Deje de resolver los problemas de su equipo por ellos

S

ven, un líder de ventas, recibió una llamada de un cliente importante que estaba furioso. Su pedido llegó tarde, el producto estaba dañado y, para colmo, la factura no reflejaba el descuento por volumen prometido en el boletín trimestral.

Sven no estaba muy seguro de qué hacer. Tendría que involucrar a otros departamentos para resolver los problemas, pero había mucha burocracia organizacional. Además, los despidos recientes y la incertidumbre económica lo tenían paranoico respecto a cometer un error. Sven decidió plantear el problema a mi clienta Laura, su gerente y directora de ingresos de la organización.

Laura escuchó con atención mientras Sven le relataba los detalles. Ella preguntó: “¿Qué apoyo necesita de mí?”

“¿Podría ponerse en contacto con el cliente?”, preguntó Sven.

Laura sabía que Sven era capaz de manejar el problema, pero no quería que él se sintiera sin apoyo o ignorado. Así que accedió, y añadió el punto #143 a su lista de pendientes del día.

En ese momento, ambos sintieron un alivio temporal: Sven se sintió aliviado de que Laura se haría cargo, y Laura se sintió aliviada de que Sven se sintiera apoyado en un momento difícil. Sin embargo, con el tiempo, esta dinámica se repitió, y el alivio se desvaneció. Laura comenzó a agotarse rápidamente, Sven se sentía impotente con sus propios clientes y los resultados comenzaban a decaer.

Hoy en día, muchos líderes tienen dificultades para equilibrar la aspiración de ser líderes comprensivos con la realidad de estar abrumados. Si usted se encuentra deseando que los problemas dejen de aterrizar en su escritorio (aun cuando le importan profundamente las personas que los traen), no está solo.

A lo largo de mis años como coach de líderes enfrentando sobrecarga de decisiones y dependencia de equipo, he identificado cinco preguntas que los líderes pueden usar para mantenerse accesibles, entrenar a su equipo para resolver problemas de forma independiente y proteger su tiempo.

1. ¿Qué ha intentado?

Hacer esta pregunta no implica que usted no esté disponible para apoyar. Más bien, señala que usted espera que se haya hecho un esfuerzo inicial, o al menos, una lluvia de ideas antes de involucrarlo. Esta forma de expresarse es un recordatorio sutil para los empleados de que tienen autoridad para actuar.

La primera vez que haga esta pregunta, puede encontrarse con un silencio incómodo o con un “Eh, nada todavía.” Después de unas cuantas veces, su equipo aprenderá a anticipar la pregunta, a comenzar a pensar en soluciones con anticipación y a hacer una pausa antes de escalarle los problemas.

Taylor, un director de operaciones tecnológicas al que entrené, estaba frustrado porque sus reuniones individuales con sus empleados se habían convertido en sesiones semanales de desahogo sobre disfunciones organizacionales. Para empeorar las cosas, la mayoría de estas reuniones resultaban en una larga lista de tareas de seguimiento y resolución de problemas que Taylor debía manejar solo.

Cuando comenzó a preguntar de manera constante “¿Qué ha intentado?”, el tono de las reuniones cambió, y también los resultados. En un mes, su equipo empezó a llegar con soluciones parciales (en lugar de problemas en bruto). Las conversaciones se volvieron más enfocadas, el seguimiento mejoró y el equipo comenzó a resolver problemas menores por su cuenta, sin entregárselos automáticamente a Taylor.

2. ¿Qué (o quién) está impidiendo abordar esto?

Si su empleado no ha podido abordar un problema, al menos debería poder identificar por qué. Ya sea por presupuesto, tiempo o autorización, llegue a la raíz de lo que les impide resolverlo. Eliminar el obstáculo suele ser más eficiente para usted, como líder, que asumir todo el problema.

Esta pregunta también le ayuda a identificar patrones entre los desafíos que llegan a su escritorio. ¿Es común que el obstáculo sea una autorización? ¿Se trata de un departamento que no responde o de un proveedor problemático? Identificar los bloqueos recurrentes le permite construir soluciones sostenibles que no dependan de su constante intervención.

3. ¿Qué apoyo necesita?

La pregunta tradicional “¿Qué apoyo necesita de mí?” es una expresión de liderazgo bien intencionada, pero puede limitar (sin querer) el número de posibles vías de apoyo. El apoyo es algo general. No tiene que venir de usted, como líder. También podría venir de otro líder, de un compañero de equipo, de un departamento cercano o de un recurso externo.

Cuando los empleados se sienten cómodos buscando ayuda en general, los problemas se resuelven más rápido y los equipos construyen conexiones que no dependen de la participación directa del gerente. Anime a su equipo a pensar en grande sobre los recursos que pueden aprovechar.

4. ¿Qué haría usted si estuviera en mi lugar?

Cuando usted resuelve problemas por su equipo, ellos a menudo no ven el esfuerzo que usted pone: quedarse hasta tarde, enviar correos de seguimiento, navegar por la política interna y sopesar compensaciones. Esto da como resultado que:

— No se valore a la persona que resuelve el problema.

— No se desarrollen las habilidades de la persona que lo delegó.

Hacer esta pregunta impulsa a su empleado a cargar con parte del trabajo intelectual de resolver problemas. Usted está solicitando sus ideas y los está invitando a participar en el proceso de toma de decisiones.

Un estudio longitudinal de más de 1,000 empleados en 90 equipos encontró que los líderes que involucraban a sus equipos en la toma de decisiones y en la resolución compartida de problemas vieron aumentos significativos tanto en la efectividad del equipo como en el compromiso individual con el trabajo a lo largo del tiempo.

5. ¿Hay algo más que deba saber?

A veces, la única razón por la que un problema está en su escritorio es porque su empleado no quería que usted se sorprendiera con él.

Agradecer al empleado y luego preguntar “¿Hay algo más que deba saber?” valida una línea de comunicación abierta mientras deja la resolución activa del problema en manos del compañero de equipo. Todavía pueden pedirle ayuda, pero depende de ellos hacer la solicitud de manera directa.

Diferenciar entre tener conocimiento de un problema y hacerse cargo de un problema es fundamental. Resista la tentación de involucrarse en los detalles. A menos que se lo soliciten específicamente, no asuma que su acción es necesaria.

No existe una lista de verificación de autocuidado, meditación o truco mental que vaya a aliviar la sobrecarga gerencial crónica. Para poder dar lo mejor de sí en los momentos más importantes, el volumen de tareas debe disminuir.

Cuanto más use estas cinco preguntas, menos tendrá que hacerlas. Empoderar a su equipo para que se adueñe de su rol es un regalo para todos. Solo con espacio para respirar usted puede ser un líder verdaderamente compasivo. Solo cuando los empleados se sienten empoderados son capaces de generar resultados de forma independiente.