Gestionando a los accionistas en la era del “stakeholder capitalism”
E
n 2021, la junta directiva de Danone, bajo la presión de los accionistas activistas Bluebell Capital y Artisan Partners, expulsó al CEO de la compañía, Emmanuel Faber, conocido defensor del “stakeholder capitalism” (capitalismo de partes interesadas). Esta decisión desconcertó a muchos observadores, en una era donde la comunidad empresarial parece estar adoptando fácilmente el capitalismo de partes interesadas, al que Faber y Danone fueron muy leales. Ahora, Unilever (otro ejemplo de una empresa de bienes de consumo centrada en las partes interesadas) está bajo una presión similar por parte de un inversor activista aún mejor equipado y experimentado: Nelson Peltz.
El aumento constante de las expectativas sociales está empujando a las empresas a poner a sus partes interesadas en primer lugar y a los accionistas en segundo lugar, pero algunos accionistas no lo están aceptando. El apoyo a las estrategias corporativas centradas en las partes interesadas mejoraría mucho si los gerentes reestructuraran su gestión de accionistas, para que esté en línea con sus estrategias de gestión de las partes interesadas. Al hacerlo, disminuiría drásticamente el poder que ejercen los activistas para socavar tales estrategias.
Deje de pescar
El enfoque tradicional de la gestión de accionistas ha implicado preparar una narrativa cuidadosamente escrita sobre la estrategia de una empresa y difundir ampliamente la historia a un grupo diverso de posibles inversores, por lo general a través de declaraciones de misión, informes anuales y giras con inversionistas.
Sin embargo, en la actual era del capitalismo de partes interesadas y el activismo de los inversores, un enfoque centrado en la narrativa es insuficiente para maximizar el apoyo de los accionistas y evitar las debacles de los activistas.
Un grave descuido del enfoque centrado en la narrativa es que hace más para atraer accionistas que se sientan tentados por los rendimientos de las estrategias centradas en “stakeholders”, en lugar de interesarse por la visión comercial a largo plazo. Los gerentes optimistas a menudo presumen en exceso los rendimientos esperados de sus novedosos planes ESG (medio ambiente-sociedad-gobierno corporativo), acercando a cualquier “pez” accionista que se sienta atraído por la promesa de los altos rendimientos de estos planes.
Sin embargo, cuando los gerentes exageran las iniciativas centradas en las partes interesadas, los accionistas atraídos por esos mensajes pueden descontentarse rápidamente en caso de que esas estrategias se queden cortas o no produzcan resultados con la rapidez suficiente.
Un enfoque centrado en la narrativa crea un segundo problema importante: Puede ser utilizado por activistas para poner a los indexadores (y otros accionistas “neutrales”) en contra de la gerencia. Con el auge de la inversión pasiva por parte de fondos indexados, muchos accionistas tienen un interés limitado o nulo en comprender a las miles de empresas que tienen en sus carteras y muestran poca lealtad hacia una empresa determinada. Muchos dejan completamente su voto en manos de asesores. En consecuencia, cuando las iniciativas de las partes interesadas se quedan cortas, los activistas pueden usar contra la gerencia aquellas mismas promesas de rendimientos que nunca se materializaron.
A medida que el capitalismo de partes interesadas choca con la primacía de los accionistas, el cultivo de accionistas se convierte en una solución muy necesaria para este problema. El cultivo de accionistas requiere administrar las relaciones con los accionistas de tal manera que atraiga y retenga a los accionistas administradores que proporcionen no solo capital a largo plazo, sino también el asesoramiento y asesoría que son fundamental para el éxito corporativo continuo.
Cultive accionistas administradores
Ofrecemos cuatro conjuntos de herramientas que los gerentes pueden usar para cultivar accionistas administradores.
- Herramientas de apalancamiento
Al aprovechar las relaciones existentes, los gerentes pueden involucrar a los accionistas administradores para identificar y atraer administradores adicionales. Los gerentes también pueden nombrar directores independientes que se desempeñen como directores de empresas con participaciones sustanciales de los accionistas administradores y luego utilizar esos cargos de directores para atraer administradores. Además, los gerentes pueden aprovechar las relaciones con los proveedores y clientes de sus empresas para buscar inversiones de los accionistas administradores.
- Herramientas de propiedad
Los gerentes pueden aumentar la base de accionistas administradores a través de colocaciones privadas, que implican la venta de un número determinado de acciones a accionistas preseleccionados.
Esto permite a las empresas dirigirse directamente a los accionistas administradores y hacerlos más poderosos frente a posibles inversores disidentes. Los gerentes también pueden adoptar derechos de voto ponderados por tiempo (permanencia) que otorgan más poder de voto a los accionistas administradores; estos tienen incentivos para invertir en empresas con votación ponderada en el tiempo, porque los derechos de voto les dan más voz en los asuntos corporativos.
- Herramientas de gobernanza
Los gerentes pueden realizar cambios en sus prácticas de gobierno para atraer y retener a los accionistas administradores. La clave radica en comprender los tipos de prácticas de gobierno que favorecen a estos. En la mayoría de los casos, los gerentes podrían beneficiarse al centrar más su atención en los cambios en la composición de la junta, los nombramientos de ciertos tipos de directores y la adopción de esquemas de compensación ejecutiva que se alineen con los largos períodos de tenencia de los accionistas administradores. Para estos últimos, el desafío no es tanto pagar de menos o de más a los ejecutivos, sino incentivarlos adecuadamente para garantizar un enfoque en el valor a largo plazo, con métricas que prioricen los intereses de los accionistas.
- Herramientas retóricas
Los gerentes pueden atraer a los accionistas administradores utilizando la retórica. Aquí, los líderes corporativos deben comprender las preferencias de los accionistas administradores y enmarcar sus mensajes corporativos de manera que resuenen con los accionistas administradores. Sin embargo, los gerentes deben tener cuidado de no proporcionar solo un mensaje repetitivo. Nuestra investigación muestra, por ejemplo, que las empresas que usan palabras relacionadas con horizontes temporales a largo plazo y conectan con sus estrategias subyacentes a las partes interesadas que no son accionistas, incurren en menos sanciones a manos de los accionistas a corto plazo.
Monitoreo basado en métricas
Usando estos cuatro conjuntos de herramientas, los gerentes pueden construir una base de accionistas administradores que seguramente ofrecerán su apoyo a las iniciativas centradas en las partes interesadas de las empresas.
Sin embargo, la retención es diferente. Para ser más efectivos y estar a la defensiva contra un activista potencial y otros disidentes, los gerentes deben realizar rutinariamente un quinto y último paso: Monitorear.
Los expertos en gobernanza a menudo hablan del papel de los accionistas para monitorear la gestión, pero los gerentes deben hacer lo mismo con sus accionistas, aunque de manera diferente. El objetivo del monitoreo es mantener un pulso sobre los accionistas administradores para garantizar que permanezcan satisfechos con la administración y continúen apoyando el propósito y los planes de la empresa.
El enfoque que proponemos es aplicar un monitoreo basado en datos, que se basa en analizar cuidadosamente las métricas de los accionistas administradores para evaluar su apoyo. Usadas con diversa complejidad, dos fuentes principales de entrada de datos son más útiles para evaluar el nivel de apoyo de los administradores de una empresa.
- Propiedad relativa a los activos bajo gestión
A diferencia de los indexadores, los accionistas administradores de una compañía no necesitan ser propietarios de ciertas empresas o estar en ciertas industrias. A menudo seleccionan solo unas 20 empresas en las cuales invertir. Esto significa que los gerentes deben ser extremadamente diligentes al evaluar su propiedad de manera continua.
- Votación
El segundo indicador es la votación anual de un accionista administrador. Si es que votaron junto con disidentes o apoyaron a la gerencia, y si la tendencia en su votación está cambiando con el tiempo, es información útil para los gerentes que buscan saber quiénes son sus aliados y cuánto apoyo es probable que tengan en el futuro.
El auge del capitalismo de partes interesadas plantea tanto oportunidades como amenazas para la gestión. Aunque la mayoría de las discusiones se han centrado en las oportunidades potenciales que surgen del capitalismo de partes interesadas, un desafío destacado para los gerentes es cómo equilibrar los intereses de las partes interesadas y los accionistas. En ausencia del apoyo de los accionistas administradores, las empresas pueden convertirse rápidamente en blancos fáciles de los activistas motivados por las ganancias, incluso a pesar de la atención que la compañía dedica a sus otras partes interesadas. Las herramientas aquí descritas pueden ayudar a los gerentes a cultivar relaciones sólidas con los accionistas administradores que permitan estrategias centradas en las partes interesadas y un pensamiento a largo plazo.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
In 2021, Danone’s board of directors, under pressure from activist Bluebell Capital and Artisan Partners, ousted the company’s CEO Emmanuel Faber — a longtime advocate of stakeholder capitalism. This decision puzzled many observers; In an age where the business community seems to be readily embracing stakeholder capitalism, Faber and Danone were stalwarts. Now Unilever — another stakeholder-centered consumer goods darling — is under similar strain from an even more well-equipped and seasoned activist investor, Nelson Peltz.
Steadily rising societal expectations are pushing companies to put their stakeholders first and shareholders second — but some shareholders are not having it. The support for corporate stakeholder-centered strategies would be greatly enhanced if managers retooled their shareholder management to align with their stakeholder strategies. In doing so, the power activists wield to undermine such strategies would greatly diminish.
STOP FISHING
The traditional approach to shareholder management has involved preparing a carefully scripted narrative about a company’s strategy and broadcasting the story widely to a diverse set of prospective investors, typically through mission statements, annual reports and investor roadshows.
However, in today’s era of stakeholder capitalism and investor activism, a narrative-first approach is insufficient to maximize shareholder support and avoid activist debacles.
A main oversight of a narrative-first approach is that it does most to attract shareholders who are tempted by the returns of stakeholder-centered strategies rather than the long-term business vision. Optimistic managers often over claim the expected returns from their “flavor-of-the-day” ESG (environment-social-governance) plans, luring in whatever shareholder “fish” are attracted to the promise of high shareholder returns from these plans.
However, when managers oversell stakeholder-centered initiatives, shareholders attracted to those messages can quickly become discontent if those strategies come up short — or don’t produce results fast enough.
A narrative-first approach creates a second major problem: It can be used by activists to swing indexers (and other “neutral” shareholders) against management. With the rise of passive investing by index funds, many shareholders have limited to no interest in understanding the thousands of firms they hold in their portfolios, and little loyalty to any given company. Many outsource their voting entirely to proxy advisers. Accordingly, when stakeholder initiatives fall short, activists can use managers’ promises of shareholder returns that never materialized against them.
As stakeholder capitalism collides with shareholder primacy, shareholder cultivation becomes a much-needed solution to this bind. Shareholder cultivation requires managing shareholder relationships in such a way to attract and retain steward shareholders that provide not only long-term capital, but also advice and counsel that is critical to ongoing corporate success.
CULTIVATING STEWARD SHAREHOLDERS
We offer four sets of tools managers can use to cultivate steward shareholders.
1. LEVERAGING TOOLS
By leveraging existing relationships, managers can engage existing steward shareholders to identify and attract additional stewards. Managers can also appoint independent directors who serve as directors of firms with substantial holdings by steward shareholders and then use those directorships to attract stewards. Moreover, managers can leverage relationships with their companies’ suppliers and customers to seek investment from steward shareholders.
2. OWNERSHIP TOOLS
Managers can increase the base of steward shareholders through private placements, which entail selling a set number of shares to preselected shareholders. This allows firms to directly target steward shareholders and make them more powerful over potential dissident investors. Managers can also adopt time (tenure) weighted voting rights that grant more voting power to stewards. Steward shareholders are incentivized to invest in firms with time weighted voting because voting rights give them more say in corporate affairs.
3. GOVERNANCE TOOLS
Managers can make changes to their governance practices to attract and retain steward shareholders. The key lies in understanding the types of governance practices that stewards favor. Most often, managers could benefit by focusing more attention on changes in board composition, appointments of certain director types and the adoption of executive compensation schemes that align with steward shareholders’ long holding periods. For the latter, the challenge is not so much about under- or overpaying executives, but incentivizing them properly to ensure a focus on long-term value with metrics that prioritize shareholder interests.
4. RHETORIC TOOLS
Managers can attract steward shareholders using rhetoric spinning. Here, corporate leaders need to understand steward shareholders’ preferences and frame their corporate messages in ways that resonate with steward shareholders. But managers should be careful not to provide just boilerplate language. Our research shows, for instance, that companies that use words related to long-term temporal horizons and connect non-shareholding stakeholders to their underlying strategies incur fewer penalties from short-term shareholders.
METRIC-BASED MONITORING
Using these four sets of tools, managers can build a base of steward shareholders that are sure to offer their support for companies’ stakeholder-centered initiatives.
Yet, retention is different. To be most effective and defensive against a potential activist and other dissidents, managers need to routinely conduct a fifth and final step: monitoring. Governance experts often speak of shareholders’ role to monitor management, but managers need to do the same for their shareholders, albeit differently. The goal of monitoring is to keep a pulse on steward shareholders to ensure they remain satisfied with management and continue to support the company’s purpose and plans.
The approach that we propose is to apply data-driven monitoring, which relies on carefully analyzing steward shareholders’ metrics to assess their support. Used with varying complexity, two main sources of data inputs are most useful in assessing a company’s level of steward support.
1. OWNERSHIP RELATIVE TO ASSETS UNDER MANAGEMENT
Unlike indexers, a company’s greatest steward shareholders do not need to own certain companies or be in certain industries. They often handpick just 20 or so companies in which to invest. This means that managers need to be ultra-diligent about assessing their ownership on an ongoing basis.
2. VOTING
The second indicator is a steward’s annual voting. Whether stewards voted with dissidents or supported management, and whether the trend in their voting is changing over time, is useful information for managers considering who their stewards are and how much support they are likely to have going forward.
The rise of stakeholder capitalism poses both opportunities and threats for management. Although most discussions have focused on the potential opportunities arising from stakeholder capitalism, a salient challenge for managers is how to balance the interests of stakeholders and shareholders alike. Absent support from steward shareholders, companies can quickly become easy targets of profit-motivated activists despite the companies’ attention to its other stakeholders. The tools outlined here can aid managers in cultivating strong relationships with steward shareholders that enable stakeholder-centered strategies and long-term thinking.
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