E

n las organizaciones modernas, los líderes suelen asumir de manera tácita que las buenas ideas destacan por sus propios méritos. En principio, la experiencia, la evidencia y la originalidad deberían determinar objetivamente qué ideas captan la atención. Sin embargo, en la práctica, la influencia a menudo depende de algo mucho menos visible: el acento de quien habla.

Quién es escuchado, compartido, citado o seguido no solo está determinado por lo que se dice, sino también por características del hablante que influyen en cómo se reciben las ideas. Nueva evidencia sugiere la existencia de una fuerza oculta que distorsiona silenciosamente este proceso: el sesgo por acento. A través de una amplia variedad de plataformas digitales, encontramos que los hablantes con acentos no nativos del inglés reciben consistentemente menos interacción. Estos hallazgos respaldan investigaciones previas que sugieren que este mismo sesgo también puede afectar los juicios de credibilidad y competencia en interacciones presenciales, incluidos contextos organizacionales como la contratación y la evaluación.

Nuestra investigación encontró que la “penalización por acento” tiene un peso considerable en entornos donde la atención determina el alcance y la influencia. Para entender si el acento por sí solo influye en la interacción en contextos reales, analizamos más de 5,000 charlas públicas de alto perfil de TED, impartidas en inglés. Estas charlas variaban ampliamente en tema, experiencia del ponente y visibilidad, lo que ofrecía una oportunidad poco común para observar cómo las audiencias responden a las ideas “en condiciones reales”, en lugar de entornos de laboratorio altamente controlados.

Surgió un patrón claro: los ponentes con acentos no nativos del inglés recibían consistentemente menos interacción, medida por el número de visualizaciones y “me gusta”. Es importante destacar que esta brecha se mantuvo incluso después de ajustar la calidad del contenido, el tema, la experiencia y la visibilidad de las charlas. Dicho de otra manera, dos ponentes pueden presentar ideas igualmente sólidas, en escenarios igualmente relevantes, y aun así recibir niveles de atención significativamente distintos, simplemente porque uno habla con un acento “menos estándar”.

Lo que hace que el sesgo por acento sea especialmente insidioso es que los oyentes no lo perciben como un sesgo deliberado o intencional. En un experimento controlado posterior realizado en 2024, reclutamos a más de 1,300 adultos en Estados Unidos para escuchar un breve fragmento de audio inspirado en una charla pública sobre creatividad. El contenido y la forma de presentación eran idénticos en todas las condiciones. La única diferencia era el acento del hablante: en una versión, el orador tenía acento estadounidense; en la otra, un acento persa, cuidadosamente seleccionado porque, aunque es claramente no nativo, no resulta ampliamente reconocible para la mayoría de los adultos en Estados Unidos.

Después de escuchar, los participantes reportaron qué tan interesante les pareció la charla, qué tan probable sería que la compartieran en línea, qué tan involucrados se sintieron en general, qué tan fácil o difícil fue entenderla, y qué tan cálido y competente percibieron al orador. Los resultados de nuestros experimentos revelan que los oyentes no están “descontando” las ideas de forma intencional; más bien, siguen un patrón psicológico: el habla con acento incrementa sutilmente el esfuerzo cognitivo y reduce las percepciones de calidez y confiabilidad, lo que a su vez disminuye la interacción. Específicamente, la condición con acento persa fue percibida como más difícil de procesar y menos cálida en comparación con la condición con acento estadounidense, lo que llevó a niveles más bajos de interacción prevista (por ejemplo, la disposición a compartir el contenido) entre los participantes.

En las organizaciones, esta dinámica puede distorsionar qué tipo de experiencia es reconocida y qué ideas logran ganar tracción, especialmente en equipos globales donde los hablantes no nativos de inglés son frecuentes. Por lo tanto, la oportunidad está en reconocer el acento como una barrera previamente ignorada para la inclusión, la influencia y la innovación. Cuando no se examina, el sesgo por acento puede moldear silenciosamente qué ideas o contribuciones se amplifican, con consecuencias posteriores en la calidad de las decisiones y el aprendizaje organizacional. Aunque las empresas han invertido significativamente en reducir sesgos relacionados con el género, la raza y la apariencia, el acento sigue siendo en gran medida ignorado, a pesar de ser omnipresente en equipos globales y en las rutas de desarrollo hacia posiciones de liderazgo.

L

os altos directivos pasan gran parte de su tiempo conversando: reuniones uno a uno, actualizaciones operativas, sesiones informativas multifuncionales, revisiones de estatus. Cuando las agendas están saturadas y la atención es limitada, los ejecutivos no suelen decidir si asistir o no a estas reuniones. Lo que deciden es qué tan plenamente se hacen presentes en ellas. Y en esos momentos, muchos recurren a un atajo mental sencillo: ¿Este tema suena lo suficientemente interesante como para darle toda mi atención?

En una serie de experimentos realizados tanto en laboratorio como en entornos reales de trabajo, y en conversaciones tanto presenciales como virtuales, descubrimos que las personas subestiman de forma sistemática lo agradables y estimulantes que en realidad pueden resultar las llamadas conversaciones “aburridas”. Los temas que parecían poco interesantes de antemano con frecuencia terminaban siendo sorprendentemente absorbentes, útiles e incluso valiosos para construir relaciones una vez que la conversación se desarrollaba.

¿Por qué estar realmente presente importa más de lo que usted piensa?

En distintos contextos, nuestra investigación encontró que las personas no son buenas para anticipar qué tan involucradas estarán realmente en temas que previamente han catalogado como “aburridos”. Y aunque todos quieren disfrutar una conversación, para los altos directivos el involucramiento es más que un simple valor añadido. Décadas de investigación sobre la interacción social muestran que incluso las conversaciones breves pueden generar aumentos en los recursos psicológicos que incrementan la productividad, la persistencia y el desempeño general. Lejos de agotar los recursos mentales, un intercambio estimulante puede incluso ayudar a recuperarlos.

¿Por qué esto es importante para los ejecutivos?

A los altos directivos se les entrena para asignar su atención de manera estratégica. Cuando anticipan un bajo valor, tienden a invertir menos presencia cognitiva, reservando su concentración para algo que consideran verdaderamente digno de sus recursos limitados. Sin embargo, el involucramiento es el elemento esencial que puede dotar incluso a los temas más rutinarios de un potencial dinámico.

Nuestra investigación también encontró que, después de participar en conversaciones en directo sobre temas cotidianos, los participantes estaban más dispuestos a tener una conversación de seguimiento de lo que habían previsto previamente. En otras palabras, las interacciones ordinarias generan más impulso hacia adelante de lo que la gente espera. Para los ejecutivos, ese impulso es esencial.

¿Qué pueden hacer los líderes de forma diferente?

Los ejecutivos no pueden (ni deberían) decir que sí a cada solicitud de reunión.

— Cuando puede optar por no participar

El tema por sí solo no es un predictor sólido de cuán interesante, agradable o valiosa en términos relacionales terminará siendo una conversación. Es posible que los líderes estén subestimando sistemáticamente el potencial positivo de interacciones que, en la superficie, parecen rutinarias.

Esto no significa aceptar todas las invitaciones. Significa reconocer que “aburrido” es un pronóstico imperfecto.

— Cuando no puede optar por no participar

Muchas conversaciones no son opcionales: actualizaciones periódicas, informes de cumplimiento, revisiones operativas. En estos casos, los líderes no pueden filtrar las reuniones únicamente con base en el tema.

El involucramiento se construye entre todos. Cuando los líderes entran a una conversación con pocas expectativas, pueden acortar la reunión, hacer varias cosas al mismo tiempo o lograr un cierre rápido. Cuando entran con apertura, es más probable que hagan preguntas de seguimiento, detecten señales débiles y permitan que las conversaciones se profundicen.

En este sentido, nuestra recomendación no es simplemente soportar las reuniones obligatorias. Es transformar la posible sensación de fastidio en curiosidad por lo que podría surgir de manera dinámica.

A los altos directivos se les entrena para asignar su atención donde más importa. Pero el valor de una conversación a menudo solo se vuelve visible después de que comienza. A veces, las reuniones que parecen menos interesantes en su agenda son las que tienen más probabilidades de generar ideas, fortalecer las relaciones y revelar riesgos tempranos. El tema puede parecer aburrido, pero nuestro estudio encontró que la interacción probablemente no lo será.

R

oan entró a la oficina con su música favorita sonando en los audífonos. Justo cuando estaba por llegar a su escritorio, su gerente, Andy, se acercó para hablar con él. Roan se quitó uno de los audífonos.

— Hay un problema con el informe que entregó ayer. Creo que hay que volver a trabajarlo. ¿Podría encargarse de eso lo antes posible?

“¿De verdad eso es lo primero que Andy tiene para decirme esta mañana?”, pensó Roan.

Mientras una parte de su mente seguía en la música y la otra intentaba prestar atención a Andy, Roan asintió levemente sin decir nada y continuó caminando.

“¿Estaba siquiera escuchando?”, pensó Andy, un poco molesto.

Muchas cosas pasan en el cerebro durante las conversaciones. Nuestro cerebro tarda solo 0.07 segundos en formarse una impresión inicial de la intención de la otra persona: si vamos a confiar en ella o no. Nuestra respuesta posterior está influida por esa impresión. La conversación entre Andy y Roan solo puede calificarse como “deficiente”.

Al elegir la forma en que escuchamos, tenemos el poder de influir en las reacciones neuroquímicas que ocurren en el cerebro. Cuando usted elige escuchar con apertura, la neuroquímica de su propio cuerpo y la de la otra persona acudirán en su ayuda, abriendo puertas para construir una mayor comprensión.

Para lograr escuchar mejor, practique estos cuatro consejos en su próxima conversación:

1. Entre con la intención correcta. Cuando esté en una conversación, entre con la intención de escuchar a la otra persona. Asegúrese de creer que tiene algo valioso que decir y que es importante darle la oportunidad de expresarlo.

— Si Roan se hubiera quitado de inmediato ambos audífonos, Andy no se habría sentido ignorado.

— En lugar de culpar a Roan por el error, Andy podría haber establecido el contexto y preguntado si alguna de sus instrucciones no había sido clara, lo que llevó a que Roan entregara un informe incompleto.

2. Utilice tanto la cabeza como el corazón. Trate de entender no solo el “qué”, sino también el “por qué”. Escuchar bien no solo le ayudará a comprender las razones, sino también a conectarse con las emociones que hay detrás de lo que se está diciendo.

— Roan podría haber reconocido el error: “Lamento que esto no haya cumplido con sus expectativas. Por favor, ayúdeme a entender cómo puedo hacer que este informe sea mejor”. Expresar y reconocer claramente los sentimientos podría haber preparado el terreno para una conversación más sólida y también haber ayudado a generar confianza entre ambos.

— “Lamento abordarlo justo ahora, ya que veo que apenas está comenzando su jornada, pero esto es realmente urgente. ¿Tiene un minuto?”. Andy podría haber sido más sensible en lugar de sorprender a Roan justo cuando entraba.

3. Póngase en el lugar de la otra persona. Nadie entiende su situación y sus desafíos, ¿verdad? Bueno, eso también puede ser cierto para lo que la otra persona pueda estar pensando. Escuche con empatía y compasión. Incluso si no puede ayudar debido a sus propias limitaciones, lo mínimo que puede hacer es escuchar.

— Roan podría haber comprendido la urgencia detrás de la solicitud de Andy y tranquilizarlo asegurándole que se encargaría de ello lo antes posible. Podría haber dicho: “Por supuesto, entiendo que el cliente necesita el informe con urgencia. Veré qué se puede hacer para mejorarlo lo antes posible”.

— Andy podría haber dedicado un poco de tiempo a explicar con mayor detalle qué estaba mal en el informe. Si Roan no lo hizo bien, tal vez fue porque las instrucciones no fueron claras. “Sé que trabajó duro en el informe, pero no es lo que el cliente quiere. Tal vez mis instrucciones no fueron claras. ¿Podría decirme si puedo ayudarle con información adicional?”

4. Demuestre que está comprometido. Preste toda su atención a la conversación. Haga preguntas abiertas para comprender mejor.

— Roan debería haber mostrado curiosidad por cómo podía mejorar el informe. Una pregunta como: “Puede que necesite ayuda. ¿Podría darme más información para que pueda hacer el informe más sólido? ¿Qué fue lo que no le gustó al cliente del informe?” habría servido para ese propósito.

Pruebe estos consejos en las próximas conversaciones que tenga y experimente cómo puede desarrollar relaciones personales con conexiones más profundas. Cuanto más activamente escuche, más será escuchado.

E

n un momento de su carrera, Brett Maher, un pateador de la NFL que se retiró en 2024, ostentaba dos récords: el mayor número de goles de campo anotados desde 60 yardas o más en una sola temporada y el mayor número de puntos extra fallados en un solo partido. A lo largo de su década como deportista profesional, anotó el 79.9% de los goles de campo que intentó y el 95.5% de los puntos extra. Y, aun así, fue dado de baja por 12 equipos.

¿Qué podemos aprender de alguien que pasó su carrera rindiendo bajo una presión intensa, que sufrió altibajos, que fue tanto criticado como celebrado, y que en distintos momentos fue considerado tanto el mejor como el peor?

Ignore el ruido

Al inicio de su carrera, Maher se dio cuenta de que prestaba demasiada atención a la multitud y a los críticos. Los aplausos estruendosos tras un gol de campo o un punto extra acertado, así como los comentarios positivos sobre su desempeño general, le daban confianza. Pero los quejidos de decepción o las críticas posteriores al partido lo dejaban derrotado.

Con la ayuda de sus entrenadores, aprendió a ignorar el ruido y a mantenerse enfocado, tanto en el momento de patear el balón como después de hacerlo (sin importar el resultado), en lo que podía hacer mejor la próxima vez.

Los líderes pueden hacer lo mismo, imaginándose dentro de una burbuja privada que les permita bloquear a críticos poco útiles, a los escépticos e incluso a las voces en su propia cabeza, y centrarse en lo que necesitan hacer para llevar a cabo el trabajo o tomar la decisión que tienen enfrente.

Priorice los procesos, no los resultados

Otra práctica de Maher es lo que él llama “poner el punto final a la patada”: es decir, cerrar mentalmente la ejecución en el instante en que el balón se separa del pie, como si colocara un punto final a la acción. Para él, su desempeño terminaba exactamente en ese momento, lo que generaba un reinicio total y consciente antes del siguiente intento. Su atención se mantenía enfocada únicamente en qué tan bien había ejecutado las técnicas que había practicado, y repitió este proceso tantas veces que llegó a poder anticipar dónde terminaría el balón sin necesidad de levantar la vista de sus pies.

Las personas que no son deportistas también pueden dar prioridad al proceso cuando realizan tareas que implican mucha presión o toman decisiones potencialmente arriesgadas, siguiendo los pasos adecuados: sopesar las pruebas, recabar opiniones y analizar los pros y los contras.

Adopte la reflexión y la rutina

En la NFL, es común que los entrenadores soliciten un tiempo fuera justo antes de que el equipo contrario intente un gol de campo. La estrategia busca interrumpir las rutinas bien ensayadas y aumentar la ansiedad. Maher trataba de verlo como una oportunidad para reflexionar (analizar las condiciones del viento, revisar nuevamente la posición, comunicarse con el portador del balón y reenfocar su mente) y volver a su rutina previa al lanzamiento (repetición física, ejercicios de respiración y atención intensa).

Los investigadores en psicología han demostrado que la pericia es el resultado de la cantidad de tiempo y energía que se invierte en la práctica deliberada. Esto también es cierto para los líderes, especialmente cuando se trata de superar la disrupción y el conflicto. Cuanto más nos exponemos a la presión y luego reaccionamos reflexionando sobre nuestras circunstancias, encontrando claridad en la rutina y reenfocando nuestro pensamiento para involucrarnos aún más profundamente en la tarea o el problema, mejor lo haremos.

E

n este artículo, destaco cinco técnicas que puede utilizar para mejorar su forma de hablar transmitiendo su poder. 

1. Céntrese en la acción

Los líderes poderosos deben tomar decisiones importantes, sopesando los pros y los contras con los aportes de otros. Pero cuando se comunican, se enfocan en la acción. 

Las investigaciones sugieren que ambas declaraciones transmiten la misma competencia, pero la segunda es vista como más poderosa, más gerencial y con mayor probabilidad de ganar estatus.

2. Piense en grande 

En la actualidad, los líderes están sepultados bajo métricas. Las tasas de participación, los KPIs y los gráficos de conversión nos bombardean. Estos datos informan, pero no aclaran nuestras dudas.

Las investigaciones muestran que los líderes son percibidos como más poderosos cuando piensan y hablan de manera más abstracta, alejándose de los datos para presentar una visión más amplia. Por ejemplo, un estudio encontró que los fundadores de startups que describen sus proyectos en términos más concretos tienen menos probabilidades de obtener financiamiento que aquellos que ofrecen descripciones abstractas.

Los datos informan, pero la abstracción eleva. Es por eso que etiquetamos a los visionarios como grandes líderes. Cuando hable, incluya datos o no, su poder surge al presentar una perspectiva más amplia.

3. Asuma la responsabilidad

Puede ser tentador atribuirse el mérito de los logros y desviar los fracasos.

La culpa y la evasión de responsabilidades transmiten debilidad porque implican incapacidad para influir en una situación. La culpa (y por lo tanto el poder) está en otra parte.

Asumir el fracaso transmite poder. Cuando asumimos la responsabilidad, transmitimos nuestra capacidad de solucionar el problema y gestionar mejor los escenarios futuros.

4. Evalúe a los demás 

Los estudios demuestran que las personas poderosas no necesariamente intentan impresionar. Su objetivo es evaluar.

En los negocios, la persona con más poder evalúa a la que tiene menos: los reclutadores califican a los candidatos; los compradores examinan a los vendedores; los capitalistas de riesgo analizan a las startups. 

Aquellos que sienten que tienen una posición fuerte en una negociación hacen más preguntas para saber si la otra persona será valiosa para ellos. Por el contrario, quienes están en una posición más débil intentan probar su valía. Demostrar es un comportamiento de bajo poder. 

Pero la evaluación puede fluir en ambos sentidos en cualquier conversación. Un candidato altamente calificado puede cuestionar a los reclutadores para determinar si el puesto será adecuado para él. O un vendedor puede ser selectivo con los clientes con los que decide trabajar. Empresas como Gulfstream y Feadship evalúan a los compradores antes de permitirles adquirir jets o yates de alta gama. 

Para transmitir poder, haga preguntas a sus interlocutores o audiencia. 

5. Dirija el foco de atención

Las reuniones son el escenario público donde se exhiben las dinámicas de estatus y las personas compiten por la posición. La forma en que usted se presenta ante el equipo es la manera en que el equipo lo verá. Podría pensar que la mejor forma de destacar es aportar sus propias ideas y valor, pero eso no es del todo cierto.

La persona más poderosa en la sala no está en el centro de atención: la controla. Es el/la director/a de orquesta. Establece la agenda, modera las discusiones y resume las ideas en acciones.

Permita que otros deliberen y luego sintetice sus aportaciones en un plan decisivo. El objetivo del director de orquesta no es hablar más, sino guiar más. Hágalo enfocándose en la visión general, haciendo preguntas y organizando las aportaciones en acciones.

El poder se manifiesta cuando usted habla. Las investigaciones demuestran que cuando utiliza estas técnicas, será percibido como un líder más fuerte y convincente.

L

os especialistas en marketing suelen asumir que la visibilidad y el ruido mediático les indican cuándo los consumidores están listos para probar una nueva tecnología. Pero estos factores no cuentan toda la historia. El verdadero detonante para la adopción del consumidor es la atención, que se genera cuando las personas disponen de un poco de tiempo en un momento inesperado.

Nuestra investigación muestra que el “tiempo ganado”, es decir, una ganancia genuina e inesperada de tiempo libre, impulsa a las personas a explorar ideas complejas y difíciles de comprender más que cualquier incremento en la publicidad. Este hallazgo tiene profundas implicaciones para los especialistas en marketing de nuevas tecnologías y otras innovaciones.

Considere nuestra investigación sobre blockchain, una nueva tecnología que empezó a ganar fuerza a comienzos de esta década. Incluso hace cinco años, la mayoría de las personas reconocía el término “blockchain”, pero dar el primer paso para aprender más sobre tal requería capacidad mental, no solo entusiasmo.

Los primeros meses del COVID-19 crearon un experimento natural. A medida que disminuyeron las obligaciones fuera de casa, las personas tuvieron más tiempo libre, y en 118 condados de California y Nueva York, las búsquedas de términos relacionados con blockchain aumentaron al mismo ritmo que el quedarse en casa. Las búsquedas no equivalen a adopción, pero son un primer paso de bajo riesgo que indica que la curiosidad se convierte en acción.

El mensaje práctico para los especialistas en marketing es simple: no se puede crear tiempo cuando se vende algo complejo, pero hay que estar preparados cuando surge un momento inesperado. La ventana de curiosidad del consumidor se abre cuando tres cosas se alinean: una razón para interesarse (motivación), capacidad mental (atención generada por un ahorro de tiempo real) y una puerta de entrada clara (información accesible). Si falta alguno de estos elementos, el momento pasa. La motivación sin atención es ruido; la atención sin información se desperdicia; la información sin motivación queda sin leer. Cuando esos tres elementos se unen, incluso las ideas complejas pasan de “he oído hablar de esto” a “he dado el primer paso”. La tarea del especialista en marketing es proporcionar la tercera pieza, la información accesible, en el momento exacto, para que el consumidor pueda pasar de una conciencia pasiva a la primera etapa de exploración.

¿Cómo aprovechar las ganancias de tiempo?

Para los especialistas en marketing, capitalizar las ganancias de tiempo más prolongadas implica contar con una guía efectiva: encontrarse con los consumidores mediante recursos que les permitan iniciar su viaje de exploración (como tutoriales, experiencias de prueba o contenido de formato largo). Por lo tanto, combine estas ventanas de curiosidad más amplias con un camino preparado, desde una explicación breve y clara hasta un proyecto guiado o un entorno de prueba (“sandbox”) que convierta el tiempo en comprensión.

Esté preparado para una exploración significativa

Las ganancias de tiempo ofrecen a los consumidores la capacidad mental para ir más allá de una simple navegación casual, lo que permite a las marcas ofrecer profundidad en lugar de estímulos superficiales. Cuando los consumidores ganan tiempo inesperado, se muestran más abiertos a ofertas que normalmente les parecen demasiado exigentes. Los especialistas en marketing deben tener preparadas experiencias ricas y sustantivas para satisfacerlos cuando dispongan de tiempo libre.

Adapte el estado de ánimo

El tiempo por sí solo no garantiza curiosidad: el contexto emocional importa. Una noche libre repentina puede parecer un regalo, pero un confinamiento acompañado de ansiedad puede no despertar la exploración, a menos que la marca resuene con el estado de ánimo. Para captar la curiosidad, los gerentes deben preguntarse no solo “¿Los consumidores tienen tiempo?”, sino “¿En qué estado mental se encuentran?”. Ajustar el tono emocional al contexto puede marcar la diferencia entre oportunidades ignoradas y exploración real.

El tiempo suele tratarse como un telón de fondo, algo que los consumidores asignan de forma fija. Nuestros hallazgos sugieren lo contrario: el tiempo es un catalizador para la exploración, incluso en temas complejos. Los especialistas en marketing y los líderes de equipo que se preparen para estos momentos (ofreciendo profundidad, ajustando el tono emocional y reduciendo el costo de la exploración) serán quienes logren convertir la curiosidad en las primeras etapas de adopción.

A

unque la presión indica estrés y ansiedad, uno de los hallazgos más antiguos en la psicología moderna es que una cantidad moderada de presión puede mejorar el rendimiento. Sin embargo, cuando los niveles de presión exceden nuestro umbral óptimo, pueden afectar nuestro desempeño, afectando principalmente nuestro enfoque y atención, disminuyendo nuestra confianza, y ocasionando estrés y ansiedad. He aquí las cuatro recomendaciones basadas en la ciencia que pueden ayudarlo a mejorar su capacidad para lidiar con la presión:

1. Conozca su umbral

El primer paso para manejar situaciones de alta presión es comprender su nivel de tolerancia al estrés. Las formas de desarrollar la autoconciencia incluyen recibir retroalimentación de colegas y amigos de confianza, evaluar su desempeño bajo diferentes grados de presión, prestar atención a sus reacciones emocionales en situaciones potencialmente desencadenantes y realizar una evaluación de personalidad. Conforme a más personas les pregunte, mejor sentido tendrá de su reputación al lidiar con el estrés y la presión. Sus colegas pueden identificar situaciones específicas que desencadenan su respuesta al estrés, quizá situaciones que usted nunca antes había notado.

2. Identifique sus detonadores de presión y practique 

Una vez que tenga una mejor idea de su personalidad y cómo se relaciona con su propensión a lidiar con la presión, debería ser capaz de identificar mejor los detonadores que exceden sus niveles de comodidad. Aunque su potencial para manejar la presión dependerá principalmente de su personalidad, algunas situaciones particulares provocarán más reacciones negativas que otras. Sin embargo, todos podemos aprender a minimizar las situaciones que nos presionan demasiado, al planificar, priorizar, elegir nuestras batallas y salir de nuestras zonas de confort dentro de lo razonable. La práctica es crucial para ayudar a mitigar y prevenir la presión, incluso en las pruebas de contratación, las entrevistas de trabajo y las presentaciones. La investigación muestra que la práctica mejora el rendimiento en todos estos casos, principalmente mitigando la ansiedad.

3. Utilice estrategias que lo ayuden a enfrentar el momento

Habrá situaciones en las que la presión sea inevitable y su única opción es enfrentarlas directamente. Las investigaciones muestran que, si usted convierte las siguientes prácticas en hábitos diarios o semanales, mejorará su capacidad para controlar la presión cuando esta se presente rápidamente: ejercicios de respiración (como los de respiración profunda), mejor calidad del sueño (especialmente la noche antes de un gran evento de alta presión), plenitud de conciencia y meditación, y ejercicio físico. Cuando la presión aparece inesperadamente, puede restarle importancia a la seriedad de una situación estresante enfocándose menos en usted mismo, tratando de disfrutar ciertos aspectos de la situación y aprovechando la autopresentación efectiva (humor, honestidad o vulnerabilidad).

4. No evite la presión por completo

Probablemente querrá mantener cierto nivel de presión en su vida. Le asegurará que usted desarrolle fuerza y resiliencia, que sus instintos competitivos se activen y que salga de su zona de confort para lograr cosas más grandes. Si nunca experimenta ninguna presión, probablemente no está apuntando lo suficientemente alto.

La presión es una parte importante de la vida y aprender a manejarla apropiadamente lo beneficiará. Aunque esto es más un arte que una ciencia, puede aprovechar algunas de estas sugerencias basadas en la ciencia para practicar un manejo de la presión más efectivo.

T

odos sabemos que los grandes líderes tienden a ser grandes comunicadores. Piense en Winston Churchill, Nelson Mandela, Oprah Winfrey, Steve Jobs. Pero, ¿qué es exactamente lo que los seguidores encuentran tan convincente en la manera en que estas personas hablan?

Como alguien que ha enseñado comunicación en gestión y también ha ayudado a equipos emergentes a presentar proyectos y recaudar cientos de millones de dólares, he descubierto que una característica importante (pero a menudo pasada por alto) de los oradores efectivos es su capacidad de transmitir poder no a través de su presencia, sino con sus palabras.

Dominar el lenguaje del poder (dicción, formulación, temas y patrones) puede mejorar drásticamente su éxito en roles gerenciales, asegurar recursos para sus proyectos e iniciativas, y ganar la admiración de sus seguidores.

En este artículo, destaco cinco técnicas que puede utilizar para mejorar su forma de hablar transmitiendo su poder.

1. Céntrese en la acción

Los líderes poderosos deben deliberar sobre decisiones importantes, sopesando los pros y los contras con los aportes de otros. Pero cuando se comunican, se enfocan en la acción.

Por ejemplo, considere las siguientes dos declaraciones:

— Neutral: Tenemos ante nosotros varias opciones. Si elegimos la opción A, podríamos asegurar nuestra reputación con los clientes actuales. Por otro lado, si elegimos la opción B, podríamos tener una oportunidad de expandir nuestra participación de mercado.

— Poderosa: Aunque la opción A ayudaría a asegurar nuestra reputación con los clientes actuales, la opción B es claramente la mejor elección para fortalecer y expandir nuestra posición. Ahora planifiquemos la ejecución. Primero, debemos contratar personal para cubrir los roles necesarios. Luego nos pondremos en contacto con los medios.

Las investigaciones sugieren que ambas declaraciones transmiten la misma competencia, pero la segunda es vista como más poderosa, más gerencial y con mayor probabilidad de ganar estatus.

2. Piense en grande

Los líderes de hoy están sepultados bajo métricas. Las tasas de participación, los KPIs y los gráficos de conversión nos bombardean. Estos datos informan, pero no iluminan.

Las investigaciones muestran que los líderes son percibidos como más poderosos cuando piensan y hablan de manera más abstracta, alejándose de los datos para presentar una visión más amplia. Por ejemplo, un estudio encontró que los fundadores de startups que describen sus emprendimientos en términos más concretos tienen menos probabilidades de obtener financiamiento que aquellos que ofrecen descripciones abstractas.

Comparemos un mensaje concreto común (neutral) con uno abstracto (poderoso):

— Neutral: La retención de clientes ha aumentado un 2.5% este trimestre, lo que significa que 1,250 clientes más se han quedado con nosotros.

— Poderoso: Más clientes eligen quedarse con nosotros. Esto no se trata solo de crecimiento, se trata de confianza. Si aprovechamos este impulso, podemos convertir a usuarios satisfechos en defensores de por vida.

Los datos informan, pero la abstracción eleva. Es por eso que etiquetamos a los visionarios como grandes líderes. Cuando hable, incluya datos o no, su poder surge al presentar una perspectiva más amplia. 

3. Asuma la responsabilidad

Puede ser tentador atribuirse el mérito de los logros y desviar los fracasos. Pero esto es un error. Considere la decisión del CEO de BP, Tony Hayward, de atribuir el derrame de petróleo de Deepwater Horizon a Transocean, el operador de la plataforma, en lugar de aceptar la responsabilidad total. O las críticas del CEO de Boeing, Dennis Muilenburg, al mantenimiento y la capacitación de pilotos de Lion Air en respuesta al primer accidente del 737 Max, en lugar de reconocer las fallas en el diseño del avión. Ambos fueron destituidos de sus cargos.

La culpa y la evasión de responsabilidades transmiten debilidad porque implican incapacidad para influir en una situación. La culpa (y por lo tanto el poder) está en otra parte.

Asumir el fracaso transmite poder. Cuando asumimos la responsabilidad, transmitimos nuestra capacidad de solucionar el problema y gestionar mejor los escenarios futuros.

En julio de 2024, la empresa de ciberseguridad CrowdStrike enfrentó una crisis cuando una actualización defectuosa de software provocó interrupciones informáticas generalizadas. El CEO, George Kurtz, asumió rápidamente la responsabilidad, declarando: Quiero disculparme sinceramente y de manera directa con todos ustedes por la interrupción de hoy. Todo CrowdStrike comprende la gravedad y el impacto de la situación. Rápidamente identificamos el problema y desplegamos una solución…

Su rápida asunción de responsabilidad y transición a la acción correctiva demostraron un liderazgo firme y ayudaron a contener nuevas críticas.

4. Evalúe a los demás

Los estudios demuestran que las personas poderosas no necesariamente intentan impresionar. Su objetivo es evaluar.

En los negocios, la persona con más poder evalúa a la que tiene menos: los reclutadores califican a los candidatos; los compradores examinan a los vendedores; los capitalistas de riesgo analizan a las startups.

Aquellos que sienten que tienen una posición fuerte en una negociación hacen más preguntas para saber si la otra persona será valiosa para ellos. Por el contrario, quienes están en una posición más débil intentan probar su valía. Demostrar es un comportamiento de bajo poder.

Pero la evaluación puede fluir en ambos sentidos en cualquier conversación. Un candidato altamente calificado puede cuestionar a los reclutadores para determinar si el puesto será adecuado para él. O un vendedor puede ser selectivo con los clientes con los que decide trabajar. Empresas como Gulfstream y Feadship evalúan a los compradores antes de permitirles adquirir jets o yates de alta gama.

Para transmitir poder, haga preguntas a sus interlocutores o audiencia. Por ejemplo, un candidato ejecutivo en una entrevista podría, luego de responder algunas preguntas para demostrar su valor a la organización, revertir la situación con una consulta como: ¿Cómo apoya el liderazgo la innovación aquí? ¿Cuál es la visión a largo plazo para este puesto?

Una startup con buenas perspectivas puede preguntar a un capitalista de riesgo: ¿Cuál es su historial ayudando a empresas a escalar? ¿Cómo aporta valor más allá del capital?

Las preguntas que evalúan a la otra parte transmiten confianza y poder sobre sus decisiones, equilibrando la dinámica de poder.

La curiosidad es su superpoder. El objetivo no es la arrogancia ni la dominación. El objetivo es transmitir respeto por sus propios objetivos al hacer preguntas.

5. Dirija el foco de atención

Las reuniones son el escenario público donde se exhiben las dinámicas de estatus y las personas compiten por la posición. La manera en que usted se presenta ante el equipo es la manera en que el equipo lo verá. Podría pensar que la mejor forma de destacar es aportar sus propias ideas y valor, pero eso no es del todo cierto.

La persona más poderosa en la sala no está en el centro de atención; la controla. Es el/la director/a de orquesta. Establece la agenda, modera las discusiones y resume las ideas en acciones.

Por ejemplo, podría comenzar una reunión de estrategia con: Comencemos revisando el desempeño del último trimestre para establecer el contexto, luego pasemos a los principales desafíos y oportunidades, para que podamos terminar con un plan de acción claro.

A medida que se desarrolla la reunión, puede hacer preguntas exploratorias que fomenten la participación significativa de todos, como: Si tuviéramos que tomar esta decisión hoy, ¿qué recomendaría cada uno de ustedes?

Permita que otros deliberen y luego sintetice sus aportaciones en un plan decisivo. El objetivo del director de orquesta no es hablar más, sino guiar más. Hágalo enfocándose en la visión general, haciendo preguntas y organizando las aportaciones en acciones.

El poder se manifiesta cuando usted habla. Las investigaciones demuestran que cuando utiliza estas técnicas, será percibido como un líder más fuerte y convincente.

S

oren, un ejecutivo a cargo de los archivos en una institución artística global, fue informado de que debía generar ahorros inmediatos y que probablemente habría despidos. En lugar de pensar de manera limitada y simplemente exigir recortes presupuestarios a sus subordinados directos, Soren convocó una reunión con su departamento para discutir la cuestión más amplia de su propósito y sostenibilidad.

La conversación del equipo condujo al reconocimiento de que en el archivo había activos pasados por alto que podrían utilizarse para un nuevo programa. Esta idea eventualmente llevó a una contribución de decenas de millones a los ingresos, y se evitaron las reducciones de personal. En contraste, otros departamentos de la institución simplemente siguieron adelante con ciclos de despidos que redujeron la moral y provocaron agotamiento.

Durante los últimos años hemos estado investigando dos modos de atención que las personas utilizan en el trabajo: el “modo activo”, en el que las personas prestan poca atención a una tarea específica con el fin de controlar, predecir y llevarla a cabo de manera eficiente; y el “modo espacioso”, en el que las personas prestan una atención más expansiva, sin prisa, lo que las hace más receptivas a las relaciones, interdependencias y posibilidades. El “modo espacioso” genera grandes beneficios en el lugar de trabajo, como obtener ideas sobre los desafíos, pensar estratégicamente, detectar oportunidades, construir relaciones, y generar alegría y motivación.

Desafortunadamente, hemos descubierto que en las organizaciones el pensamiento espacioso suele suprimirse en favor del “modo activo”. Esto no es una sorpresa. Vivimos en una época de obsesión cultural por la productividad y el logro en todas las esferas de la vida. Nuestra investigación (que ha incluido una encuesta global a más de 3,000 empleados, conversaciones continuas con 50 profesionales globales y entrevistas con líderes y sus colaboradores) muestra que los empleados que buscan sobresalir temen que cambiar al “modo espacioso” pueda interpretarse como una falta de eficiencia o urgencia. Como resultado, se siente como un riesgo para su carrera profesional y como algo que requiere el permiso de un gerente, por lo que pocos empleados lo practican con regularidad.

Si bien todos los empleados tienen cierta capacidad de decisión para cambiar al “modo espacioso”, los líderes desempeñan un papel crucial en hacerlo más accesible en el trabajo, porque pueden legitimarlo como una buena manera de invertir el tiempo valioso (o no). En este artículo mostraremos cómo los líderes a menudo, sin saberlo, desalientan el pensamiento espacioso en sus equipos, y qué pueden hacer para ayudar en su lugar.

¿Cómo se interponen los líderes?

Los líderes y gerentes son clave para fomentar el pensamiento espacioso porque sus comportamientos señalan lo que es aceptable. Con demasiada frecuencia, los gerentes se centran exclusivamente en lograr el próximo entregable a corto plazo, lo que significa que sus equipos también quedan atrapados en el “modo activo”. Y aunque la lista de tareas del equipo se va marcando, no hay manera de saber si esas tareas eran las correctas, no hay espacio para que el equipo crezca, ni alegría o interés por descubrir lo que es posible. Esto puede acabar con la vida de un equipo.

Los líderes también tienden a sobreestimar cuán espacioso es su propio comportamiento. Por ejemplo, nuestra investigación ha demostrado que cuanto más alto estamos en una jerarquía, más creemos que estamos abiertos a escuchar a los demás, cuando en realidad no es así. De manera similar, en nuestra experiencia facilitando reuniones, los líderes casi siempre subestiman el tiempo de palabra que ocupan.

Los líderes también tienden a creer erróneamente que es fácil para sus subordinados directos pasar al “modo espacioso” sin permiso, o que sería fácil pedir ese permiso. Esto se debe a la “ceguera del privilegio”, que puede hacer que quienes tienen una posición más alta en una jerarquía subestimen el poder que poseen y su impacto. Por lo tanto, los líderes sobreestiman cuán accesibles son y cuán capaces son quienes están más abajo en la jerarquía para elegir su propio curso de acción.

¿Cómo fomentar el “modo espacioso”?

Para dar permiso a los empleados para dedicar tiempo a pensar, aprender, innovar y colaborar, usted deberá replantear cómo se comunica y qué comportamientos recompensa.

Nuestra investigación señala tres comportamientos de líderes y gerentes que empoderan a sus equipos de esta manera:

1. Enfocarse en las ideas, no en las tareas. Nuestra encuesta mostró que muchos empleados sienten que las tareas se priorizan sistemáticamente por encima de los temas más espaciosos. Clasificaron el aprendizaje, los valores, el propósito, la creatividad y las relaciones como temas de los que les gustaría hablar con sus gerentes más que sobre tareas. Los gerentes deben estructurar las agendas de las reuniones de manera que incluyan estos temas propios del “modo espacioso”.

2. Incorporar novedad. A menudo nos reunimos en los mismos lugares, seguimos las mismas agendas con las mismas personas y asumimos que el mismo proceso puede servir para cualquier número de resultados diferentes.

Es casi herético sugerir que una reunión no tiene que terminar con acciones que añadir a nuestras listas de tareas ya saturadas. Sin embargo, otros resultados podrían ser mucho más importantes. Los facilitadores externos y los invitados pueden aportar ideas y perspectivas frescas. Por ejemplo, diferentes lugares pueden inspirar distintos tipos de conversación: una caminata o una reunión al aire libre pueden abrir más la mente que la pecera de una sala de juntas con paredes de cristal en el sótano de un edificio.

3. Valorar y recompensar el “modo espacioso”. Por lo general, las personas que están visiblemente ocupadas y que hacen que las cosas sucedan son recompensadas. Si bien no hay nada de malo en esto (ciertamente el “modo activo” es vital para los equipos de alto rendimiento), debe complementarse con el reconocimiento a los miembros del equipo que escuchan, exploran, cuestionan e invitan al resto del equipo a mirar más allá.

El “modo espacioso” puede ser difícil de detectar para usted como gerente. Considere cómo pueden influir sus propios sesgos en esto: el mismo comportamiento que en un empleado puede ser calificado como molesto, innecesario o perezoso, cuando lo realiza otra persona (especialmente alguien con más poder), puede considerarse estratégico y como evidencia de que está listo para seguir ascendiendo en la jerarquía gerencial. Si a usted le desconcierta ver que un miembro del equipo se aleja del “modo activo”, pregúntese si en realidad no está participando en el “modo espacioso”.

Hemos creado normas gerenciales y organizacionales que privilegian en exceso el “modo activo” y ocultan el valor del “modo espacioso”. Pero solo cuando las ideas provenientes del “modo espacioso” guían las acciones de los equipos en el “modo activo”, los líderes pueden estar seguros de que los miembros del equipo están concentrados en hacer el trabajo correcto de la manera correcta. Es necesario reequilibrar la relación entre estos modos si las organizaciones quieren prosperar y rendir al máximo.

N

o es de extrañar que a las personas se les dificulte concentrarse. Estamos bombardeados con distracciones, agobiados por expectativas poco realistas y ahogados por demasiadas solicitudes. Nuestro equipo de Crucial Learning encuestó a 1,600 empleados y gerentes para comprender mejor la gravedad de nuestra falta colectiva de concentración. Los datos pintaron una imagen sombría de nuestra débil capacidad de atención.

Uno de nuestros hallazgos debería ser particularmente alarmante para los líderes de personal: el 60.6% de los empleados admiten que nunca o rara vez hacen una o dos horas de trabajo profundo y enfocado al día. ¿A dónde va todo el tiempo de los trabajadores y el dinero que usted invierte?

Descubrimos que dos de cada tres encuestados dijeron que tenían dificultades para concentrarse completamente en una sola tarea o persona, y cuando rara vez tienen un momento de concentración, uno de cada tres dijo que solo puede concentrarse en una tarea durante 10 minutos o menos antes de distraerse. Además, los efectos del comportamiento desenfocado son severos y de largo alcance. Específicamente, los encuestados dijeron que los mayores inconvenientes de su incapacidad para concentrarse eran sentirse abrumados, tener falta de energía, estrés, disminución de la eficiencia, decepción y menos satisfacción.

Como líderes de personal, ¿qué puede hacer para alentar a su equipo a limitar las distracciones y encontrar el enfoque? ¿Cómo puede crear un entorno en el que su gente pueda decir no al trabajo de baja prioridad, bloquear las solicitudes más recientes y ruidosas, y dedicar su tiempo y energía a los proyectos y personas más importantes?

Durante las últimas décadas, hemos entrenado a líderes para que se mantengan productivos en un mundo hiperestimulado. He aquí siete ideas para ayudar a su gente a concentrarse:

1. Hacer inventario de tareas y proyectos.

Si su gente no tiene una lista completa de sus compromisos y proyectos, no podrán priorizar de manera realista. Como líder, responsabilice a las personas por mantener actualizadas las listas de tareas pendientes y déles tiempo cada semana para hacer una revisión semanal completa de estos compromisos, de forma que puedan mantener el control.

2. Aclarar y seleccionar los canales de comunicación.

La mayor parte de nuestra distracción es el resultado de una gran cantidad de canales de comunicación internos que las personas deben navegar en un entorno de trabajo típico, y eso sin mencionar el procesamiento real del contenido en cada canal. Aclare para qué debe usarse cada canal y las expectativas en torno a los tiempos de respuesta.

3. Normalizar decir “no”.

Los líderes necesitan crear seguridad psicológica al hablar sobre el agotamiento. Un ejemplo brillante proviene de Rich Sheridan, CEO de Menlo Innovations, una empresa de desarrollo de software personalizado. Sheridan comprende el valor de que los empleados comuniquen su ancho de banda. No solo alienta a los empleados a hablar, sino que también normaliza y recompensa ese comportamiento.

Sheridan les enseña a sus gerentes de proyecto a sonreír cuando un empleado dice que no tiene ancho de banda o que está agotado, y responderle: “Gracias por compartir esas malas noticias conmigo”. ¿Por qué? Esto es lo que nos dijo Sheridan: “La mayoría de los líderes quieren anular las malas noticias. Pero las malas noticias no desaparecen. En cambio, impregnan la cultura, crean problemas de calidad y moral, y conducen a interminables horas extra”. Normalice hacer que sea seguro para los empleados comunicar sus sentimientos. Recompense el comportamiento siendo deliberado en sus reacciones.

4. Hacer que las reuniones sean significativas.

Las jornadas laborales de la mayoría de las personas están monopolizadas por reuniones. Ayude a los empleados a mantenerse enfocados permitiéndoles rechazar reuniones sin sentido. Para mejorar la eficacia de las reuniones, un gerente al que entrenamos sentó un precedente audaz. Él dijo: “Si alguien lo invita a una reunión sin una agenda clara y razones por las cuales usted es vital para el éxito de la reunión, tiene mi permiso para rechazarla”. Este gerente devolvió la responsabilidad al creador de la reunión (que a menudo era él mismo) para mostrar un mayor respeto por el tiempo de los demás. También puso a los empleados en control de sus días, para que pudieran concentrarse en el trabajo de alta prioridad.

5. Habilitar la productividad con propósito.

Durante su reunión semanal uno a uno, no le pregunte a su gente si se “mantiene ocupada”. Más bien, pregúnteles si tienen el tiempo y el espacio para hacer el trabajo que necesitan o quieren hacer. Si la respuesta es no, ayúdelos a abordar esa brecha. Quizá necesiten ayuda para priorizar sus listas de pendientes o se vean involucrados en proyectos y tareas marginales, y necesitan ayuda para ser eliminados de esas solicitudes. Tal vez necesiten apoyo para bloquear su calendario para un tiempo de trabajo enfocado o ajustar sus horas para trabajar de manera más fluida con su capacidad de concentración. Encuentre las brechas y ciérrelas.

6. Formalizar el enfoque.

Quizás la forma más fácil de fomentar el trabajo enfocado es ponerlo en el calendario. Cree tiempo de trabajo protegido. Por ejemplo, dígale al equipo que bloquee las tardes de los martes y jueves para trabajo enfocado. Durante estas horas, nadie puede programar reuniones y otros en toda la organización verán que los empleados tampoco están disponibles. Una advertencia: Si simplemente va a programar cosas durante este tiempo bloqueado, no lo bloquee en primer lugar, pues ello solo conducirá a desconfiar de su calendario.

7. Respetar los límites.

Cuando las personas digan que están en modo de trabajo enfocado, como lo indica su estado en las herramientas de chat del equipo o en su calendario, respételo. Como su líder, puede sentir que estas reglas se aplican a todos menos a usted, pero si interrumpe este tiempo, envía el mensaje de que el tiempo protegido es un mito y cualquiera puede invadirlo.

Estas prácticas lo ayudarán a construir una cultura donde su gente pueda concentrarse en el trabajo que realmente importa. Es vital que los líderes entiendan estos principios, porque son lo que mantendrá a su equipo comprometido de manera eficiente en un mundo diseñado para mantenerlos distraídos. Apoye su capacidad de concentración, y todos ganan.