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egún nuestra experiencia, las empresas pueden tener mucho más éxito si adoptan un enfoque muy distinto para los proyectos de capital, en comparación con la forma en que tradicionalmente los han ejecutado. Tres pilares sustentan este enfoque alternativo:

—  Gestionar cada proyecto de capital como una “cadena de suministro” integrada, con actividades interdependientes.

— Crear flexibilidad retrasando las decisiones importantes que pueden ser difíciles y costosas de revertir.

— Centrarse en métricas de entrada en lugar de métricas de salida a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.

1. Adoptar una perspectiva de cadena de suministro

Tradicionalmente, las organizaciones ven un proyecto de capital como un gigante único, desglosado en una serie de componentes que, al final, deben unirse para que el proyecto tenga éxito. A este enfoque, de forma benévola, podría llamársele el método de “planear y rezar”.

En su lugar, las organizaciones deberían pensar en un proyecto de capital como una cadena de suministro integrada de extremo a extremo, en la que la “demanda” (es decir, lo que el proyecto pretende ofrecer) determina la oferta (todo lo que la organización debe coordinar en las fases previas para satisfacer la demanda).

Con esta perspectiva, la organización puede segmentar el proyecto en flujos específicos de actividades. Los líderes descentralizados (en términos de cadena de suministro: pensemos en los responsables de compras, planificación, logística y cumplimiento) se hacen cargo de distintos flujos que, en conjunto, se integran en el proyecto general, liderado por la persona que coordina estos equipos (es decir, el director de operaciones).

Los líderes deberían preguntarse: ¿Cuál es la parte más complicada e importante de este proyecto? ¿Cuál es la cosa número uno que tenemos que hacer bien? Y luego centrar la atención en ese trabajo.

2. Retrasar la toma de decisiones

Una de las principales razones por las que los proyectos de inversión de capital no dan resultados es que las personas que los gestionan suelen tomar decisiones prematuras que obligan a la organización a adoptar un conjunto específico de medidas que pueden ser difíciles y costosas de revertir. A esto lo llamamos la “puerta de una sola vía”.

Una mejor opción es el enfoque de la “puerta de dos vías”, en el cual las decisiones que son difíciles de revertir se posponen el mayor tiempo posible. Las puertas de dos vías crean flexibilidad y opciones, lo que permite a una organización evitar quedar atrapada en un curso de acción específico y radical. En su lugar, la organización puede realizar una serie de inversiones más pequeñas y mejor dirigidas a medida que las necesidades se vuelven más claras, aumentando así la confianza y la certidumbre de su gasto de capital. Cuanto más tiempo pueda una organización retrasar las decisiones, más probabilidades tendrá de acertar.

3. Centrarse en las entradas vs. salidas

Cuando se trata de presupuestar inversiones de capital, tradicionalmente las organizaciones se centran en unas cuantas métricas de salida muy grandes para dar seguimiento al progreso de un proyecto. Estas métricas forman parte de su tablero de control y de su caso de negocio.

Pero este es un enfoque arriesgado y una de las principales razones por las que los grandes proyectos de capital tienden a exceder el presupuesto o a no cumplir con el valor prometido, o ambas cosas.

Al centrarse únicamente en los resultados, una organización tiene poca visibilidad sobre los recursos diversos y más detallados que los impulsan. Y si algunos de esos factores se desajustan, la organización no lo sabe, y se enfrenta a una gran sorpresa cuando los resultados no coinciden con lo esperado.

Tres principios rectores

¿Qué lecciones se pueden extraer de estas experiencias? Con gobiernos y empresas preparados para invertir billones de dólares en proyectos de capital durante los próximos 10 años, es un buen momento para tomar en serio los aprendizajes y la experiencia de Amazon, teniendo en cuenta tres principios rectores clave.

1. Desglosar el proyecto en función de los resultados.

2. Comunicar, comunicar, comunicar.

3. Poner un énfasis excesivo en las áreas de mayor riesgo.

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a economía circular ofrece a las empresas una forma de fortalecer su resiliencia al minimizar el desperdicio, maximizar el uso de los recursos e innovar a lo largo de los ciclos de vida de los productos. Sin embargo, la mayoría de las estrategias corporativas de economía circular siguen centrándose en mejoras incrementales de productos, empaques u operaciones, a menudo a través de sus actividades en Europa, Asia Oriental o América del Norte.

Lo que no están logrando ver, adaptar y adoptar (para su propio beneficio y el de la sociedad) son las poderosas innovaciones circulares que están surgiendo en comunidades marginadas y con poca inversión del Sur Global (así como del Norte Global). Estos proyectos no solo son moralmente convincentes, sino que también representan una nueva frontera para el crecimiento empresarial sostenible y el liderazgo en materia ambiental, social y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés).

El statu quo corporativo

Hoy en día, la mayoría de las empresas implementan la circularidad de tres maneras:

1. Materiales y productos: Sustitución de materiales vírgenes por alternativas recicladas o de origen biológico, y rediseño de productos para su reutilización, reparación o biodegradabilidad.

2. Modelos de negocio: Transición de la venta de productos a modelos de servicio, arrendamiento, plataformas de uso compartido o cadenas de valor basadas en la reparación.

3. Gobernanza colaborativa: Alianzas a lo largo de las cadenas de valor y entre sectores para construir sistemas de circuito cerrado y reducir los residuos sistémicos.

Estas son estrategias sólidas. Pero tienden a estar impulsadas por equipos internos de investigación y desarrollo, colaboraciones en la cadena de suministro o consorcios entre la academia y la industria. Adoptar una visión más amplia de la innovación que incluya a emprendedores ignorados, redes informales y sistemas de conocimiento local que operan en los márgenes de la economía produciría resultados mucho mejores.

Innovación circular desde las bases

En todo el mundo, comunidades que enfrentan escasez, contaminación y desinversión sistémica están desarrollando soluciones circulares. Sus modelos pueden parecer diferentes, pero resuelven los mismos desafíos que enfrentan las empresas: cómo hacer más con menos, reducir la dependencia de cadenas de suministro globales frágiles y operar en entornos con recursos limitados.

Consideremos el trabajo de la Dra. Legena Henry, una empresaria dedicada a las energías renovables en Barbados, quien, al observar el problema del precio de la gasolina en la isla, que alcanza los 15 dólares por galón, creó Rum&Sargassum para convertir tres residuos locales (algas sargazo en descomposición, residuos de destilerías de ron y estiércol de oveja) en un biocombustible asequible. O el caso de Betty Lu, cuya empresa Confetti Snacks, fundada en Singapur, compra frutas y verduras excedentes o imperfectas, y luego las revaloriza transformándolas en botanas tipo chips con márgenes de ganancia saludables.

Consejos para líderes empresariales

No todos los proyectos generarán ganancias inmediatas. Es necesario incorporar indicadores no financieros alineados con los marcos y objetivos ESG. Dichas métricas pueden incluir ahorros de carbono, reducción de riesgos en la cadena de suministro, mejoras reputacionales o empleo inclusivo.

He aquí cuatro formas de aprovechar estas oportunidades:

1. Amplíe su embudo de innovación.

Mire más allá de los laboratorios y las aceleradoras. Establezca alianzas con organizaciones comunitarias, bancos de desarrollo o emprendedores locales que trabajen en desafíos relacionados con los recursos en mercados emergentes o regiones marginadas.

2. Mapee los flujos de residuos como oportunidades.

Ya sea en sus propias operaciones o en las de sus proveedores, identifique residuos o materiales problemáticos que puedan transformarse en valor. Piense en soluciones modulares, de bajo costo y regenerativas.

3. Invierta para crear valor compartido.

Colabore con innovadores de base no a través de iniciativas de responsabilidad social corporativa, sino mediante coinversiones o empresas conjuntas que construyan ecosistemas circulares duraderos.

4. Actualice sus métricas.

Adopte indicadores alineados con los criterios ESG que reflejen el valor total de las inversiones circulares. Busque modelos de negocio híbridos que combinen la rentabilidad financiera con resultados medioambientales y sociales cuantificables.

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a resiliencia de una cadena de suministro depende del desempeño confiable de los proveedores que la componen. Sin embargo, la salud fiscal de muchas empresas de nivel inferior a menudo no es visible para los ejecutivos de empresas que están varios niveles por encima de ellas. Esto es especialmente cierto para los fabricantes de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés), como los fabricantes de automóviles o los productores de equipos industriales, que a menudo tienen muchos proveedores de nivel inferior.

El problema es que muchos de estos OEM diseñaron sus estrategias de adquisición y acuerdos de suministro durante una época en que los entornos comerciales y geopolíticos globales eran comparativamente benignos. Había un crecimiento constante del comercio transfronterizo, baja inflación y costos estables de materias primas y logística. La pandemia de COVID-19 y la guerra en Ucrania han revelado muchas vulnerabilidades de las cadenas de suministro globales, pero el impacto desproporcionado en muchos proveedores más pequeños apenas comienza a revelarse.

Si bien los fabricantes han subcontratado partes de su producción durante muchas décadas, el rápido crecimiento de la deslocalización a China en la década de los 2000 contribuyó, en gran medida, a un entorno de inflación moderada, a pesar de las fuertes oscilaciones ocasionales en los precios de las materias primas y la energía. Los fabricantes también llevaron la producción al extranjero en busca de costos más bajos.

Al mismo tiempo, los fabricantes buscaron inventarios esbeltos y producción “justo a tiempo”, colocando sobre los proveedores la carga de mantener existencias, al imponer sanciones si una de sus líneas de producción tenía que detenerse debido a entregas no realizadas. La idea era descargar el riesgo en los proveedores.

En los últimos dos años, incluso las empresas más grandes no han podido prever una serie de eventos disruptivos, desde la escasez de semiconductores y la escasez e incremento del costo de las materias primas hasta los obstáculos operativos y logísticos. Sin embargo, aunque los fabricantes de automóviles de EE. UU. anunciaron ganancias sólidas o récord, muchos pequeños proveedores realmente han tenido problemas.

Las consecuencias de las antiguas prácticas de compra en la resiliencia de la cadena de suministro son claras. Al impulsar la producción en el extranjero, las empresas terminaron con líneas de suministro muy extendidas, sujetas a interrupciones logísticas y enormes aumentos de costos. He aquí cómo los OEM deberían cambiar sus prácticas:

— Avanzar hacia asociaciones estratégicas. Los OEM deben reconocer que uno de los principales beneficios de tener múltiples proveedores es la resiliencia y, si bien la competencia entre ellos garantizará precios justos, no debe usarse como una herramienta para impulsar una carrera hacia el abismo. Las grandes empresas también deberían gestionar directamente las relaciones con proveedores de nivel inferior que sean estratégicamente importantes.

— Implementar una mayor flexibilidad de precios en los contratos. Esto significa reconocer que nos estamos moviendo hacia una era de mayor volatilidad en los precios de las materias primas y la energía. Los enfoques pueden incluir alguna forma de indexación a los precios de las materias primas o comparaciones frecuentes de precios de mercado. Si su primer conocimiento de las dificultades de un proveedor proviene de una declaración de fuerza mayor (debido a circunstancias imprevisibles) o un aviso de impracticabilidad comercial, usted ha fallado. Si su proveedor falla, ello aumentará los costos que usted enfrenta, pues tendrá que buscar alternativas bajo presión.

— Reconsiderar los niveles de inventario y dónde se transporta el stock. Es prematuro proclamar el final completo de las prácticas de inventario justo a tiempo, dado que todavía hay muchos beneficios de mantener un bajo inventario en espera. Sin embargo, usted debería acordar quién en la cadena de suministro debe tener cuánto, y quién debe asumir los costos y riesgos asociados.

Los fabricantes deberían recordar las razones por las que subcontrataron en primer lugar. Los proveedores saludables son una parte importante de una cadena de suministro más resiliente, una que pueda adaptarse en este mundo que cambia rápidamente.

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ado el caos y la incertidumbre desatados por la guerra comercial, a las empresas que participan en cadenas de suministro globales les resulta difícil formular estrategias, incluso a mediano plazo. Para saber cómo están enfrentando la situación a corto plazo, entrevistamos a líderes de cadena de suministro de más de una docena de fabricantes y minoristas dentro y fuera de Estados Unidos. He aquí seis estrategias que compartieron con nosotros.

1. Sea honesto con las partes interesadas sobre la falta de claridad.

Existe mucha incertidumbre en la cadena de suministro y en toda la empresa debido a la guerra comercial, y cómo esta cambia día a día. Un liderazgo que se comunique sobre este tema de manera abierta y transparente, tanto interna como externamente con socios clave de la cadena de suministro, puede disipar gran parte del miedo y la angustia que distraen e interfieren con la acción.

2. Organícese.

Vuelva a abrir la sala de crisis que creó durante la pandemia de Covid-19 y reúna a expertos funcionales de finanzas, mercadotecnia, ingeniería y cadena de suministro. Realice un análisis detallado de costos y abastecimiento para obtener una comprensión financiera y espacial precisa de cómo los aranceles afectarán las materias primas, componentes o productos según el lugar de origen.

3. Considere opciones de formulación de productos.

Al evaluar los materiales que componen cada producto desde una perspectiva de costo ajustado por aranceles, las empresas pueden identificar alternativas viables y realizar los ajustes necesarios.

4. Considere opciones de ubicación.

Varios fabricantes compartieron cómo han estado trabajando con proveedores para desarrollar nuevas operaciones de almacén diseñadas para evitar tasas arancelarias más altas mediante el cambio de ubicación del trabajo. Importaron productos semiterminados, completaron el ensamblaje del producto final y empaquetaron los productos terminados en almacenes locales.

5. Considere opciones de agrupamiento.

Cuando se empaquetan y venden varios artículos juntos como un paquete de producto, la clasificación arancelaria se vuelve más compleja. El “carácter esencial” del conjunto de artículos determina el arancel, pero tal evaluación puede ser subjetiva.

Un proveedor minorista aprovechó esta oportunidad cambiando un artículo individual a un paquete de regalo mediante la adición de una tarjeta de celebración. Al hacer este cambio, el proveedor logró reclasificar exitosamente el paquete de regalo como “papelería”, una clasificación que estaría sujeta a un arancel más bajo que el que habría tenido el artículo por sí solo.

6. Construya sobre acciones previas.

Un fabricante compartió que, unos meses antes de la guerra comercial, había decidido reemplazar a un proveedor chino por uno con sede en Estados Unidos con el fin de aumentar el abastecimiento local y reducir la dependencia de suministros provenientes de China. Cuando entraron en vigor los aranceles, pudo aprovechar este cambio previo y ampliar sus compras al proveedor con sede en EE. UU. Mientras los competidores se apresuraban por asegurar la continuidad del suministro y absorber los mayores costos totales de componentes críticos, este fabricante aumentó la producción para aprovechar el desabasto y los aumentos de precio de sus competidores.

No es factible rediseñar toda una cadena de suministro durante una guerra comercial que evoluciona rápidamente. Así que no intente abarcar más de lo que puede manejar ni busque la perfección. Tenga en cuenta que sus competidores enfrentan incertidumbres, fluctuaciones y dinámicas similares. Aquellos que den pasos prudentes y mesurados resistirán mejor la tormenta y saldrán fortalecidos frente a quienes adopten una postura de “esperar y ver qué sucede”.

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o muchos ejecutivos necesitan que se les diga que las cadenas de suministro son frágiles.

Una investigación de McKinsey ha encontrado que, en promedio, los impactos en la cadena de suministro generarán pérdidas equivalentes a casi el 45% de las ganancias anuales totales de una empresa a lo largo de una década. La única manera de afrontar esta realidad es ser resiliente.

Por ello, no es de extrañar que muchas empresas hayan tomado medidas para mejorar su resiliencia, como la creación de reservas de inventario, la doble fuente de abastecimiento y la relocalización. Aun así, menos de un tercio de los líderes encuestados en 2023 afirmó que sus empresas estaban completamente preparadas para una disrupción; una cuarta parte admitió estar poco preparada.

Al igual que una luz de advertencia en un automóvil, un sistema de alerta temprana (EWS, por sus siglas en inglés) bien diseñado puede alertar a las empresas sobre pequeños problemas antes de que se conviertan en grandes inconvenientes. Una empresa con la que trabajamos implementó un sistema de alerta temprana y redujo la escasez de piezas en un 70% en seis meses. Además, un fabricante que utilizó un EWS reportó una reducción del 40% en defectos de calidad durante el primer año.

A continuación, le explicamos cómo comenzar.

1. Cree un sistema de almacenamiento de datos integrado y centralizado.

A menudo conocido como un “lago de datos”, este repositorio empresarial contiene datos cuantitativos y cualitativos. Dado que el objetivo de un sistema de alerta temprana es detectar riesgos, que pueden proceder de cualquier parte, cuanta más información llegue al lago de datos, mejor.

Establecer un lago de datos con información exhaustiva, detallada y confiable de toda la cadena de valor es lo ideal, pero no es nada sencillo. Las fuentes de datos pueden tener diferentes formatos y estándares, y puede haber problemas relacionados con la gobernanza y la accesibilidad. Una empresa automotriz que comenzó a construir un lago de datos tardó más de un año en depurar la información y obtener resultados utilizables.

Por estas y otras razones, a las empresas les puede resultar útil comenzar con un conjunto más pequeño de datos que sean relevantes, de alta calidad y que puedan actualizarse periódicamente.

2. Aplique inteligencia artificial para convertir los datos en alertas accionables.

El objetivo de la recopilación de datos es activar una alerta, mientras se separa la señal del ruido. Una forma de hacerlo es utilizar la IA para detectar anomalías.

Cuando un fabricante automotriz utilizó la IA para hacer un seguimiento del número de entregas diarias retrasadas, observó que cuando había un aumento en los retrasos, era más probable que surgiera otro problema, como defectos de calidad. Este hallazgo llevó al fabricante a enfocarse en los problemas de entrega desde el principio, incluso cuando las cifras absolutas parecían poco significativas.

3. Reescriba y active el manual de gestión de riesgos.

Muchos manuales existentes utilizan un sistema de semáforo, en el que el color “rojo” señala a los proveedores con el mayor nivel de riesgo. En esencia, esto es una forma de clasificación. Si bien es útil, es insuficiente, ya que deja a las organizaciones vulnerables a problemas que pueden escalar de interrupciones menores a desafíos mayores.

Un sistema de alerta temprana, por el contrario, impulsa la acción. Para fortalecer la resiliencia y la experiencia, cada alerta debe atenderse de inmediato. Investigar una alerta puede ser tan simple como llamar al proveedor para solicitar aclaraciones. En otras ocasiones, puede requerir una visita al sitio.

Una vez que se comprende la naturaleza de la alerta, el siguiente paso es mitigar el riesgo. Las acciones pueden incluir trabajar con un proveedor para encontrar una nueva fuente de materias primas, flexibilizar las restricciones de ingeniería para mejorar la capacidad de fabricación, rediseñar el producto o encontrar un nuevo proveedor.

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uchos CEOs del índice S&P 500 ascienden a la cima de la jerarquía corporativa tras adquirir experiencia en roles de liderazgo en áreas funcionales como finanzas, estrategia y tecnología. Sin embargo, en los últimos años, un pequeño (pero creciente) grupo de CEOs ha logrado llegar a la cima después de ocupar puestos de alto nivel en la gestión de la cadena de suministro (SCM, por sus siglas en inglés).

En un contexto de conversaciones sobre digitalización y la inminente obsolescencia de la función de la cadena de suministro, no es de extrañar que este tipo de experiencia sea la excepción y no la regla.

Sin embargo, los recientes acontecimientos mundiales han obligado a todos los CEOs a enfrentarse directamente a los problemas relacionados con la cadena de suministro. La pandemia de COVID-19, la invasión rusa de Ucrania, y las disrupciones en Medio Oriente y el Canal de Panamá han puesto de relieve el valor de los CEOs con experiencia en la cadena de suministro, quienes pueden gestionar de manera proactiva los acontecimientos de baja probabilidad y alto impacto (conocidos como «cisnes negros»).

Las repercusiones negativas de estos acontecimientos globales han llevado a algunos CEOs a adoptar un enfoque más práctico para salvaguardar y reestructurar las cadenas de suministro de sus empresas. Las discusiones detalladas sobre abastecimiento, producción y logística, que anteriormente recaían exclusivamente en el ámbito de quienes trabajaban en la función de la cadena de suministro, ahora están teniendo lugar en las oficinas de los CEOs. A medida que las cadenas de suministro se vuelven más complejas e interconectadas a nivel mundial, los CEOs han identificado la resiliencia de la cadena de suministro como un determinante clave para el crecimiento empresarial en los próximos tres años.

De la gestión de la cadena de suministro a la cima de la jerarquía

En el pasado, la conciencia y el compromiso con la función de la cadena de suministro eran la principal expectativa para los CEOs. Pero ¿ha llegado el momento de que los CEOs se conviertan en expertos en SCM? Un examen detallado de las trayectorias profesionales de los CEOs del S&P 500 sugiere que aquellos con experiencia previa en funciones de alto nivel en SCM podrían ser la clave para construir cadenas de suministro más resilientes y superar disrupciones imprevistas.

También queríamos saber si los CEOs con experiencia en gestión de la cadena de suministro de alto nivel tienen prioridades diferentes en comparación con aquellos que carecen de este tipo de experiencia profesional. Descubrimos que las empresas lideradas por CEOs con experiencia en SCM mencionan con más frecuencia en sus informes la terminología relacionada con la cadena de suministro. También observamos que estos líderes adoptan un enfoque más proactivo para abordar los posibles desafíos de la cadena de suministro y aprovechar su función para generar nuevas oportunidades comerciales.

Implicaciones para los resultados financieros

Teníamos curiosidad por comprobar si las empresas dirigidas por expertos en gestión de la cadena de suministro tenían alguna ventaja a la hora de sortear la pandemia. ¿Les fue mejor en la gestión del impacto financiero de las interrupciones de la cadena de suministro durante la pandemia de COVID-19?

Para analizar el rendimiento financiero durante el inicio de la pandemia, recopilamos datos sobre tres métricas (rendimiento de los activos, índice de rotación de activos y relación costo/ventas) para todas las empresas del S&P 500 en 2019 y 2021. Utilizamos un proceso de emparejamiento para crear dos grupos de empresas similares dentro de las mismas industrias, algunas de las cuales estaban lideradas por CEOs con experiencia en SCM y otras que estaban lideradas por CEOs sin dicha experiencia. Luego, calculamos la diferencia en el desempeño financiero promedio de cada grupo durante el período de dos años comprendido entre 2019 y 2021.

Descubrimos que las empresas lideradas por CEOs con experiencia en la gestión de la cadena de suministro fueron más eficaces para mantener los niveles de rentabilidad, al tiempo que aumentaban las ventas y mantenían los costos bajos durante el pico de la crisis. Aunque sus homólogas (lideradas por CEOs sin experiencia en SCM) también lograron mantener niveles de rentabilidad estables, en muchos casos lo hicieron a expensas de costos más altos (como el aumento de las existencias de productos) o de una disminución de las ventas totales.

Creemos que el mejor desempeño de las empresas lideradas por CEOs con experiencia en la gestión de la cadena de suministro se puede atribuir a las múltiples ventajas de haber desempeñado funciones de alto nivel en SCM por las siguientes razones:

1. Detección temprana y respuesta rápida ante las interrupciones en la cadena de suministro.

Tener experiencia en la gestión de la cadena de suministro permite a los CEOs reconocer los problemas emergentes en las cadenas de suministro globales y reaccionar con rapidez para evitar interrupciones mayores. Por ejemplo, Hanes Brands, empresa multinacional de ropa, fue liderada durante la pandemia por Gerald Evans, Jr., quien anteriormente había sido presidente de la división de la cadena de suministro global. Bajo su liderazgo, la empresa cambió ágilmente sus operaciones para “pivotar rápidamente hacia la producción a gran escala de equipos de protección personal (EPP)” para gobiernos, organizaciones y consumidores.

2. Mayor enfoque en las cuestiones relacionadas con la cadena de suministro.

Cada día, innumerables tareas compiten por la atención de un CEO. Aquellos con experiencia en SCM son más propensos a apreciar inherentemente la importancia crítica de la función de la cadena de suministro y priorizarla en consecuencia. Durante la pandemia, estos CEOs tenían más probabilidades de reservar el tiempo necesario para abordar los problemas de la cadena de suministro y permitir que se tomaran decisiones oportunas.

3. Comprensión integral de las operaciones comerciales subyacentes.

Como señaló Sascha Menges, CEO del fabricante alemán de herramientas y hardware industriales Festool/TTS Tooltechnic, los roles en la cadena de suministro permiten a las personas ser testigos de «cambios constantes en las operaciones diarias» y les brindan las capacidades para «comprender intuitivamente cómo funciona el negocio subyacente». Estas cualidades se volvieron indispensables a medida que los CEOs buscaban desarrollar nuevas formas creativas de hacer las cosas para superar las interrupciones de la cadena de suministro relacionadas con la pandemia.

Cómo cultivar una cartera de futuros ceos con experiencia en gestión de la cadena de suministro

Dada la variedad de beneficios que la experiencia en SCM proporciona a los CEOs, ofrecemos tres recomendaciones sobre cómo las organizaciones pueden desarrollar experiencia en la gestión de la cadena de suministro entre los futuros CEOs y ejecutivos:

1. Promover un programa de liderazgo rotacional en todas las funciones de SCM.

Las organizaciones deben crear programas de liderazgo y actividades de desarrollo que fomenten la experiencia en gestión de la cadena de suministro entre los ejecutivos prometedores de alto nivel, así como entre los gerentes que recién comienzan su carrera. Al ofrecer oportunidades de aprendizaje en las distintas funciones de SCM (por ejemplo, aprovisionamiento o logística) a empleados en diferentes niveles gerenciales, las empresas pueden cultivar una cartera de futuros líderes con el conocimiento y el reconocimiento necesarios del rol vital que desempeña la gestión de la cadena de suministro en los negocios.

Por ejemplo, el programa Future Supply Chain Leaders de Honeywell hace rotar a los empleados de alto potencial por toda la organización para que conozcan en profundidad las funciones de aprovisionamiento, operaciones y envíos de la empresa. Si bien las oportunidades para los ejecutivos más experimentados deberán adaptarse a sus circunstancias individuales, ofrecer sistemáticamente asignaciones que involucren la responsabilidad de las funciones de la cadena de suministro puede lograr un efecto similar.

2. Darle mayor importancia a la experiencia en SCM al planificar una sucesión.

Al planificar la sucesión de un CEO, las juntas directivas deben tener cuidado de no pasar por alto a los líderes que han manejado con éxito los desafíos de la cadena de suministro. Al seleccionar a los candidatos, las juntas directivas deben seleccionar proactivamente a aquellos con experiencia en SCM.

Cuando Office Depot contrató a Gerry Smith de Lenovo como CEO, la junta directiva destacó específicamente el valor de su experiencia al frente de “una organización de cadena de suministro reconocida por la industria” y sus “relaciones de larga data con algunos de los proveedores más importantes de Office Depot”.

3. Atraer talento de alto nivel en gestión de la cadena de suministro.

Los líderes empresariales y miembros de la junta directiva pueden utilizar sus redes profesionales para estar atentos a talentos externos con experiencia en SCM para ocupar puestos tanto en la junta como en la gestión interna. Los miembros de la junta directiva con experiencia de alto nivel en gestión de la cadena de suministro pueden actuar como asesores y mentores de la gerencia y, en algunos casos, podrían incluso convertirse en candidatos potenciales para el cargo de CEO.

Los acontecimientos recientes han demostrado que las disrupciones masivas en la cadena de suministro se están convirtiendo en un problema persistente. A medida que gran parte de las empresas estadounidenses trabajan para reubicar sus cadenas de suministro más cerca de casa, los CEOs con experiencia en SCM pueden ser la clave del éxito. Las juntas directivas deben reconocer ahora más que nunca el valor de los CEOs con experiencia en la gestión de la cadena de suministro.

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o hay frase más peligrosa en el mundo de los negocios que “la nueva normalidad”. Implica algún tipo de balance, la idea de que podemos encontrar y mantenernos en un lugar seguro y equilibrado, donde el terreno no se moverá repentinamente bajo nuestros pies, haciendo que nuestras premisas y planes colapsen. Eso es lo que muchas personas creen que está sucediendo con las cadenas de suministro, y es un error.

Después de la turbulencia causada por el COVID-19, las formas más evidentes de problemas en las cadenas de suministro empezaron a desvanecerse. El índice de presión de la cadena de suministro de la Reserva Federal de Nueva York, que alcanzó máximos nunca antes vistos entre 2020 y 2023, ha vuelto a niveles previos. El verano pasado, el 52% de los ejecutivos norteamericanos encuestados como parte del Índice de Disrupción de AlixPartners informó que esperaba que los desafíos en la cadena de suministro disminuyeran durante el próximo año, mientras que solo el 24% predijo que empeorarían. En particular, los CEOs parecen haberse relajado: descubrimos que eran menos propensos que otros ejecutivos a preocuparse de que las disrupciones pudieran afectar sus cadenas de suministro en los próximos meses.

Sin embargo, bajo la superficie, el riesgo en la cadena de suministro se ha vuelto grave, sistémico y estratégico. Abordar este riesgo no puede dejarse exclusivamente en manos de los equipos de compras y operaciones, por más inteligentes y hábiles que sean. Las juntas directivas y los CEOs deben colocar las cadenas de suministro en el primer lugar de sus agendas.

He aquí el panorama actual y cómo los líderes pueden abordar los desafíos actuales de la cadena de suministro.

Riesgos actuales de las cadenas de suministro

Tres tendencias han hecho que la cadena de suministro sea fundamentalmente menos estable de lo que fue durante las dos décadas previas al COVID. No se trata simplemente de disrupciones pasajeras, sino de cambios profundos que ponen en peligro las operaciones, las ventas, los márgenes y, en última instancia, el valor empresarial.

(1) Conflictos constantes

“Está ocurriendo otra vez”, declaró un jefe de logística a The New York Times cuando el Canal de Suez fue cerrado en junio de este año. Los CEOs y las juntas directivas deben acostumbrarse a esto. La inestabilidad persiste en Medio Oriente; la relación entre Estados Unidos y Rusia es más tensa que desde la Guerra Fría; hay una guerra activa en la puerta de la Unión Europea; y en medio de las crecientes tensiones entre Estados Unidos y China, observamos un comportamiento cada vez más belicoso en Asia Oriental.

(2) Desglobalización y restricciones comerciales

El comercio mundial se ha vuelto menos abierto. Según el Banco Mundial, en 2023 se impusieron casi 3,000 nuevas restricciones comerciales, un aumento cinco veces mayor desde 2015. El número de acuerdos comerciales regionales se ha reducido a la mitad desde la primera década del siglo. Muchos aranceles y restricciones (y, en el lado opuesto, los subsidios gubernamentales a industrias nacionales favorecidas) están dirigidos a industrias emergentes de alto crecimiento, como aquellas asociadas con la transición energética y la digitalización, lo que hace que su importancia estratégica sea mayor.

Para las empresas multinacionales, como han advertido los economistas del FMI, las restricciones comerciales implican mayores costos o un menor acceso al mercado. A principios de este año, un estudio de Citigroup reveló que más de un tercio de los proveedores se están centrando en estrategias regionales, incluyendo el nearshoring y el onshoring. Los cambios en la huella de carbono representan uno de los mayores gastos de capital para muchas empresas, y tienen implicaciones para toda la empresa en términos de producción, diseño de productos e incluso propuesta de valor. Si esto no es un problema para los CEOs y la junta directiva, entonces, ¿qué es?

(3) Sostenibilidad

Reducir los costos ambientales y sociales de las cadenas de suministro se ha convertido en una prioridad impulsada por inversionistas, empleados, reguladores, clientes y, por supuesto, las propias empresas. Los problemas relacionados con la sostenibilidad pueden afectar la cadena de suministro, y la sostenibilidad es una cuestión que se extiende a todas las funciones y unidades de negocio de una organización, sin mencionar su impacto en la reputación corporativa y las relaciones gubernamentales.

Cómo evitar una crisis en las cadenas de suministro

Estas tres tendencias, por separado y en conjunto, significan que cualquier empresa se enfrenta a un riesgo intenso (y a menudo impredecible) de sufrir graves alteraciones estructurales en su logística de entrada y salida. Por muy bien que funcione una cadena de suministro en este momento, está construida sobre una base menos estable de lo que los CEOs están acostumbrados.

Existen cinco maneras en las que los CEOs y las juntas directivas pueden ejercer el liderazgo en la gestión de las cadenas de suministros sin estancarse en cuestiones tácticas:

(1) Comprender que no hay vuelta atrás

El modelo de cadena de suministro justo a tiempo (previo a la pandemia) es cosa del pasado. El COVID no rompió ese modelo, sino que reveló dónde y cómo estaba roto. Las empresas no pueden responder a la inestabilidad simplemente con un inventario de reserva o tiempo adicional. Cuando la competencia es tan intensa, las empresas no deben limitarse. Al rechazar ese enfoque, el liderazgo ejecutivo puede crear el espacio necesario para que los expertos en operaciones y compras piensen en grande y estén preparados para responder con audacia.

(2) Mejorar la flexibilidad financiera

La alta dirección puede crear un amortiguador contra las disrupciones mejorando la flexibilidad financiera. Medidas como fortalecer el balance general, revisar las líneas de crédito y reforzar la gestión de riesgos y las capacidades defensivas (como la ciberseguridad), reducen el riesgo o el impacto de las crisis de suministro o de otro tipo.

La flexibilidad financiera también puede mejorarse mediante una iniciativa liderada por el CEO para reducir el capital de trabajo y ampliar los márgenes a través de la eficiencia, la fijación de precios y la eficacia de la fuerza de ventas, junto con una mejor planificación de ventas y operaciones.

(3) Crear flexibilidad operativa

Los CEOs y las juntas directivas pueden impulsar y supervisar la flexibilidad operativa. Deben insistir en que las soluciones de automatización y fábricas inteligentes incluyan la flexibilidad como objetivo, de modo que sea posible cambiar rápidamente la producción de un producto o planta a otro. Pueden impulsar una menor complejidad y una mayor modularidad en las carteras de productos. Pueden garantizar que existan fuentes de reserva para componentes costosos o críticos. También pueden solicitar que las inversiones en el desarrollo de proveedores se destinen a mejorar su calidad en las áreas con mayor potencial de inestabilidad.

(4) Mejorar la flexibilidad organizacional

La flexibilidad organizacional puede ser una poderosa defensa contra las interrupciones en el suministro, las operaciones y la distribución. La flexibilidad organizacional es más que el conjunto de herramientas y capacidades que se denominan «ágiles». Debe ser capaz de adaptarse en respuesta a los cambios en la oferta o la demanda. Necesita una organización que aprenda, así como un equipo de recursos humanos cuyos planes de contratación y desarrollo encajen con su estrategia de crecimiento. Necesita un diseño organizacional que despliegue fácilmente equipos multifuncionales y que no dependa de jerarquías rígidas. Necesita una gestión del desempeño y una compensación que recompensen la iniciativa «intraemprendedora».

(5) Utilizar tecnología transformadora

La tecnología puede dar a los líderes de alto nivel mucha más visibilidad (y responsabilidad) sobre lo que ocurre en sus cadenas de suministro. Desde hace algunos años es posible monitorear y gestionar las cadenas de suministro en tiempo real. Diversas compañías de asesoría disponen de capacidades que permiten a las empresas hacer un seguimiento del riesgo de los proveedores, relacionar los datos de la cadena de suministro con su propia planificación de ventas y operaciones, así como obtener información de precios en tiempo real de decenas de miles de materias primas y componentes.

La tecnología está avanzando hasta tal punto que puede transformar las cadenas de suministro, no solo optimizarlas. La IA generativa está teniendo un impacto radical en los elementos estratégicos de la gestión de la cadena de suministro, como la identificación y evaluación de posibles socios y respaldos. También está adquiriendo la capacidad de predecir el riesgo, no solo de identificarlo, y de proponer estrategias de mitigación de riesgos basadas en escenarios. Estas capacidades avanzadas van más allá de la optimización; tienen el potencial de alterar la economía de las empresas en cada eslabón de la cadena de suministro, de principio a fin.

E

stá listo para tener un mayor impacto en la dirección estratégica de su empresa, pero no sabe por dónde empezar con sus ideas. Ve una oportunidad para abrir un nuevo mercado para su empresa, pero no está seguro de qué palancas mover. Quiere impulsar una iniciativa importante que abarque varias unidades de negocio, pero no sabe cómo posicionarse para lograrlo.

Aquí es donde encontramos a muchos de nuestros clientes. Son líderes exitosos que pueden gestionar sus unidades de negocio y liderar a sus equipos. Son expertos en su área, pero cuando se trata de impulsar una agenda en toda la empresa, tropiezan. Aunque nuestros clientes han aceptado la utilidad de jugar a la política, que a menudo es el primer obstáculo, los «cómo hacerlo» siguen siendo frustrantemente vagos.

Como resultado, procrastinan. Se sienten atraídos por tareas urgentes, pero menos importantes. Conquistar las pequeñas cosas es mucho más fácil y proporciona una gratificación más inmediata.

Este artículo tiene como objetivo ayudar a los líderes a evitar esta trampa y convertirse en operadores políticos efectivos. Le ofrecemos cuatro áreas para cultivar, junto con preguntas prácticas para ayudarle a avanzar en sus objetivos estratégicos dentro de su organización.

Domine las cuatro áreas para establecer una agenda

Antes de comenzar, asegúrese de tener claro lo que quiere lograr y por qué es importante para usted. Por ejemplo, considere escribir una declaración de objetivos. Esto no es necesariamente un ejercicio simple y requerirá algo de tiempo y reflexión. Pero una vez que su objetivo esté claro, puede sumergirse en los cuatro dominios: adoptar una perspectiva empresarial, aprovechar su mentalidad estratégica, cultivar la conciencia de las partes interesadas, y considerar sus motivos y riesgos personales.

1. Adoptar una perspectiva empresarial

Después de formular su objetivo, el primer dominio que debe considerar es una perspectiva empresarial: pensar en términos de la organización en su conjunto, y no solo en su área de especialización, equipo, área funcional o unidad de negocio.

Pregúntese:

— ¿Qué ganará la empresa si logra su objetivo?

— ¿Cómo beneficiará específicamente a las diferentes partes de la empresa el logro de su objetivo?

2. Aprovechar su mentalidad estratégica

El segundo dominio a considerar es su mentalidad estratégica: comprender que avanzar en su agenda no es un camino lineal del punto A al punto B. Más bien, es como un juego de ajedrez, implicará planificación y estrategia. Lograr sus metas requiere paciencia, hacer sacrificios, dar un paso atrás o hacer un movimiento lateral para finalmente alcanzar su objetivo.

Otro componente de una mentalidad estratégica es identificar los límites de su conocimiento y considerar dónde podría estar sucumbiendo a sesgos cognitivos, rumores, conocimientos desactualizados, seguir el camino más fácil (pero no necesariamente ventajoso) o estar indebidamente influenciado por los costos hundidos.

Pregúntese lo siguiente para cultivar su mentalidad estratégica:

— ¿En qué formas es su objetivo una desviación de la rutina empresarial? ¿Cómo afecta esa desviación a las partes interesadas clave?

— ¿Cómo han intentado otros un objetivo similar o se han embarcado en una transformación similar?

— ¿Cuáles son los riesgos y recompensas empresariales asociados con intentar este objetivo?

— ¿Cuáles son los riesgos y recompensas empresariales de no intentar este objetivo?

— ¿Qué recursos necesita para alcanzar este objetivo? ¿Qué se necesitará para acceder a estos recursos?

— ¿Qué información ha aceptado/descontado sin haber hecho su debida diligencia?

— ¿Qué dirección podría estar descartando porque parece ardua o complicada?

Después de haber respondido a estas preguntas, su trabajo es evaluar si está listo para avanzar con su agenda o si necesita abordar lagunas en su pensamiento.

3. Cultivar la conciencia de las partes interesadas

El tercer dominio que debe cultivar es su conciencia de las partes interesadas. Esto se refiere a comprender verdaderamente a las partes involucradas: sus necesidades, motivadores, estados mentales y métodos para llegar a ellos.

Primero, identifique a las partes interesadas necesarias para lograr su objetivo. Quiénes son sus:

— Partidarios activos

— Jugadores pasivos (aquellos que son indiferentes)

— Escépticos

— Oponentes activos

Luego, pregúntese lo siguiente:

— ¿Cómo beneficia más a sus partidarios activos el logro de su objetivo?

— ¿Cuál es la preocupación central que puede esperar de los jugadores pasivos?

— ¿Cuál es la objeción central que puede esperar de los escépticos?

— ¿Cuál es la objeción central que puede esperar de los oponentes activos?

Además, evalúe a cada parte interesada en términos de:

— La cantidad de participación directa que tendrán en su objetivo. (Alta, media o baja).

— La cantidad de influencia que tienen sobre otras partes interesadas. (Alta, media o baja).

— La cantidad de recursos que controlan. (Alta, media o baja).

Finalmente, identifique cómo debe ser abordada cada parte para que se una a su causa:

— ¿Con datos?

— ¿Vinculándola con el impacto en la empresa?

— ¿Con el respaldo de otras partes interesadas clave?

— ¿Alineándola con sus valores?

— ¿Vinculándola con su posible ganancia, su ego o su avance?

— ¿Vinculándola con una reducción en un riesgo que les importa?

Para este momento, debería tener una idea clara de lo que se necesitará para reclutar a sus partes interesadas y con quiénes necesita seguir construyendo confianza y alineación.

4. Considerar sus motivos y riesgos personales

El último dominio que debe considerar son sus motivos y riesgos personales: saber qué está en juego, qué se requiere de usted y con qué está dispuesto a conformarse.

Para lograr esto, hay dos ámbitos de consideración: uno alrededor del objetivo en sí mismo, y otro enfocado en lo que obtendrá (o no) de él.

Primero, considere qué constituye el logro de este objetivo para usted. Si no puede lograr el objetivo completo, ¿qué compromisos está dispuesto a hacer? ¿Y dónde terminan esos compromisos? (En otras palabras, ¿cuál es su límite?) Finalmente, si falla, ¿cuáles son las consecuencias, tanto profesional como personalmente?

Una vez que tenga una idea clara de cómo se ve el éxito para usted y si vale la pena el riesgo, profundice un poco más para conectarlo con sus propios motivos. Comience por definir por qué está intentando este desafío en primer lugar. ¿Es para aprender? ¿Experiencia profesional? ¿Conexiones? ¿O por la emoción de la persecución?

Con sus respuestas en mente (y si decide avanzar con su agenda), pregúntese:

— ¿Qué fortalezas de carácter o valores necesitaré para lograr este objetivo?

— ¿Qué creencias me limitarán para alcanzar este objetivo?

— ¿Qué prioridades o desafíos personales están compitiendo por mi tiempo y energía?

— ¿Qué apoyo personal tengo o necesito más?

Es común que los líderes inicialmente se resistan a la idea de jugar a la política. También es natural evitar tareas difíciles o nuevas porque provocan sentimientos de incertidumbre y posible fracaso. Por lo tanto, para avanzar en su agenda en beneficio de la organización, necesita una estructura con estrategia: una plantilla para ser políticamente hábil. Al reflexionar sobre estos cuatro dominios y sus preguntas correspondientes, esperamos que se sienta empoderado para impulsar objetivos que maximicen sus contribuciones y sirvan a su organización.

L

as cadenas de suministro están en crisis, gran parte de la cual es causada por las respuestas de los participantes de la cadena de suministro a los cambios bruscos en la demanda. Las cargas en las cadenas de suministro aumentan, experimentan un período de menor carga y luego vuelven a aumentar. Esto se conoce como el “efecto látigo”.

Las cadenas de suministro están en una crisis sistémica, y las “soluciones puntuales” como los patios “emergentes” para almacenar contenedores, las operaciones portuarias de contenedores 24/7 o el flete aéreo no serán suficientes para resolverlo. Las crisis sistémicas necesitan soluciones sistémicas. Las empresas que entienden este fenómeno pueden tomar medidas contraintuitivas que darán como resultado una ventaja competitiva y un mejor desempeño de la cadena de suministro respecto a los competidores que hagan poco.

Las causas de la crisis de la cadena de suministro del 2021 son bien conocidas: Las infraestructuras portuarias, ferroviarias y de camiones se vieron abrumadas por un aumento extraordinariamente grande en la demanda de los consumidores, que se había suprimido drásticamente durante los cierres por COVID-19 en el 2020. Las infraestructuras de la cadena de suministro no tenían la capacidad para gestionar el aumento repentino, y las demoras provocaron retrasos y escasez.

Después, los gastos de los consumidores en volvieron generalmente a sus niveles previos al confinamiento y al crecimiento de la línea de tendencia. Sin embargo, el efecto látigo que desató la pandemia ha persistido.

La razón es que los bloqueos crearon grandes perturbaciones en los sistemas de la cadena de suministro. Las cadenas de suministro están formadas por elementos interconectados, que incluyen fábricas, barcos, puertos, ferrocarriles, carga aérea, camiones, centros de distribución, minoristas y consumidores. El rendimiento de estas redes es el resultado de la demanda, las capacidades, los tiempos de producción, los inventarios, los retrasos, los flujos de información, etc.

Considere una perturbación simple: digamos, una disminución en la demanda estacionaria del 10%. El sistema de la cadena de suministro experimentará una disminución de la carga en los puertos, terminales portuarias, camiones y otros elementos. Sin embargo, la respuesta no será simplemente una disminución de todo en un 10%. En todos los pasos a lo largo de la cadena de suministro, las entradas y salidas oscilarán a la baja en más del 40% en algunas partes y luego aumentarán hasta un 60% varios meses después, conforme los elementos del sistema se ajustan a los cambios en la demanda tal como perciben a esta.

Los cierres en 2020 infligieron una perturbación mucho mayor que una disminución del 10% en la demanda en las cadenas de suministro. Deprimieron los gastos de los consumidores estadounidenses en un 18% en menos de tres meses. Las gerencias de muchas industrias redujeron inicialmente el reabastecimiento de sus operaciones. Los inventarios se agotaron cuando los participantes redujeron los pedidos para limitar el daño anticipado. Luego, los bloqueos se relajaron y los gastos (demanda) se recuperaron de su mínimo en un 24% antes de volver a las líneas de tendencia del nivel anterior al bloqueo.

Las oscilaciones continuarán durante muchos meses y posiblemente años, según la naturaleza de la perturbación, su frecuencia y las respuestas de los elementos de la cadena de suministro. Cambios en el clima, las huelgas, los percances en la producción, las barreras comerciales y las guerras pueden agravar la carga en los puertos (y otros elementos como fábricas o rieles).

¿Qué puede hacer para lidiar con ella? Sus iniciativas no tienen que resolver todos los problemas de las cadenas de suministro globales; solo necesitan resolver sus problemas para que sean menos severos que los de sus competidores. He aquí algunas estrategias.

1. Acorte drásticamente los tiempos de entrega y de respuesta. Los largos plazos de entrega y los lentos tiempos de respuesta amplifican los desajustes de la oferta y la demanda en el sistema. Los largos plazos de entrega impulsan el aumento del tamaño de los pedidos y el stock de seguridad, lo que desconecta las cadenas de suministro de la realidad. Estos desajustes, a su vez, alimentan las oscilaciones que provocan excesos y faltantes de existencias. Estos gastos superarán otros costos en la cadena de suministro, y reducirlos pagará fácilmente las inversiones que se describen a continuación.

Reduzca el tiempo y los retrasos siempre que pueda, aumentando drásticamente la velocidad y disminuyendo la variabilidad de todo lo que hace. Acortar físicamente su cadena de suministro mediante el “reshoring” (es decir, cambiar de un proveedor extranjero a uno nacional) o “near-shoring” (es decir, cambiar a un proveedor en un país que está más cerca de sus operaciones o clientes) reduce el tiempo que los artículos pasan en el sistema.

Otras formas de acortar radicalmente el tiempo que los artículos pasan en las cadenas de suministro incluyen:

— Eliminar pasos en la cadena de suministro: por ejemplo, eliminando un nivel de distribución y/o pasando al envío directo a la tienda o directo al consumidor.

— Pagar primas por un servicio más rápido y confiable. Las opciones incluyen evitar la necesidad de desempacar y volver a empacar contenedores al contratar contenedores completos, independientemente de si los llena; pagar “tarifas de incubación en caliente” para que sus contenedores se carguen al barco en último lugar y se descarguen primero; operar sus propios barcos desde y hacia puertos apartados, algo que Walmart, Target, Home Depot y Costco están haciendo.

— Utilizar el flete aéreo de forma creativa (por ejemplo, empleando aviones dedicados, volando de punto a punto, evitando los nodos y volando hacia y desde aeropuertos no congestionados).

2. Proporcione mejor información a cada eslabón de la cadena de suministro. Proporcione a todos los eslabones de la cadena información en tiempo real de los usuarios finales y sincronice sus respuestas a la misma. Lograr esta sincronización requiere la colaboración no solo con sus clientes inmediatos, sino también con los clientes de sus clientes y posiblemente también con sus clientes.
3. Ajuste su sistema de gestión de inventario justo a tiempo. Muchas empresas están contemplando deshacerse del enfoque “justo a tiempo” en la gestión de inventarios y optar por mantener inventarios “por si acaso”. Sin embargo, hacerlo es una fórmula para agravar la volatilidad y la escasez de la cadena de suministro y aumentar significativamente los inventarios del sistema. En lugar de ello, refine su sistema “justo a tiempo” y agregue inventarios estratégicamente.
4. resista las soluciones puntuales. Diferentes partes funcionales de sus organizaciones pueden tratar de brindarle una solución fragmentaria que podría abordar un problema particular que afecta a un eslabón individual en la cadena de suministro. En su lugar, concéntrese en todo el sistema. Sin embargo, quizá deba gastar dinero en una parte de su cadena de suministro (incluso fuera de los límites de su empresa) para mejorar el rendimiento general del sistema. Es por eso que estos desafíos son problemas de las jefaturas corporativas.

Muchas empresas pueden hacer mucho más de lo que han hecho para combatir el efecto látigo que está causando estragos en sus cadenas de suministro. Nuestras cuatro estrategias pueden reducir drásticamente la magnitud y el impacto de las oscilaciones que produce el efecto látigo en la oferta y la demanda. Pueden brindarle una ventaja competitiva sobre los rivales que hacen menos que usted para combatir este problema.