Los CEOs de la actualidad no solo dirigen compañías. Dirigen ecosistemas
D
esde la pandemia de COVID-19 hasta los esfuerzos continuos para abordar la inequidad racial, los desafíos actuales han unido más estrechamente a las empresas y la sociedad. De hecho, el 86% de los CEOs y los miembros de juntas directivas ven que los negocios y la sociedad están cada vez más interconectados, y dos tercios del público estadounidense quieren que los CEOs (directores ejecutivos) tomen una posición sobre los problemas sociales.
Los CEOs de hoy deben convertirse en líderes empresariales que también administren el ecosistema en el que opera su negocio, incluyendo clientes, proveedores, socios, competidores, gobiernos y su comunidad local. Con base en nuestra investigación, he aquí cinco pasos clave para ayudar a los CEOs a comenzar:
1. Conozca a los jugadores: Al igual que un ecologista en la Gran Barrera de Coral estudiaría las interrelaciones de las aves, corales, peces y moluscos entre sí y con su entorno, un CEO debe mapear su ecosistema. Los CEOs deben buscar comprender las fortalezas, vulnerabilidades y contribuciones relativas de cada miembro del ecosistema. Los CEOs, que asumen un papel amplio de liderar y guiar el ecosistema, deben unir a sus diversas partes interesadas en torno a un objetivo que sea ventajoso para cada jugador individualmente y para el ecosistema en general.
2. Empodere a sus líderes sénior: Si los CEOs van a ir más allá de sus responsabilidades tradicionales, necesitan un equipo que pueda asumir roles más importantes: talento experimentado que se haya preparado no solo para liderar sus funciones, sino también para ser líderes empresariales. Los CEOs más efectivos se enfocan principalmente en inspirar un sentido de dirección que desate la energía colectiva y el propósito compartido en toda la organización, en lugar de involucrarse en los asuntos cotidianos. Si bien los CEOs seguirán siendo responsables, deben convertirse en los primeros entre iguales, empoderando a sus líderes principales para que sean socios, sustitutos y sucesores que puedan valerse por sí mismos con los inversores, los miembros de la junta y los empleados.
3. Cultive una mentalidad empresarial y un conjunto de habilidades de ecosistema: Esto requiere que los CEOs consideren no solo el éxito de su empresa, sino también cómo pueden ayudar a diseñar una red saludable en la que pueda prosperar su negocio y la sociedad en general. Un conjunto de habilidades de ecosistema permite que los CEOs actúen más allá de su esfera de influencia típica, para construir redes que sirvan tanto a las empresas como a la sociedad en general.
4. Construya la infraestructura: Aunque las empresas se construyen desde cero para permitir la colaboración hacia un objetivo final, los ecosistemas a menudo están desconectados, formados por partes separadas, a menudo poco organizadas y sin una gobernanza formal. Los CEOs y los líderes no corporativos se están asociando para llenar el vacío con una supercapa que se encuentra por encima de las entidades individuales y ayuda a coordinar, si no a gobernar, los esfuerzos de un ecosistema. Están surgiendo coaliciones industriales, asociaciones público-privadas y varios movimientos sociales, y estas buscan liderazgo en los CEOs.
5. Anticípese al riesgo: Los CEOs de hoy se adentran en un territorio nuevo o desconocido. Casi todos se están inscribiendo para navegar por un conjunto desordenado de intereses sociales y políticos con el potencial de decepcionar e incluso alienar a algunas partes interesadas. Para mitigar riesgos, los CEOs deberían considerar a qué aguas del ecosistema se meten. Trabajando en consulta con la junta directiva, expertos de la industria, asesores de confianza y colegas de otras organizaciones, deben decidir dónde sus esfuerzos tendrán la mayor recompensa. Si bien los riesgos son reales, también lo es el potencial de beneficios.
Los CEOs más efectivos reconocen que nadie es una isla: ningún CEO, ninguna empresa, ninguna industria, ningún país. Las líneas se han difuminado permanentemente y los directores ejecutivos deben aprovechar la oportunidad de ayudar a dar forma a nuestro futuro compartido, como líderes empresariales que influyen en ecosistemas completos.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
From the COVID-19 pandemic to ongoing efforts to address racial inequity, today’s challenges have woven business and society more tightly together. Indeed, 86% of CEOs and board members see business and society becoming more interconnected, and two-thirds of the American public want CEOs to take a stand on social issues.
Today‘s CEOs must become enterprise leaders who also steward the ecosystem in which their business operates, including customers, suppliers, partners, competitors, governments and their local community. Based on our research, here are five key steps to help CEOs get started:
— KNOW THE PLAYERS: Much like an ecologist in the Great Barrier Reef would study the interrelationships of birds, corals, fish and mollusks to one another and their environment, a CEO must map their ecosystem. CEOs should seek to understand each ecosystem member’s strengths, vulnerabilities and relative contributions. CEOs who step into an expanded role of leading and shepherding the ecosystem must unite their various stakeholders around an objective that is advantageous for each player individually and the broader ecosystem.
— EMPOWER YOUR SENIOR LEADERS: If CEOs are going to move beyond their traditional remits, they need a team that can embrace bigger roles — seasoned talent who have been prepared to not only lead their functions but to be enterprise leaders. The most effective CEOs focus primarily on inspiring a sense of direction that unleashes collective energy and shared purpose across the organization rather than involving themselves in day-to-day affairs. While CEOs will continue to be accountable, they need to become first among equals — empowering their senior leaders to be partners, surrogates and successors who can hold their own with investors, board members and employees.
— CULTIVATE AN ENTERPRISE MINDSET AND AN ECOSYSTEM SKILL SET: This requires CEOs to consider not only the success of their enterprise but also how they can help design a healthy network in which their business, and broader society, can thrive. An ecosystem skill set enables CEOs to act beyond their typical sphere of influence to build networks that serve both business and broader society.
— BUILD THE INFRASTRUCTURE: While companies are built from the ground up to enable collaboration toward an end goal, ecosystems are often disconnected, made up of discrete parts, often loosely organized and without formal governance. CEOs and noncorporate leaders are partnering to fill the void with a superlayer that sits above individual entities and helps to coordinate, if not govern, the efforts of an ecosystem. Industry coalitions, public-private partnerships and various social movements are springing up and looking to CEOs for leadership.
— ANTICIPATE RISK: CEOs today are wading into new or unfamiliar territory. Almost all are signing up to navigate a messy set of social and political interests with the potential to disappoint and even alienate some stakeholders. To mitigate risks, CEOs should be thoughtful about which ecosystem waters they enter. Working in consultation with the board, industry experts, trusted advisers and peers at other organizations, they must decide where their efforts will have the biggest payoff. While risks are real, so is the potential for upside.
The most effective CEOs recognize that no one is an island: no CEO, no company, no industry, no country. The lines have permanently blurred, and chief executives must embrace the opportunity to help shape our shared future — as enterprise leaders that influence entire ecosystems.
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