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u equipo está trabajando al límite. En una era de despidos, tensiones geopolíticas e incertidumbre generada por la IA, la presión por cumplir con los objetivos deja muy poco espacio para cualquier otra cosa. Pedirle a la gente que, además de todo eso, piense en su desarrollo profesional puede parecer imposible.

La mayoría de los empleados sabe que debería desarrollar nuevas habilidades. El problema es que las exigencias del día a día dejan muy poco margen para hacerlo, explica Helen Tupper, cofundadora y CEO de Amazing If, una consultora especializada en desarrollo profesional.

“La gente reconoce que aprender es importante, pero siente que está demasiado ocupada”, dice Tupper. La confianza también juega un papel importante. Gran parte de lo que las personas necesitan aprender hoy es completamente nuevo, y la IA es uno de los principales ejemplos, señala. “Muchas personas todavía piensan en el aprendizaje como algo que sucede en la escuela, y no como algo que puede integrarse en su forma de trabajo actual”.

Como líder, usted también está lidiando con las mismas presiones e incertidumbres y, sin embargo, su equipo recurre a usted en busca de ayuda. He aquí por dónde comenzar.

Céntrese en el aprendizaje, no en las jerarquías.

Existe cierta sensación de seguridad en la idea de una escalera profesional: presentarse, esforzarse y ascender poco a poco. Pero, aunque esa idea resulta atractiva, también ha quedado desactualizada, afirma Tupper. Las carreras profesionales no siempre avanzan hacia arriba; muchas veces también toman caminos laterales. Los ascensos van y vienen, y los despidos también.

Nadie puede controlar cómo evolucionará una carrera profesional. La tecnología avanza demasiado rápido como para que alguien pueda predecirlo. Pero eso no significa que las personas estén indefensas. “Lo que sí puede hacer es ayudarles a tomar el control de su desarrollo”, dice Tupper. Sea directo con ellas. “Si son buenas aprendiendo, crearán oportunidades para sí mismas. Si no lo son, corren el riesgo de quedarse atrás”.

Hágalo personal.

Tupper recomienda reunirse con cada miembro de su equipo y analizar qué necesita aprender para desempeñar mejor su rol actual y qué tendría que aprender para llegar a donde quiere estar. “La mayoría de las personas solo aprende lo necesario para el trabajo que tiene en este momento, y eso las limita”, señala.

Piense, por ejemplo, en un gerente de proyectos que quiere orientarse hacia el análisis de clientes. Es posible que esté preparándose para obtener una certificación formal, así que anímelo a pensar más allá. ¿Dónde podría aprender sobre investigación cuantitativa? ¿Qué necesitaría para ponerse al día en innovación de modelos de negocio? ¿A qué empresas podría seguir para aprender más sobre la comercialización de productos? “Dar a las personas la libertad para aprender cosas que quizá hoy no parezcan relevantes (y además darles tiempo para hacerlo) resulta muy motivador”, explica.

Integre el aprendizaje en la semana, no como una carga adicional.

Antes de pedirle a su equipo que asuma nuevos procesos de aprendizaje, reduzca un poco su carga de trabajo. Deles espacio para respirar. “Los líderes programan un día de aprendizaje y las personas pasan todo el tiempo pensando en el trabajo que se acumula en sus escritorios”, dice Tupper.

Ella recomienda ser más intencional con las oportunidades de aprendizaje que ya se esconden dentro de la semana laboral de su equipo. Por ejemplo, imagine que una integrante del equipo quiere ampliar sus funciones en la empresa y fortalecer su presencia de liderazgo. Revise su calendario. Es casi seguro que ya exista algo próximo (como un evento con clientes o una presentación) en lo que podría asumir un papel más importante. Permítale iniciar la reunión, liderar la sesión de preguntas y respuestas, y hacer el cierre con el cliente. “Cuando termine, asegúrese de dedicar un tiempo para reflexionar juntos sobre la experiencia”, concluye.

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e lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos favoritos sobre cómo dar retroalimentación.

Cómo dar retroalimentación crítica sin “cruzar la línea”

Dar retroalimentación crítica puede ayudar a las personas a crecer, pero solo cuando se maneja con cuidado. Si sus comentarios cruzan la línea y se sienten como un ataque, pueden resultar contraproducentes, ya que atacan a la persona en lugar de centrarse en la mejora. Utilice las siguientes prácticas para mantener la retroalimentación constructiva y enfocada en el aprendizaje.

— Establezca límites claros para la retroalimentación. Defina qué es lo que no se debe hacer. Deje claro que los comentarios no deben avergonzar, humillar ni atacar el carácter de una persona. Cuando estos límites son explícitos, se elimina la excusa de que un comportamiento agresivo es sinónimo de “honestidad” o “rendición de cuentas”.

— Utilice una estructura simple de tres partes. Enfóquese en un comportamiento específico, explique por qué es importante y describa el siguiente paso. Cuando omite alguno de estos elementos, la retroalimentación puede sonar como un juicio. Una guía clara ayuda a las personas a comprender qué cambiar y cómo mejorar.

— Reduzca la velocidad en el momento. Muchos comentarios negativos surgen en momentos de frustración o presión. Haga una pausa antes de responder. Pregúntese si está reaccionando ante la persona o abordando un comportamiento, y si el colaborador terminará la conversación sabiendo qué debe hacer a continuación.

— Actúe rápidamente si algo sale mal. Si su retroalimentación causa algún tipo de daño, haga un seguimiento. Reconozca el valor del empleado, aclare su intención y reconstruya la confianza antes de que el problema se convierta en una ruptura duradera.

— Detecte posibles sesgos en la retroalimentación. Revise regularmente a quién le brinda retroalimentación crítica y cómo se entrega. Básela en comportamientos observables y estándares compartidos, de modo que sus comentarios se centren en el desempeño, no en impresiones personales.

Este consejo es una adaptación de “When Feedback Crosses the Line”, de Bin Zhao y otros autores.

Construya una cultura que invite a la retroalimentación

Si a su equipo le cuesta dar retroalimentación honesta, puede que el problema no sea la falta de valor o habilidad; muchas veces, se debe a la incertidumbre sobre si esas opiniones son realmente bienvenidas. Incluso los colaboradores con más experiencia dudarán si creen que sus comentarios no serán bien recibidos. La mejor forma de cambiar esta dinámica es crear una cultura en la que sean los propios empleados quienes pidan retroalimentación primero. He aquí cómo hacerlo.

— Enseñe a las personas a pedir retroalimentación. Las preguntas simples como “¿Algún comentario?” rara vez dan lugar a aportaciones útiles. Muestre a su equipo cómo hacer preguntas concretas y específicas, relacionadas con los objetivos de aprendizaje; por ejemplo: “¿Qué podría mejorar en esa presentación?” o “¿En qué aspectos mi enfoque ha generado fricciones?”. Integre esta habilidad en los procesos de onboarding, capacitación y flujos de trabajo diarios.

— Predique con el ejemplo desde el liderazgo. Los líderes deben buscar retroalimentación de manera constante y responder de manera constructiva. Cuando los colaboradores ven que sus líderes preguntan desde el principio y con frecuencia (y que además actúan con base en lo que escuchan), se normaliza la curiosidad y disminuye el riesgo percibido para los demás.

— Reconozca y premie el hecho de pedir retroalimentación. Destaque ejemplos de personas que buscan la opinión de otros de forma reflexiva. Celébrelo en reuniones de retroalimentación, evaluaciones de desempeño y ascensos. Cuando pedir retroalimentación se percibe como una señal de fortaleza y no de debilidad, se convierte en algo contagioso.

— Integre la retroalimentación en las rutinas. Cree momentos estructurados para la retroalimentación dentro de los hábitos regulares de su equipo. Utilice dinámicas recurrentes, rituales o espacios de seguimiento que hagan que pedir comentarios forme parte del proceso de trabajo.

Este consejo es una adaptación de “Building a Company Culture That Encourages Feedback”, de Jeff Wetzler.

Utilice la retroalimentación para dar a las personas un sentido de propósito

Dar retroalimentación constructiva puede ser incómodo, pero evitarla no solo perjudica el desempeño: también priva a los empleados de un sentido de propósito. Una vez que las necesidades básicas del trabajo están cubiertas, las personas buscan significado. Su retroalimentación puede proporcionarlo al reforzar el crecimiento, el impacto y el reconocimiento. He aquí cómo hacerlo.

— Enfóquese en el dominio y la mejora. Las personas encuentran significado en el proceso de volverse mejores en algo. Ofrezca retroalimentación que ayude a los colaboradores a desarrollar habilidades, no solo a corregir errores. Asigne desafíos, brinde apoyo y permita que enfrenten ciertas dificultades antes de intervenir para ayudar. El crecimiento ocurre a través del esfuerzo, no de las victorias fáciles.

— Vincule el trabajo con el impacto. El trabajo se siente más significativo cuando los empleados ven la diferencia que hacen. No se limite a decir “buen trabajo”. Explique cómo su trabajo influyó en un proyecto, un cliente o en la empresa. Las personas encuentran propósito cuando ven los efectos reales de sus contribuciones.

— Haga que los colaboradores se sientan vistos. Las personas quieren saber que su trabajo es reconocido. La retroalimentación no consiste solo en evaluar el rendimiento, sino en crear conexiones. Haga preguntas, escuche y ofrezca pasos prácticos a seguir.  Demuéstreles que usted está comprometido con su desarrollo, no solo con sus resultados.

Este consejo es una adaptación de “Why Feedback Can Make Work More Meaningful”, de Rachel Pacheco.

Replantee la forma en que entrega retroalimentación negativa

Las evaluaciones de desempeño están diseñadas para mejorar la rendición de cuentas y el desempeño. Pero cuando las personas se sienten criticadas, evaluadas injustamente o penalizadas financieramente, la frustración puede convertirse en desconexión, resentimiento o incluso represalias sutiles que terminan afectando al equipo en general. He aquí cómo equilibrar la honestidad en la retroalimentación con la confianza y la moral del equipo.

— Deje pasar los errores menores. No todos los problemas merecen una crítica formal. Si alguien está apenas por debajo de las expectativas, considere si escalar el asunto generará más fricción que mejora. Reserve los comentarios más severos para patrones o problemas que realmente afecten al equipo.

— Separe la retroalimentación de la compensación. Es más probable que los empleados acepten los comentarios cuando los perciben como una oportunidad de desarrollo y no como un castigo. En las conversaciones sobre desempeño, enfóquese en la mejora y el crecimiento en lugar de vincular cada crítica directamente con el salario o las recompensas. Cuando la retroalimentación amenaza de inmediato la compensación, las personas suelen ponerse a la defensiva en lugar de mostrarse receptivas.

— Explique los motivos que hay detrás de las evaluaciones. La percepción de injusticia alimenta el resentimiento. Sea claro sobre cómo se mide el rendimiento, según qué criterios se evalúa a los colaboradores y por qué se está dando cierta retroalimentación. La transparencia ayuda a las personas a entender las decisiones, reduce las reacciones emocionales y genera confianza en el proceso.

Este consejo es una adaptación de “Why Leaders Should Let Minor Mistakes Slide”, de Avery Forman.

Elija el estilo de coaching adecuado para cada persona

El coaching es mucho más que dar instrucciones: se trata de desarrollar a otros, adaptando su enfoque a sus necesidades. He aquí cómo elegir el estilo de coaching adecuado para liberar el potencial, fortalecer la confianza e impulsar el desempeño de su equipo.

— Instructivo. Este estilo es directivo por naturaleza y se enfoca en proporcionar indicaciones claras y transmitir conocimientos con base en su experiencia. Funciona mejor con empleados nuevos y con personas que realizan tareas repetitivas o gestionan situaciones urgentes. Tenga cuidado de no depender demasiado de este estilo, ya que puede dar lugar a la microgestión.

— Con autonomía. Este enfoque les da autonomía a los colaboradores capaces, ofreciendo herramientas y apoyo solo cuando es necesario. Es ideal para miembros experimentados del equipo que pueden gestionar su trabajo de manera independiente y con supervisión mínima.

— Preguntar y escuchar. Este estilo fomenta la autorreflexión y la resolución de problemas mediante preguntas abiertas. Ayuda a las personas a desarrollar el pensamiento crítico, asumir responsabilidad sobre sus decisiones y convertirse en contribuyentes más independientes.

— Colaborativo. Este enfoque combina orientación con asesoría estratégica, permitiéndole trabajar en conjunto para encontrar soluciones. Logra un equilibrio entre coaching y mentoría, fomentando tanto el crecimiento como las habilidades para la toma de decisiones.

Este consejo es una adaptación de “4 Styles of Coaching — and When to Use Them”, de Ruchira Chaudhary.

U

n programa de acompañamiento permite conocer el trabajo de otra persona más allá de las jerarquías. Al observar los desafíos de sus colegas, sus enfoques para resolver problemas, sus interacciones con el equipo y la forma en que aprovechan la interdependencia con otras áreas, los empleados comienzan a desarrollar una visión común y a construir conexiones en toda la organización. El acompañamiento funciona mejor cuando es recíproco, ya que las observaciones mutuas enriquecen la calidad del aprendizaje. Por ello, la relación de acompañamiento suele evolucionar hacia una colaboración sólida.

He aquí seis pasos para implementar un programa de acompañamiento a gran escala:

Paso 1: Identificar a los participantes.

Los beneficios del acompañamiento se maximizan cuando un grupo numeroso de personas pasa por un proceso similar de generación de conocimientos sobre la colaboración, lo que da lugar a conclusiones a nivel agregado. Por ello, es clave identificar un grupo más amplio de participantes. Los compañeros de acompañamiento pueden pertenecer a distintos niveles jerárquicos, pero deben compartir un objetivo común. El proceso de acompañamiento puede aplicarse con éxito tanto en entornos virtuales como presenciales.

El departamento de formación y desarrollo de la organización desempeña un papel fundamental en la estructuración de la experiencia de acompañamiento, la preparación de los participantes y la integración de los pares con el objetivo de maximizar la exposición a áreas desconocidas de la empresa. Nuestra experiencia confirma que la estabilidad de los pares debe ser un principio no negociable. No solo resulta logísticamente imposible gestionar docenas de intercambios, sino que además esto socava el objetivo de encontrar oportunidades de aprendizaje en situaciones diferentes (e inesperadas). Establecer este principio clave ayuda a crear la base para un programa de acompañamiento a gran escala.

Paso 2: Prepararse y establecer acuerdos para el acompañamiento.

Para prepararse para el acompañamiento, los empleados deben involucrarse en un ejercicio de autorreflexión, planteándose preguntas como: “¿En qué desafío de liderazgo o empresarial puede ayudarme un observador? ¿En qué áreas debo enfocarme (por ejemplo, confianza, comunicación, resolución de problemas)?” También deben conversar con su gerente, quien puede ayudarles a identificar las tareas o reuniones más relevantes a las que deberían asistir.

Estas reflexiones deben plasmarse por escrito y compartirse con el compañero de acompañamiento antes de que los pares se reúnan para iniciar su experiencia de observación, marcando así el primer paso para generar confianza y establecer límites claros.

Durante la reunión inicial, el enfoque debe centrarse en el proceso de acuerdos. Los participantes definen cómo se verá el éxito, se comprometen a mantener la confidencialidad y acuerdan las reglas básicas para dar y recibir retroalimentación.

Paso 3: Practicar el ‘acompañamiento silencioso’.

Observar en silencio, sin distracciones digitales, es clave para mejorar la atención y captar ideas que no son obvias, bajo la premisa de que “todo es información”. Los empleados deben poder dedicar medio día al programa de acompañamiento en el trabajo, lo que puede incluir asistir a reuniones, observar flujos de trabajo habituales, participar en sesiones de capacitación o incluso presenciar negociaciones con proveedores. El éxito del acompañamiento mutuo influirá en la frecuencia posterior: mientras algunos pares continúan acompañándose una o dos veces al año para profundizar en sus aprendizajes, otros deciden buscar nuevos compañeros de acompañamiento y ampliar el alcance de sus observaciones.

Aunque parezca contradictorio, hemos descubierto que, cuando el acompañamiento se lleva a cabo en reuniones sin incidentes, la inactividad suele agudizar los sentidos del observador, permitiéndole notar más cosas; por ejemplo, emociones subyacentes y dinámicas de equipo, conflictos latentes o temas de inclusión y exclusión. Los compañeros de acompañamiento deben tomar nota de sus observaciones en tiempo real para prepararse para el proceso posterior de registro.

Paso 4: Registrar y analizar.

El objetivo del registro es capturar reflexiones durante y después del ejercicio de acompañamiento. Para maximizar su valor, el registro debe estructurarse con plantillas que cubran los distintos aspectos de la estrategia de la empresa, como “garantizar la creación de valor sostenible”, y sus formas de trabajo, como “vivir los valores de la compañía”, de modo que los empleados puedan vincular lo aprendido y observado con los objetivos organizacionales.

Los beneficios de este registro son dos: profundiza el aprendizaje derivado del ejercicio de acompañamiento y proporciona retroalimentación valiosa cuando los compañeros de observación intercambian sus registros.

Paso 5: Realizar la retroalimentación juntos.

Después de cada sesión de acompañamiento, los pares deben agendar al menos una hora para compartir sus registros y reflexionar juntos. Algunas preguntas guía sencillas incluyen: “¿Qué observé? ¿Qué aprendí? ¿Qué ideas me sorprendieron?” Cuanto más concretos sean los ejemplos, mejor.

A continuación, deben brindarse retroalimentación mutuamente (siendo a la vez agradecidos y sinceros), retomando las preguntas de reflexión iniciales del paso 2 para ayudar a consolidar las ideas.

Paso 6: Integrar los hallazgos a través del coaching grupal.

Reúna a tres duplas de acompañamiento para compartir sus experiencias con un coach interno o socio comercial. Es fundamental que el coach fomente un entorno abierto y libre de actitudes defensivas. Cada dúo debe reflexionar sobre su experiencia, seguida de una discusión grupal sobre los aprendizajes a nivel organizacional. Aunque los temas comunes son interesantes, los líderes pueden obtener ideas más profundas cuando las personas destacan lo que han aprendido sobre la empresa (y que antes no sabían).

Para asegurar el impulso y la escalabilidad, cada persona debe definir dos acciones concretas y comprometerse a replicar el proceso con sus respectivos equipos dentro de un plazo determinado. Los coaches deben informar a los responsables del proceso de formación y desarrollo sobre qué elementos de la estrategia de la empresa están resonando y cuáles están planteando dificultades a los empleados.

Finalmente, el departamento de formación y desarrollo, a menudo en colaboración con un facilitador externo, debe integrar todo en una sesión con todos los participantes. A partir de la retroalimentación final de los coaches, el facilitador puede enfatizar el papel de los empleados como agentes de cambio, lo que conduce a una discusión más amplia sobre la ejecución de la estrategia y la agilidad organizacional.

Respetar el proceso y utilizar plantillas en cada etapa son factores críticos de éxito para las empresas que exploran un programa de acompañamiento a gran escala por primera vez.

Si se lleva a cabo correctamente, el acompañamiento puede ser un verdadero punto de inflexión. A través de una mejor escucha, una mayor empatía y el fortalecimiento de la seguridad psicológica, el proceso de acompañamiento es un mecanismo poderoso para generar un impacto profundo y amplio que se manifiesta de diversas formas beneficiosas:

— Una visión compartida de cómo usted y yo (nosotros) encajamos como una sola empresa.

El programa de acompañamiento permite a los empleados obtener información sobre áreas desconocidas de la organización. Aunque la ventaja más evidente es superar el pensamiento en “silos”, los participantes han reportado desarrollar una “admiración mutua” matizada por el trabajo de los demás (y sentirse agradecidos de no estar en el lugar de su compañero de acompañamiento).

— Una hiperconsciencia sobre lo que ocurre dentro y alrededor de la organización.

Los participantes señalaron que tendían a subestimar algunas de las fortalezas fundamentales de la empresa, como su tamaño y su ADN orientado al cliente, y a sobreestimar el progreso en ciertas áreas, como la digitalización. El programa de acompañamiento también incrementó la conciencia sobre las distintas subculturas dentro de la empresa, como las del centro de atención al cliente, cumplimiento normativo y TI, ayudando a los participantes a apreciar estas diferencias mientras piensan en los clientes de manera integral.

— Mejor resolución de problemas utilizando múltiples perspectivas.

El programa de acompañamiento facilitó el descubrimiento y la transferencia de mejores prácticas, así como el aprendizaje sobre las decisiones estratégicas tomadas por otros departamentos. En algunos casos, los compañeros de acompañamiento lograron un impacto inmediato.

Todos estos beneficios contribuyen a crear las condiciones necesarias para iniciar un cambio cultural al alcanzar una masa crítica dentro de la organización.

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esafortunadamente, la IA empresarial suele diseñarse con el objetivo de eliminar la necesidad de comprender. Los líderes se centran en facilitar la adopción y la comodidad, lo que, sin querer, merma la capacidad de asimilación de la organización. Por lo tanto, para proteger los incentivos a la innovación a largo plazo, los líderes deberían replantearse el hecho de centrarse únicamente en la facilidad de uso y empezar a reintroducir un poco de “fricción estratégica” en sus sistemas.

Introducción de la fricción estratégica

La clave no es hacer que el trabajo resulte pesado. Se trata de mantener un nivel de esfuerzo suficiente para que las personas sigan aprendiendo. La fricción estratégica debe reservarse para aquellas tareas en las que la organización necesita que las personas piensen y aprendan, no solo que produzcan.

En el contexto empresarial, esto implica pasar de un modelo de oráculo (en el que el usuario pregunta y recibe) a un modelo recíproco, en el que el usuario debe aportar sus conocimientos para obtener información. Existen diversas formas de lograrlo, que van desde simples cambios en las políticas hasta un diseño más ambicioso a nivel de sistema. Usted puede:

— Establecer una regla que exija esfuerzos independientes documentados. Por ejemplo, antes de utilizar IA para redactar un análisis de mercado, un analista debe presentar su propia evaluación preliminar (aunque esté incompleta) mostrando lo que ya sabe y en qué puntos se encuentra atascado.

— Diseñar la IA para que solicite la aportación del usuario antes de generar un resultado completo. Por ejemplo, si un analista solicita un análisis de la competencia, la IA le pide primero tres observaciones específicas sobre los últimos movimientos de precios del competidor. A continuación, la IA incorpora esta información actualizada en su resultado.

— Construir interfaces con acceso condicionado que desbloqueen la asistencia solo después de que el usuario aporte su propio contexto. Por ejemplo, antes de que un analista pueda pedirle a la IA interna que genere una evaluación de riesgos, la interfaz le exigiría cargar una hipótesis base y etiquetar tres variables o restricciones clave. El botón de “generar” permanecerá bloqueado hasta que se haya aportado el contexto humano.

Cómo distinguir a los creadores

La defensa contra el estancamiento puede comenzar incluso antes de que el empleado inicie sesión. Muchas empresas siguen contratando en función de “la respuesta correcta”. En un entorno saturado de IA, eso ya no es un factor diferenciador. Lo que importa es “el proceso adecuado”. Por lo tanto, en las entrevistas y las evaluaciones de desempeño, observe cómo los candidatos y los empleados utilizan las herramientas de IA. ¿Aceptan los resultados como un trabajo terminado o los cuestionan, comprueban las hipótesis y añaden observaciones originales?

Investigaciones recientes hacen visibles estos patrones. Un experimento de campo, liderado por Hila Lifshitz-Assaf y sus colegas de Harvard, MIT y Warwick, analizó cerca de 5,000 interacciones entre humanos e IA realizadas por 244 consultores de BCG. A partir de ello, identificaron tres estilos de colaboración distintos, que se diferencian a partir de dos preguntas clave: quién decide qué debe hacerse y quién decide cómo hacerlo. Los “centaurs” mantuvieron el control humano en ambas dimensiones, utilizando la IA solo para asistencia puntual. Por su parte, los “cyborgs” dejaron que el humano definiera el “qué”, pero otorgaron a la IA un control significativo sobre el “cómo”, participando en un diálogo continuo y crítico. En contraste, los “self-automators” cedieron el control de ambos aspectos a la IA y experimentaron lo que los investigadores denominan “no-skilling”, es decir, no desarrollaron ni experiencia en su campo ni habilidades en el uso de la IA. Dentro de este marco, los “centaurs” y los “cyborgs” representan a los creadores, mientras que los “self-automators” son los oportunistas sobre los que advierte este modelo.

Estos hallazgos sugieren dos comportamientos observables que distinguen a los creadores de los oportunistas:

— Delegación selectiva. Los creadores conocen los límites de lo que la IA hace bien y lo que no. Utilizan la IA para tareas que se encuentran dentro de esos límites y ellos mismos se encargan del trabajo que requiere un mayor criterio.

— Profundidad de análisis. Cuando los creadores utilizan la IA, la ponen a prueba. Le piden que explique su razonamiento, que señale inconsistencias y le proporcionan sus propios datos.

H

emos observado que las organizaciones que sostienen un alto desempeño a lo largo del tiempo tratan la excelencia como un problema de diseño. Construyen sistemas que integran el aprendizaje, la colaboración y la búsqueda rigurosamente disciplinada de la excelencia en el trabajo diario.

Tres elementos que dan forma al desempeño

Cuando analizamos de cerca lo que tienen en común estos sistemas, identificamos tres elementos diseñados para funcionar en estrecha combinación, con el fin de acelerar y reforzar un desempeño de élite:

1. Talento: Qué experimentan los mejores y cómo aprenden su oficio.

Muchas organizaciones tratan el talento como un problema de habilidades y de canalización. Las organizaciones de élite hacen lo contrario: diseñan el trabajo de manera sistemática para que las capacidades se desarrollen de forma constante. Lo logran aumentando deliberadamente la exposición de las personas a decisiones o problemas que están dos o tres niveles por encima de su rol formal.

2. Equipo: Cómo operan los equipos (incluyendo la rendición de cuentas entre sus miembros).

Los líderes establecen estándares interviniendo en la forma en que trabajan los equipos: quién desafía a quién, cómo se toman las decisiones y cómo se gestionan los errores. Refuerzan la claridad de las expectativas, fomentan la seguridad psicológica e imponen consecuencias visibles cuando no se cumplen los estándares.

3. Rutina: Cómo se estructuran, revisan y repiten los momentos críticos del trabajo.

Las organizaciones con desempeño de élite identifican un número reducido de momentos de alto impacto en los que se enseñan y refuerzan los estándares. Estos incluyen revisiones, traspasos de trabajo, reuniones con clientes y decisiones críticas. Con el tiempo, estas rutinas se convierten en prácticas distintivas. Las personas saben cómo se ve un buen desempeño porque lo experimentan repetidamente.

El sistema importa más que cualquier elemento individual

Ninguno de estos elementos funciona de forma aislada. Cada uno influye en los demás. La clave está en diseñar intervenciones teniendo en mente el sistema completo. En la práctica, esto implica que los líderes dejen de preguntarse “¿cómo mejoramos el talento?” y comiencen a preguntarse “¿cómo diseñamos para la excelencia?”. Por ejemplo, fortalecer el talento sin ajustar las rutinas puede dar como resultado personas más capaces que repiten malos hábitos. Fortalecer las rutinas sin trabajar en el equipo puede generar cumplimiento, pero sin un compromiso real. Los sistemas sólidos no hacen que todos tengan éxito; hacen explícitos los estándares, aceleran la retroalimentación y dejan claras las consecuencias.

Lo que se necesita para cambiar un sistema

Crear un sistema de élite es una tarea colectiva de liderazgo. Los líderes generan excelencia diseñando el sistema: cómo se desafía al talento, cómo los equipos hacen cumplir los estándares y cómo las rutinas gobiernan el trabajo real. Los líderes no son los héroes de las organizaciones de élite; son los arquitectos de sistemas que enseñan excelencia de manera continua y que perduran más allá del desempeño de cualquier individuo.

En las organizaciones que hacen esto bien, tienden a surgir roles claramente definidos:

— El CEO es responsable del sistema. Los CEOs efectivos enmarcan el talento, la excelencia y el desempeño como temas de diseño interconectados, no como problemas de personal. Tratan el sistema de desempeño como un activo organizacional compartido y evitan separar el talento, la cultura y la ejecución en líneas estructurales independientes. Se involucran personalmente en los momentos en los que el desempeño se evalúa, se cuestiona y se convierte en aprendizaje.

— Los líderes de las unidades de negocio traducen la intención en estándares. Estos líderes definen cómo se revisa el trabajo, cómo los pares se desafían entre sí y si el aprendizaje realmente ocurre dentro de los equipos en el flujo del trabajo. Actúan como maestros y coaches, asegurando que los equipos operen bajo estándares compartidos.

— El CHRO garantiza la coherencia con el sistema. La influencia del CHRO (director de recursos humanos) radica en alinear roles, progresión y visibilidad para que los líderes de línea asuman el desarrollo del personal como parte del sistema operativo de la organización. Cuando el departamento de recursos humanos opera al margen de las formas de trabajo centrales de la organización, la estrategia de talento corre el riesgo de volverse decorativa y distractora.

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urante más de 30 años, he comenzado mi día con una rutina de 60 minutos que me ayuda a mantenerme centrado y a conservar la esperanza cuando mi mente quiere entrar en espiral. La llamo la “esfera de silencio”.

Guardar silencio nos brinda la claridad que necesitamos para enfrentar con calma los desafíos y la incertidumbre. La hora de silencio que practico cada mañana, y que también le animo a practicar, puede ser un momento para ordenar nuestros pensamientos, entrenar nuestra mente y decidir cómo queremos comenzar el día.

La “esfera de silencio” se divide en tres segmentos de 30 minutos, 20 minutos y 10 minutos. Su objetivo debe ser completar un ciclo de 21 días sin interrupciones. Cuando empiece, pensará que es fácil. Luego, la inspiración inicial se desvanecerá. Supere esa etapa y manténgase firme en la rutina.

La regla fundamental es mantener silencio absoluto. Toda la práctica de 60 minutos debe realizarse sin distracciones, así que apague todos sus dispositivos y busque un lugar tranquilo, lejos de otras personas. Tenga a la mano un diario y un bolígrafo. Además, tome un libro que haya querido leer desde hace tiempo y colóquelo cerca de usted.

Aunque no es obligatorio practicar la “esfera de silencio” por la mañana, he comprobado que hacerlo me da un impulso de productividad y serenidad que me ayuda a combatir el estrés del día.

Los primeros 30 minutos: Definición de objetivos

Este primer segmento de la práctica se divide en tres bloques de 10 minutos. Tome su diario y dedique los primeros 10 minutos a escribir sus metas a corto, mediano y largo plazo. Dedique los siguientes 10 minutos a evaluar su progreso en los objetivos que fijó el día anterior. Utilice los últimos 10 minutos para anotar las metas no alcanzadas (especialmente las de corto plazo o diarias) y evaluar las razones por las que no las ha logrado.

Los siguientes 20 minutos: Aprendizaje y crecimiento

Tome ese libro que nunca llegó a leer (uno que enriquezca su mente). Cuando hace de la lectura una parte de su rutina matutina, empieza el día lleno de motivación, en lugar de con miedo a lo desconocido.

Dedique los primeros 10 minutos de esta etapa a leer un capítulo de su libro. Use los 10 minutos restantes para escribir, a mano, un resumen de lo que acaba de leer. Para cuando termine el libro, habrá añadido una capa adicional de procesamiento, lo que permitirá una mayor retención y un análisis más profundo.

Los últimos 10 minutos: Atención plena

Este último segmento está destinado a la reflexión. El enfoque depende de usted, pero el objetivo es prestar atención a sus emociones. Piense en lo que está sintiendo y en lo que esos sentimientos significan para usted. Esta también es una forma poderosa de manejar el enojo, ya que le permite aprovechar su serenidad durante situaciones estresantes.

El resultado

Cuando practique la “esfera de silencio” sin interrupciones durante 21 días, probablemente notará cambios inmediatos en su forma de percibir el mundo que le rodea y encontrará una mayor sensación de equilibrio. Esta práctica es una inversión en usted mismo. Es una forma de tomar el control de las 23 horas restantes de su día.

A

medida que las organizaciones integran rápidamente la IA en sus flujos de trabajo, los líderes están descubriendo que los desafíos que conlleva no son solo técnicos, sino que también tienen que ver con la dinámica de los equipos.

Hemos comprobado que comprender la dinámica de los equipos humano-IA es crucial no solo desde la perspectiva de la teoría y la práctica organizacional, sino también para prevenir errores costosos y evitar la erosión de la confianza dentro del equipo.

Aplicar los principios de seguridad psicológica a la integración de la IA

La solución no consiste en abandonar la IA ni en aceptar estas limitaciones como inevitables. En su lugar, los líderes deben aplicar principios probados del comportamiento organizacional a la integración de la IA y a la gestión del cambio asociada. Esto exige tratar la integración de la IA fundamentalmente como un desafío de aprendizaje del equipo, no solo como una implementación tecnológica. He aquí cómo:

Reencuadre la integración de la ia como un proceso de aprendizaje, no de ejecución.

Así como la seguridad psicológica se construye al plantear el trabajo como una tarea de aprendizaje en lugar de una tarea de ejecución, una integración exitosa de la IA requiere posicionar su despliegue como un proceso continuo de experimentación con aprendizaje práctico. Los líderes deben comunicar que esperan que el equipo descubra las limitaciones de la IA y que, como en cualquier nueva frontera, esto constituye información valiosa, no un fracaso. Los primeros “errores” con la IA deben tratarse como oportunidades de aprendizaje que ayuden al equipo a calibrar expectativas y desarrollar mejores protocolos de colaboración.

Modele falibilidad y curiosidad.

Una de las formas en que los líderes construyen seguridad psicológica es reconociendo su propia falibilidad. En el contexto de la IA, esto implica admitir abiertamente cuando no comprende los resultados que produce o cuando estos parecen cuestionables. Los líderes deben fomentar un uso responsable de la IA y compartir sus propios errores con ella y lo que aprendieron, demostrando que cuestionar a la IA no solo es aceptable, sino esperado. Asimismo, deben modelar curiosidad sobre cómo y por qué funciona la IA (y cómo evolucionará) para comprender mejor sus desventajas y aprovechar mejor sus beneficios. Considere instituir rituales de aprendizaje, como “revisiones posteriores a la acción de la IA”, donde los equipos analicen qué funcionó, qué no y por qué.

Establezca protocolos de fallas inteligentes.

Con base en los principios del libro de Amy, “Right Kind of Wrong”, los equipos deben distinguir entre distintos tipos de fallas relacionadas con la IA. Las “fallas inteligentes de la IA” (como probarla en nuevos dominios o llevar sus capacidades al límite de forma controlada y con bajo riesgo) deben celebrarse como oportunidades de aprendizaje. Las “fallas básicas de la IA” (como no verificar resultados en contextos donde sus limitaciones ya son conocidas) deben prevenirse mediante mejores procesos.

Refuerce la conexión humana.

Tal vez lo más importante es que una integración exitosa de la IA requiere preservar deliberadamente la conexión humana. A medida que la IA asuma más tareas rutinarias, el trabajo humano restante será más complejo e interdependiente. Esto hace que la seguridad psicológica sea más relevante, no menos. Los líderes deben crear espacios explícitos para conversaciones exclusivamente humanas sobre la dinámica del equipo y los desafíos de integrar la IA. Es fundamental reconocer y discutir las inquietudes de los miembros del equipo respecto al posible reemplazo del valor humano, enfatizando cómo la IA puede potenciar (y no disminuir) la experiencia humana.

Permita que el equipo prospere.

La confianza es un elemento esencial en la colaboración humano-IA. Los equipos deben operar en un entorno donde todas las personas se sientan capaces de cuestionar y desafiar el desempeño de la IA. Deben sentirse cómodas admitiendo confusión ante sus recomendaciones, reportando errores, sugiriendo mejoras en los flujos de trabajo humano-IA y expresando preocupaciones sobre la sustitución del juicio humano. Los líderes deben reconocer y abordar las distintas formas en que la IA puede alterar el funcionamiento normal de los equipos, desde la opacidad que impide cuestionar las suposiciones hasta la necesidad de un aprendizaje continuo sobre las capacidades y limitaciones de la IA, que evolucionan rápidamente.

D

esaprender es un mecanismo crucial del aprendizaje. La mayoría de los programas de desarrollo del liderazgo pasan por alto este aspecto y se limitan a añadir habilidades y marcos de referencia. Sin embargo, la capacidad de liderar crece cuando se aprende a soltar.

¿Cómo se traduce esto en la práctica?

— Desaprender el impulso de encontrar soluciones rápidas. Aprender a hacer una pausa reflexiva.

Ampliar su capacidad comienza con una pausa que interrumpe el hábito de responder con rapidez para aparentar ser decisivo. El desaprendizaje es simple y difícil a la vez: libérese del supuesto de que la velocidad equivale a fortaleza. En la pausa, usted advierte lo que realmente está ocurriendo, dónde está la tensión, qué voz falta, qué temor está moldeando el ambiente. Un minuto de silencio tras nombrar una tensión indica que lo no resuelto pertenece al centro del trabajo.

Practique expresar lo que está observando y luego guarde silencio durante 60 segundos. Por ejemplo: “Veo que seguimos volviendo al mismo tema, tal vez haya algo más que explorar”. O bien: “Me doy cuenta de que estamos evitando tomar una decisión, quedémonos un poco más en la indecisión”. El poeta John Keats llamó a esto “capacidad negativa”, es decir, la disposición a permanecer en la incertidumbre sin aferrarse a una certeza prematura. Las soluciones rápidas ofrecen la ilusión de avance mientras dejan el problema real sin resolver. Nombrar la tensión y luego hacer una pausa indica que la complejidad es algo con lo que se debe lidiar y que incluso puede resultar gratificante.

— Desaprender la seguridad superficial. Aprender a nombrar la dificultad.

La capacidad crece cuando los líderes desaprenden el reflejo de tranquilizar y lo sustituyen por la disciplina de decir lo que es difícil, con claridad y compasión. El cuidado comienza al decir la verdad sobre lo que pesa, para que las personas puedan asimilarlo e integrarlo. La tranquilidad calma en el momento, pero desplaza la ansiedad hacia los pasillos y las conversaciones paralelas. Nombrar la dificultad transforma la tensión privada en un insumo compartido para pensar.

Comience la contención expresando con palabras lo que preocupa a las personas y luego dedique el tiempo necesario para que todos lo comprendan. Comience su próxima actualización con una sola frase que describa la tensión que se respira en la sala, y luego pregunte qué es lo que cada persona tiene que compartir para que el trabajo pueda avanzar. Podría decir algo como: “Sé que muchos de ustedes están frustrados por los cambios en el presupuesto. Analicemos lo que eso significa para nuestro equipo antes de decidir los próximos pasos”.

— Desaprender el impulso de cargar con todo en soledad. Aprender a compartir el peso.

Muchos líderes creen que su valor reside en absorber la presión para que otros puedan seguir adelante. La capacidad requiere desaprender este heroísmo y redistribuir la labor de dar sentido a las cosas. Cuando la incertidumbre se comparte abiertamente, la carga emocional se aligera para los individuos y se genera un sentido colectivo de agencia.

Invite a las personas a ayudarle a sostener la misma incertidumbre que afecta su parte de la organización. Pregunte qué señales han detectado fuera y dentro del espacio de trabajo, con qué grupos de interés han conversado y qué patrones emergen. ¿Qué les parece más sencillo y qué les parece más difícil?

— Desaprender la postura performativa. Aprender a construir conexiones más profundas.

Muchos ejecutivos han aprendido a proyectar calma como una forma de liderazgo. La capacidad crece cuando usted desaprende la actuación y practica un contacto más genuino con las emociones y con los demás. Las personas se estabilizan alrededor de líderes que se muestran centrados y auténticos, incluso cuando las respuestas aún no están disponibles. La presencia exige un ritmo de habla más pausado, una respiración más serena y un lenguaje que distinga entre lo que usted sabe, lo que no sabe y aquello que está comprometido a descubrir junto con otros.

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as empresas invierten mucho en programas de capacitación, destinando aproximadamente 1,200 dólares por trabajador al año en Estados Unidos, según el Industry Report 2023 de la publicación especializada Training. Y a medida que la IA generativa redefine los roles y exige que los trabajadores de todos los niveles desarrollen nuevas habilidades, resulta especialmente importante que los líderes empresariales comprendan el verdadero valor de invertir en el desarrollo de sus empleados.

El artículo, “Training, Communications Patterns and Spillovers Inside Organizations”, aparecerá en una próxima edición del Journal of Political Economy. Stanton, profesor de administración de empresas, fue coautor de la investigación junto con Miguel Espinosa, profesor adjunto de la SDA Bocconi School of Management en Italia.

Invertir en capacitación intensiva

Stanton y Espinosa estudiaron las actividades de capacitación en una agencia reguladora federal colombiana cuyo nombre no se revela, entre 2018 y 2019. Entre los participantes se encontraban 655 empleados: 526 trabajadores de primera línea y 129 gerentes.

La agencia seleccionó alrededor del 12% de sus trabajadores de primera línea para completar un programa de capacitación de 120 horas, con una duración de 16 semanas, a finales de 2018. El programa combinaba la enseñanza de habilidades específicas (como el establecimiento de objetivos, el dominio de Microsoft Excel y la redacción efectiva) con lecciones básicas sobre el análisis jurídico colombiano.

Los investigadores midieron las puntuaciones de los empleados en cuanto al logro de objetivos antes de la capacitación, entre abril y junio de 2018, y las compararon con las del mismo periodo de 2019.

La capacitación mejora el desempeño de trabajadores y gerentes

La capacitación resultó altamente efectiva:

— El logro de objetivos entre los trabajadores de primera línea aumentó aproximadamente un 10% después de la capacitación.

— Los gerentes completaron un 3% más de sus objetivos relacionados con tareas estratégicas.

— Los supervisores que trabajaban más estrechamente con empleados capacitados fueron quienes más se beneficiaron, aumentando su productividad en alrededor de un 8%.

Un análisis de los datos de correos electrónicos explica por qué: después de la capacitación, los trabajadores de primera línea enviaron menos correos electrónicos a sus gerentes, lo que indica que la capacitación les brindó el conocimiento y la confianza necesarios para desarrollar su trabajo de manera más independiente.

Medir el valor de la capacitación

Los “efectos indirectos” de la capacitación sobre los gerentes representaron casi el 45% de los beneficios totales del programa. Dada la magnitud del impacto, las organizaciones podrían querer modificar la forma en que evalúan los programas de capacitación, enfocándose no solo en el aumento de la productividad de quienes reciben la capacitación, sino también en las ventajas potenciales para los gerentes, señala Stanton.

Después de todo, en los casos en que los trabajadores no capacitados recurren constantemente a sus supervisores en busca de ayuda, “la pregunta que las organizaciones deben hacerse es: ¿Cuánto tiempo vamos a tener que dedicar para que alguien más arriba en la jerarquía resuelva los problemas de los empleados?”, explica Stanton.

Los beneficios en ahorro de tiempo para los gerentes hicieron que la capacitación fuera notablemente rentable. Sin el aumento en la productividad gerencial, la organización habría necesitado capacitar a casi el doble de trabajadores de primera línea para lograr el mismo nivel de resultados generales. Esto pone de relieve cómo los cálculos tradicionales de retorno de inversión pueden subestimar drásticamente el verdadero valor de la capacitación, afirma Stanton.

Un aprendizaje que se propaga hacia arriba

Los hallazgos desafían el pensamiento convencional sobre cómo fluye el valor dentro de las jerarquías organizacionales. Mientras que gran parte de la investigación se ha centrado en cómo los gerentes influyen en el trabajo de sus subordinados, este estudio evalúa el efecto inverso: cómo las inversiones estratégicas en los trabajadores de primera línea pueden generar efectos que se propagan hacia arriba.

Al aprovechar las opciones de aprendizaje que son cada vez más escalables con la ayuda de la IA, las organizaciones podrían volverse menos jerárquicas y los trabajadores más autosuficientes, destaca Stanton.

“Desde una perspectiva de liderazgo, si usted duplica las habilidades de todos, ¿se necesita el mismo número de gerentes para supervisarlos?”, pregunta. “Y la respuesta es casi con toda seguridad ‘no’”.