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Por qué algunas empresas superan a otras incluso cuando adoptan las mismas prácticas de mejora operacional? Por ejemplo, en el sector bancario, HSBC, Bank of America, American Express, Citi, Natwest y Westpac han implementado Lean, Six Sigma y otras prácticas similares de excelencia operacional. Sin embargo, sus resultados varían ampliamente. Algunas, como Bank of America y HSBC, han ganado participación de mercado y han aumentado la satisfacción del cliente, mientras que otras, como Royal Bank of Scotland y Westpac, se han estancado o quedado rezagadas.

Durante mucho tiempo, la excelencia operacional ha sido un pilar de la gestión. Pero en la economía actual, hiper dinámica y digitalizada, enfocarse en prácticas tradicionales de mejora aisladas ya no es suficiente. Nuestra investigación revela que la diferencia no radica en las prácticas de mejora operacional en sí, sino en cómo las organizaciones desarrollan lo que llamamos capacidades acumulativas: una secuencia de capacidades interconectadas que, cuando se construyen deliberadamente una sobre otra, permiten a la organización anticipar, adaptarse y evolucionar de manera continua y estratégica.

Para identificar las capacidades que sustentan una excelencia operacional sostenida, realizamos un estudio de campo durante varios años en cuatro bancos globales y tres empresas del sector salud que eran similares en tamaño, servicios e inversiones en excelencia operacional, pero que diferían notablemente en sus resultados competitivos. Los bancos eran grandes (con activos totales de 10 mil millones de dólares o más), instituciones financieras con múltiples líneas de negocio, operaciones globales y bases de clientes que oscilaban entre 5.8 millones y 22 millones, mientras que las empresas de salud eran importantes proveedores de servicios hospitalarios incluidos en la lista World’s Best Hospitals 2023 de Newsweek. Esto nos permitió comparar organizaciones que, a simple vista, eran similares en escala e inversión operativa, pero que diferían de manera significativa en su capacidad para traducir la excelencia operacional en ventaja competitiva. Utilizando métricas de satisfacción del cliente y desempeño financiero, seleccionamos empresas que iban desde rezagadas en la industria hasta líderes.

Nuestra investigación se desarrolló en dos fases, basadas en datos provenientes de 108 entrevistas a ejecutivos, observaciones en sitio y revisión de documentos internos como mapas de procesos y procedimientos operativos estándar, tableros operativos e informes de indicadores clave de desempeño (KPI), registros de auditoría, reportes de retroalimentación de clientes, documentación de proyectos de calidad y métricas históricas de desempeño.

En la fase 1, identificamos 49 indicadores específicos relacionados con la forma en que se impulsaba la excelencia operacional, tales como: revisiones periódicas de procesos internos; auditorías y controles de riesgo; monitoreo de métricas de desempeño a nivel de procesos; captura de quejas de clientes y retroalimentación sobre su satisfacción; y análisis de competidores y tendencias tecnológicas. A través de mapeo de afinidad y comparación estructurada, los agrupamos en siete temas, que finalmente se concentraron en cuatro capacidades centrales: descubrir, mejorar, alinear y transformar.

En la fase 2, evaluamos cuán sólidamente demostraba cada organización estas capacidades y comparamos esos patrones con su desempeño competitivo. Surgió un hallazgo claro: las empresas que desarrollaban las cuatro capacidades (y lo hacían en secuencia) superaban consistentemente a las demás.

La excelencia operacional ya no se trata de adoptar prácticas de mejora operativa, sino de desarrollar las capacidades para evolucionar. Piense en estas capacidades como un cono de arena: cada una forma la base de la siguiente, aumentando su impacto estratégico a medida que se construyen. “Descubrir” dota a las empresas de una visión global de la situación; “mejorar” actúa en función de ese conocimiento; “alinear” garantiza que esos esfuerzos se ajusten a los activos de la organización; y “transformar” institucionaliza la agilidad para evolucionar junto con el mercado.

Incluso hoy, muchas organizaciones siguen atrapadas promoviendo y dependiendo de prácticas de mejora operativa aisladas, en un ciclo de mejoras fragmentadas y de corto plazo. El verdadero problema no es la falta de esfuerzo, sino la falta de integración. Para romper este ciclo, los líderes deben impulsar la excelencia operacional, pasando de ser una práctica que promueven a un sistema de desarrollo de capacidades.

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a sea que se vaya de una empresa para buscar una nueva oportunidad, que lo despidan en un despido masivo o que deje un equipo tóxico, nunca sabe si surgirá la oportunidad de ser un “empleado boomerang” que vuelva con su empleador anterior. He aquí cinco formas de prepararse para ser un boomerang exitoso, incluso si ya ha dejado su compañía anterior:

1. Salga en buenos términos.

Esto parece obvio, pero le sorprendería saber cuántas personas hablan mal de la situación que dejaron, sin darse cuenta de que solo se refleja mal en ellos. Mal jefe, malos procesos, mal equipo de liderazgo, todo esto puede cambiar después de que se haya ido. Es mejor irse sin expresar sus fuertes opiniones sobre el desorden interno de la empresa o las personas específicas que no respeta.

2. Manténgase en contacto.

Hay cinco categorías de personas con las que desea mantenerse en contacto después de dejar una empresa: su gerente anterior, sus subordinados directos, líderes multifuncionales, al menos uno o dos colegas y un reclutador o socio comercial de recursos humanos. ¿Por qué? Estas son las personas que pueden recomendarle nuevas oportunidades en la empresa.

Mantenerse en contacto significa enviar tarjetas navideñas o tarjetas electrónicas, así como correos electrónicos trimestrales que preguntan cómo le está yendo al destinatario y menciona qué habilidades usted está adquiriendo.

3. Siga a la empresa.

El hecho de que esté familiarizado con la empresa por su tiempo allí no significa que será elegido automáticamente como el adecuado para una nueva oportunidad. Demostrar en una conversación con su red y un posible gerente de contratación que se ha mantenido al tanto del progreso y los éxitos de la empresa podría darle una ventaja para convertirse en un boomerang, porque demuestra que les llevará menos tiempo incorporarlo, a comparación de un candidato sin esa familiaridad.

4. Adquiera habilidades y capacidades.

Mientras esté en su nuevo trabajo, encuentre la manera de mejorar sus habilidades. Demostrar que ha desarrollado nuevas habilidades duras y blandas lo colocará en una mejor posición para mejorar su nivel si regresa a su empresa anterior. Si aún no se ha ido de su empresa y sabe que tal vez quiera regresar algún día, imprima sus revisiones de desempeño antes de irse y observe sus áreas de crecimiento.

5. Examine por qué se fue (y por qué quiere regresar).

Profundice para comprender qué lo hizo dejar la empresa y si esas condiciones aún existen.

Al comunicarse con personas de su antigua empresa, su mensaje no debe ser sobre cómo su nueva empresa no es la adecuada. Se trata de por qué su empresa anterior es donde permanecerá a largo plazo. Tenga en cuenta que la empresa que dejó no es la empresa a la que regresará. Trate de comprender cómo ha crecido o cambiado la empresa desde que trabajó allí para que pueda perfeccionar su mensaje sobre cómo sus habilidades y capacidades pueden aportar valor al nuevo trabajo y convencer al nuevo gerente de contratación de que usted no se irá de nuevo.

Ya sea que haya dejado a su empleador anterior y quiera regresar o esté a punto de irse y no sepa si querrá regresar en el futuro, considere cómo se va y cómo se mantendrá conectado. Y siempre tenga en cuenta que la vida no es lineal.

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ograr ese primer ascenso a un rol de liderazgo puede crear una mezcla de entusiasmo y miedo. Sin embargo, en algunos casos, el miedo puede apoderarse de nosotros, y sabotearnos sin que nos demos cuenta.

No importa qué tan alto termine subiendo, si no aborda la mentalidad subyacente (o las creencias y expectativas que impulsan sus miedos). Esos miedos seguirán apareciendo con cada oportunidad nueva y desconocida que encuentre. La clave para superarlo, respaldada por investigación adicional, es adoptar una actitud de aprendizaje en lugar de tener una idea fija sobre sus habilidades.

He aquí la diferencia: las personas que tienen una idea fija (o una mentalidad fija) sobre su desempeño, tienden a creer que sus habilidades no pueden cambiar. Por otro lado, las personas que tienen una actitud de aprendizaje (que es parte de tener una mentalidad de crecimiento, popularizada por la psicóloga Carol Dweck), ven las situaciones desconocidas, como un ascenso al liderazgo, como una oportunidad para aprender y crecer.

Como nuevo líder, puede adoptar una actitud de aprendizaje para recuperar algo de poder y eliminar los pensamientos que impulsan sus miedos.

Los siguientes ejemplos abordan cuatro temores que a menudo veo que enfrentan los nuevos líderes, y muestran cómo una actitud de aprendizaje puede ayudar a superarlos. También he incluido preguntas que puede hacerse para cambiar su forma de pensar cuando esos miedos comiencen a tomar el control.

1. “No estoy haciendo bien esto / no puedo hacerlo”.

Las personas pueden luchar con este miedo incluso cuando las cosas van bien, pero es especialmente común después de un error o fracaso percibido (sin importar cuán pequeño sea). Los nuevos líderes que no tienen mucha confianza en sus capacidades pueden ser particularmente vulnerables a ello. Desafortunadamente, cuando sospechamos que no somos lo suficientemente buenos, buscamos pruebas de nuestras sospechas. La supuesta “reivindicación” puede crear un círculo de creencias autosaboteadoras que obstaculizan el progreso.

Lo que puede hacer:

Cuando se dé cuenta de que está intentando «demostrar» su propia falta de capacidad, haga una pausa. En su lugar, comience a hacer preguntas:

— ¿Es razonable esperar que usted sea perfecto en esta situación?

— ¿Qué es lo que no parece ir bien?

— ¿Por qué no, y cómo puede ir mejor?

Al cambiar su mentalidad de esta manera, convierte sus miedos en oportunidades de aprendizaje que pueden ayudarle a determinar cómo seguir adelante. La única forma de mejorar en algo nuevo es practicarlo. Incluso si son necesarios varios intentos para hacerlo bien, cada esfuerzo puede brindarle información útil sobre cómo adaptarse y mejorar la próxima vez.

2. “¿Qué pasa si el trabajo de mis empleados me hace quedar mal?”

Poner su reputación en manos de otros puede parecer un riesgo, pero eso es lo que requiere la gestión. Sus logros dependen del éxito de su equipo y de su capacidad para guiarlos allí. Esta relación de interdependencia puede hacer que se sienta algo fuera de control en comparación con cuando era un colaborador individual.

Lo que puede hacer:

Trate de reconocer cuándo se preocupa por lo que las acciones de otras personas dirán sobre usted. En su lugar, hágase preguntas orientadas al aprendizaje:

—¿A qué le teme?

— ¿Por qué teme que su equipo no tenga un buen desempeño?

— ¿Qué problemas necesita resolver para mejorar su desempeño o lograr que todos (incluido usted mismo) vayan por el camino correcto?

Uno de los mayores problemas puede ser que actualmente esté aceptando una creencia falsa. Por ejemplo, puede asumir inconscientemente que es incapaz de aprender y adaptarse a nuevas situaciones, pero eso no es cierto. Como líder, tiene el poder y la autonomía para decidir aprender algo nuevo o no. Si decide que es capaz de aprender, es posible que descubra que puede resolver la mayoría de los problemas relacionados con el equipo, y que recupere su confianza.

3. “Supervisar a otros me llevará tanto tiempo que no podré hacer mi trabajo”.

Este es un temor común entre los nuevos líderes que aún no tienen idea de cuánto tiempo tomarán las actividades de supervisión. Sin embargo, la creencia subyacente que impulsa este miedo a menudo no tiene que ver con el tiempo o la carga de trabajo, sino con dudar de su capacidad para establecer expectativas razonables.

Lo que puede hacer:

En lugar de simplemente aceptar la suposición negativa de que su nuevo rol agregará más trabajo a su agenda, cuestione sus creencias para saber más:

— ¿Qué historia le cuenta su miedo?

— ¿Esa historia es realmente cierta?

— ¿Qué puede hacer para cambiar la narrativa?

En este caso, su miedo le está diciendo que no tiene poder para adaptarse a su rol y cambiar las cosas. ¿Eso es cierto? Probablemente no. En un rol de liderazgo, se espera que resuelva problemas, y las soluciones a menudo requieren que considere varias posibilidades y haga ajustes bien pensados. Usted tiene su propio conjunto de habilidades y puede resolver los problemas a su manera. Si el problema es que necesita más tiempo para tachar cosas de su lista de tareas pendientes, busque una solución que funcione para usted y su equipo. Eso podría consistir en delegar más o volver a priorizar sus tareas y responsabilidades de gestión.

4. “Si delego, X saldrá mal”.

A menudo, las personas simplemente asumen sin cuestionar que “no pueden” delegar ciertas cosas. Esta suposición casi siempre se relaciona con una creencia inconsciente basada en el miedo que va más allá de «la otra persona no estará a la altura de la tarea». Pero delegar es crucial para un liderazgo efectivo.

Lo que puede hacer:

Cuando tenga miedo de delegar, pregúntese por qué.

— ¿Hay algo que necesita aprender sobre sí mismo?

— ¿Qué resultados teme y por qué?

— ¿Qué creencias tiene que puedan estar impulsando su miedo?

Escriba sus respuestas y desafíelas. ¿Se basan en hechos? Este proceso puede ayudarle a descubrir obstáculos mentales desconocidos, y ayudarle a superarlos.

Aprender = Ganar

En esencia, el miedo surge de sus pensamientos. La buena noticia es que puede hacerse cargo de sus propios pensamientos. Es posible que necesite desarrollar algunos hábitos mentales nuevos para cumplir con sus nuevas responsabilidades, pero vale la pena el esfuerzo. Al empoderarse con un enfoque de aprendizaje, puede evitar que el miedo lo defina o lo sabotee, una habilidad que le será útil a medida que siga creciendo en su carrera.

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os roles en el servicio público tienden a tener un lenguaje especializado, estructuras organizacionales no tradicionales y métricas de éxito distintas. Al trabajar con numerosos empleados del sector público que buscan trasladarse al sector privado por primera vez en sus carreras, he visto que rápidamente se dan cuenta de que necesitan traducir sus logros, habilidades y capacidades de una manera nueva y diferente.

He aquí cuatro formas de actualizar su currículum, así como algunos consejos de networking, para prepararse para el éxito en el sector privado.

1. Comprenda las diferencias en el trabajo

La primera pregunta que debe responder es si su puesto existe en el sector privado. Muchos roles en recursos humanos, finanzas, gestión de proveedores y cadenas de suministro se encuentran tanto en el sector público como en el privado.

No solo varían las habilidades y el trabajo en sí: los títulos de los puestos, las métricas empresariales y la cultura laboral difieren significativamente entre los sectores. Un “funcionario ejecutivo” en el gobierno podría corresponder a un vicepresidente, director, director administrativo, jefe de departamento o jefe de personal en la industria privada, dependiendo de sus responsabilidades específicas. De manera similar, el éxito en el gobierno se mide por el impacto en las políticas, los resultados a largo plazo y el cumplimiento normativo, mientras que en las empresas se centra en el crecimiento de los ingresos, la escalabilidad y la innovación.

Dado que los empleados del gobierno no miden el éxito en términos de ganancias, necesita reformular sus logros en términos del sector privado. En lugar de enfatizar el cumplimiento de mandatos federales, resalte cómo su trabajo optimizó recursos, mejoró la eficiencia o generó ahorros en costos.

2. Aprenda el lenguaje y las sutilezas de la industria

Algunos roles comparten una terminología común entre sectores. Sin embargo, la industria privada a menudo emplea un lenguaje diferente. Por ejemplo, “total rewards” abarca la compensación, los beneficios, las iniciativas de bienestar y los incentivos basados en el rendimiento, mientras que, en el gobierno, el mismo término puede referirse simplemente al salario y las prestaciones.

Analice las descripciones de puesto en la industria a la que desea ingresar para identificar los términos más utilizados y adapte su currículum en consecuencia.

3. Posicione sus habilidades transferibles

Considere cómo sus habilidades técnicas y blandas pueden aportar valor a un puesto en el sector privado. Demostrar estas habilidades en su currículum y durante las entrevistas le ayudará a cerrar la brecha entre su experiencia en el sector público y el privado.

Si bien la confidencialidad puede impedirle compartir todos los detalles de su trabajo anterior, mostrar qué habilidades transferibles utilizó para lograr sus objetivos le permitirá posicionarse de manera efectiva para roles en el sector privado.

4. Demuestre que puede manejar entornos laborales dinámicos

Las agencias gubernamentales suelen ser lentas para adoptar nuevas tecnologías o procesos, esperando hasta que el cambio sea absolutamente necesario. En contraste, muchas empresas del sector privado operan a un ritmo acelerado y evolucionan constantemente. Para hacer una transición exitosa al sector privado, debe demostrar su capacidad para anticiparse a los cambios y mejorar procesos.

Para destacar, los profesionales del sector público deben resaltar su capacidad para trabajar con plazos ajustados y entregar resultados rápidamente.

Amplíe su red más allá del gobierno.

El networking es una de las herramientas más poderosas para lograr una transición exitosa del sector público al privado. Cuanto más expanda sus conexiones fuera del gobierno, más oportunidades de carrera se abrirán para usted.

Antes de contactar a otras personas, tómese el tiempo para aclarar sus objetivos profesionales. Una vez que tenga un enfoque claro, comience a ampliar su red más allá de los círculos gubernamentales.

Asista a eventos de la industria, únase a asociaciones profesionales y participe en debates en LinkedIn para conectarse con profesionales del sector privado en el campo que le interesa. Si está cambiando a una industria en la que no tiene experiencia directa, considere realizar entrevistas informativas.

Los currículums en el sector gubernamental suelen tener entre una y cinco páginas. En contraste, los currículums en el sector privado deben ser concisos, idealmente de no más de dos páginas. Para hacer una transición profesional exitosa, necesita traducir la jerga gubernamental a un lenguaje corporativo claro y centrarse únicamente en lo que realmente importa a los posibles empleadores.

E

sta guía cubre todo lo que necesita saber sobre el método STAR: qué es, cuándo utilizarlo y cómo elaborar respuestas que resalten sus capacidades con ejemplos claros, convincentes y memorables que cautiven a su entrevistador y le ayuden a destacar como la única opción para el puesto.

¿En qué consiste el método de entrevista STAR?

El acrónimo STAR significa: situación, tarea, acción, resultado. Siempre recomiendo agregar una T al final para las lecciones aprendidas (takeaways), con el fin de conectar los puntos entre su experiencia pasada y el trabajo que espera obtener.

— Situación: Describe la circunstancia o desafío al que se enfrentó (una o dos frases).

— Tarea: Explica el objetivo que usted era responsable de lograr (una frase).

— Acción: Detalla las habilidades técnicas y blandas que utilizó para cumplir con la tarea y resolver la situación (de tres a cinco frases).

— Resultado: Es el desenlace y el impacto que tuvieron sus acciones en la situación (una o dos frases).

— Lecciones aprendidas: Es un complemento del método STAR para recordarle incluir lo que aprendió de la experiencia.

Espere al menos una pregunta basada en el método STAR en cada entrevista. Generalmente, estas preguntas comienzan con:

— Cuénteme sobre una ocasión en la que…

—¿Alguna vez ha tenido que enfrentarse a…?

— Déme un ejemplo de…

— Describa una situación en la que…

He aquí un ejemplo de respuesta a la pregunta: “Cuénteme sobre una ocasión en la que fracasó”:

— Situación: Como representante de ventas, se me asignó la tarea de cerrar un trato importante con un cliente potencial. Llevaba meses trabajando en este acuerdo y estaba seguro de haber establecido una buena relación con el cliente.

— Tarea: Mi objetivo era asegurar el acuerdo, lo que me permitiría alcanzar e incluso superar mi cuota de ventas trimestral.

— Acción: Preparé una propuesta detallada que resaltaba los beneficios de nuestro producto y la personalicé según las necesidades específicas del cliente. Luego, me reuní con los responsables de la toma de decisiones del cliente. Durante la reunión y presentación, el cliente planteó varios desafíos que no anticipé y que no pude superar.

— Resultado: A pesar de mis mejores esfuerzos por hacer un seguimiento con el cliente después de la reunión y brindar respuestas a sus inquietudes, no logré cerrar el trato. Fue un gran revés, pero aprendí lecciones valiosas sobre negociación y cómo superar objeciones.

— Lecciones aprendidas: También aprendí que las ventas son un esfuerzo de equipo. Desde entonces, siempre presento primero mi propuesta a mis colegas y a mi gerente, y les pido que la critiquen para ayudarme a anticipar y superar cualquier desafío. Espero encontrar el mismo nivel de colaboración en su equipo, porque realmente creo que el éxito de una persona es un triunfo para todo el equipo.

¿Cómo utilizar el método STAR en su próxima entrevista?

Siga estos cinco pasos para aplicar el método de entrevista STAR:

1. Revise las preguntas más comunes de entrevistas basadas en el método STAR y prepare al menos dos respuestas para cada una.

2. Al preparar sus respuestas, asegúrese de alinear sus logros con la descripción del puesto.

3. Destaque su conocimiento, experiencia y especialización únicos.

4. Escriba sus respuestas y practíquelas en voz alta.

5. Conozca sus puntos clave y utilícelos para responder preguntas inesperadas.

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a industria del capital privado ha reconocido desde hace tiempo la necesidad de adoptar nuevos enfoques para la creación de valor.

Las firmas de capital privado están manteniendo a las empresas en sus portafolios durante más tiempo y realizando transacciones más complejas. Hay más dinero persiguiendo menos adquisiciones potenciales, y las tasas de interés más altas están elevando las expectativas de rendimiento. Estos factores explican por qué el desempeño operativo ahora representa el doble del valor creado en comparación con las negociaciones y la financiación. Los ejecutivos también saben (o al menos afirman saber) que el liderazgo, el capital humano y las habilidades sociales son los detonantes que encienden la creación de valor.

En los últimos años hemos visto un verdadero cambio desde las palabras hasta la acción. He aquí cómo se manifiesta este cambio, en forma de cuatro comportamientos y tres capacidades.

Empecemos por los comportamientos: Acciones que las firmas de capital privado avanzadas hacen de forma diferente.

1. Conectan el talento con la creación de valor de forma explícita desde el principio.

Las firmas líderes incorporan el capital humano en su estrategia de compra y planificación de operaciones. El cambio se manifiesta de tres maneras: desarrollando la propia tesis del acuerdo, incorporando evaluaciones del talento ejecutivo desde el principio y discutiendo explícitamente la cultura de la empresa y su relación con la productividad y los resultados comerciales.

Aunque las firmas de capital privado evalúan informalmente el liderazgo al seleccionar objetivos, sigue siendo poco común ver acuerdos que se basen en la calidad de la gestión y el talento. Sin embargo, esto ocurre con más frecuencia, en particular a medida que el capital privado se expande a industrias donde el talento es un activo indiscutiblemente importante. Por ejemplo: cuando Investcorp compró Wrench (una empresa regional de servicios de calefacción, ventilación y aire acondicionado con ventas de 150 millones de dólares) en 2016, lo hizo con la intención de hacer crecer la inversión comprando y fusionando empresas similares. La tesis del acuerdo de Wrench se basaba en dos pilares culturales: convertirse en el «adquirente preferido» en una industria en consolidación, para poder seleccionar empresas objetivo que compartan el enfoque de servicio al cliente de Wrench, y capturar el valor asegurándose que la creciente colección se convirtiera en una sola empresa. Y así fue. En Wrench, el centro corporativo se llama «soporte de sucursales», en lugar de «oficinas centrales”, reflejando la creencia compartida por el CEO de Investcorp, Ken Haines (quien fue ascendido desde un puesto de liderazgo divisional) de que la creación de valor dependía de un modelo de liderazgo servicial. Tres años después, Investcorp vendió la empresa por el triple de lo que pagó y, desde entonces, bajo el liderazgo de Haines, la empresa ha seguido creciendo, hasta el punto de que sus ingresos son 10 veces superiores a los de 2016.

2. No solo evalúan el talento, lo desarrollan.

Las firmas líderes de capital privado están implementando programas para ayudar a los líderes a crecer y volverse más valiosos. Tradicionalmente, las firmas de capital privado hacían poco en este sentido debido a su orientación a corto plazo. Factores como los períodos de tenencia prolongados, las organizaciones más planas, el impacto disruptivo de las nuevas tecnologías como la IA y las demandas cambiantes de una fuerza laboral multigeneracional, hacen que las empresas estén más interesadas en mejorar el talento ejecutivo de forma inmediata.

Cada vez son más las firmas de capital privado que reúnen una vez al año a los líderes sénior de las empresas de su portafolio (CEOs, CFOs y, a veces, otros) para realizar talleres y compartir conocimientos. Las más avanzadas van más allá, pasando de eventos anuales a interacciones más frecuentes.

Estas iniciativas de aprendizaje se benefician de la naturaleza multisectorial del capital privado. Dado que los portafolios de capital privado incluyen empresas de muchas industrias, las posibilidades de intercambio de conocimientos pueden ser incluso mayores que en las corporaciones tradicionales.

3. Se toman en serio la planificación de la sucesión y se adentran en la organización.

La gestión operativa tradicional de capital privado no prestaba mucha atención a la planificación de la sucesión: el trabajo de la firma de capital privado consistía en reconstruir la estructura y las finanzas de la empresa; el trabajo de la gerencia era simplemente llevarlo a cabo. Incluso hoy en día, solo una minoría de los ejecutivos de las empresas del portafolio (alrededor de un tercio) dice tener sucesores en mente para puestos clave. Sus razones son bastante impactantes. La mayoría (el 55% de las empresas del portafolio y el 54% de las firmas de capital privado) dice que la planificación de la sucesión no es una prioridad o que no tienen un proceso establecido. Eso es un fracaso de la gobernanza. Casi todas los demás (el 47% de las empresas del portafolio y el 43% de las firmas de capital privado) afirman que no pueden encontrar candidatos internos. Esto es un fracaso de la gestión del talento y del desarrollo del liderazgo.

Los programas de aprendizaje continuo, como la planificación de la sucesión, son parte de la tendencia a crear líderes, no solo a explotarlos.

4. Ven talento en toda la organización.

El modelo antiguo, en el que los CEOs, CFOs y unos pocos más recibían toda la atención (y una participación accionaria en las empresas del portafolio) reflejaba un modelo de creación de valor basado en la ingeniería financiera. Pero cuando se reconoce que la creación de valor depende de las personas, es necesario abordar a la organización en su conjunto.

Un gran ejemplo de esta nueva práctica es Ownership Works, una organización sin fines de lucro dedicada a fomentar la propiedad generalizada de las empresas por parte de los empleados. Un impresionante grupo de grandes firmas de capital privado son patrocinadores de Ownership Works y han hecho promesas específicas de implementar modelos de propiedad compartida en las empresas de su portafolio.

Ahora, pasemos a las tres capacidades críticas necesarias para sostener estos comportamientos.

1. Dotan de poder jerárquico a los líderes de capital humano tanto en la firma de capital privado como en las empresas de su portafolio.

Han contratado y empoderado a socios de capital humano para mejorar la gestión del talento en las empresas de su portafolio y desarrollar capacidades para los socios operativos que supervisan esas empresas. Trabajan arduamente para garantizar que los socios operativos comprendan la estrategia de talento y la conviertan en una parte clave de su supervisión. Además, insisten en que el liderazgo de recursos humanos en las empresas de su portafolio sea estratégico, no solo transaccional.

2. Hablan de talento en las juntas directiva y operativas como una práctica habitual.

El poder y el proceso deben ir de la mano. Para las firmas de capital privado tradicionales, la gestión del talento es un aspecto secundario que se deja en manos de las empresas del portafolio. Hoy en día, las firmas exitosas de capital privado ven al director de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) como un creador de valor de pleno derecho, no solo como alguien que gestiona empresas en búsqueda de talento. En una empresa propiedad de capital privado, el liderazgo tiene dos trabajos: dirigir el negocio y transformarlo. “En su mayoría, la empresa sabe mejor cómo dirigir su negocio”, dice Jimmy Holloran, socio operativo a cargo del talento en American Industrial Partners. “Lo que necesitamos enseñar es nuestro enfoque hacia la transformación”, mientras se promueven conversaciones regulares entre los inversionistas, la gerencia y el equipo de talento para asegurarnos de que las operaciones y la transformación están sincronizadas.

3. Utilizan los datos para demostrar sus argumentos a los inversionistas.

Las firmas líderes de capital privado están utilizando cada vez más datos para obtener el apoyo de los inversionistas en las inversiones de talento. El compromiso de los empleados, las tasas de rotación, el análisis del ánimo y la moral, y los datos sobre diversidad e inclusión proporcionan información sobre la fortaleza de las fuerzas laborales; mientras que las culturas de las empresas del portafolio revelan riesgos u oportunidades de mejora, e identifican las mejores prácticas para compartir en todo el portafolio. Pero hacen más que esto. Los datos transforman la conversación con los socios financieros en el momento de la adquisición, durante el período de tenencia y mientras las empresas preparan un activo para su venta.

Estas son prácticas líderes, y aún no he visto (hasta ahora) ninguna firma de capital privado que las implemente todas de manera sistemática en todos los fondos y empresas del portafolio. Sin embargo, el patrón es claro y apunta en una dirección: el arte y la ciencia de la gestión se han vuelto más importantes en la industria del capital privado.

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uando Bill Gates, cofundador de Microsoft, fue entrevistado por el Instituto Smithsoniano en 1993 sobre los inicios de su empresa, no destacó el papel de la ingeniería de software en el crecimiento de la compañía. En su lugar, habló del impacto decisivo de una decisión clave de recursos humanos: contratar a uno de sus viejos amigos de la escuela, un tipo tímido llamado Steve Ballmer.

“Cuando Steve llegó, pasé mucho tiempo con él porque el lado comercial era importante”, dijo. “Me resultó muy beneficioso que Steve estuviera en contacto con las personas y conociera su opinión”.

La incorporación de Ballmer cambió a Microsoft de la noche a la mañana. ¿Por qué? Introdujo una gran cantidad de nuevas ideas y habilidades comerciales en una empresa sólida, aunque un tanto geek, centrada en la ingeniería. Ballmer no fue sólo una contratación aditiva que elevó el nivel de competencia interna de Microsoft, sino que fue una contratación multiplicativa, que galvanizó la energía general de la compañía a un nivel de crecimiento explosivo, como un reactor nuclear que alcanza una masa crítica.

Una forma de pensar en lo que sucedió en Microsoft es que Ballmer aumentó la densidad de talento de la organización. Su nuevo conjunto de habilidades y energía hizo que todos los demás fueran más productivos.

La densidad de talento desafía el concepto tradicional de curva de campana, que ha dominado el pensamiento de contratación y compensación de las empresas durante décadas, pero que puede promover la aceptación de una mediocridad inherente. El enfoque de la densidad de talento enfatiza garantizar que cada decisión de contratación o promoción sea un multiplicador de fuerza que impulse la capacidad general del equipo. Se basa en dos principios clave:

1. Con el apoyo y la formación adecuados, cada individuo puede lograr más.

2. Algunos individuos tienen un “rendimiento superior”, y deben ser incentivados y recompensados en consecuencia.

En un mundo perfecto, siempre contrataría a personas con un rendimiento diez veces superior al de su empresa. Sin embargo, en la realidad, los procesos de Recursos Humanos a menudo impiden que esto suceda. En primer lugar, la calificación en función de una curva de campana puede disuadir a los empleados con un rendimiento superior de incorporarse a la empresa, ya que limita la proporción de empleados calificados como de alto rendimiento, sin importar el rendimiento de cada uno. En segundo lugar, los gerentes pueden sentirse intimidados por estas personas de alto rendimiento, lo que los lleva a pasar por alto o ignorar a estos talentos.

Nuestros sistemas de desempeño suelen ir en contra de la densidad de talento. Pero en un mundo de escasez de talento y presión constante para mantener el liderazgo en el mercado, debemos luchar contra esta psicología y encontrar formas más científicas de hacer crecer nuestro equipo.

Romper el impulso de “crezcamos contratando”

Tradicionalmente, muchas empresas han adoptado una mentalidad de “contratar para crecer”, o la creencia de que aumentar la plantilla conduce directamente al crecimiento. En la carrera por ser el primero, el mantra “crecer rápido” impulsa a las empresas a contratar rápidamente, suponiendo que el tamaño asegurará el éxito.

Este enfoque se basa en un supuesto erróneo: que existe una relación lineal entre el número de empleados y los resultados que producen. Creemos que más vendedores impulsarán más ventas, más ingenieros crearán más productos, más especialistas en marketing generarán más prospectos y más personal de servicio atenderá a más clientes. Sin embargo, esta suposición no es cierta, ya que el talento impulsa el éxito más que la cantidad.

Los líderes inteligentes empiezan a comprender que el tamaño del equipo es menos importante que la calidad de las habilidades, capacidades y trabajo en equipo de sus miembros. De hecho, en muchas empresas, unas pocas personas generan el mayor valor, con una larga cola de personas que se desempeñan en niveles más bajos. Por ejemplo, un estudio realizado en 198 equipos con más de 600,000 empleados reveló que un pequeño número de individuos superaba sistemáticamente a sus pares, a menudo entregando resultados que llegaban a ser hasta 10 veces superiores que el promedio.

Construir una organización de alta densidad de talento

El objetivo de la densidad de talento es ayudar y alentar a cada individuo a avanzar hacia la parte superior de la curva de campana. ¿Cómo pueden lograrlo las organizaciones? Desarrollando una estrategia enfocada en fortalecer la capacidad general de la organización.

Piense en la densidad de talento como una forma de aumentar la productividad con un proceso estructurado de Recursos Humanos. Si desea mejorar la productividad, cada empleado debe evolucionar continuamente en su función, agregando más valor cada año, en lugar de limitarse a mantener su desempeño actual. Para lograr la densidad de talento, las empresas deben adoptar tres estrategias:

1. Replantear la función de contratación.

Los equipos de contratación deben dejar de pensar que son el centro de distribución de Amazon para las personas. En su lugar, los reclutadores deben cuestionar cada decisión de contratación, instando a los gerentes a considerar la densidad de talento y cómo cada nueva contratación mejorará la productividad general del equipo. Esto podría significar dar prioridad a los candidatos internos que «encajan» y están comprometidos con la cultura, ya que suelen ser más productivos y permanecen más tiempo en la empresa.

2. Colocar a las personas en puestos que aprovechen sus fortalezas.

Este enfoque no solo se aplica a las nuevas contrataciones; todos los miembros del equipo deben contribuir significativamente a la productividad general y mejorarla. Esto significa que deberá apoyar y alentar a todos los empleados a mejorar constantemente su «densidad de talento» individual. Si los empleados no desarrollan activamente sus habilidades, pueden reducir inadvertidamente la densidad de talento general de la organización, independientemente de su antigüedad.

3. Pagar a las personas a tasas de mercado o superiores.

Por último, debe tener en cuenta la compensación. Como vemos en los equipos ganadores de la NBA o la NFL, no se puede lograr la excelencia pagando salarios promedio. Es posible que tenga que estar dispuesto a pagar por encima del promedio de mercado a los empleados que impulsan el rendimiento.

La densidad de talento es una ventaja en la era de la IA

Una última razón para centrarse en aumentar la densidad de talento (en lugar de ampliar la plantilla) es la transformación radical de los negocios impulsada por la inteligencia artificial.

Aunque la IA cambiará todas las empresas, su objetivo debe ser aprovecharla rápidamente para crear una ventaja competitiva significativa. No obstante, hacer frente a ese cambio exigirá cada vez más flexibilidad y agilidad de aprendizaje dentro de su empresa. Como resultado, necesitará un equipo centrado, alineado y con alta densidad de talento para impulsar esta transformación. La directora de Recursos Humanos de OpenAI me ha dicho que unos pocos individuos son considerados clave para el éxito de la empresa, y que su función es recompensar, motivar y cultivar más talento como ellos.

En mi experiencia, las empresas que impulsan un alto rendimiento continuo son lugares de trabajo estimulantes que ofrecen productos y servicios excepcionales de manera constante, y son buenas inversiones a largo plazo para las partes interesadas. Así que, aprenda de los mejores y emule a estas empresas exitosas comprometiéndose con una política en la que nadie reciba un distintivo a menos que contribuya a la densidad de talento general, en lugar de limitarse a aumentar el número de empleados.

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os equipos ejecutivos “excepcionales” se distinguen por tres características. En primer lugar, cada miembro del equipo, sin excepción, aporta una capacidad sobresaliente que complementa las habilidades de los demás integrantes. La capacidad analítica de primer nivel es sin duda un factor, incluso un requisito previo, pero estos miembros también contribuyen virtuosismo, experiencia, tenacidad, agilidad mental y habilidades de comunicación, por solo nombrar algunas.

La segunda característica de los equipos “excepcionales” es la magnitud de los logros a los que aspiran. Entre los equipos “excepcionales” con los que he trabajado, uno está enfocado en acelerar la transición hacia las energías verdes, otro se ha propuesto hacer que las generaciones futuras sean más creativas, y un tercer equipo trabaja para democratizar las inversiones.

El tercer componente (y el menos obvio) de los equipos ejecutivos “excepcionales” es la tensión generativa casi constante que caracteriza sus interacciones. Su energía se alimenta de fricciones benévolas, conflictos, impaciencia e incluso intolerancia bien intencionada.

Al observar los logros impactantes de estos equipos, otros equipos ejecutivos pueden plantearse esta pregunta: ¿Esas formas de trabajar son algo a lo que se debería aspirar o algo que se debería evitar?

Podemos extraer tres lecciones de la observación de equipos “excepcionales”.

La primera lección es que la imperfección y la tensión son, en efecto, esenciales para la “magia” del trabajo en equipo y la capacidad de lograr grandes avances, incluso si resulta incómodo, agotador y tiene un costo. Sin embargo, los equipos no deben aceptar la premisa de que trabajar en una misión ambiciosa tiene un precio. La línea que separa una lucha buena y constructiva de una lucha insidiosa y destructiva es delgada. Los equipos deben ser conscientes de las trampas que forman parte de la “magia” y mitigar los riesgos. Para evitar colapsar, deben aplicar el mismo nivel de genialidad (aunque de un tipo diferente) a su propio funcionamiento interno y a los grandes desafíos que desean resolver.

La segunda lección, por lo tanto, es que los equipos “excepcionales” deben aspirar a un cierto nivel de dominio psicológico y autoconocimiento. Deben controlar y regular constantemente la tensión generativa (por sí mismos o con ayuda externa). ¿Cuándo es insuficiente? ¿Cuándo es demasiado? Para mantenerse enfocados en una tarea, un equipo decidió que sus reuniones regulares fuera de la oficina debían considerarse tan “sagradas y firmes” como las reuniones de la junta directiva, y no como un momento recreativo que podría reprogramarse fácilmente por “asuntos urgentes”.

La tercera lección es que los equipos “excepcionales” deben encontrar formas de mantener la ética. A medida que estos equipos alcanzan un éxito desmedido, su modestia original y sus sueños rebeldes pueden desvanecerse, y puede aparecer un sentimiento de omnipotencia. Mantenerse con los pies en la tierra, ser humildes y estar en sintonía con el mundo que los rodea no es una hazaña fácil cuando están rodeados de reconocimiento y privilegios. El miembro de un equipo “excepcional” adoptó como principio siempre “volar en clase turista” para evitar volverse insensible ante estas trampas.

Por lo tanto, cualquier equipo ejecutivo que se proponga emular el estilo de colaboración de los equipos “excepcionales” también debe aprender a gestionar las tensiones con maestría psicológica y establecer mecanismos de control ético para evitar cruzar límites. De lo contrario, el resultado puede ser fácilmente insalubre y tóxico en lugar de un camino hacia la grandeza.

Sin duda, los equipos “excepcionales” son diferentes. Es frustrante y gratificante trabajar en ellos y con ellos. Son imperfectos y feroces. El reconocimiento fundamental (y en cierto modo aleccionador) que todo equipo excepcional debe hacer es que no existe un equilibrio perfecto, ni una “solución” o cura milagrosa, ni un estado final sin fricciones, ni un punto de descanso. Sin embargo, con el tiempo, los equipos “excepcionales” pueden perfeccionar su capacidad para gestionar la tensión y convertirla en algo positivo.

S

er estratégico (es decir, tomar una serie coherente de decisiones que le ayuden a perseguir una ambición o un objetivo) es una habilidad innegociable para los líderes empresariales. Sin embargo, puede ser difícil de practicar, y las estrategias son notoriamente difíciles de diseñar y ejecutar.

He aquí seis formas de incorporar la estrategia en su trabajo diario.

1. Identifique las acciones que importan

Cada día es una oportunidad de centrar más su atención en eventos, situaciones o actividades que contribuyen de forma positiva a una estrategia.

Para ello, primero escriba la estrategia de su equipo, incluyendo cómo contribuye a la estrategia de la organización. En segundo lugar, seleccione un período de tiempo en el cual enfocarse, como la siguiente semana. En tercer lugar, escriba las mejores acciones que podría tomar (o animar a otros a emprender) en momentos críticos para aumentar las posibilidades de que su estrategia tenga éxito. A medida que elabore su cronograma ideal, reserve tiempo para centrarse en estas acciones impactantes:

— Tomar decisiones críticas, como en qué enfocarse, cómo ganar, dónde desplegar recursos y cómo incentivar a las personas.

— Identificar e interpretar las señales de clientes y empleados, y luego determinar cómo responder.

— Lograr que los colegas piensen y actúen de nuevas maneras.

— Abordar los comportamientos difíciles que impiden el progreso, como el acoso o el exceso de confianza, y recompensar las conductas ejemplares.

2. Céntrese en el problema más importante

En cada uno de estos momentos, céntrese en el problema más importante que debe abordarse y, a continuación, piense en cómo superarlo contribuirá positivamente a los resultados estratégicos que desea obtener.

3. Explore las opciones que se le presentan

En cualquier momento (ya sea una tarea, conversación, intercambio de correos electrónicos o reunión) hay más opciones sobre lo que puede hacer y cómo, y todas ellas pueden contribuir positivamente a la estrategia. Esta opcionalidad se relaciona con su:

— Puesto

— Carácter distintivo

— Impacto

— Aprendizaje

4. Domine las capacidades requeridas

En cada uno de estos momentos, piense en lo que necesita dominar para hacer la mejor contribución posible. Puede ser una nueva forma de pensar o una habilidad que necesita demostrar, como la presentación, la toma de decisiones o la negociación. Adopte una buena actitud y mucho coraje, y concéntrese en las mejoras específicas que puede hacer.

5. Alinee los elementos de la estrategia

En un mundo ideal, las decisiones estratégicas individuales que tome satisfarán las necesidades de sus partes interesadas, organización, unidad de negocios y equipo, además de las suyas propias.

La realidad es que a menudo es difícil lograr esta alineación y agregación, al menos a primera vista. Esto se debe a que existen:

— Contrapartidas

— Retrasos

— Falta de información

Replantear la situación puede ayudarle a reducir este desajuste.

6. Reúna los recursos que necesita

Es difícil, si no imposible, tomar decisiones inteligentes sobre dónde enfocar sus esfuerzos y qué hacer día tras día cuando está agotado. Pero muchas personas se encuentran en esta situación, corriendo de una reunión a otra, persiguiendo plazos y una lista interminable de objetivos.

Utilice dos tipos de recursos de manera inteligente. En primer lugar, desarrolle una base de recursos fundamentales para rendir al máximo, incluyendo: nutrición saludable, buen ejercicio, suficientes horas de sueño, intereses personales y relaciones sólidas con su cónyuge, familia y amigos. En segundo lugar, desarrolle estos recursos adicionales para ayudarle a tomar decisiones acertadas en un momento dado:

— Mental

— Relacional

— Ambiental

L

a inteligencia artificial ofrece muchas formas de mejorar las capacidades y competencias internas generales. La IA se puede utilizar para inferir habilidades a partir de los perfiles de los empleados y su actividad, y para clasificar los contenidos de aprendizaje y hacerlos más aplicables y accesibles. También puede utilizarse para resumir, recomendar y aumentar los contenidos de aprendizaje. En particular, los mil millones de trabajadores del conocimiento de todo el mundo pueden utilizar la IA generativa para mejorar su rendimiento en el flujo de trabajo.

La investigación muestra que el crecimiento de capacidades impulsado por IA es muy probable

Se han diseñado estudios para cuantificar todo tipo de capacidades, como la efectividad de los anuncios de IA generativa, su capacidad para proporcionar orientación moral y su habilidad para adivinar lo que piensan los demás.

Un influyente estudio de 2023 concluyó que la IA generativa puede realizar el trabajo de conocimiento un 25% más rápido y un 40% mejor. Por lo tanto, los beneficios de utilizar IA generativa parecen ser considerables.

Ya hemos pasado por esto

Existen muchos precedentes de la adopción rápida y a gran escala de la tecnología para acelerar la productividad y el crecimiento. Las computadoras personales, las hojas de cálculo, Internet, el correo electrónico y los teléfonos inteligentes fueron, en su momento, cosas desconocidas que se toparon con resistencia y cinismo, pero ahora son omnipresentes.

Si bien Internet ha sido un hito importante en la historia de la humanidad, y su adopción ha sido fenomenal, la IA generativa ha disfrutado de una adopción mucho más rápida. De hecho, el crecimiento de su base de usuarios ha sido el más rápido de la historia.

Por lo tanto, la adopción rápida a nivel mundial se puede lograr, se ha logrado y está sucediendo, incluso más rápidamente en el caso de la IA generativa.

Cómo pueden las empresas aprovechar el crecimiento impulsado por la IA

Las empresas están sometidas a la presión simultánea de responder rápidamente a la promesa de la IA generativa y, al mismo tiempo, evitar riesgos para su propiedad intelectual o reputación. He aquí algunas formas en las que las empresas pueden comenzar a operar rápidamente, sin tropezar en el proceso:

(1) Celebrar la curiosidad y la experimentación.

Fomente los experimentos en ámbitos seguros y comparta ampliamente los resultados, incluso cuando no produzcan los resultados esperados que se habían previsto.

(2) Comenzar con programas piloto.

Los proyectos piloto pequeños y controlados pueden permitir que los equipos se familiaricen con la IA generativa, comprendan sus implicaciones, generen confianza y aprendan de expertos externos. Estos proyectos piloto servirán como campo de pruebas y plataforma de lanzamiento para implementaciones a mayor escala.

(3) Crear promotores de IA generativa.

Los entusiastas apasionados y conocedores pueden acelerar la adopción de la IA generativa al promover sus beneficios, identificar casos de uso, brindar apoyo entre pares y compartir las buenas prácticas que surjan.

Cómo pueden los equipos aprovechar el crecimiento impulsado por la IA

Asista a las reuniones de equipo con una historia sobre cómo ha utilizado la IA generativa. Utilice ChatGPT en vivo durante una reunión de equipo. Hágale preguntas que dejen perplejos a todos. Invítelo a participar junto a ustedes en una sesión de lluvia de ideas. Pídale que haga un resumen de la reunión. Nada convence más a los escépticos que un uso pertinente y en tiempo real.

La adopción de la IA generativa puede impulsar el crecimiento interno al mejorar la capacidad organizativa. Este tipo de crecimiento puede tardar un poco más en manifestarse en ingresos y beneficios, pero su impacto será más duradero, ya que es para su gente, el corazón de su organización. Los mecanismos para medir este crecimiento aún están evolucionando, pero los primeros indicios apuntan a que el crecimiento de dos dígitos a través de la IA generativa es eminentemente posible.