Cuando la confianza socava la colaboración
L
a investigación muestra que toma mucho tiempo generar confianza interpersonal en las organizaciones. Cuando personas de diferentes grupos se reúnen para colaborar en desafíos estratégicos importantes, habrá poca confianza entre aquellas que no han trabajado juntas antes. Lo mismo ocurre cuando una empresa emergente trae nuevos ejecutivos para ayudar a escalar el negocio.
Heurísticas como “la colaboración se trata de la confianza” sugerirían que los ejemplos anteriores están condenados al fracaso; y la baja tasa de éxito en materia de inclusión y colaboración cruzada que vemos en las organizaciones podría, a primera vista, ser la prueba. Afortunadamente, al contrario de la creencia común, la confianza no es un requisito previo para el trabajo en equipo y la colaboración. La investigación sobre equipos e inteligencia colectiva sugiere que, si nos enfocamos en hacer algunas cosas bien, nuevas constelaciones de personas pueden colaborar efectivamente antes de que hayan tenido tiempo para generar confianza.
Los líderes deben ser conscientes de un riesgo contraintuitivo de la confianza: un fuerte énfasis en la confianza puede conducir a la inercia, ya que los empleados podrían priorizar el parecer confiable por encima del comportamiento necesario para una buena toma de decisiones colaborativa. Por ejemplo, para mantener la percepción de ser competente y digno de confianza, una persona puede ocultar o compartir información inexacta cuando las cosas no van bien.
En un entorno que cambia rápidamente, usted necesita acceso a datos precisos y actualizados para tomar buenas decisiones. Los datos para decisiones simples son relativamente fáciles de obtener. Sin embargo, los desafíos estratégicos más complejos (por ejemplo, la colaboración cruzada para satisfacer la cambiante demanda de los clientes) requieren que las personas aporten la mayor parte de la información importante. Ser capaz de incluir nuevos individuos y su información en equipos y procesos de toma de decisiones es una necesidad.
Los problemas surgen cuando nuestro sentimiento intuitivo de desconfianza nos hace escépticos acerca de la información que traen quienes no han tenido tiempo de demostrar su confiabilidad. Esto nos pone en riesgo de subvaluar información importante y sobrevaluar otra información.
La desconfianza también puede hacer que las personas establecidas desafíen a una nueva persona en formas en las que no desafían a otros colaboradores establecidos. Esto puede desencadenar sentimientos de exclusión y comportamientos defensivos entre las partes, lo que a su vez perjudica el intercambio productivo de información.
Para maximizar el comportamiento productivo y el progreso estratégico entre diversos grupos, los líderes deben comunicar que:
— La confianza es importante para muchos aspectos del éxito organizacional, pero la confianza interpersonal no es un requisito previo para la colaboración. Esto es importante, ya que la noción inexacta de que “la colaboración se trata de la confianza” está profundamente arraigada.
— Los sentimientos de confianza y desconfianza son naturales cuando se colabora con personas nuevas. Sin embargo, son sesgos intuitivos y deben dejarse de lado.
— Es vital poner los datos más precisos sobre la mesa, incluso cuando sea desagradable compartirlos. Todos los involucrados son responsables de crear una atmósfera en la que los demás puedan actuar con franqueza y vulnerabilidad al compartir su perspectiva.
— Nuestra disposición individual para explorar y aceptar las perspectivas de los demás es clave para el progreso y la toma de decisiones efectivas ante desafíos complejos.
Cuando los líderes se enfocan en tener las conversaciones correctas, los grupos a menudo mejoran las decisiones y progresan con bastante rapidez. La experiencia del progreso compartido a menudo fortalece la confianza entre los colaboradores. Podría parecer contradictorio, pero desviar la atención de la confianza podría ser una forma efectiva de generar rápidamente confianza en nuevas constelaciones.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Research shows that it takes a long time to build interpersonal trust in organizations. When people from different groups come together to cross-collaborate on important strategic challenges, there will be low trust between the individuals who haven’t worked together before. The same is true when a startup brings in new executives to help scale the business.
Heuristics like “collaboration is all about trust” would suggest that the examples above are doomed for failure, and the low success rate of inclusion and cross-collaboration we see in organizations might, at first sight, appear to be the proof. Fortunately, contrary to common belief, trust is not a prerequisite for teamwork and collaboration. Research on teaming and collective intelligence suggests that if we focus on getting a few things right, new constellations of people can collaborate effectively before they’ve had time to build trust.
Leaders should be aware of a counterintuitive risk of trust: A strong emphasis on trust can lead to inertia, as employees might prioritize appearing trustworthy over behavior necessary for good, collaborative decision-making. For example, to maintain a perception of being competent and trustworthy, an individual might withhold information or share inaccurate information when things aren’t going well.
In a fast-changing environment, you need access to accurate and updated data to make good decisions. The data for simple decisions is relatively easy to come by. But most complex strategic challenges — for example, cross collaboration to meet a changing customer demand — require people to bring in most of the important information. Being able to include new individuals and their information into teams and decision-making processes is a necessity.
Problems arise when our intuitive feeling of distrust makes us skeptical about the information brought by those who haven’t had time to prove their trustworthiness. This puts us at risk of undervaluing important information and overvaluing other information.
Distrust can also cause established individuals to challenge a new person in ways that they don’t challenge other established collaborators. This can trigger feelings of exclusion and defensive behavior between the parties, which in turn harms the productive exchange of information.
To maximize productive behavior and strategic progress among diverse groups, leaders should communicate that:
— Trust is important to many aspects of organizational success, but interpersonal trust is not a prerequisite for collaboration. This is important, as the inaccurate notion that “collaboration is all about trust” is deeply rooted.
— Feelings of trust and distrust are natural when collaborating with new individuals. However, they’re intuitive biases and should be set aside.
— It’s vital to get the most accurate data on the table, even when that data is unpleasant to share. Everyone involved is responsible for creating an atmosphere where others can act with candor and vulnerability when sharing their perspective.
— Our individual willingness to explore and accept one another’s perspectives is key to progress and effective decision-making on complex challenges.
When leaders focus on getting the conversations right, groups often improve decisions and progress quite quickly. The experience of shared progress often strengthens trust between collaborators. It might sound counterintuitive, but shifting attention away from trust might be one effective way to quickly build trust in new constellations.
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