En el volátil mundo actual, los desafíos rara vez llegan de uno en uno. Los líderes no pueden enfrentar un desafío personal después de uno profesional, con tiempo suficiente para recuperarse entre ambos. Con demasiada frecuencia, dichos desafíos se presentan al mismo tiempo, se combinan, aumentan el estrés, nublan el juicio y elevan las apuestas de cada decisión.

Este tipo de superposición es mucho más común de lo que los líderes admiten públicamente. Por ejemplo, el 56% de los trabajadores estadounidenses afirma que el estrés y la ansiedad en casa afectan su desempeño en el trabajo, y el estrés laboral es uno de los predictores más fuertes de conflicto en el hogar. Suprimir los desafíos no hace que desaparezcan, más bien, deteriora la salud, la moral y el rendimiento del equipo. Los líderes necesitan estrategias que sean prácticas en el momento y sostenibles a largo plazo.

Hemos identificado cuatro estrategias para ayudar a los líderes a afrontar con claridad y resiliencia los desafíos personales y profesionales superpuestos.

1. Reconozca que la vida es caótica.

La investigación de McKinsey muestra que los líderes que se preocupan por su bienestar son más capaces de mantener la claridad, la adaptabilidad y el rendimiento. El primer paso es el autorreconocimiento.

Pruebe esto:

— Nómbrelo. Identifique lo que está sintiendo (fatiga, duelo, incertidumbre) para poder responder, en lugar de reaccionar.

— Reajuste sus expectativas. Decida qué significa “suficientemente bien” en este momento.

— Anticípese. Decida qué, cuándo y con quién compartir, equilibrando honestidad con intención.

2. Recupérese y renuévese.

La resiliencia no consiste en proyectar invulnerabilidad. Se trata de recuperación intencional: la reposición continua de su energía, propósito y enfoque. Usted lidera eligiendo formas constructivas de avanzar mientras carga con una tensión real.

La investigación respalda este nuevo enfoque: la American Psychological Association define la resiliencia como adaptarse bien frente a la adversidad, no negar las dificultades. La verdadera resiliencia tiene menos que ver con “recuperarse rápido” y más con sostener el progreso hacia adelante.

Pruebe esto:

— Cree rituales de recuperación. Camine, reflexione o conecte con alguien especial.

— Rediseñe su carga de trabajo. Aclare prioridades y simplifique procesos antes de delegar tareas.

— Ajuste su ritmo. Las carreras profesionales se desarrollan por etapas. Reconozca cuándo está en una fase de mantenimiento y permita que eso sea suficiente.

3. Pida apoyo de una manera que multiplique el impacto.

Incluso los líderes de alto nivel necesitan apoyo, especialmente cuando las crisis personales y profesionales convergen.

Pruebe esto:

— Haga una solicitud estratégica hacia arriba. Identifique una sola petición (reasignación de recursos, rediseño de funciones o patrocinio ejecutivo) que pueda liberar capacidad para trabajo de alto impacto.

— Haga una solicitud táctica hacia abajo. Dé a un miembro del equipo la propiedad total de una iniciativa (autoridad, visibilidad y derechos de decisión) para desarrollar capacidad, no solo completar una tarea.

— Enmarque sus solicitudes como crecimiento, no como carencias. Preséntelas como oportunidades para fortalecer la profundidad de liderazgo en todos los niveles, no como señales de tensión.

4. Incorpore resiliencia en el sistema.

Las crisis exponen los límites del esfuerzo individual. Los líderes no pueden absorber cada impacto por sí solos, ni deberían hacerlo. La investigación del MIT y de McKinsey muestra que las organizaciones con marcos de decisión claros y autoridad distribuida se adaptan más rápidamente y obtienen mejores resultados durante las disrupciones. Al integrar la previsibilidad en la forma en que se realiza el trabajo, los líderes aseguran que el impulso continúe incluso cuando los desafíos personales y profesionales se superponen.

Pruebe esto:

— Audite sus reuniones recurrentes. ¿Siguen una estructura compartida que impulsa el enfoque?

— Aclare. ¿Qué decisiones pueden tomarse localmente y cuáles requieren la intervención de los superiores?

— Optimice. Use un marco consistente para las conversaciones estratégicas. Estandarice al menos un flujo de trabajo esencial para eliminar los cuellos de botella y la ambigüedad.

Los líderes que enfrentan crisis personales y profesionales superpuestas suelen caer en la trampa de ejecutar en exceso. Ese instinto puede brindar alivio a corto plazo, pero debilita el rendimiento con el tiempo. La resiliencia sostenida requiere una estrategia diferente: reconocer la realidad, reponer energías, pedir ayuda de formas que multipliquen el impacto y construir sistemas que mantengan la ejecución estable, incluso cuando las circunstancias son volátiles.

N

o existe tal cosa como un líder perfecto. Si lidera equipos o una organización, cometerá errores, a veces grandes. Aunque la perfección no es alcanzable, demasiados grandes errores pueden costarle su credibilidad. Si es un líder con un déficit de credibilidad, puede ser difícil recuperarse, especialmente cuando usted y su equipo tienen una visión negativa de su desempeño.

Si necesita volver, he aquí algunos pasos que puede seguir para afrontar la situación:

1. Mire hacia dentro y reflexione.

Antes de comenzar a juzgarse a sí mismo con las varas de medir de los demás, mire hacia adentro. No importa lo mal que se sienta acerca de su desempeño, no rumie. En su lugar, haga una pausa. Aunque puede ser muy fácil caer en espiral y pensar en todos los “qué pasaría si” y las cosas que podrían haber ido mejor, estos pensamientos no lo ayudarán a tomar decisiones y cambios a largo plazo. Rumiar hace que los problemas parezcan más grandes e inmanejables de lo que realmente son. Ponga un límite de tiempo a sus pensamientos rumiantes: recomiendo usar un temporizador. Su autoevaluación podría verse nublada por lo que otros dicen sobre su liderazgo y trabajo, por lo que no obtendrá claridad si piensa demasiado. Entreno a los clientes para que se tomen 10 minutos para reflexionar. Cuando el temporizador se apaga, es hora de seguir adelante y hacer una lluvia de ideas sobre las soluciones.

2. Tome un respiro.

A veces es bueno hacer una pausa más pronunciada. Si tiene tiempo para tomar un descanso, haga un viaje rápido para despejar su mente. Si eso no es factible, la siguiente mejor actividad es caminar. Dé un paseo sin escuchar un podcast o un audiolibro. Recomiendo que los clientes den un paseo tranquilo al día, sin ruidos ni estímulos. Mire los árboles, las casas de su vecindario o cualquier otra vista en su camino, y deje que su mente divague. Deje que las cosas burbujeen. Obtendrá información sobre cómo ser un mejor líder y qué acciones tomar. Asegúrese de tener un lugar donde pueda registrar estas ideas mientras camina: cuanto más específica sea la idea, mejor. Por ejemplo, puede grabar una nota de voz: “Al final de la semana me reuniré con los gerentes de ventas, y analizaré sus éxitos y problemas específicos. No dejaré que nadie reprograme las reuniones. Informaré a los líderes sobre lo que aprenda en nuestra reunión del martes”.

3. Conozca los hechos.

Una vez que se haya analizado a fondo, es hora de recopilar datos externos para que pueda saber a qué métricas debe apuntar y si las evaluaciones negativas de su equipo están bien fundadas.

Primero, revise sus reseñas y piense en sus reuniones individuales. Pregúntese:

— ¿En qué áreas necesito mejorar?

— ¿Ha surgido un área de mejora más de una vez?

— ¿He hecho un esfuerzo honesto para hacer los cambios sugeridos por el liderazgo?

Muchos líderes tropiezan aquí porque se resisten a hacer cambios difíciles y los posponen para “mañana”. Comience observando los cambios que se ha resistido a hacer y cree un plan muy específico para avanzar. Eso significa tomar todas las áreas en las que necesita concentrarse y crear puntos de referencia para medir el éxito, de forma que sepa si está mejorando o no.

4. Evalúe su rol dentro de la cultura de la empresa.

Tal vez un choque cultural está contribuyendo a su deslucido desempeño de liderazgo. ¿Su estilo de gestión se ajusta a las necesidades de la empresa? Por ejemplo, si está en una cultura que valora hacer el trabajo rápidamente con algunos errores en lugar de pensar en cada problema, su trabajo es hacer el trabajo y olvidarse del análisis adicional. Si este no es su estilo, reconozca que debe adaptarse a la cultura y los valores de la empresa. Decir simplemente “Esto es lo que soy” no le permitirá lograr los cambios que desea. Debe aceptar que hay momentos en los que necesitará hacer cambios, le guste o no.

5. Amplíe su esfera de influencia.

Determine en qué necesita trabajar cuando se trata de influir y establecer conexiones profundas con sus pares y (lo que es igual de importante) con sus subordinados directos. Hágase estas preguntas:

— ¿Dónde puedo tomar mejores decisiones para el grupo?

— ¿Vengo a las reuniones tan preparado como necesito estarlo?

— ¿Hago preguntas incómodas?

— ¿He cultivado relaciones no solo con colegas que me “agradan”, sino también con compañeros que son más difíciles de influenciar?

Cuanto más cultive su esfera de influencia, más positiva será la percepción que los demás tengan de su liderazgo. También comprenderá mejor las dinámicas de personalidad en juego en su lugar de trabajo y será más capaz de evaluar los comentarios que recibe de los demás.

6. Solicite apoyo externo.

Ha realizado un trabajo interno para reforzar su liderazgo y ha solicitado ayuda dentro de la organización. Ahora es el momento de mirar hacia el exterior. ¿Tiene un mentor en el trabajo en el que pueda apoyarse para aprender y asesorarse? Si nadie se le ocurre, busque a alguien fuera de la oficina que pueda brindarle ideas y soluciones sinceras, sin filtros.

7. Reexamine su ajuste.

A veces, incluso después de tomar medidas específicas para mejorar su desempeño, es posible que la combinación entre usted y su organización no sea la correcta. Tal vez sea el momento de buscar una nueva oportunidad. Se necesitará mucho pensamiento y trabajo para llegar a esta difícil decisión, y nunca es una elección fácil. Tómese su tiempo, no tome una decisión precipitada y hágase estas preguntas:

— ¿Esta es la organización adecuada para mí?

— ¿Quiero ser un líder dentro de esta organización?

— ¿Soy feliz y me estoy divirtiendo?

— ¿Quiero esforzarme y trabajar en estas cuestiones?

Cuando cree que no lo está haciendo bien como líder y otros comparten comentarios que respaldan esta opinión, puede ser abrumador. Las acciones más importantes que puede tomar son hacer una pausa y luego seguir el proceso descrito anteriormente para determinar sus próximos pasos. Al centrarse en la autorreflexión, obtener apoyo y examinar detenidamente su papel dentro de la empresa, podrá determinar cómo puede crecer como líder.

E

n el lugar de trabajo actual, la incertidumbre se ha convertido en la norma. Las dificultades económicas y la volatilidad del mercado bursátil han llevado a que las empresas recorten o reasignen presupuestos a mitad del camino. La IA generativa y otras formas de automatización están redefiniendo los puestos de trabajo, los flujos de trabajo y las prioridades empresariales a un ritmo que pocos líderes habían previsto. Al mismo tiempo, la búsqueda constante de productividad y los rápidos avances tecnológicos dejan a las organizaciones al límite, exigiendo más con menos recursos, plazos más ajustados y un mayor escrutinio por parte de las juntas directivas y los inversionistas.

El Foro Económico Mundial confirma que los líderes empresariales no son inmunes; deben responder a esta creciente incertidumbre con mayor adaptabilidad, acción coordinada e inversión estratégica. Estas habilidades son esenciales no solo para sobrevivir a los desafíos actuales, sino también para construir resiliencia organizacional a largo plazo. En un entorno así, incluso las iniciativas más prometedoras pueden estancarse cuando las condiciones que las respaldaban dejan de existir.

Consideremos el caso de “María”, vicepresidenta sénior de marketing en una empresa de servicios financieros. Cuando lanzó su iniciativa de transformación para automatizar procesos manuales, aplicar análisis basados en IA y personalizar la experiencia del cliente a gran escala, el impulso inicial era innegable. Contaba con el respaldo incondicional del director de estrategia, un presupuesto sólido para financiar los proyectos piloto y un equipo multifuncional entusiasta.

En tres meses, todo cambió. Su patrocinador ejecutivo dejó la compañía, se recortó el presupuesto en una revisión de previsiones a mitad de año y las nuevas regulaciones debilitaron el caso de negocio. El plan original de María ya no se ajustaba a la realidad, pero las expectativas de entrega seguían siendo las mismas. María se enfrentó a una elección: seguir adelante con un diseño roto o hacer una pausa, replantear las limitaciones y reconstruir el plan para el mundo en el que realmente estaba operando.

Hemos visto este escenario repetidamente a través de nuestro trabajo asesorando y formando a ejecutivos del sector financiero y otros ámbitos. Los líderes que tienen éxito en estos momentos no se aferran al plan original. En su lugar, hacen tres cosas: reconstruir el capital político, incrementar su resiliencia y restablecer las expectativas. He aquí cómo hacerlo.

1. Reconstruir el capital político

La investigación de McKinsey muestra que los líderes que diversifican sus relaciones de patrocinio y construyen múltiples vínculos de apoyo desarrollan mayor resiliencia y capital profesional a largo plazo, en comparación con quienes dependen de un único patrocinador. De la misma forma, reunir a un grupo más amplio de aliados hace que un proyecto sea menos vulnerable y más propenso a seguir avanzando cuando las circunstancias cambian. Ver el patrocinio como un portafolio (diverso, equilibrado y diseñado para perdurar) hace que las iniciativas sean mucho menos vulnerables cuando algo cambia.

Cuando María perdió a su patrocinador, el director de estrategia, no buscó un nuevo “defensor”. En cambio, creó una coalición y construyó un “triángulo de patrocinadores alternos”. También reunió un pequeño “gabinete informal” de colegas para obtener una vista previa de sus materiales y señalar los riesgos antes de que llegaran al CEO. Estas medidas no solo protegieron su mandato, sino que también le dieron un respaldo más duradero que el que podría haberle dado un solo ejecutivo.

2. Incrementar la resiliencia

Los líderes resilientes no asumen que las condiciones se mantendrán iguales: construyen sistemas capaces de absorber los impactos. Al basar la resiliencia tanto en herramientas prácticas como en preguntas guía, los líderes pueden integrar estos principios dentro de sus sistemas. El objetivo no es solo resistir la disrupción, sino construir una fortaleza organizacional que perdure más allá de ella.

No existe un único modelo para la resiliencia. Se construye a través de una combinación de reflexión, repriorización y preparación. María identificó tres herramientas que le ayudarían a enfrentar su situación. Primero, utilizó un “libro de condiciones” para reevaluar su iniciativa de transformación estancada. Este resumen de una página (sobre lo que había sido cierto, lo que había cambiado, el impacto y la decisión requerida) aclaró que la transformación no estaba fracasando, sino operando bajo condiciones distintas.

A partir de ahí, aplicó una herramienta llamada “detener – iniciar – ampliar” para recuperar el impulso de la iniciativa. El ejercicio la llevó a detener las campañas de vanidad, iniciar el trabajo en mejoras del proceso de incorporación de clientes y ampliar los programas piloto de retención exitosos. Para lograrlo, en ocasiones tuvo que tomar capacidad prestada del equipo de analítica o renegociar con proveedores para poder maximizar los recursos limitados.

Luego recurrió al marco de resiliencia del Foro Económico Mundial para realizar una autoevaluación útil. En tiempos de incertidumbre, pregúntese:

— Determinación: ¿Tengo claro el propósito y estoy preparado para protegerlo cuando cambien las condiciones?

— Comunicación: ¿He dejado claras las prioridades y las concesiones a mi equipo y a las partes interesadas?

— Agilidad: ¿Podemos adaptarnos con rapidez si cambian las circunstancias? ¿Hemos ensayado diferentes escenarios?

— Empoderamiento: ¿Mi equipo está preparado y tiene la confianza necesaria para actuar sin esperar la aprobación de los superiores?

Ya sea que utilice una o todas estas herramientas, el objetivo es el mismo: convertir la incertidumbre en información y recuperar el impulso para seguir adelante. La resiliencia no es un rasgo estático: es un sistema que se diseña, se prueba y se fortalece con el tiempo.

3. Restablecer las expectativas

La investigación de Gallup muestra la importancia de establecer expectativas claras con los equipos: solo el 47% de los empleados está totalmente de acuerdo en que sabe lo que se espera de ellos en el trabajo, y esta falta de claridad es uno de los mayores predictores de desmotivación y desconfianza. Cuando los líderes hacen explícitas las expectativas, el compromiso y el desempeño del equipo aumentan significativamente.

Renegociar con su equipo no significa reducir los estándares o la ambición, sino crear claridad, alineación y credibilidad frente a la incertidumbre. Ayuda a los equipos a pasar de la confusión a la confianza al redefinir cómo se ve el éxito en nuevas condiciones. Los líderes que omiten este paso (aclarar funciones y responsabilidades, redefinir las normas del equipo, y ajustar las metas y métricas de éxito) corren el riesgo de perder credibilidad y de agotar a sus equipos al aferrarse a suposiciones obsoletas.

Una simple lista de verificación para la toma de decisiones, adaptada al artículo de Erik Larson publicado en HBR “A Checklist for Making Faster, Better Decisions” (2016), proporciona una forma práctica de estructurar estas conversaciones. Es mejor utilizarla como ejercicio en equipo, no como reflexión individual. Al discutir cada pregunta en conjunto, los líderes y los equipos pueden revelar suposiciones, identificar puntos ciegos y cocrear alineación.

En lugar de preguntas de sí/no, invite al equipo a discutir qué tan claro está cada elemento o dónde se necesita más claridad. Por ejemplo:

— ¿Qué condiciones han cambiado y cómo afectan nuestras prioridades?

— ¿Cuáles son las dos o tres rutas más viables en este momento?

— ¿Qué información nos falta y cómo la obtendremos?

— ¿Qué compensaciones o implicaciones (presupuesto, riesgo, impacto en los clientes) debemos hacer visibles?

— ¿Qué recomendación o siguiente paso acordaremos y cuándo revisaremos el progreso?

Los patrocinadores se van. Los presupuestos se reducen. Las regulaciones cambian. En el entorno volátil de hoy, las condiciones para el éxito rara vez permanecen estáticas. Los líderes que perduran no son los que se aferran al diseño original, sino los que amplían sus coaliciones, construyen resiliencia en sus sistemas y restablecen las expectativas a medida que cambian las circunstancias.

El giro de María (de una transformación ambiciosa a una estrategia de marketing enfocada en lo esencial) hizo más que salvar su programa: demostró adaptabilidad, reforzó su credibilidad y logró una voz más fuerte en la mesa de liderazgo. En tiempos de incertidumbre, ese es el tipo de liderazgo que perdura.

L

os líderes suelen tener la tarea de impulsar el cambio y lograr resultados (lanzar nuevas iniciativas, reparar procesos defectuosos o transformar la cultura) sin tener autoridad formal sobre muchas de las personas en las que necesitan influir. Aunque se ha afirmado con frecuencia que “el liderazgo es influencia, nada más y nada menos”, el éxito en estas situaciones a menudo depende no solo del talento y la habilidad, sino también del respaldo visible de los superiores. Sin embargo, ese respaldo no suele ser automático.

He aquí cómo determinar cuándo es realmente necesario contar con respaldo, cuándo solicitarlo y cómo conseguirlo sin parecer débil, y qué hacer si su jefe no asume el papel que le corresponde.

Examine sus motivos y temores

Es natural querer tener respaldo y apoyo cuando se es responsable de los resultados sin contar con autoridad formal, especialmente si la dirección que se está tomando no es muy popular. Pero considere si realmente lo necesita para tener éxito.

Si no está seguro de si sus temores son exagerados, póngalos a prueba. Hable con un colega o mentor de confianza y pregúntele cómo percibe la dinámica. Intente dar un pequeño paso adelante sin el respaldo explícito y observe lo que ocurre. Con frecuencia, la resistencia que tememos nunca se materializa.

Evalúe la situación y a las partes interesadas

Una vez que haya examinado sus propios motivos, dirija su atención a las realidades externas y considere tres factores:

— Las apuestas: ¿Qué está en riesgo si no obtiene un apoyo visible desde arriba?

— Sus relaciones: Haga una lista de los distintos grupos de interés o partes interesadas a los que necesita influir.

— Las barreras: Finalmente, busque los obstáculos estructurales o políticos que puedan estar fuera de su alcance.

Si hay mucho en juego, sus relaciones son frágiles o las barreras son inamovibles, es su señal para pedir respaldo.

Elija el momento adecuado para pedirlo

Incluso una vez que haya determinado que necesita apoyo, el momento en que lo solicite importa. Pedirlo demasiado pronto puede interpretarse como inseguridad. Pedirlo demasiado tarde puede ocasionar daños difíciles de revertir.

Antes de acercarse a su jefe, vea hasta dónde puede llegar por su cuenta. Trate de resolver los problemas directamente, demuestre avances y muestre iniciativa, de modo que pueda decir: “Ya he hecho A, B y C, pero estoy enfrentando obstáculos que no puedo superar sin su respaldo visible”. Esto demuestra proactividad y que su solicitud se basa en evidencia y criterio.

Plantee su solicitud estratégicamente

Formule su solicitud de apoyo en torno a lo que la iniciativa necesita para tener éxito y cómo eso contribuye al logro de los objetivos de la organización y de su jefe. Póngase en su lugar: ¿Qué está en juego para su jefe si esta iniciativa fracasa? ¿Qué es lo que más le importa?

Elija un lenguaje que vincule su solicitud con esos resultados deseados. Finalmente, facilite la ayuda de su jefe. Ofrezca formas simples y específicas en las que pueda brindarle apoyo, como aclarar prioridades con sus pares o respaldar públicamente el trabajo.

Cuando el apoyo no llega

Incluso cuando haya hecho una solicitud clara y en el momento adecuado, su jefe puede no responder de la manera que usted esperaba. Aunque eso puede resultar decepcionante, no tiene por qué detener su progreso. En ausencia de respaldo visible, su credibilidad con las partes interesadas se vuelve aún más esencial. Trabaje para fortalecer esas relaciones, buscar su opinión desde el principio y compartir el crédito con frecuencia.

Genere su propio impulso compartiendo los avances. Los pequeños logros visibles crean pruebas tangibles que atraen a otros y, con frecuencia, fomentan el mismo apoyo que no tenía al inicio.

A

partir de nuestro trabajo con empresas familiares de larga trayectoria, identificamos cuatro patrones recurrentes que sirven como base del apoyo:

1. Conexión emocional

En las empresas familiares, el camino para convertirse en un accionista comprometido suele comenzar mucho antes de cualquier transferencia formal de propiedad. La exposición temprana (escuchar historias familiares durante la cena, visitar oficinas o fábricas, asistir a reuniones relacionadas con la empresa) crea una identidad familiar compartida al despertar la curiosidad y forjar lazos emocionales.

Este principio va mucho más allá de las empresas familiares. Ya sea a través de programas de legado, relatos de los fundadores o experiencias compartidas en hitos importantes, brindar a los accionistas una conexión temprana con la empresa genera un sentido de identidad duradero que permite a las organizaciones en su conjunto afrontar los desafíos futuros.

2. Percepción de equidad

Nada erosiona la confianza más rápido que una percepción rota de equidad en torno a la distribución de dividendos y la reinversión. Incluso las inconsistencias más pequeñas pueden generar frustración, especialmente entre los accionistas que no participan en las operaciones diarias, para quienes los dividendos suelen ser el signo más visible de su conexión con el negocio.

La equidad tiene dos dimensiones. La equidad distributiva se refiere a cómo se comparten los beneficios. La equidad procesal se refiere a cómo se toman las decisiones. Cuando ambas se respetan, los accionistas desarrollan un sentido duradero de justicia que mantiene la confianza, incluso cuando aumentan las tensiones o se requiere tomar decisiones difíciles.

3. Claridad de roles

Un grupo manufacturero de quinta generación en Normandía, con una facturación de 250 millones de euros y 21 accionistas, ilustra el riesgo de una preparación deficiente. Dieciséis de los accionistas pertenecen a la generación más joven, que ingresó mediante una transferencia gradual de acciones, pero recibió poca preparación para asumir la propiedad. Uno de ellos recordó: “Nuestro padre intentó involucrarnos en el negocio familiar. Siempre nos llamaba para compartir actualizaciones. Pero más allá de las reuniones navideñas, no había muchos momentos juntos. Todos fuimos enviados a internados, así que realmente no existe un sentimiento de fraternidad.” Esa base tan frágil dejó a la generación más joven sin la familiaridad que sus padres alguna vez tuvieron.

Los pactos de accionistas están vigentes y se renovaron hace dos años, pero no existe una ruta progresiva que permita a los nuevos accionistas comprender claramente sus roles. La familia organizó recientemente su primer seminario para reunir a los 16 miembros de la generación más joven, divididos por grupos de edad, en un intento de crear alineación entre los accionistas. Hasta entonces, no había una estrategia clara para ayudarlos a encontrar su lugar. La consecuencia, como lo expresó con franqueza un miembro de la cuarta generación, fue: “La cuarta generación conoce muy bien la empresa. La quinta generación, en absoluto.”

Los líderes, tanto en empresas familiares como no familiares, deben diseñar formas estructuradas y cuidadosas de incorporar a los nuevos accionistas (seminarios, mentorías o incluso boletines informativos ligeros, y sesiones de preguntas y respuestas) para ayudar a los nuevos miembros a conectar desde el principio y desarrollarse en sus funciones. Sin claridad de roles, la propiedad corre el riesgo de volverse simbólica en el papel, pero desvinculada en la práctica.

4. Comunicación consistente

Las actualizaciones regulares y los espacios seguros para el diálogo pueden evitar que las tensiones se intensifiquen. A medida que la propiedad se fragmenta y las generaciones se multiplican, las prioridades de los accionistas suelen divergir: algunos se enfocan en los rendimientos inmediatos, otros en la reinversión a largo plazo o en el impacto social. Sin un contexto compartido, la participación se vuelve errática, impulsada por la emoción, el derecho o el malentendido.

Un gran grupo familiar, ahora en su cuarta generación, cuenta con más de 600 accionistas familiares distribuidos en múltiples países y sucursales. Para evitar la fragmentación, la familia invirtió fuertemente en una comunicación estructurada. Establecieron una academia dedicada a capacitar a los jóvenes accionistas en finanzas y gobierno corporativo, crearon una fundación filantrópica y una división de inversión como “puntos de entrada” alternativos para la participación, y organizaron reuniones familiares regulares de alta calidad.

Ya sea en una empresa familiar, una compañía privada con múltiples socios o una startup en expansión respaldada por inversionistas ángeles y de capital de riesgo, la comunicación consistente, multicanal y con reglas compartidas de participación es el pegamento que mantiene la cohesión.

N

o es raro sentirnos amenazados acerca de nuestro sentido de identidad, especialmente ante un despido. He aquí tres estrategias, a las que llamo “ABC”, para procesar emocionalmente un despido y planificar sus próximos pasos.

A: Acepte su historia, pero no deje que lo defina.

Si recientemente se ha visto afectado por un despido, tómese un tiempo para la introspección. Pruebe ejercicios que le permitan distraerse y reflexionar: grabar notas de voz, hacer garabatos o incluso hacer jardinería. El objetivo es pasar algún tiempo pensando en lo que siente, qué historias se está contando sobre su despido y cómo quiere que cambien esas historias.

He aquí algunas preguntas para pensar:

— ¿Qué estoy sintiendo? ¿Por qué me siento así?

— ¿Cómo me siento acerca de mi antiguo jefe, organización y colegas?

A medida que piense más, comenzará a comprender que un despido rara vez se trata de sus habilidades y talento. Más a menudo, se trata de la decisión de una empresa de reasignar recursos o reducir costos, y probablemente estén teniendo dificultades para tomar esta decisión. Dicho esto, un despido no tiene por qué hacerlo sentir impotente y aislado. Deje que se convierta en un poderoso momento de autorreflexión y aprendizaje.

B: Construya un sólido sistema de apoyo.

Si se ve afectado por un despido, piense en: ¿Quién es su círculo de asesores de confianza? Estos podrían incluir a sus amigos, excolegas, compañeros o mentores. ¿Quién puede darle una retroalimentación honesta? Obtener la perspectiva de una persona externa sobre su situación puede ayudarlo a distanciarse emocionalmente y evaluar qué nuevas oportunidades puede traer la pérdida de un trabajo. A menudo, tener una conversación sincera con un amigo o un ser querido es la motivación que necesita para impulsar la acción. He aquí algunas preguntas que puede hacerles:

— ¿Cuáles crees que son mis fortalezas y debilidades?

— ¿Cuáles son algunos comportamientos o actitudes que crees que me detienen?

A medida que tenga estas conversaciones, podría notar que surgen algunos temas sobre usted: cómo es visto, cuáles son sus fortalezas y dónde necesita crecer.

C: Construya conscientemente una identidad más allá de su vida profesional.

Mi consejo es usar el diálogo interno para decirse a usted mismo que antes ha superado situaciones difíciles en la vida y que puede hacerlo de nuevo. Cuando reflexiona sobre sus momentos pasados de resiliencia, puede enfocarse en sus fortalezas en lugar de sus debilidades. Creer que es invaluable más allá de su trabajo es clave para construir una carrera saludable y sostenible.

He aquí algunas preguntas que pueden ayudarlo a apreciar todo su ser:

— ¿Cuáles son algunos talentos o fortalezas que me hacen único respecto a los demás?

— ¿Qué cosas valoro fuera del trabajo? ¿Relaciones, trabajo voluntario, pasatiempos?

Finalmente, sepa que hacer frente a sus emociones después de un despido es un proceso continuo. No necesita perder su trabajo para hacer una introspección y recordarse a sí mismo el valor que aporta. Cada vez que enfrente un momento difícil en la vida, tomar tiempo para la introspección, conectarse con sus seres queridos y participar en un diálogo interno positivo puede ayudarlo a levantarse.

C

omo madre de un niño de preescolar y otro de segundo grado, la noticia devastadora sobre el tiroteo masivo en la Robb Elementary School de Uvalde, Texas, me llegó de cerca. Las aulas de mis dos hijos están cerca de la entrada de su escuela, lo que me ha preocupado más de una vez este año. Algunos llamaron a la tragedia algo inimaginable; sin embargo, desafortunadamente, se ha vuelto demasiado imaginable.

Esto sucedió justo después del tiroteo en la iglesia de Laguna Woods y la masacre de Buffalo dirigida contra la comunidad afroamericana. El fin de semana posterior a Uvalde se produjeron al menos ocho tiroteos masivos en Estados Unidos.

Después de hechos violentos como estos, la salud mental de todos se ve afectada. Incluso si usted no estuvo físicamente presente, el trauma sigue siendo real. La violencia y el miedo a la violencia causan trauma y estrés tóxico, que son factores que contribuyen a las condiciones de salud mental. Todo eso no desaparece mágicamente cuando estamos en el trabajo.

Como fundadora y CEO de Mind Share Partners, una organización sin fines de lucro que impulsa el cambio cultural en torno a la salud mental en los lugares de trabajo, mi labor es no solo ayudar a los empleadores a manejar la salud mental en el trabajo, sino también cuidar de mi equipo. He aquí formas en que los gerentes y líderes pueden apoyar a su gente y a sí mismos a superar eventos violentos y devastadores.

Reconozca la tragedia inmediatamente.

Es importante que su equipo sepa de usted lo antes posible. El simple reconocimiento de que ocurrió una tragedia es un primer paso clave que muchos líderes no dan. Haga una declaración en cualquier canal de comunicación que tenga sentido para su organización.

Haga espacio para conversaciones compasivas.

Sea intencional al crear oportunidades para conversaciones individuales y grupales. Primero, considere su propia identidad y la de aquellos a quienes les está hablando. ¿Está hablando con un miembro del equipo cuyo grupo demográfico fue el objetivo de la violencia? Reflexione sobre cómo podría adaptar su enfoque en consecuencia.

Al iniciar una conversación, lidere con sus propios sentimientos y sea vulnerable. Combine una declaración de observación con una pregunta abierta. En una conversación individual, podría decir: “Me doy cuenta de que debes equilibrar muchos pendientes en medio de todo lo que sucede”. Siga eso con una pregunta como: “¿De qué puedo apoyarte?” Luego, sea un oyente activo y gentilmente pídale a la persona que hable más. Por último, ofrezca validación. Agradezca a la persona por compartir, afirme su experiencia y ofrezca ajustes y recursos según sea necesario.

Dependiendo de la cultura de su organización, podría parecer poco natural tener una discusión grupal. Hágalo de todos modos. A lo largo del tiempo, trate de construir una cultura de confianza y conexión, para que estas conversaciones sean más fáciles.

Ofrezca proactivamente soluciones específicas.

Es probable que todos en su equipo necesiten o quieran algo diferente. Algunos podrían decirle qué es eso, pero la mayoría probablemente tendrá miedo de preguntar, no sabrán lo que necesitan, o desconocerán cuáles son las opciones disponibles. En su mensaje inicial, sugiera que las personas se tomen un tiempo si lo necesitan, pero continúe con preguntas y sugerencias específicas en sus conversaciones individuales. Presente el menú completo de opciones, idealmente incluyendo el cambio de prioridades y plazos, ofreciendo horarios de trabajo flexibles y brindando tiempo libre remunerado que no se descuente de las vacaciones o los días de licencia por enfermedad.

Recuerde a todos los beneficios de salud mental de su empresa. Además, comparta otros recursos disponibles, tanto dentro como fuera de su organización. Los grupos de recursos de salud mental para empleados y otro tipo de grupos de afinidad pueden ofrecer el apoyo entre pares que es muy necesario para comunidades específicas.

Continúe luchando contra el estigma.

Un desafortunado subproducto de los tiroteos masivos es que muchos culpan rápidamente a los presuntos problemas de salud mental de los perpetradores. Eso no podría estar más lejos de la verdad. Según MentalHealth.gov, “solo entre el 3% y el 5% de los actos violentos pueden atribuirse a personas que viven con una enfermedad mental grave. De hecho, las personas con enfermedades mentales graves tienen 10 veces más probabilidades de ser víctimas de delitos violentos”. Muchos otros factores son predictores reales de violencia contra otros.

Para reiterar: Los desafíos de salud mental definitivamente no causan odio.

Usar los problemas de salud mental como chivo expiatorio de la violencia armada tiene el terrible efecto secundario de exacerbar el estigma y hacer que menos personas busquen tratamiento. Asegúrese de que sus empleados sepan que los problemas de salud mental son comunes: casi todos nosotros experimentaremos una condición de salud mental diagnosticable en algún momento de nuestras vidas, ya sea que lo sepamos o no.

Si aún no lo ha hecho, invierta en capacitación en salud mental en el lugar de trabajo con una perspectiva proactiva y preventiva para líderes, gerentes e individuos. Esto debería permitir establecer un nivel en torno a lo que es y no es la salud mental, cómo se manifiesta en el trabajo y cómo abordar los factores laborales que pueden contribuir a una mala salud mental. Las herramientas y estrategias acerca de cómo navegar la salud mental en el trabajo, incluyendo el cómo mostrar vulnerabilidad, tener conversaciones difíciles y crear culturas inclusivas y sostenibles, son, en última instancia, las mejores prácticas de gestión con miras a la salud mental, y la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI).

No olvide cuidar de usted mismo y de su propia salud mental en el trabajo.

Los últimos años, incluso antes de la pandemia, han sido demasiado. Aunque ha sido un privilegio estar al servicio durante estos tiempos difíciles, también ha sido una carga pesada de llevar mientras simultáneamente proceso mis propios sentimientos. Estoy cansada.

Sé que muchos líderes, educadores, terapeutas, trabajadores de la salud y más pueden identificarse. Mi psiquiatra me ha recordado a veces que debo ver mi trabajo como un maratón, no como una carrera de velocidad. Después de todo, si me agoto o experimento ansiedad o depresión debilitantes, ¿dónde dejará eso mis esfuerzos por el cambio social?

Del mismo modo en que apoya a sus equipos, asegúrese de apoyarse a usted mismo. Una ventaja adicional es que modelar comportamientos mentalmente saludables también ayudará a sus empleados. Así como no hay una forma correcta de sentirse después de un evento noticioso violento, tampoco hay una forma correcta de cuidarse. A menudo me siento relativamente insensible después de una tragedia, aunque desgastada de asegurarme de que mis hijos y los miembros del equipo estén bien. Para mí, el cuidado personal suele ser algo tan básico como dormir lo suficiente, asistir a mis citas regulares de terapia, hablar con amigos y ver programas de televisión para sentirme bien.

Esta cita del Sr. Rogers siempre me da algo de consuelo: “Cuando era niño y veía cosas aterradoras en las noticias, mi madre me decía: ‘Busca a los ayudantes. Siempre encontrarás personas que están ayudando’”.

Por favor, sea un ayudante. Cuídese todos los días a usted mismo y a los miembros de su equipo, ya sea que haya una tragedia o no. Pregunte genuinamente cómo les está yendo y sea vulnerable a cambio. Dé tiempo libre a sus subordinados directos y cambie las prioridades y las reuniones según sea necesario. Y no se olvide de consultar también a sus líderes, todos somos humanos y hacemos todo lo posible avanzar a pesar de los tropiezos.

E

l entorno tumultuoso de hoy: la pandemia, la economía, la guerra, la política divisiva, la naturaleza cambiante del trabajo y la continua incertidumbre, genera emociones en casi todos. Y esas emociones, sin duda, tienen un impacto en el compromiso de las personas en el trabajo.

Para abordar este problema, muchas organizaciones están priorizando el cuidado de los empleados. Sin embargo, a pesar de los innumerables esfuerzos bien intencionados, una encuesta de Deloitte a 1,000 profesionales encontró que estamos fallando. El principal impulsor del agotamiento es la falta de apoyo o reconocimiento por parte del liderazgo.

Una forma simple pero poderosa de conectarse y cuidar a los empleados es reconocer sus emociones, especialmente las negativas. Las investigaciones muestran que identificar o reconocer las emociones de los demás genera confianza.

¿Por qué el reconocimiento importa?

La retroalimentación positiva o el reconocimiento hace que los miembros de la comunidad se sientan valorados, reduce las diferencias de poder y estatus entre ellos, y puede aumentar el sentido de pertenencia de todos. Aunque el reconocimiento no cuesta prácticamente nada, es una herramienta que los líderes y las organizaciones subutilizan.

Cuando somos reconocidos por los miembros de nuestra comunidad, sentimos un vínculo más estrecho con ellos. Esto también es lo que Tony Schwartz, fundador y CEO de Energy Project (que se enfoca en el bienestar corporativo) descubrió antes de la pandemia, cuando su organización entrevistó a cirujanos cardíacos y sus enfermeros de cuidados intensivos en un hospital grande y conocido, donde la falta de personal, las largas horas y el agotamiento eran generalizados. El equipo de Schwartz preguntó a docenas de enfermeros cuál era el mayor desafío al que se enfrentaban en el trabajo. Sorprendentemente, dijeron que era insuficiente el aprecio de los cirujanos cuyos pacientes atendieron con tanta devoción.

Schwartz y su equipo luego acudieron a los cirujanos, quienes estaban mucho mejor remunerados que los enfermeros, pero trabajaban en condiciones difíciles y de alto estrés. ¿Cuál fue su mayor desafío? Una vez más, el equipo se sorprendió. La respuesta más común fue la falta de reconocimiento por parte de los administradores del hospital.

Tiene sentido que las culturas solidarias importen. Recibir elogios libera dopamina, que se asocia con el bienestar y la alegría, mientras que la gratitud le da a ambas partes un impulso en el estado de ánimo. Con un aumento en las personas que se sienten desconectadas y solas, el reconocimiento es más difícil de conseguir y más necesario, porque ayuda a construir relaciones.

Los investigadores Sigale Barsade y Olivia O’Neill estudiaron el “amor de compañía” (que describieron como “sentimientos de afecto, compasión, cuidado y ternura por los demás”) a largo plazo, en un gran centro de atención médica y hospital, en el transcurso de 16 meses.

Los empleados que sentían cariño por parte de sus colegas tenían menos agotamiento emocional, menos ausentismo, mejor trabajo en equipo y mayor satisfacción. Los beneficios fluyeron hacia los pacientes, quienes informaron estados de ánimo más positivos, una mejor calidad de vida, mejores resultados de salud y menos viajes a la sala de emergencias. Las familias reportaron mayor satisfacción y disposición a recomendar.

Después, para probar si esto era exclusivo de la atención médica, los investigadores encuestaron a 3,201 empleados en siete industrias diferentes, desde servicios financieros hasta bienes raíces, y encontraron resultados similares: Los empleados que se sentían libres para expresar cuidado, afecto y compasión por los demás estaban más satisfechos y comprometidos con la organización.

Elevar tanto a los individuos como a los equipos, y reconocer las emociones, construye comunidades más fuertes, incrementa la confianza y ayuda a las personas a sentirse cuidadas. Dado que el entorno actual sigue siendo incierto, involucrar a los empleados de esta manera es más importante que nunca.

M

uchos de nosotros estamos familiarizados con el término “escucha activa”. Es una práctica que combina diversas habilidades: prestar mucha atención a las señales, participar de forma verbal y no verbal, y mantener la empatía (lo que puede hacer que sea difícil de aplicar en la práctica). Esto es especialmente cierto cuando queremos apoyar a una persona que debe tomar una decisión y que puede estar estresada, dividida y abrumada, y cuando el resultado de su decisión nos impacta directamente.

Cuatro tipos de apoyo mediante escucha activa

Con base en mi trabajo como científica de la toma de decisiones, educadora en la Universidad de Cornell y periodista de investigación, he identificado cuatro tipos de apoyo mediante la escucha activa: emocional, informativo, analítico y reflexivo. Ninguno de estos tipos de apoyo implica brindar su opinión u ofrecer una solución. Pero todos implican escuchar con atención y responder con empatía.

1. Apoyo emocional

El apoyo emocional significa escuchar sin juzgar y responder con empatía. El objetivo aquí es resistir el impulso de tratar de arreglar las cosas o de convencer a alguien de que no sienta lo que está sintiendo. La persona que debe tomar la decisión podría decir cosas como: “Me siento…”, “Estoy pasando por…” o “Solo necesito que alguien me escuche…” Una respuesta suya que dé espacio y valide la experiencia emocional de esa persona podría ser: “Es difícil…”, “Eso es complicado…” o “Entiendo su frustración.”

2. Apoyo informativo

Esto significa ofrecer a la persona que toma la decisión la información que ella quiere, en lugar de la información que usted quiere darle. Este tipo de apoyo proporciona conocimientos, hechos y datos. Brindar apoyo informativo puede ayudar a alguien a comprender mejor una situación y evaluar los posibles pasos a seguir. También le permite a usted mantenerse objetivo en su rol de apoyo. La persona que debe decidir podría decir cosas como: “Me gustaría saber…” o “¿Alguna vez ha…?” Ofrezca este tipo de información si se siente con la confianza y comodidad para hacerlo. Si no está seguro de si la persona está pidiendo apoyo informativo, puede preguntar: “¿Qué información o datos le ayudarían a tomar su decisión?”

3. Apoyo analítico

El apoyo analítico ayuda a la persona a examinar, interpretar y analizar la información que ya tiene, pero con la que no sabe cómo avanzar. La persona podría decir cosas como: “¿Cómo interpretaría…?” o “¿Qué cree que significa esto…?” Si usted conoce el impacto o ha hecho el análisis y se siente cómodo brindándolo, puede ofrecer este tipo de apoyo.

4. Apoyo reflexivo

Esto implica hacer preguntas que funcionen como un espejo para la persona que toma la decisión. Este tipo de apoyo le ayuda a identificar mejor sus propios pensamientos y prioridades, y a llevarlos a un nivel más consciente. La persona podría decir cosas como: “Necesito ayuda para pensar en…”, “Estoy dividido con…” o “No puedo decidir…” El apoyo reflexivo puede ser muy útil cuando usted cree que la persona ya tiene en mente una solución, pero duda en actuar. Las preguntas que puede hacer para brindar apoyo reflexivo incluyen: “¿Cuál es el objetivo que desea lograr?”, “¿Cuáles son sus prioridades con esta decisión?” o “¿Qué resultado espera obtener?”

Algunas situaciones pueden requerir que usted practique varios tipos de apoyo mediante escucha activa al mismo tiempo. Por ejemplo, puede encontrarse alternando entre el apoyo emocional y el analítico, o regresando a preguntas de apoyo reflexivo para una mayor claridad.