S

u equipo está trabajando al límite. En una era de despidos, tensiones geopolíticas e incertidumbre generada por la IA, la presión por cumplir con los objetivos deja muy poco espacio para cualquier otra cosa. Pedirle a la gente que, además de todo eso, piense en su desarrollo profesional puede parecer imposible.

La mayoría de los empleados sabe que debería desarrollar nuevas habilidades. El problema es que las exigencias del día a día dejan muy poco margen para hacerlo, explica Helen Tupper, cofundadora y CEO de Amazing If, una consultora especializada en desarrollo profesional.

“La gente reconoce que aprender es importante, pero siente que está demasiado ocupada”, dice Tupper. La confianza también juega un papel importante. Gran parte de lo que las personas necesitan aprender hoy es completamente nuevo, y la IA es uno de los principales ejemplos, señala. “Muchas personas todavía piensan en el aprendizaje como algo que sucede en la escuela, y no como algo que puede integrarse en su forma de trabajo actual”.

Como líder, usted también está lidiando con las mismas presiones e incertidumbres y, sin embargo, su equipo recurre a usted en busca de ayuda. He aquí por dónde comenzar.

Céntrese en el aprendizaje, no en las jerarquías.

Existe cierta sensación de seguridad en la idea de una escalera profesional: presentarse, esforzarse y ascender poco a poco. Pero, aunque esa idea resulta atractiva, también ha quedado desactualizada, afirma Tupper. Las carreras profesionales no siempre avanzan hacia arriba; muchas veces también toman caminos laterales. Los ascensos van y vienen, y los despidos también.

Nadie puede controlar cómo evolucionará una carrera profesional. La tecnología avanza demasiado rápido como para que alguien pueda predecirlo. Pero eso no significa que las personas estén indefensas. “Lo que sí puede hacer es ayudarles a tomar el control de su desarrollo”, dice Tupper. Sea directo con ellas. “Si son buenas aprendiendo, crearán oportunidades para sí mismas. Si no lo son, corren el riesgo de quedarse atrás”.

Hágalo personal.

Tupper recomienda reunirse con cada miembro de su equipo y analizar qué necesita aprender para desempeñar mejor su rol actual y qué tendría que aprender para llegar a donde quiere estar. “La mayoría de las personas solo aprende lo necesario para el trabajo que tiene en este momento, y eso las limita”, señala.

Piense, por ejemplo, en un gerente de proyectos que quiere orientarse hacia el análisis de clientes. Es posible que esté preparándose para obtener una certificación formal, así que anímelo a pensar más allá. ¿Dónde podría aprender sobre investigación cuantitativa? ¿Qué necesitaría para ponerse al día en innovación de modelos de negocio? ¿A qué empresas podría seguir para aprender más sobre la comercialización de productos? “Dar a las personas la libertad para aprender cosas que quizá hoy no parezcan relevantes (y además darles tiempo para hacerlo) resulta muy motivador”, explica.

Integre el aprendizaje en la semana, no como una carga adicional.

Antes de pedirle a su equipo que asuma nuevos procesos de aprendizaje, reduzca un poco su carga de trabajo. Deles espacio para respirar. “Los líderes programan un día de aprendizaje y las personas pasan todo el tiempo pensando en el trabajo que se acumula en sus escritorios”, dice Tupper.

Ella recomienda ser más intencional con las oportunidades de aprendizaje que ya se esconden dentro de la semana laboral de su equipo. Por ejemplo, imagine que una integrante del equipo quiere ampliar sus funciones en la empresa y fortalecer su presencia de liderazgo. Revise su calendario. Es casi seguro que ya exista algo próximo (como un evento con clientes o una presentación) en lo que podría asumir un papel más importante. Permítale iniciar la reunión, liderar la sesión de preguntas y respuestas, y hacer el cierre con el cliente. “Cuando termine, asegúrese de dedicar un tiempo para reflexionar juntos sobre la experiencia”, concluye.

L

a nueva investigación puede transformar la forma en que usted piensa sobre el liderazgo, la dinámica de los equipos y el crecimiento empresarial. Este resumen, extraído de nuestra edición de la revista mayo – junio, destila los hallazgos más relevantes de académicos, firmas de consultoría y otros expertos.

Capacitar a los empleados libera a sus gerentes para el trabajo más estratégico

Las organizaciones suelen preguntarse si la capacitación de los empleados “vale la pena” al aumentar la productividad. Nueva investigación sugiere que, cuando las empresas dan seguimiento a los resultados de estos programas, a menudo buscan la eficiencia en los lugares equivocados.

Los investigadores analizaron una agencia gubernamental en Colombia que había asignado aleatoriamente al 12% de su personal de primera línea a participar en un programa de 120 horas sobre análisis legal, redacción, gestión del tiempo y habilidades básicas de TI. Utilizando puntuaciones semanales de cumplimiento de objetivos antes y después del programa, encontraron que, entre cuatro y seis meses más tarde, el rendimiento de los trabajadores que participaron había aumentado alrededor de un 10%. En contraste, sus colegas que no recibieron capacitación no mostraron cambios significativos en su desempeño.

Los investigadores consideran que su estudio aporta evidencia de que los programas de upskilling no deben evaluarse únicamente en función de la rapidez o la calidad con que los participantes realizan su propio trabajo, sino también en función de la menor necesidad de asistencia que requieren posteriormente de sus superiores.

Las metas demasiado específicas pueden salir mal

Establecer una meta explícita, como correr una carrera de 5 kilómetros o bajar 5 kilos, puede ayudarle a medir su progreso y mantener el rumbo. Pero también puede hacer que usted pase por alto formas más efectivas de conseguir resultados.

En 13 estudios con personas de habla inglesa en todo el mundo, los investigadores analizaron si las metas explícitas hacían que las personas se aferraran a su enfoque original en lugar de cambiar a uno mejor.

A lo largo de los experimentos, establecer una meta numérica (y avanzar parcialmente hacia ella) tendía a hacer que los participantes percibieran el método inicial como más efectivo y el alternativo como menos. Sin embargo, cuando se les pedía reflexionar sobre los beneficios tanto del método inicial como del alternativo, ese sesgo desaparecía.

Los investigadores señalan que esto tiene implicaciones para los gerentes que ayudan a sus empleados a alcanzar sus objetivos. En lugar de limitarse a dar seguimiento al progreso con base en un plan inicial, deberían fomentar que los empleados combinen sus metas con recordatorios estructurados para reevaluar periódicamente su enfoque.

Simplifique sus argumentos para ganar apoyo

Cuando usted intenta obtener respaldo para una idea, es tentador acumular justificaciones y responder a todas las posibles objeciones. Sin embargo, una nueva investigación muestra que este enfoque no es tan efectivo como podría pensar.

A

l inicio de su carrera profesional, usted se ofrecía como voluntario para proyectos difíciles, se quedaba hasta tarde y se enorgullecía de cumplir con los resultados. Fue ascendiendo y se convirtió en líder. Ahora, la ambición que antes le impulsaba, lo deja exhausto.

Es un patrón común entre las personas de alto rendimiento, según Mary Anderson, psicóloga clínica y autora de «The Happy High Achiever«. En su práctica lo ve una y otra vez: personas ambiciosas y exitosas, en la cima de sus carreras, que han cumplido todos los requisitos, y aun así se sienten vacías.

“No están disfrutando de su excelencia”, dice. “En cambio, se sienten abrumadas, agotadas y sumidas en el estrés”.

Para muchos, este es el momento en que llega la crisis, señala Amy Wrzesniewski, psicóloga organizacional y profesora en la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania.

“Si su éxito siempre ha dependido de un enorme esfuerzo y energía, y de pronto ya no puede sostenerlo, es aterrador”, dice. “Pero en lugar de castigarse por lo que antes funcionaba, dirija esa energía a entender por qué las cosas han cambiado”.

Empiece por hacerse estas cinco preguntas:

1. ¿Es un problema de motor o de combustible?

La caída en su ambición tiene una causa. Ayuda pensarlo de dos formas: su motor se está desgastando o su combustible ha cambiado.

Un problema de motor significa que la maquinaria (su cuerpo) ya es mayor. Usted sigue disfrutando el trabajo, pero la recuperación toma más tiempo y la potencia ya no es la misma.

Un problema de combustible es distinto. Las piezas están bien, pero usted ya no puede generar el entusiasmo que antes surgía de forma natural.

El diagnóstico importa porque las soluciones son diferentes.

2. ¿Estoy persiguiendo el siguiente logro o haciendo un trabajo que realmente me importa?

La investigación de Wrzesniewski identifica tres formas en que las personas se relacionan con el trabajo: como un empleo (intercambio financiero), como una carrera (progreso y ascenso) o como una vocación (intrínsecamente significativa y satisfactoria).

Quienes ven el trabajo como un empleo o una carrera reportan menor satisfacción que quienes lo ven como una vocación. Y si usted ha estado impulsado por el logro, esa orientación se debilita cuando llega a una meseta o se queda sin peldaños por escalar.

No tiene que abandonar la ambición. Pero quizá necesite redirigirla hacia el trabajo en sí, no hacia el siguiente ascenso.

3. ¿Bajo qué estándares estoy viviendo?

En algún punto del camino, puede que usted haya delegado su definición de éxito, dice Anderson. Está viviendo bajo expectativas que absorbió hace años y que nunca cuestionó.

“En algún momento, necesita definir el éxito en sus propios términos”, afirma.

4. ¿Cuándo me siento con más energía en el trabajo, y qué haría falta para adaptar mi rol en torno a ello?

Necesita identificar aquello en lo que vale la pena invertir su energía.

Los investigadores llaman a esto job crafting, es decir, rediseñar su trabajo para hacerlo más atractivo, poniendo énfasis en las partes que le resultan significativas.

Puede que tenga más margen del que imagina. Wrzesniewski sugiere encontrar formas de delegar el trabajo que le agota y apoyarse más en lo que le da energía.

5. Si me quedara solo con lo que me da energía, ¿sería suficiente para quedarme?

“Puede que, en el fondo y con total claridad, usted ya sepa que es momento de dejar su trabajo”, dice Wrzesniewski.

En otros casos, la respuesta es menos drástica: más descanso, límites más claros o rediseñar su rol. Pero si lo que le da energía es apenas una pequeña parte de su día y todo lo demás lo drena, eso no es sostenible.

Es entonces cuando tiene que empezar a plantearse qué hacer a continuación.

P

ara ser un líder más efectivo, ¿debería centrarse en desarrollar sus fortalezas o en corregir sus debilidades?

Nuestro consejo no es elegir uno u otro enfoque, sino diagnosticar qué requiere su situación específica haciéndose cuatro preguntas clave, identificando tanto superpoderes como factores de descarrilamiento peligrosos, así como potencial no aprovechado, considerando su contexto y luego pasando a la acción.

Cuatro preguntas para el autodiagnóstico

Trabaje estas preguntas de forma sistemática antes de decidir dónde enfocar su tiempo y energía de desarrollo.

1. ¿Qué requiere el éxito en mi rol?

Identifique las capacidades que necesita para desempeñarse de manera efectiva. Estos requisitos establecen la línea base por debajo de la cual no puede caer.

2. ¿Cuáles son mis capacidades actuales?

Mapee rigurosamente sus fortalezas y debilidades frente a los requisitos del rol.

3. ¿Qué se puede (o podría) compensar?

Identifique qué debilidades puede abordar a través del diseño del equipo, alianzas o sistemas de apoyo. No todos los puntos débiles requieren desarrollo personal.

4. ¿Dónde está mi potencial no aprovechado?

Identifique capacidades que aún no ha desarrollado o descubierto. Esto difiere fundamentalmente de corregir debilidades, porque implica exploración en lugar de remediación.

Tres categorías para el desarrollo

Después de completar su diagnóstico, enfóquese en tres categorías. El resto, a menudo, puede gestionarse, compensarse o dejarse en segundo plano.

1. Superpoderes

Son sus fortalezas excepcionales, aquellas que lo distinguen de sus pares: áreas donde muestra energía y consistencia, donde se desempeña en el cuartil superior, puede señalar logros de negocio específicos y ofrece algo que otros no pueden imitar fácilmente. Las pequeñas inversiones en estas capacidades suelen generar mejoras significativas, porque está apalancando una excelencia existente en lugar de partir de cero.

2. Factores de descarrilamiento peligrosos

Son debilidades no gestionadas que generan efectos negativos en cadena en su equipo y en otros; ocurren con la suficiente frecuencia como para percibirse como un patrón; no pueden compensarse mediante el diseño del equipo o sistemas de apoyo; dañan la confianza, la seguridad psicológica, las relaciones y el trabajo en equipo; y ponen en riesgo su éxito actual o futuro. Abordar estos factores debe ser prioridad por encima de todo lo demás.

3. Potencial no aprovechado

Es importante reflexionar sobre dónde tiene potencial de crecimiento no aprovechado, especialmente cuando su negocio está cambiando de maneras que requieren nuevas capacidades, cuando se está moviendo a un rol que exige habilidades que antes no necesitaba, o cuando cuenta con fortalezas afines.

Factores de contexto que definen su enfoque

Tres factores suelen determinar cómo divide su tiempo entre desarrollar aún más sus superpoderes, corregir factores de descarrilamiento peligrosos o explorar su potencial no aprovechado.

1. Requisitos del rol

Pregúntese: ¿En qué aspectos puedo aprovechar mis fortalezas clave para destacar en este rol? ¿En qué aspectos estoy cumpliendo apenas con los requisitos mínimos o quedándome por debajo de ellos? ¿Qué más podría hacer para mejorar mi desempeño y el de mi equipo? ¿Qué es lo que realmente marcará la diferencia?

2. Etapa profesional

En las primeras etapas (y a mitad) de su carrera profesional, puede seguir teniendo éxito y avanzar principalmente fortaleciendo sus capacidades clave. A medida que asciende a roles más sénior, tendrá que abordar aquellas debilidades que antes eran tolerables.

3. Transiciones laborales

El momento en que se producen los movimientos de carrera también es fundamental. Durante el proceso de incorporación, céntrese en aprovechar sus fortalezas existentes para generar credibilidad y descubrir el potencial sin explotar que pueda aprovechar. Una vez que esté establecido, cambie el foco tanto a sus fortalezas como a los factores de descarrilamiento significativos. Si se enfrenta a una presión correctiva, aborde los problemas serios de forma directa.

H

e aquí cómo traducir su intuición en influencia y articular su sexto sentido de una manera que genere confianza, construya credibilidad y motive a las personas a actuar.

Identifique el patrón que está reconociendo.

Una reacción instintiva se produce porque su cerebro está identificando patrones en segundo plano. En el momento en que se enfrenta a una decisión, su mente la compara con miles de experiencias pasadas y, rápidamente, predice un resultado.

Pregúntese: “¿A qué me recuerda esto?”. Tal vez el equipo está subestimando un plazo, como ya ocurrió en otro proyecto. O quizás el mercado se parece al de la última vez en el que usted aprovechó una oportunidad.

Haga preguntas para activar su memoria.

Es posible que sienta cierta reticencia ante una propuesta o perciba que una idea ofrece oportunidades, pero que no sea capaz de expresar con claridad lo que piensa en ese momento. Tómese unos minutos para reflexionar y obtener más información haciendo una pregunta aclaratoria. Por ejemplo: “Antes de opinar, tengo una duda sobre el plazo. ¿Cómo se llegó a la cifra de seis meses?” o “Quiero asegurarme de entender bien. ¿Puede explicarme el razonamiento detrás de este plan?”

Con frecuencia, su explicación activará ese recuerdo específico o la conexión que su cerebro estaba buscando. Ahora tendrá algo concreto a lo que referirse, en lugar de una objeción vaga. Además, habrá generado una conversación desde la curiosidad, en lugar de emitir una afirmación unilateral sobre si algo funcionará o no.

Resérvese el derecho de retomar el tema más tarde.

La intuición es poderosa, pero no es infalible. En ocasiones, querrá darse un momento para verificar información o evaluar su reacción instintiva y evitar sesgos. Podría decir: “Hay algo que no me termina de cuadrar, pero necesito procesar qué es exactamente lo que me genera esta reacción. Le doy seguimiento mañana”, o “Quiero pensarlo un poco más para asegurarme de que no lo estoy confundiendo con otra situación.”

Esto le da espacio para reflexionar y comprobar sus suposiciones. Las personas estarán más dispuestas a escucharle porque usted ha demostrado que su opinión es reflexiva, no impulsiva.

Convierta lo abstracto en anécdotas.

Los datos cuantitativos suelen valorarse por encima de todo. Los números transmiten objetividad, solidez y rigor. Pero no todo puede medirse en términos absolutos. Los datos cualitativos (los que surgen de conversaciones y observaciones de las que se nutre la intuición) también son importantes.

Los estudios demuestran que las personas recuerdan los detalles mucho mejor cuando están presentados en forma de historia. Por eso, en lugar de decir “De verdad creo que este producto será un éxito”, cámbielo por una anécdota.

Proponga una decisión reversible.

A veces, es demasiado pedir que las personas confíen en su intuición sin ninguna evidencia. Por eso, reduzca el riesgo proponiendo una prueba a pequeña escala o un proyecto piloto. Es mucho más probable que sus colegas y superiores apoyen una idea si el riesgo está controlado.

Podría decir: “Mi intuición me dice que hay una oportunidad en X, pero todavía no puedo demostrarlo. ¿Qué le parece si lo lanzamos en una región durante 90 días y luego lo reevaluamos? Si me equivoco, damos marcha atrás.”

Ha pasado años acumulando experiencia y afinando sus instintos. Ahora, su trabajo consiste en hacer que esa intuición interna resulte clara y comprensible para los demás.

S

egún los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades, una sola sesión de actividad moderada a vigorosa (como caminar) puede mejorar nuestro sueño, pensamiento y aprendizaje, además de reducir los síntomas de ansiedad. Jo Barton, profesora titular de la School of Sport, Rehabilitation and Exercise Sciences en la Universidad de Essex, afirma que con solo cinco minutos e exposición a la naturaleza usted puede mejorar su autoestima y estado de ánimo. Y, aunque se ha demostrado que cualquier forma de ejercicio activa el cerebro, caminar es un estimulante de la creatividad probado.

Sabemos que podemos caminar para hacer ejercicio y como medio de transporte. Sin embargo, el acto de caminar también puede ser una forma de calmar nuestra ansiedad, mantener nuestro cerebro en forma y preservar el bienestar físico.

He aquí cinco formas de convertir una caminata en una actividad beneficiosa para su alma:

1. Para tener perspectiva: Son tiempos difíciles. La pandemia nos ha robado mucho a muchos de nosotros y, sin embargo, todavía podemos encontrar perspectiva en la lucha. En los días en que necesito algo de perspectiva, salgo a pasear mientras contemplo el sol, los árboles o el agua. Esas vistas me recuerdan que debo apreciar la belleza de la naturaleza y me invitan a pensar en todo lo que aún nos queda por explorar en el mundo (cuando podamos hacerlo).

2. Para conectar: Aunque puede caminar solo, no tiene por qué hacerlo. Hoy en día, caminar es una de las actividades más seguras que podemos realizar. Invite a un amigo o familiar a que lo acompañe, en persona cuando sea posible y seguro, o por teléfono cuando no lo sea.

3. Para aprender: Por mucho que me guste despejar mi mente, también me gusta llenarla de información nueva y útil. Puedo caminar mientras escucho un podcast o un audiolibro, o incluso la grabación de un seminario web al que me inscribí, pero no pude asistir. También puedo tomar algunas fotos de un árbol o un animal que no logro identificar y buscarlo cuando llegue a casa.

4. Para la gratitud: Como alguien que ha sufrido dolor de espalda crónico y agudo, a menudo camino centrándome en lo afortunada que me siento por poder caminar, y en el alivio que supone no sentir dolor. Me enfoco en el regalo de sentirme segura (la mayor parte del tiempo) como mujer que camina sola, o en el regalo de estar viva en este momento, cuando tantos han fallecido.

5. Para la productividad: A veces organizo una llamada de coaching con un cliente que también se ha comprometido a caminar y hablar. O puedo programar una llamada para establecer contactos con un cliente que también está caminando. A veces dicto ideas para una lluvia de ideas, o incluso un nuevo artículo, en la grabadora de voz de mi teléfono, mientras camino. Cuando llego a casa, tengo algo que puedo tachar de mi lista de tareas pendientes, además de la caminata de ese día.

En resumen: camine cuando pueda, donde pueda. Su cuerpo, mente y alma se lo agradecerán.

D

urante más de 30 años, he comenzado mi día con una rutina de 60 minutos que me ayuda a mantenerme centrado y a conservar la esperanza cuando mi mente quiere entrar en espiral. La llamo la “esfera de silencio”.

Guardar silencio nos brinda la claridad que necesitamos para enfrentar con calma los desafíos y la incertidumbre. La hora de silencio que practico cada mañana, y que también le animo a practicar, puede ser un momento para ordenar nuestros pensamientos, entrenar nuestra mente y decidir cómo queremos comenzar el día.

La “esfera de silencio” se divide en tres segmentos de 30 minutos, 20 minutos y 10 minutos. Su objetivo debe ser completar un ciclo de 21 días sin interrupciones. Cuando empiece, pensará que es fácil. Luego, la inspiración inicial se desvanecerá. Supere esa etapa y manténgase firme en la rutina.

La regla fundamental es mantener silencio absoluto. Toda la práctica de 60 minutos debe realizarse sin distracciones, así que apague todos sus dispositivos y busque un lugar tranquilo, lejos de otras personas. Tenga a la mano un diario y un bolígrafo. Además, tome un libro que haya querido leer desde hace tiempo y colóquelo cerca de usted.

Aunque no es obligatorio practicar la “esfera de silencio” por la mañana, he comprobado que hacerlo me da un impulso de productividad y serenidad que me ayuda a combatir el estrés del día.

Los primeros 30 minutos: Definición de objetivos

Este primer segmento de la práctica se divide en tres bloques de 10 minutos. Tome su diario y dedique los primeros 10 minutos a escribir sus metas a corto, mediano y largo plazo. Dedique los siguientes 10 minutos a evaluar su progreso en los objetivos que fijó el día anterior. Utilice los últimos 10 minutos para anotar las metas no alcanzadas (especialmente las de corto plazo o diarias) y evaluar las razones por las que no las ha logrado.

Los siguientes 20 minutos: Aprendizaje y crecimiento

Tome ese libro que nunca llegó a leer (uno que enriquezca su mente). Cuando hace de la lectura una parte de su rutina matutina, empieza el día lleno de motivación, en lugar de con miedo a lo desconocido.

Dedique los primeros 10 minutos de esta etapa a leer un capítulo de su libro. Use los 10 minutos restantes para escribir, a mano, un resumen de lo que acaba de leer. Para cuando termine el libro, habrá añadido una capa adicional de procesamiento, lo que permitirá una mayor retención y un análisis más profundo.

Los últimos 10 minutos: Atención plena

Este último segmento está destinado a la reflexión. El enfoque depende de usted, pero el objetivo es prestar atención a sus emociones. Piense en lo que está sintiendo y en lo que esos sentimientos significan para usted. Esta también es una forma poderosa de manejar el enojo, ya que le permite aprovechar su serenidad durante situaciones estresantes.

El resultado

Cuando practique la “esfera de silencio” sin interrupciones durante 21 días, probablemente notará cambios inmediatos en su forma de percibir el mundo que le rodea y encontrará una mayor sensación de equilibrio. Esta práctica es una inversión en usted mismo. Es una forma de tomar el control de las 23 horas restantes de su día.

E

l agotamiento, el trabajo sin propósito y las carreras estancadas siguen contribuyendo a un número histórico de trabajadores que renuncian (o caen en la renuncia silenciosa). ¿Cómo pueden estas personas crear un trabajo que sea realmente mejor?

Nuestra investigación sugiere que una respuesta es tomarse un año sabático, es decir, un descanso prolongado del trabajo que dure lo suficiente como para distanciarse realmente de la vida laboral habitual.

Descubrimos que quienes se tomaron un año sabático experimentaron cambios significativos y positivos en su trabajo y su vida personal. Profundizamos en sus experiencias antes, durante y después de sus años sabáticos para determinar qué fue lo que hizo que su tiempo de descanso fuera tan transformador. A continuación, presentamos tres tipos diferentes de años sabáticos que descubrimos, cada uno con una combinación única de experiencias que condujeron a transformaciones cada vez más radicales en el trabajo y la vida de las personas:

1. Vacaciones laborales

Las personas que eligieron este tipo de año sabático lo hicieron para trabajar en un proyecto que les apasionaba. Alternaban periodos intensos de trabajo con pausas dedicadas a descansar y reavivar relaciones que habían descuidado durante mucho tiempo. Gracias a esta combinación de trabajo y descanso, poco a poco ganaron confianza en “esa vocecita” en su cabeza y comenzaron a “sentirse más seguros” de sí mismos y de sus decisiones.

La mayoría de las personas que se tomaron este año sabático acabaron volviendo a sus antiguos trabajos, pero con una nueva confianza en cómo hacer que ese trabajo se adaptara a ellas. Su confianza también se extendió a establecer límites personales más claros: menos viajes de trabajo o rechazar oportunidades que sacrificaban demasiado tiempo familiar.

2. Inmersiones libres

Las personas que entraban en esta categoría se vieron empujadas a tomarse un año sabático por su pasión por los viajes. Quienes realizaron inmersiones libres abandonaron su trabajo y se lanzaron directamente a una exploración intensa. Sin embargo, estos viajes solían ser mucho más intensos de lo esperado y exponían a las personas a los elementos, a riesgos para la salud y a sus propias limitaciones. Como resultado, las pausas eran necesarias para descansar y recuperarse.

La mayoría de quienes realizaron inmersiones libres regresaron a su profesión previa al año sabático, pero no al mismo trabajo que tenían antes. Optaron por nuevos proyectos, esquemas de trabajo, cargos o empleadores que se ajustaran mejor a sus talentos y valores.

3. Búsquedas

El tercer grupo fue el que experimentó las transformaciones más drásticas. Quienes emprendieron una búsqueda fueron empujados fuera del trabajo por expectativas insostenibles y culturas organizacionales tóxicas. Exhaustos y agotados, el año sabático fue el último recurso, porque no les resultaba viable continuar por su camino actual.

Las búsquedas comenzaron lentamente, con un periodo prolongado para recuperarse: dormir hasta tarde, alimentarse mejor y reconectar con sus seres queridos. A medida que las personas se sentían mejor, se entusiasmaban por aprovechar más su año sabático. Así como aquellos que realizaron inmersiones libres, se aventuraban y ponían a prueba sus propios límites para descubrirse a sí mismos.

A medida que adquirían perspectiva, se mostraban ansiosos por poner en práctica ese crecimiento. Al igual que quienes toman vacaciones laborales, buscaban empleos no rutinarios (como certificaciones, trabajos por proyecto u oportunidades de networking) para “crear prototipos”, “diseñar” y “poner a prueba hipótesis” sobre posibles trayectorias profesionales mejores. Pero, a diferencia de quienes tomaron vacaciones laborales o inmersiones libres, aquellos que emprendieron búsquedas rara vez regresaron a sus antiguos empleos.

Independientemente del tipo de año sabático que eligieron y a pesar de cualquier experiencia dura, elemento o emoción que muchos podrían enfrentar, todos y cada uno de nuestros participantes reportaron una transformación positiva.

L

a motivación intrínseca es un término que se utiliza para describir el incentivo que sentimos para completar una tarea simplemente porque nos resulta interesante o agradable. Aprender a aprovechar esta habilidad al principio de su carrera profesional lo ayudará a desarrollar la resiliencia que necesita para alcanzar sus objetivos en cualquier campo, y le enseñará cómo disfrutar más de su trabajo diario. He aquí seis formas sencillas de aprovechar su motivación intrínseca.

1. Trate de comprender cómo encaja su trabajo en el panorama general

La próxima vez que le pidan que haga algo impreciso, como “¿Puede entregarme esto mañana antes de la 1 de la tarde?, haga preguntas como: “¿Qué problema estamos tratando de resolver al completar esta tarea?” “¿Cómo estoy contribuyendo a la solución?” Las respuestas lo ayudarán a descubrir el valor que aporta.

2. Realice las tareas fáciles de inmediato

Cuando tachamos elementos de nuestra lista de tareas pendientes, nuestro cerebro libera hormonas que nos hacen sentir bien. Esto nos hace sentir realizados, lo que hace que la tarea sea más interesante y gratificante, lo que a su vez nos motiva más a realizarla. Si adopta este hábito, no solo aumentará su motivación intrínseca para completar tareas fáciles, sino que también comenzará a establecerse (e incluso a percibirse a sí mismo) como un profesional receptivo.

3. Evite las repeticiones “sin sentido”

Otra forma de hacer que una tarea sea más interesante es cambiar la forma de abordarla. Dado que somos criaturas que ahorran energía, a menudo dejamos de desafiarnos a nosotros mismos y empezamos a realizar las tareas de la misma manera repetidamente por costumbre. Esto conduce al aburrimiento porque, con el tiempo, las tareas se vuelven menos desafiantes.

¿Qué puede hacer para que el resultado se sienta emocionante? Por ejemplo, ¿puede desafiarse a sí mismo para ejecutar la tarea en menos tiempo y lograr los mismos o mejores resultados?

4. Busque oportunidades para ayudar a sus colegas

Una de las formas más fáciles de aprovechar la motivación intrínseca es participar en actividades que encuentre inherentemente gratificantes. Por ejemplo, cuando ayudamos a otras personas, nos alejamos de nuestras propias preocupaciones, lo cual nos relaja.

5. Canalice sus frustraciones en soluciones

Es normal sentirse frustrado ocasionalmente en el trabajo. Pero dejar que los sentimientos negativos lo abrumen es la kriptonita de la motivación intrínseca y, en última instancia, le impedirá alcanzar sus objetivos. Para evitarlo, reserve entre 15 y 30 minutos en su calendario cada vez que se sienta abrumado por las emociones negativas en el trabajo. Aproveche ese tiempo para reflexionar a solas. Esto le ayudará a relajarse de forma saludable, y evitará que esos pensamientos y sentimientos lo abrumen.

6. Convierta una reunión aburrida en una oportunidad de aprendizaje

Si está en una reunión que se siente aburrida, no se retraiga de inmediato. En su lugar, considere lo que puede aprender de los demás participantes. Si está viendo la presentación de otro departamento, preste atención a cómo piensan, comparten información y en qué son particularmente buenos. Pregúntese: ¿Cómo puedo emular eso en mi próxima reunión de equipo para convertirme en un presentador más fuerte? De repente, habrá convertido una reunión aburrida en una oportunidad de aprendizaje.

Las recompensas externas solo pueden llevarnos hasta cierto punto antes de que pierdan su atractivo. La motivación intrínseca, por otro lado, evoluciona a medida que crecemos y nos ayuda a desarrollar nuestros propios incentivos para hacer un gran trabajo.

C

uando usted es la persona nueva en un equipo o recién comienza su carrera profesional, admitir sus errores puede socavar su competencia o convertirlo en un blanco fácil. Dicho esto, he aquí algunas formas de practicar cómo disculparse y perdonar a otros en el trabajo, mientras protege su reputación:

1. Reconozca cuándo necesita pedir perdón.

Todo el mundo comete errores, y usted ciertamente lo hará al principio de su carrera profesional. Cuando falle en algo, intente no reaccionar de inmediato. En su lugar, haga una pausa y tome un respiro. Recuerde que su verdadero punto de referencia es usted mismo. Si tiene el valor de reconocer su error, disculparse y proponer una solución, les demostrará a todos que ha aprendido una lección con gracia y que no volverá a cometer ese error.

2. Sea considerado en su entrega.

Por lo general, el trabajo no es personal, y si puede aceptarlo, podrá adoptar la actitud adecuada al pedir disculpas. Recuerde que un solo error no define su identidad profesional: tiene décadas para forjarla. Dese la misma gracia que le daría a un buen amigo, y acérquese con humildad a la persona a la que ha afectado su error.

En la mayoría de los casos, puede resultar más cómodo disculparse en un entorno privado. Reserve un tiempo breve para hablar con la persona o personas a las que haya afectado. Puede decir algo como: “Me gustaría hablar sobre mi trabajo en nuestro proyecto anterior. Creo que he cometido un error y quiero disculparme. ¿Tiene unos minutos para charlar?”

3. Tome la iniciativa.

Al igual que pedir perdón, perdonar es contagioso. Cuando usted perdona activa y genuinamente a alguien por cometer un error, sus colegas lo notarán y será más probable que le ofrezcan la misma gracia. ¿Cómo se traduce esto en la práctica?

Cuando alguien cometa un error, no lo esconda debajo de la alfombra ni anime a esa persona a esconderse avergonzada. En su lugar, acérquese a ella e inicie una conversación significativa. Puede decir: “Me he dado cuenta de que [insertar error aquí]. ¿Está abierto a hablar sobre lo que sucedió? Me gustaría saber qué es lo que ha fallado y trabajar con usted para evitar que vuelva a ocurrir en el futuro”. Muestre empatía y centre la conversación en las lecciones aprendidas. Es más probable que su colega interactúe con usted si cree que su objetivo es la colaboración, no la competencia.

4. Modele un comportamiento tranquilo y sereno.

Si es testigo de un error, la mejor reacción posible que puede tener es mantener la calma. Si arremete o muestra enojo, es probable que la otra persona se sienta amenazada y cierre cualquier conversación que pudiera haber tenido. Cuando las personas se sienten acorraladas, a menudo se vuelven evasivas, se ponen a la defensiva o reaccionan con agresividad.

En su lugar, recupere la compostura. A continuación, consuele a su compañero. Explíquele que el error no es fatal ni afectará el progreso profesional de la otra persona (si esto es cierto). Asegúrele que su error es una oportunidad para aprender y ayúdelo a analizarlo. Si es posible, cuente una historia sobre cuándo cometió un error vergonzoso. No hay nada que alivie los sentimientos de culpa como saber que sus compañeros también son imperfectos.