el salario y la compensación, y cuánto está dispuesto a comprometer o sacrificar para ir más allá del nivel mínimo de ingresos que necesita, debería influir en sus decisiones.

3. ¿Qué me motiva en el trabajo?

¿Me motiva el poder, el estatus o las oportunidades de liderazgo? ¿Necesito divertirme en el trabajo? ¿Qué tan importante es para mí tener buenos colegas? Existen muchos modelos de valores relacionados con el trabajo, pero en su mayoría son intercambiables. Además, todos coinciden en una suposición fundamental: Cuando las personas eligen trabajos o carreras que son congruentes con sus valores, generalmente son más felices, permanecen más tiempo en el empleo y tienen un mejor desempeño.

4. ¿Cuánta autonomía quiero o necesito?

¿Esta carrera me da la libertad de tomar decisiones, tener iniciativa o trabajar de forma independiente? ¿Me permitirá actuar como un emprendedor o intraemprendedor? ¿Estoy preparado para autogestionarme? Estas preguntas le ayudarán a evaluar si la autonomía y el control sobre su entorno laboral son prioridades para usted.

5. ¿Cuáles son mis motivaciones intrínsecas?

He aquí algunas preguntas que pueden ayudarle a evaluar en qué medida necesita sentirse intrínsecamente motivado por su trabajo y carrera: ¿Cuánto disfrute o diversión espero obtener de mi trabajo? ¿Este rol me ofrece tareas o proyectos que realmente me gustan? ¿Esta nueva oportunidad traerá una sensación de alegría, creatividad o aventura a mi rutina diaria? ¿Cuánto estoy potencialmente dispuesto a sacrificar para obtener esa experiencia?

6. ¿Cómo creceré en este puesto?

¿Qué habilidades o conocimientos quiero desarrollar? ¿Este rol me brindará oportunidades para aprender y crecer? Considere si este empleo se alinea con su deseo de mejorar continuamente o ampliar su experiencia.

Si bien estas preguntas no constituyen una lista exhaustiva, abordan algunas de las consideraciones clave para evaluar si una nueva oportunidad laboral podría ser la adecuada para usted.

A

unque las organizaciones y los gerentes tienen un sólido incentivo para combatir el agotamiento, suele ser difícil de detectar. Los empleados a menudo no son conscientes de que lo están experimentando, confundiéndolo con estrés laboral normal o interpretándolo como una adaptación natural a las presiones del trabajo.

Afortunadamente, existen formas efectivas en las que los gerentes pueden mejorar su capacidad para identificar las señales de agotamiento en sus equipos, incluso cuando carecen de proximidad física frecuente con los miembros de su equipo. Al aprender a prestar más atención a las señales de comportamiento y comunicación, los gerentes pueden mejorar significativamente su capacidad para evaluar el agotamiento en los empleados remotos. He aquí cinco sugerencias a tener en cuenta:

1. Observar los cambios en los niveles de participación

Independientemente de cómo se manifieste el agotamiento, generalmente cambiará los patrones de conducta habituales de un empleado. Los empleados que antes eran activos pueden volverse más pasivos o retraídos.

Esté atento a las disminuciones en los niveles de participación de los empleados, ya que los estudios metaanalíticos han demostrado que la falta de participación suele preceder al agotamiento, especialmente cuando se combina con largas jornadas laborales y presiones externas que carecen de significado o propósito intrínseco.

2. Monitorear el desempeño laboral y los plazos de entrega

Busque patrones de disminución del desempeño, plazos incumplidos o un mayor número de errores en el trabajo. Si un empleado que normalmente tiene un buen desempeño comienza a tener dificultades para cumplir con las expectativas, esto podría ser una señal de agotamiento, especialmente cuando se combina con otras señales.

3. Estar atento a las señales de fatiga o agotamiento

Los empleados que están experimentando agotamiento pueden parecer cansados o distraídos durante las reuniones virtuales. Podrían bostezar con frecuencia, mostrar poca energía o parecer mentalmente distantes. El uso excesivo de frases como «estoy muy ocupado» o «estoy exhausto» podrían ser indicios de un agotamiento subyacente, especialmente cuando los empleados prefieren no expresar explícitamente que están agotados.

4. Hacer un seguimiento de los patrones de comunicación

Los cambios en la comunicación (como una menor capacidad de respuesta a los correos electrónicos, o respuestas más cortas y menos reflexivas) pueden indicar agotamiento. Los empleados que dejan de aportar ideas, parecen aislarse de las discusiones del equipo o faltan a las reuniones, pueden estar desvinculados debido al agotamiento.

5. Realizar comprobaciones individuales de forma periódica

Realizar comprobaciones individuales de forma periódica es fundamental para detectar el agotamiento, y los gerentes deben abordarlas con empatía. En entornos virtuales, hacer preguntas abiertas, como “¿Cómo te sientes con tu carga de trabajo?” o “¿Hay algo que te esté abrumando?” puede ayudar a los gerentes a evaluar el bienestar emocional y mental de los empleados.

Qué hacer si nota señales de agotamiento en un empleado remoto

No importa cuán buenos sean los gerentes para detectar las señales válidas de agotamiento en sus empleados, eso es solo la mitad del trabajo. De hecho, la otra mitad consiste en ayudar a los empleados a lidiar con sus problemas de agotamiento. Estas son algunas acciones específicas que los gerentes pueden considerar para ayudar a los empleados que se han visto afectados por el agotamiento:

1. Reevaluar las cargas de trabajo y las prioridades

Trabaje con el empleado para identificar las tareas que se pueden delegar, posponer o simplificar. Enfóquese en redistribuir las responsabilidades no esenciales para aliviar la presión inmediata.

2. Promover el tiempo de recuperación

Anime al empleado a tomarse un tiempo libre o a establecer límites en el trabajo. Asegúrese de que se sienta respaldado para desconectarse durante las noches, los fines de semana y las vacaciones.

3. Fomentar una comunicación abierta

Cree un espacio seguro para que el empleado comparta cómo se siente sin miedo a ser juzgado. Ofrezca apoyo continuo durante sus comprobaciones individuales periódicas.

4. Fomentar acuerdos de trabajo flexibles

Ofrezca ajustes como trabajo remoto, horarios flexibles o jornadas reducidas para ayudar al empleado a recuperar el equilibrio.

Las organizaciones deben tener en cuenta que la mejor manera de mitigar y prevenir el agotamiento en su fuerza laboral es contratar y promover a personas competentes en puestos de gestión y liderazgo.