Monitorear individualmente a los empleados no es la forma de aumentar la productividad
D
esde que la pandemia llevó a los trabajadores a las oficinas en casa, lejos de los ojos vigilantes de sus jefes, las empresas se han preocupado acerca de si los empleados realmente están trabajando tanto como se supone que deben hacerlo. En consecuencia, muchas han recurrido a nuevas herramientas digitales capaces de aplicar un nivel de supervisión que ni siquiera los gerentes más vacilantes pueden lograr. Estas herramientas, comercializadas como aplicaciones de medición de la productividad, identifican a los empleados por su nombre y hacen un seguimiento de cómo pasan su tiempo: registran las pulsaciones de teclas, cuentan los mensajes, graban sus pantallas e incluso anotan cada vez que el trabajador se aleja de su escritorio para ir al baño.
Hay dos problemas principales con este enfoque. En primer lugar, es opresivo y probablemente desmoralizará a los trabajadores, quienes con razón sienten que se está violando su privacidad y que están siendo intensamente microgestionados. En segundo lugar, la actividad laboral en la oficina puede ser un mal indicador de la productividad real. Al centrarse únicamente en las acciones que realizan los empleados, estas herramientas ignoran el entorno en el que están trabajando.
Observar cómo se hace el trabajo puede ser valioso para las empresas, y la recopilación de datos de los empleados puede ser una parte esencial de eso. Sin embargo, un enfoque que se centra en la productividad individual es incompleto, carece de matices, no puede escalarse y no revela toda la verdad sobre cómo las personas hacen su trabajo y qué obstáculos enfrentan. En cambio, las empresas deberían preguntarse si su entorno de trabajo respalda la productividad de sus empleados. La clave para hacer esto es la empatía.
La importancia de la empatía
Usar la empatía para comprender el trabajo desde la perspectiva de un empleado puede revelar qué falla en el entorno laboral y cómo esas fallas afectan a los empleados. Entender el trabajo desde este ángulo significa hacer diferentes preguntas.
Considere las preguntas que el software de seguimiento de la productividad puede responder:
— ¿Cuántos minutos pasó Tim al teléfono?
— ¿Cuánto tiempo estuvo Tim fuera de su escritorio? ¿Cuántas veces?
— ¿Cuántas pulsaciones de teclas ejecutó Tim hoy, antes del almuerzo y después del almuerzo?
Todas las respuestas a estas preguntas serán sobre Tim, no sobre su equipo. Responderlas elimina su privacidad, y la auditoría minuto a minuto envía un mensaje de que siempre lo están observando en lugar de confiar en él para hacer su trabajo. Además, estas preguntas ignoran el entorno en el que está trabajando y no abordan cómo se está haciendo el trabajo, qué falla en esos procesos y cómo se podría mejorar el sistema.
Ahora, considere las preguntas que se centran más en la experiencia del trabajo:
— ¿El diseño de procesos ineficientes está causando que el equipo haga el mismo trabajo de múltiples maneras?
— ¿Dónde necesita el equipo capacitación y/o mentoría para atender mejor a los clientes?
— ¿La mala interfaz o experiencia del usuario son frustrantes y ralentizan la respuesta del equipo a los clientes?
— ¿Cómo afectan los problemas tecnológicos al equipo? ¿Está el equipo equipado con las herramientas adecuadas para la colaboración o la resolución de problemas?
Estas preguntas se pueden responder con datos anónimos y sumados por equipo, para proteger la privacidad individual.
Usando datos para encontrar mejores formas de trabajar
Las herramientas de monitoreo tienden a enfocarse en las personas, pero la verdadera oportunidad es que las empresas las usen para comprender sus propios sistemas. La mayoría de las empresas ya tienen un precedente sobre cómo hacer esto. Por ejemplo, las empresas minoristas invierten millones de dólares para mapear la trayectoria de los clientes. Utilizan tecnología y datos para comprender las experiencias del cliente y hacer que esas experiencias sean eficientes, intuitivas y agradables. Al igual que los clientes, los trabajadores digitales crean volúmenes de datos todos los días, y los empleadores pueden usar estos datos para crear un gráfico de trabajo (un mapa digital de cómo los equipos experimentan el trabajo) para ver dónde se rompen los procesos y realizar mejoras.
Para hacer esto de manera responsable y empática, los empleadores deben cumplir con las siguientes reglas al construir un gráfico de trabajo:
— Anonimizar a todos los usuarios. Identificar a un usuario por su nombre viola su privacidad y reduce su confianza en el sistema.
— Agregar datos de los usuarios por equipo. El enfoque de este proceso debe estar en la identificación de patrones que son comunes dentro de un equipo, con el objetivo de mejorar el trabajo de todo el equipo.
— Configurar la participación voluntaria para todos los usuarios. La participación en el suministro de datos debe ser voluntaria.
— Eliminar la asimetría de información. Deje que los empleados vean lo que los datos recopilados dicen acerca el equipo y el entorno de trabajo.
— Moverse hacia la resolución colectiva de problemas. Involucre a los empleados en la decisión de qué acciones tomar para reducir la fricción en sus experiencias diarias.
— Localizar patrones y acciones para cada equipo. Comprenda que los desafíos pueden ser únicos para cada equipo y adapte las soluciones en consecuencia.
Cómo los líderes pueden aumentar la empatía
Por lo general, los líderes construyen una comprensión de la experiencia de los empleados al entrevistar a los usuarios o utilizar herramientas de monitoreo que invaden la privacidad de los empleados. El gráfico de trabajo, por otro lado, es un mapa digital de toda la organización, que puede ayudar a los líderes a comprender cómo los equipos experimentan el trabajo sin violar la privacidad de los empleados.
He aquí dos sugerencias para que esta herramienta sea lo más efectiva posible:
1. Debe implementarse en todos los niveles y obtener buenos datos sobre el entorno de trabajo debería ser una prioridad. Capacitar a los equipos para que construyan y accedan a su propio gráfico de trabajo local puede ayudar, porque les permite ver los beneficios de esta herramienta y los empodera para usar sus conocimientos. Sin embargo, el punto importante aquí es que cosechar todos los beneficios de este enfoque requiere implementarlo amplia y hábilmente.
2. Los datos de los gráficos de trabajo se deben utilizar como punto de conversación en reuniones ejecutivas y reuniones de diálogo con los empleados. Solicitar retroalimentación de los trabajadores puede proporcionar información y contexto importantes. Asegúrese de explicar que los datos se utilizarán para comprender la experiencia laboral y no tienen la intención de identificar ni dañar a ninguna persona.
El instinto de usar datos para mejorar la productividad no está mal, pero cuando se ejecuta de manera deficiente puede erosionar rápidamente la confianza y la moral de los empleados. Para que las empresas obtengan las ganancias potenciales que estos datos pueden ofrecer, deben estar dispuestas a usarlos para analizarse a sí mismas.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Ever since the pandemic moved workers to home offices and away from their bosses’ watchful eyes, companies have worried whether employees are really working as much as they’re supposed to. For relief, many have turned to new digital tools that can apply a level of oversight that even the most hovering of managers can’t achieve. These tools, marketed as productivity measurement applications, identify employees by name and track how they spend their time — logging keystrokes, counting messages, recoding their screens, even noting every time they step away from their desks for bathroom breaks.
There are two major problems with this approach. First, it’s oppressive and will likely demoralize workers, who rightly feel their privacy is being violated and that they’re being intensely micromanaged. Second, in-office work activity can be a poor proxy for actual productivity. By focusing solely on the actions employees take, these tools ignore the environment in which they are working.
Looking at how work is done can be valuable for companies, and collecting employee data can be an essential part of that. But an approach that focuses on individual productivity is incomplete, lacks nuance, cannot scale and does not reveal the full truth of how people get their work done and what hurdles they face. Instead, companies should ask whether their work environment supports their employees’ productivity. The key to doing this is empathy.
THE IMPORTANCE OF EMPATHY
Using empathy to understand work from an employee’s perspective can reveal what is broken in the work environment and how those breakdowns affect employees. Understanding work from this angle means asking different questions.
Consider questions that productivity tracking software can answer:
— How many minutes did Tim spend on the phone?
— How long was Tim away from his desk? How many times?
— How many keystrokes did Tim execute today, before lunch versus after lunch?
All of the answers to these questions will be about Tim, not his team. Answering them strips away his privacy, and the minute-by-minute audit sends a message that he’s always being watched instead of being trusted to do his job. Moreover, these questions ignore the environment he’s working in, and they don’t address how the work is being done, what’s broken in those processes and how the system might be improved.
Now, consider questions that focus more on the experience of the work:
— Is inefficient process design causing the team to do the same work in multiple ways?
— Where does the team need training and/or mentoring to serve customers better?
— Is bad user interface or user experience frustrating and slowing the team’s response to customers?
— How are technology problems affecting the team? Is the team equipped with adequate tools for collaboration or problem solving?
These questions can be answered with aggregated and anonymized team data so that individual privacy is protected.
USING DATA TO FIND BETTER WAYS OF WORKING
Monitoring tools tend to focus on individuals, but the real opportunity is for companies to use them to understand their own systems. Most companies already have a precedent for how to do this. For example, retail companies invest millions of dollars to map customer journeys. They use technology and data to understand customers’ experiences and make those experiences efficient, intuitive and pleasant. Just like customers, digital workers create volumes of data every day as they work, and employers can use this data to build a work graph — a digital map of how teams experience work — to see where processes are broken and make improvements.
To do this responsibly and empathically, employers must adhere to the following rules when building a work graph:
ANONYMIZE EVERY USER. Identifying a user by name violates their privacy and reduces their trust in the system.
AGGREGATE DATA FROM USERS TO A TEAM. The focus of this process should be on identifying patterns that are common within a team with the goal of improving work for the entire team.
MAKE OPT-IN THE DEFAULT MODE FOR ALL USERS. Participation in providing data should be voluntary.
ELIMINATE INFORMATION ASYMMETRY. Let employees see what the collected data says about the team and work environment.
SHIFT TOWARD COLLECTIVE PROBLEM SOLVING. Involve employees in deciding what actions to take to reduce friction in their daily experiences.
LOCALIZE PATTERNS AND ACTIONS TO EACH TEAM. Understand that challenges can be unique to each team and adapt solutions accordingly.
HOW LEADERS CAN SCALE EMPATHY
Typically, leaders build an understanding of employees’ experience by interviewing users or through the use of monitoring tools that invade employee privacy. The work graph, on the other hand, is an organization-wide digital map that can help leaders understand how teams experience work at scale without violating employee privacy.
Here are two suggestions to make this tool as effective as possible:
First, it should be deployed at all levels, and getting good data about the work environment should be a top priority. Empowering teams to build and access their own local work graph can help, because it lets teams see the benefits of this tool and empowers them to use its insights. But the important point here is that reaping the full benefits of this approach requires deploying it widely and skillfully.
Second, work graph data should be used as a point of conversation in executive meetings and employee town halls. Soliciting employee feedback can provide important insight and context. Make sure to explain that the data will be used to understand the work experience and is not meant to identify and harm any individual.
THE INSTINCT TO use data to improve productivity isn’t wrong, but it can quickly erode trust and morale among employees if executed poorly. For companies to realize the potential gains this data can offer, they need to be willing to use it to take a hard look at themselves.
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