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a nueva investigación puede transformar la forma en que usted piensa sobre el liderazgo, la dinámica de los equipos y el crecimiento empresarial. Este resumen, extraído de nuestra edición de la revista mayo – junio, destila los hallazgos más relevantes de académicos, firmas de consultoría y otros expertos.

Capacitar a los empleados libera a sus gerentes para el trabajo más estratégico

Las organizaciones suelen preguntarse si la capacitación de los empleados “vale la pena” al aumentar la productividad. Nueva investigación sugiere que, cuando las empresas dan seguimiento a los resultados de estos programas, a menudo buscan la eficiencia en los lugares equivocados.

Los investigadores analizaron una agencia gubernamental en Colombia que había asignado aleatoriamente al 12% de su personal de primera línea a participar en un programa de 120 horas sobre análisis legal, redacción, gestión del tiempo y habilidades básicas de TI. Utilizando puntuaciones semanales de cumplimiento de objetivos antes y después del programa, encontraron que, entre cuatro y seis meses más tarde, el rendimiento de los trabajadores que participaron había aumentado alrededor de un 10%. En contraste, sus colegas que no recibieron capacitación no mostraron cambios significativos en su desempeño.

Los investigadores consideran que su estudio aporta evidencia de que los programas de upskilling no deben evaluarse únicamente en función de la rapidez o la calidad con que los participantes realizan su propio trabajo, sino también en función de la menor necesidad de asistencia que requieren posteriormente de sus superiores.

Las metas demasiado específicas pueden salir mal

Establecer una meta explícita, como correr una carrera de 5 kilómetros o bajar 5 kilos, puede ayudarle a medir su progreso y mantener el rumbo. Pero también puede hacer que usted pase por alto formas más efectivas de conseguir resultados.

En 13 estudios con personas de habla inglesa en todo el mundo, los investigadores analizaron si las metas explícitas hacían que las personas se aferraran a su enfoque original en lugar de cambiar a uno mejor.

A lo largo de los experimentos, establecer una meta numérica (y avanzar parcialmente hacia ella) tendía a hacer que los participantes percibieran el método inicial como más efectivo y el alternativo como menos. Sin embargo, cuando se les pedía reflexionar sobre los beneficios tanto del método inicial como del alternativo, ese sesgo desaparecía.

Los investigadores señalan que esto tiene implicaciones para los gerentes que ayudan a sus empleados a alcanzar sus objetivos. En lugar de limitarse a dar seguimiento al progreso con base en un plan inicial, deberían fomentar que los empleados combinen sus metas con recordatorios estructurados para reevaluar periódicamente su enfoque.

Simplifique sus argumentos para ganar apoyo

Cuando usted intenta obtener respaldo para una idea, es tentador acumular justificaciones y responder a todas las posibles objeciones. Sin embargo, una nueva investigación muestra que este enfoque no es tan efectivo como podría pensar.

A lo largo de cinco experimentos, los investigadores variaron la cantidad de razones que una persona hipotética ofrecía al defender una postura. En uno de los experimentos, por ejemplo, 475 participantes en Estados Unidos leyeron un correo electrónico de un miembro ficticio de la comunidad sobre una próxima medida en votación. El mensaje incluía uno o nueve argumentos a favor. Posteriormente, se pidió a los participantes que evaluaran su actitud hacia la medida. Aquellos que recibieron muchos argumentos eran más propensos a considerar al remitente como un experto, pero también percibían con mayor claridad su intención de persuadirlos, lo que generaba desconfianza.

Los investigadores concluyen que, para construir un argumento convincente, es necesario comprender qué es lo que valora su audiencia. En contextos donde predomina la experiencia (como decisiones técnicas o evaluaciones de riesgos) puede resultar útil presentar un argumento más detallado. En situaciones donde la audiencia desconfía de la persuasión (como cambios internos controvertidos o el marketing dirigido al consumidor), un conjunto de argumentos conciso y bien seleccionado puede ser, en realidad, más efectivo.

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as empresas invierten mucho en programas de capacitación, destinando aproximadamente 1,200 dólares por trabajador al año en Estados Unidos, según el Industry Report 2023 de la publicación especializada Training. Y a medida que la IA generativa redefine los roles y exige que los trabajadores de todos los niveles desarrollen nuevas habilidades, resulta especialmente importante que los líderes empresariales comprendan el verdadero valor de invertir en el desarrollo de sus empleados.

El artículo, “Training, Communications Patterns and Spillovers Inside Organizations”, aparecerá en una próxima edición del Journal of Political Economy. Stanton, profesor de administración de empresas, fue coautor de la investigación junto con Miguel Espinosa, profesor adjunto de la SDA Bocconi School of Management en Italia.

Invertir en capacitación intensiva

Stanton y Espinosa estudiaron las actividades de capacitación en una agencia reguladora federal colombiana cuyo nombre no se revela, entre 2018 y 2019. Entre los participantes se encontraban 655 empleados: 526 trabajadores de primera línea y 129 gerentes.

La agencia seleccionó alrededor del 12% de sus trabajadores de primera línea para completar un programa de capacitación de 120 horas, con una duración de 16 semanas, a finales de 2018. El programa combinaba la enseñanza de habilidades específicas (como el establecimiento de objetivos, el dominio de Microsoft Excel y la redacción efectiva) con lecciones básicas sobre el análisis jurídico colombiano.

Los investigadores midieron las puntuaciones de los empleados en cuanto al logro de objetivos antes de la capacitación, entre abril y junio de 2018, y las compararon con las del mismo periodo de 2019.

La capacitación mejora el desempeño de trabajadores y gerentes

La capacitación resultó altamente efectiva:

— El logro de objetivos entre los trabajadores de primera línea aumentó aproximadamente un 10% después de la capacitación.

— Los gerentes completaron un 3% más de sus objetivos relacionados con tareas estratégicas.

— Los supervisores que trabajaban más estrechamente con empleados capacitados fueron quienes más se beneficiaron, aumentando su productividad en alrededor de un 8%.

Un análisis de los datos de correos electrónicos explica por qué: después de la capacitación, los trabajadores de primera línea enviaron menos correos electrónicos a sus gerentes, lo que indica que la capacitación les brindó el conocimiento y la confianza necesarios para desarrollar su trabajo de manera más independiente.

Medir el valor de la capacitación

Los “efectos indirectos” de la capacitación sobre los gerentes representaron casi el 45% de los beneficios totales del programa. Dada la magnitud del impacto, las organizaciones podrían querer modificar la forma en que evalúan los programas de capacitación, enfocándose no solo en el aumento de la productividad de quienes reciben la capacitación, sino también en las ventajas potenciales para los gerentes, señala Stanton.

Después de todo, en los casos en que los trabajadores no capacitados recurren constantemente a sus supervisores en busca de ayuda, “la pregunta que las organizaciones deben hacerse es: ¿Cuánto tiempo vamos a tener que dedicar para que alguien más arriba en la jerarquía resuelva los problemas de los empleados?”, explica Stanton.

Los beneficios en ahorro de tiempo para los gerentes hicieron que la capacitación fuera notablemente rentable. Sin el aumento en la productividad gerencial, la organización habría necesitado capacitar a casi el doble de trabajadores de primera línea para lograr el mismo nivel de resultados generales. Esto pone de relieve cómo los cálculos tradicionales de retorno de inversión pueden subestimar drásticamente el verdadero valor de la capacitación, afirma Stanton.

Un aprendizaje que se propaga hacia arriba

Los hallazgos desafían el pensamiento convencional sobre cómo fluye el valor dentro de las jerarquías organizacionales. Mientras que gran parte de la investigación se ha centrado en cómo los gerentes influyen en el trabajo de sus subordinados, este estudio evalúa el efecto inverso: cómo las inversiones estratégicas en los trabajadores de primera línea pueden generar efectos que se propagan hacia arriba.

Al aprovechar las opciones de aprendizaje que son cada vez más escalables con la ayuda de la IA, las organizaciones podrían volverse menos jerárquicas y los trabajadores más autosuficientes, destaca Stanton.

“Desde una perspectiva de liderazgo, si usted duplica las habilidades de todos, ¿se necesita el mismo número de gerentes para supervisarlos?”, pregunta. “Y la respuesta es casi con toda seguridad ‘no’”.

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n el entorno actual, los programas genéricos y costosos para promover la diversidad, la equidad y la inclusión están cayendo cada vez más en desuso. De hecho, la mayoría de las investigaciones existentes sugieren que las capacitaciones no han sido efectivas para cambiar los comportamientos de las personas ni los resultados organizacionales medibles, como quién es contratado. Sin embargo, lo que no ha cambiado es la necesidad de las empresas de aprovechar la mayor reserva de talento posible para contratar a la mejor persona para el puesto adecuado en el momento adecuado. La pregunta que se plantean muchos líderes es, entonces, cómo pueden seguir mejorando la calidad y la equidad de sus contrataciones de una manera eficaz y aceptable.

Colaboramos con dos grandes empresas multinacionales para responder a esta pregunta. Evaluamos la efectividad de un enfoque novedoso, basado en la ciencia del comportamiento, para mejorar la equidad en las contrataciones: un video corto, específico y oportuno, dirigido a los gerentes de contratación justo antes de que evaluaran los currículums de los candidatos y decidieran a quién entrevistar. En ambos casos, esta pequeña adición al proceso de contratación existente permitió que las dos empresas identificaran y contrataran talento más diverso, incluyendo a más hombres en contextos dominados por mujeres.

Para los líderes y las organizaciones, estos hallazgos proporcionan una hoja de ruta basada en evidencia para avanzar, tanto en la contratación como en otros ámbitos. Para maximizar la sostenibilidad, necesitan crear procesos que incorporen la equidad basándose en “lo que funciona”, en lugar de invertir en capacitaciones genéricas sin considerar la base de evidencia. Para cambiar la cultura o “la forma en que se hacen las cosas aquí”, deben convertir la equidad en la norma, subrayando su compromiso con equilibrar las oportunidades dentro de los procesos organizacionales. Y para garantizar que las intervenciones produzcan resultados reales, deben probar y medir los efectos de estos esfuerzos.

Prueba de un video en la práctica

Nuestra primera intervención de capacitación inspirada en el comportamiento se probó en una empresa global de telecomunicaciones e ingeniería. A lo largo de un período de seis meses en 2022, más de 3,000 gerentes de la empresa que estaban contratando para más de 10,000 puestos vacantes fueron asignados aleatoriamente para ver un breve video de capacitación antes de revisar las solicitudes recibidas y entrevistar a los candidatos, o a continuar contratando como de costumbre.

En el video, desarrollado en colaboración con la empresa, tres de sus empleados (incluidos dos altos ejecutivos) pidieron a los gerentes de contratación que centraran sus evaluaciones en las habilidades de los candidatos y reflexionaran sobre qué perspectivas y características faltaban en sus equipos: “Si contrata a personas con características y experiencias similares, el pensamiento y la toma de decisiones de su equipo serán más débiles, ya que estará perdiendo perspectivas importantes. La diversidad de pensamiento es una fortaleza. Contrate a alguien que haga una contribución única a su equipo y a nuestra empresa.” Los ponentes también vincularon la decisión de contratación con la cultura y los valores generales de la empresa, enfatizando cuán importante era la decisión y cuánto deseaba la organización reflejar “la diversidad de nuestra sociedad, tanto hoy como en el futuro.” En concreto, se alentó a los gerentes de contratación a “incorporar al equipo a personas con antecedentes, experiencias o perspectivas que actualmente están subrepresentadas.”

Nuestros resultados, publicados recientemente en Science, mostraron que era un 12% más probable que una candidata (mujer) fuera preseleccionada por un gerente asignado a la condición de capacitación, en comparación con uno que no lo fue. De manera similar, era un 13% más probable que un solicitante extranjero (una persona cuya nacionalidad era diferente del país donde estaba la vacante) fuera preseleccionado y un 20% más probable que fuera contratado. Las mujeres extranjeras, que antes de la intervención eran las menos propensas a ser contratadas, mostraron los mayores aumentos: 28% en preselección y 41% en contratación. Todos estos efectos fueron estadísticamente significativos. De hecho, la capacitación diseñada con base en el comportamiento logró modificar resultados concretos y atraer a candidatos más diversos al grupo de entrevistas, y finalmente, a la empresa.

Un segundo experimento

En el otoño de 2024, el equipo de la consultora de comportamiento MoreThanNow colaboró con una empresa farmacéutica global en un segundo experimento para ver si los hallazgos se replicaban. En un diseño similar, más de 2,000 gerentes que tomaban más de 3,700 decisiones de contratación fueron invitados a ver un video de tres minutos antes de revisar las solicitudes, o a continuar contratando como de costumbre.

En este video, se pidió a los gerentes que cambiaran de manera concreta la forma en que evaluaban a los candidatos asegurándose de que sus descripciones de puestos no incluyeran requisitos no esenciales que limitaran innecesariamente la reserva de talento; promoviendo más ampliamente los puestos vacantes; e invitando a un colega con una trayectoria o perspectiva diferente a revisar las solicitudes con ellos. El mensaje también enfatizaba que “garantizar que todos los candidatos tengan una oportunidad justa de ser contratados” era un factor clave para cumplir la misión y visión general de la empresa, así como para su desempeño comercial: “Al defender la diversidad en nuestras contrataciones, no solo estamos haciendo que nuestro lugar de trabajo sea más inclusivo, sino que también estamos impulsando el éxito de nuestros equipos y de la empresa en su conjunto.”

Nuevamente, los hallazgos en este segundo contexto revelaron que los solicitantes extranjeros tenían un 7% más de probabilidad de ser preseleccionados y un 13% más de probabilidad de ser contratados cuando los gerentes habían sido asignados a la condición de capacitación, en comparación con el grupo de control que continuó con el proceso habitual. En cuanto al género, el panorama fue más matizado. Mientras que la empresa de telecomunicaciones e ingeniería de nuestro primer estudio estaba dominada por hombres (80% de los gerentes eran hombres), la segunda empresa tenía una composición más equilibrada por género (53% de los gerentes eran hombres), lo que significaba que, en muchas unidades de negocio, las mujeres no estaban subrepresentadas. De hecho, a nivel de unidad de negocio, surgió un patrón fascinante: en las unidades dominadas por mujeres (donde la proporción de mujeres gerentes era mayor al promedio del 45%), los gerentes tenían más probabilidades de contratar a hombres después de haber sido asignados a la condición de capacitación. Por el contrario, en las unidades dominadas por hombres, los gerentes no eran estadísticamente más ni menos propensos a contratar mujeres u hombres después de la capacitación, aunque la contratación de mujeres mostraba una tendencia (no significativa) al alza. En otras palabras, el enfoque en ampliar el grupo de talento y buscar candidatos que podrían haber sido pasados por alto en el pasado “funcionó”, y eso significó cerrar las brechas de género en las contrataciones, sin importar quién estuviera subrepresentado al inicio.

Si bien consideramos prometedor que una capacitación sobre diversidad basada en el comportamiento haya cambiado los resultados tangibles en dos grandes organizaciones diferentes, se debe realizar más investigación para aislar qué parte de los videos de capacitación impulsó el cambio de comportamiento. También vale la pena señalar que la disposición de estas empresas para realizar pruebas A/B en sus procesos de contratación sugiere que ellas y sus gerentes pueden estar particularmente comprometidos con las prácticas de gestión basadas en datos. Es posible que otras organizaciones con culturas diferentes obtengan resultados distintos si implementaran las mismas capacitaciones.

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a respuesta habitual a los problemas organizacionales es típicamente alguna forma de entrenamiento reaccionario. El mantra dice así: Diseñe la formación. Impártala. Avance.

Desafortunadamente, el entrenamiento exitoso no funciona de esa manera. Aunque puede hacerlo sentir que está logrando algo, este método rara vez resuelve los problemas subyacentes. Más bien, se convierte en una partida muy cara. Según la revista Training, las empresas destinan 16% de sus presupuestos a formar al personal.

Como líder, es su responsabilidad asegurar que cada programa sea relevante y alcanzable. En última instancia, la formación no será efectiva a menos que usted aborde directamente la raíz del problema, establezca objetivos claros de rendimiento e inste a los gerentes a reforzar los comportamientos deseados.

Antes de dedicar recursos a un programa de capacitación, considere estas cuestiones:

¿Entrenar o no entrenar? 

Para empezar a renovar el enfoque de su empresa en cuanto a la formación, lo más importante a tener en cuenta es si ello es necesario. Haga estas preguntas:

1. ¿Cuál es la brecha que cree que la formación eliminará? Normalmente, hay una diferencia entre el rendimiento o comportamiento deseado y el real. Defina esa brecha antes de buscar soluciones. Si la brecha es el resultado de nuevos procesos, equipos mejorados o políticas revisadas, la capacitación formal podría resolver el problema.

Si la gente no se ve afectada por la brecha que usted señala, no estarán interesados en arreglar nada. Cuando los participantes son curiosos y quieren aprender, son más propensos a escuchar con atención, hacer preguntas y aplicar conocimientos.

2. ¿Qué está causando la brecha? Después de identificar la brecha, explíquela más a fondo. No todas las lagunas son cuestiones de rendimiento.

Muchas lagunas se producen debido a una falla en la comunicación o a un entorno de trabajo defectuoso. Apenas un 7% de los participantes en una encuesta de Gallup coincidió fuertemente en que las comunicaciones corporativas que recibieron eran confiables, puntuales y transparentes. Del mismo modo, otras investigaciones de Gallup sugieren que corregir el compromiso de los empleados mediante la reorganización de los sistemas de recompensas puede tener un efecto más fuerte que someter a los gerentes a la capacitación.

3. ¿Es necesaria la capacitación para arreglar la brecha? El entrenamiento siempre es caro, incluso cuando es la mejor manera de resolver un problema. En la mayoría de las situaciones, hay soluciones más eficaces que se pueden implementar.

Antes de lanzarse sobre lo que cree que es la solución correcta, divida el problema. Siempre es mejor abordar el tema central.

Consiga el apoyo de los directivos. Una vez creado el plan de formación, los directores deben asignar el tiempo necesario para convertir esta tarea en una prioridad. Antes de tomar medidas, pregunte:

— ¿Por qué nuestros gerentes no están haciendo más para desarrollar empleados para el avance? Probablemente no sea una prioridad basada en su carga de trabajo actual.

— ¿Por qué no es una prioridad? No es lo que sus jefes les preguntan.

— ¿Por qué sus jefes no les preguntan? Asumen que los gerentes lo están haciendo y que saben que es importante.

No se desarrollará un proceso de desarrollo de los empleados mediante la capacitación a menos que los altos dirigentes lo expresen clara y repetidamente como una prioridad. Aliente a los gerentes a programar reuniones de seguimiento con los miembros del equipo que han asistido a la capacitación. Haga que planteen preguntas como “¿Cómo aplicaría lo que ha aprendido?” Estas conversaciones deben girar en torno a la progresión profesional.

En la mayoría de los casos, la formación no es la respuesta. Dado que la formación es costosa en términos de tiempo y dinero, los gerentes deberían considerarla como lo harían con cualquier otra inversión: con un rendimiento esperado de la inversión.

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radicionalmente, las organizaciones de ventas se han centrado en tres dimensiones clave al personalizar su enfoque de gestión del talento: competencias (qué habilidades y conocimientos tienen las personas), motivación (qué las impulsa) y resultados (qué logran).

Si bien estos marcos proporcionan información valiosa, a menudo pasan por alto una cuarta dimensión crítica: la etapa de su carrera profesional.

Los vendedores tienen diferentes necesidades, desafíos y oportunidades de crecimiento en los distintos momentos de su trayectoria profesional. Los gerentes deben personalizar su orientación según la situación única de cada empleado. Un vendedor de alto rendimiento con 10 años de experiencia requiere enfoques de desarrollo y motivación diferentes a los de un vendedor exitoso que lleva tres años en el puesto.

Una gestión efectiva del talento reconoce esta progresión natural. Los vendedores que recién comienzan su carrera necesitan habilidades básicas y confianza en sí mismos, mientras que los profesionales que se encuentran en la mitad prosperan cuando se les presentan nuevos desafíos y recompensas. Los vendedores con más experiencia a menudo requieren oportunidades de renovación y revitalización para evitar el estancamiento.

Adapte su enfoque a la etapa profesional

A lo largo de décadas de trabajo con miles de líderes de ventas en diversas industrias y en todo el mundo, hemos identificado algunas estrategias probadas y personalizadas para desarrollar, motivar y retener a los vendedores en cada etapa de su carrera profesional. Esto le ayudará a determinar en qué punto de la curva de crecimiento se encuentra un vendedor (y cuáles podrían ser los riesgos si se utilizan tácticas inadecuadas de gestión del talento). Los siguientes enfoques, que se ilustran con ejemplos de empresas con las que hemos trabajado y que hemos investigado, permiten que cada miembro del equipo logre un desempeño máximo sostenido.

Explorando: Primer año en el puesto.

Oriente a estos miembros del equipo para que desarrollen su confianza y competencia. Conéctese con sus sentimientos de emoción, inseguridad y ganas de aprender y tener éxito. Concéntrese principalmente en las habilidades y comportamientos (el “cómo”) y menos en los resultados.

Una empresa global de tecnología descubrió que los nuevos empleados que lograban una venta en sus primeros 90 días tenían más probabilidades de permanecer en la empresa y tener éxito. Por ello, reorientó la capacitación inicial hacia productos más simples y de rápida rotación, y les proporcionó a los recién contratados algunos acuerdos fáciles de cerrar, lo que aceleraba su impulso y las victorias rápidas.

En ascenso: 2-3 años en el puesto y creciendo con éxito.

Continúe orientando y apoyando a estos vendedores, al tiempo que se asegura de mantenerlos motivados cuando disminuye la emoción inicial del puesto y se imponen las realidades del mundo laboral. Bríndeles oportunidades de capacitación que les ayuden a desarrollar habilidades avanzadas de ventas y pensamiento estratégico. Aumente su exposición a cuentas más grandes para que desarrollen competencia y confianza.

El reconocimiento frente a sus compañeros (por ejemplo, destacando sus logros o invitándolos a compartir ideas en una reunión de ventas) puede reforzar su progreso y aumentar la motivación. Una empresa con la que trabajamos destaca a los vendedores en esta etapa de su carrera en una columna llamada “estrella en ascenso” de su boletín interno.

Sin avance: 2-3 años en el puesto y sin despegar.

Es importante comprender por qué estos miembros del equipo están teniendo dificultades. Analice las métricas de desempeño, observe sus llamadas de ventas y realice sesiones de orientación individual para identificar brechas específicas de habilidades o desafíos de mentalidad. Si el problema se debe a una mala adecuación, falta de esfuerzo o resistencia a la orientación, tenga una conversación honesta sobre sus perspectivas a largo plazo. Cuando no haya una solución viable, respalde su transición hacia un rol en el que puedan tener éxito, ya sea dentro o fuera de la empresa.

Si hay muchas personas en esta situación, es posible que los gerentes deban perfeccionar sus habilidades de contratación. Algunas empresas han logrado reducciones considerables en el número de vendedores “sin avance” al adaptar sus procesos de contratación. Una empresa de tecnología informática redujo significativamente los errores de contratación al agregar un día de observación laboral a su proceso de selección, permitiendo que los candidatos comprendieran mejor el puesto antes de aceptarlo. Un distribuidor industrial redujo a la mitad la rotación de su fuerza de ventas al comenzar a utilizar una prueba psicológica para evaluar a los candidatos, y una concesionaria de automóviles disminuyó la rotación de vendedores “sin avance” realizando verificaciones de antecedentes más exhaustivas.

Exitoso: 3-5 años en el puesto con éxito constante.

Estos profesionales pueden sentirse poco valorados, lo que los convierte en objetivos atractivos para los competidores y reclutadores. El reconocimiento y la autonomía son factores clave para motivar y retener a estos empleados. Las recompensas financieras, la visibilidad ante los líderes ejecutivos, una menor supervisión y una mayor flexibilidad pueden ayudar a mantenerlos en la empresa.

Otra opción es comenzar a involucrar a estos miembros del equipo en el desarrollo de estrategias de ventas como una forma de reconocer su experiencia y fomentar su lealtad. Una empresa global de tecnología con la que trabajamos invita a vendedores exitosos a participar en paneles de oradores para compartir las mejores prácticas con sus colegas.

Los planes de retención personalizados que abordan motivaciones específicas pueden ayudar a conservar a estos profesionales seguros de sí mismos que están en el punto máximo de su valor en el mercado. Perder talento en esta etapa significa sacrificar una inversión sustancial y conocimientos valiosos, además de poner en riesgo las relaciones que han cultivado con los clientes.

Éxito sostenido: Más de 6 años en el puesto y sigue creciendo.

Brindar autonomía sigue siendo importante, sin embargo, también es fundamental dedicar tiempo a reconocer las contribuciones de estos vendedores y estar atento a señales de posible estancamiento o desconexión. Presénteles nuevos desafíos para evitar que la complacencia se arraigue.

Una empresa de dispositivos médicos mantiene motivados a los vendedores en esta etapa de su carrera invitándolos a participar en una junta consultiva de la empresa que se reúne dos veces al año, dándoles visibilidad e influencia con los líderes sénior de ventas y otras funciones.

Además, involucrar a estos profesionales experimentados en roles de mentoría no solo beneficia a los vendedores más nuevos, sino que también refuerza la experiencia del mentor y fomenta un sentido de propósito.

Estancado: Más de 6 años en el puesto y su desempeño se ha detenido.

El mejor enfoque para estos vendedores depende del tiempo que lleven en la empresa. Si un vendedor con antigüedad adopta una mala actitud, se resiste el cambio y siente que “ya se lo ganó”, intente reactivarlo y desafiarlo asignándole nuevas responsabilidades.

Una compañía de seguros observó que muchos vendedores se estancaban entre los 12 y 15 años, satisfechos con los ingresos obtenidos por negocios recurrentes que no requerían esfuerzo. La empresa volvió a comprometer a estos vendedores alentándolos a presentar nuevos productos a sus clientes actuales y brindándoles amplio reconocimiento por sus éxitos, lo cual resultó más efectivo que los incentivos financieros.

El estancamiento también puede darse cuando los empleados experimentados que son nuevos en la empresa no logran despegar. Si este es el caso, una estrategia efectiva consiste en ayudarlos a conocer la cultura, construir una red de apoyo interna y generar un sentido de pertenencia.

El estancamiento puede ser contagioso, especialmente cuando comienza con miembros del equipo de larga trayectoria. Es esencial actuar rápidamente para evitar que una mala actitud impregne toda la cultura de ventas.

Desvinculado: Más de 6 años en el puesto y su desempeño va en descenso.

Si la tendencia a la baja continúa a pesar de los intentos de revertir la situación, podría ser el momento de poner fin a la relación con estos empleados. Actúe con rapidez y ayude a la persona a salir de manera respetuosa.

Al añadir la etapa de la carrera profesional a su marco de gestión del talento, usted crea un enfoque más personalizado y realista que se adapta a los vendedores según el punto en que se encuentren en su recorrido profesional, lo que se traduce en mayor compromiso, retención y desempeño a largo plazo en toda su organización de ventas.

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egún las predicciones de PwC para 2025, la IA es el principal factor que cambiará fundamentalmente la manera de hacer negocios y crear valor este año. La IA se está integrando rápidamente en la forma en que los empleados ejecutan las tareas esenciales en organizaciones de diversos sectores, desde la optimización del servicio al cliente hasta el apoyo en la toma de decisiones y la mejora de la eficiencia. Esta tecnología también está a punto de transformar la forma en que se gestiona a los trabajadores. Los sistemas y agentes de IA son cada vez más capaces de supervisar el flujo de trabajo, y cómo los empleados y la IA colaboran en dichas tareas.

Sin embargo, aunque el porcentaje de organizaciones que adoptan IA ha pasado del 55% en 2023 al 78% en 2024, según McKinsey, los empleados muestran un entusiasmo significativamente menor respecto al uso de la IA en sus actividades diarias. Esto plantea una pregunta importante: ¿Los empleados confían en estas tecnologías?

La evidencia sugiere que la confianza es escasa. En una encuesta reciente de Pew Research, los encuestados informaron sentirse reticentes respecto a la IA: el 52% afirmó sentirse “preocupado” por el impacto de la IA en el lugar de trabajo, y el 33% dijo sentirse “abrumado”, en comparación con el 36% que se describió como “esperanzado”. A nivel global, Edelman descubrió que el 35% de los encuestados dijo rechazar la IA, frente al 30% que la adoptó. Según otra encuesta de Pew Research, el 71% de los estadounidenses se oponía a que las empresas utilizaran IA para tomar decisiones finales de contratación, y el 61% se oponía a su uso para rastrear los movimientos de los trabajadores.

Investigaciones recientes sobre gestión también han demostrado que una de las principales razones por las que los empleados no confían en la IA es que consideran que estas herramientas carecen de benevolencia al hacer recomendaciones y tomar decisiones, y dudan que la IA “se preocupe” y tome en cuenta sus intereses. La benevolencia (la disposición a adoptar una orientación positiva para servir a los intereses de otro interdependiente) es un concepto importante en este contexto, porque representa la característica fundamental del fideicomisario (la IA) para hacer el bien al fideicomitente (los empleados), como base para que surja la confianza.

Estas preocupaciones de los empleados también envían una señal a los líderes organizacionales de que la confianza en ellos también podría estar faltando. Los empleados desean saber si la adopción de la IA promoverá sus intereses o conducirá a su despido; si potenciará o reemplazará sus contribuciones.

A medida que las organizaciones consideran integrar sistemas de IA en su gestión y toma de decisiones, deben preguntarse cómo la IA influirá en la forma en que los empleados perciben la benevolencia. Al pensar en esto, deben considerar cómo estos sistemas pueden afectar la experiencia de los empleados y su visión del trabajo, así como qué rol debe desempeñar la gerencia en la mediación de las recomendaciones de la IA para abordar las preocupaciones de los empleados.

La IA y la capacidad de ser benévola

Los sistemas de IA son cada vez más hábiles para reconocer patrones en las interacciones humanas. Esta capacidad es lo que los hace tan efectivos para funcionar de manera (semi)autónoma en áreas como el servicio al cliente, las recomendaciones personalizadas y la gestión del flujo de trabajo. Al analizar grandes conjuntos de datos sobre comportamiento humano, los sistemas de IA pueden hacer inferencias matizadas sobre las preferencias, estilos de comunicación y respuestas humanas, y posteriormente tomar decisiones. Debido a esto, estos sistemas también pueden comunicarse de maneras que parecen humanas.

Dado que la IA refleja lo que ve en los datos y toma señales de quien le da instrucciones, puede reflejar tanto los valores vividos como los declarados de una empresa. Las organizaciones pueden entrenar a la IA que proporciona recomendaciones para que parezca benévola mediante el uso de indicaciones y solicitudes específicas. Por ejemplo, una IA puede recibir instrucciones para que identifique y priorice los intereses de las partes involucradas en una decisión empresarial.

Las empresas ya están haciendo esto. Por ejemplo, en 2017, Salesforce utilizó su sistema interno de IA para asesorar a los líderes cuando tomaban decisiones. En esos casos, la IA se empleó para reducir el sesgo en las reuniones y disminuir la política interna o las agendas personales. Ayudó a defender los intereses de las partes interesadas, a que los líderes tomaran decisiones benévolas y a demostrar que la IA puede ser una herramienta que ayuda a promover la benevolencia en la toma de decisiones.

Es poco probable que los empleados experimenten estas intervenciones como evidencia de la benevolencia de la IA (ni deberían hacerlo), porque generalmente consideran que esa es una cualidad humana y que está fuera del alcance de estas herramientas.

Esto se debe a que los sistemas de IA no son ni pueden ser benévolos. De hecho, estos sistemas operan a través de algoritmos que siguen patrones estadísticos y objetivos predefinidos sin ningún propósito autoimpuesto; y, como tal, no existe intención en la lógica interna del motor de IA. Sin la capacidad de tener una opinión y tomar una decisión basada en el juicio, los sistemas de IA tienen una comprensión limitada del mundo y de lo que motiva a los humanos en ese mundo. Y, por esa razón, los sistemas de IA no poseen la disposición genuina de cuidar los intereses de las personas.

Recomendaciones

Para fomentar la confianza en la IA, es importante que las organizaciones comprendan que esto no es solamente un ejercicio de ingeniería donde se necesitan intervenciones a nivel de la tecnología en sí, como el código abierto y la promoción de una IA explicable. Garantizar que la IA sea aceptada por los empleados requiere que estos puedan comprenderla y saber cómo funciona. Lograr este tipo de confianza requiere intervenciones tanto a nivel de la IA como del liderazgo. He aquí cómo hacerlo:

1. Para construir un entorno donde los empleados puedan adoptar la IA con confianza, las organizaciones deben promover los factores de confianza cognitiva de la IA: fiabilidad, precisión y transparencia. Las investigaciones demuestran que los sistemas percibidos como confiables y comprensibles fomentan una mayor aceptación entre los usuarios. Este tipo de confianza puede lograrse interviniendo en la tecnología misma. Por ejemplo, la realización de auditorías periódicas sobre la precisión de la IA, los esfuerzos de mitigación de sesgos y el seguimiento del desempeño pueden tranquilizar a los empleados sobre la fiabilidad de la IA, animándolos a comprometerse plenamente con la tecnología.

2. Los líderes deben demostrar una preocupación genuina por el bienestar y la equidad de los empleados, porque la IA no puede hacerlo. En última instancia, el liderazgo será quien decida cómo se usa y se empodera la IA, y dónde no. Al involucrar a los empleados en discusiones sobre el papel de la IA en su trabajo y abordar sus preocupaciones con transparencia, los líderes pueden ayudar a crear una cultura laboral donde los empleados se sientan valorados y perciban la IA como una solución que se adopta con el objetivo de empoderarlos y hacerlos crecer, en lugar de reemplazarlos.

3. La solución óptima para la falta de confianza en la IA requiere una “combinación IA-líder” que garantice que los empleados se sientan no solo técnicamente seguros con la IA, sino también que tengan la seguridad de que servirá a sus intereses de manera respetuosa y justa. Para promover la aceptación de esta combinación (IA-líder) y mejorar la confianza en la IA en toda la organización, es necesario desarrollar e implementar programas de capacitación. Estos programas existen para ayudar a que los empleados se sientan menos amenazados por la adopción de la IA, al tiempo que se sienten empoderados por sus supervisores. Esto puede lograrse promoviendo la alfabetización digital y la comprensión del funcionamiento de la IA. Una mejor comprensión de la IA, combinada con discusiones lideradas por el liderazgo que presenten a la IA como una herramienta de apoyo para contribuir al propósito de la empresa y a los intereses de todos los involucrados, empoderará aún más a los empleados para ver cómo la IA puede contribuir a sus funciones y al crecimiento de su carrera.

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ste año se cumple el 50 aniversario del clásico artículo de Henry Mintzberg, «The Manager’s Job: Folklore and Fact«.

Mucho ha cambiado en las últimas cinco décadas, por lo que decidimos reconectar con Mintzberg, quien a sus 85 años sigue activo en el campo desde su puesto en la facultad de la Universidad McGill en Montreal, para conocer su opinión sobre el estado actual de la gestión.

Usted ha escrito muchos artículos y libros canónicos en el ámbito de la gestión. ¿Cómo resumiría su contribución al campo?

Creo que lo que mejor hago es replantear las cosas. Reformulé la estrategia para ayudar a las personas a verla más como un proceso de aprendizaje que de planificación. He replanteado la noción de cómo capacitar mejor a los gerentes, no mediante estudios de caso, sino a través del aprendizaje social en aulas donde los gerentes pueden compartir sus experiencias. Y con el artículo que escribí para HBR hace 50 años, traté de reformular nuestra concepción del trabajo gerencial.

Sobre la estructura organizacional, veo que recientemente actualizó el libro que escribió sobre el tema (“Understanding organizations”). ¿Qué le llevó a querer revisarlo?

La necesidad nunca ha sido mayor. Vivimos en un mundo dominado por las organizaciones. Y, sin embargo, muchas personas, a veces incluso quienes dirigen esas organizaciones, no las entienden completamente. Un académico se ha referido a los hospitales como «fábricas enfocadas». ¿Quién quiere que su bebé nazca en una fábrica enfocada? Esta confusión tiene consecuencias reales.

Explique más sobre esa confusión. ¿Cuáles son las consecuencias?

Muchas personas agrupan a todas las organizaciones como si fueran iguales, asumiendo que una sola fórmula sirve para todas. No reconocen las diferencias fundamentales entre, por ejemplo, un McDonald’s y el Hospital General de Massachusetts. No se pueden aplicar los mismos principios de gestión a ambos.

Mi trabajo identifica cuatro formas organizacionales fundamentales: la organización personal, como una startup emprendedora; la organización programada, como McDonald’s con sus procesos estandarizados; la organización profesional, como un hospital, que depende de la experiencia de sus profesionales; y la organización de proyectos, como una empresa cinematográfica o un laboratorio de investigación que se construye en torno a proyectos específicos.

El punto es que no se puede gestionar efectivamente si ni siquiera se entiende qué tipo de organización se está dirigiendo.

¡Exactamente! Comprender la verdadera naturaleza de su organización es esencial para tomar las decisiones correctas. Es la base para todo lo demás.

Su trabajo anterior subrayó la importancia de la «estrategia emergente», la idea de que las estrategias se aprenden, no se planifican. ¿Ese concepto se extiende también a la estructura?

Absolutamente. Aprendemos la estructura, no deberíamos simplemente imponerla desde arriba. Piense en los diseñadores de parques que trazan caminos en forma de S, pero la gente camina directamente de A a B, creando sus propios senderos. El diseñador inteligente allana los caminos que la gente crea.

La reestructuración debería seguir el mismo principio: dé a las personas la oportunidad de trabajar juntas, observe cómo se conectan de forma natural y luego construya la estructura en torno a esas conexiones. ¡Allane el camino!

¿Cómo pueden los líderes aplicar estos conceptos para mejorar sus propias organizaciones? ¿Cuáles son las conclusiones prácticas?

Todo comienza reconociendo qué tipo de organización realmente es. Si contrata a un ejecutivo de transporte para dirigir una escuela de negocios, como sucedió una vez, es probable que pierda a sus mejores profesores.

Diferentes tipos de organizaciones, incluso dentro de la misma industria, pueden funcionar de maneras muy distintas. Piense en el sector de los restaurantes: tiene el diner de la esquina controlado por el dueño, la comida rápida como McDonald’s, los restaurantes gourmet que son profesionales y el catering, que se basa en proyectos.

Al final del día, ¿cómo se define una buena gestión?

Como he intentado mostrar en mi trabajo, gestionar no es planificar, organizar o coordinar, (estas no son más que palabras para controlar). Es «caos calculado y desorden controlado», para citar una reseña del New York Times de mi primer libro.

Entonces, ¿qué es lo que los gerentes no entienden sobre cómo ser efectivos?

Creo que el énfasis en el «liderazgo» es una gran parte del problema. Los académicos en liderazgo como Warren Bennis y Abe Zaleznik han argumentado que el liderazgo es más importante que la gestión. Creo que eso es muy destructivo. Tenemos demasiado liderazgo «elevado», cuando lo que necesitamos es una gestión fundamentada.

¿Puede dar un ejemplo de una buena gestión fundamentada?

Hay una historia ilustrativa sobre Jack Welch, que me contó uno de sus asistentes. En un momento en que dirigía GE, la compañía tenía problemas para automatizar la producción en su fábrica de bombillas. El gerente de la división seguía prometiendo que pronto se solucionaría, pero el problema persistía.

Por ello, Welch voló a la fábrica, no a la sede de la división, sino a la fábrica misma. Se metió bajo la máquina con los ingenieros y se dio cuenta de que no podían resolver un aspecto del software. Así que los conectó con gente de la división de motores a reacción de GE, que tenía mayores habilidades en software, y resolvieron el problema.

La moraleja no es que el CEO deba solucionar cada problema. Es que, si está gestionando algo, baje al terreno para ver qué está pasando realmente.

Bien, supongamos que una organización se da cuenta de que está mal gestionada. ¿Qué puede hacer al respecto?

La selección es clave, en todos los niveles. Contratar a la persona equivocada, a alguien con la mentalidad incorrecta, puede ser desastroso. Casi siempre las contrataciones se deciden desde la alta dirección, y eso a menudo nos deja con «jefes que adulan hacia arriba y patean hacia abajo».

Una forma de evitar esto es dar voz a las personas que mejor conocen a los candidatos, es decir, a los que han sido gestionados por ellos. No para que los elijan (aunque en las consultoras a menudo los socios eligen al jefe), sino para obtener información directa sobre cómo gestionan.

¿El mundo empresarial ha cambiado fundamentalmente desde que empezó a estudiarlo?

Por un lado, creo que la gestión de las grandes empresas se ha vuelto mucho más tecnocrática (lo que podríamos llamar gestión por control remoto), mientras que, por otro lado, parece haber un resurgimiento del emprendimiento a gran escala.

Hay otro hallazgo interesante en respuesta a esta pregunta: las organizaciones tienden a reflejar la época en que fueron fundadas. Los ferrocarriles suelen estar organizados de la manera en que lo están debido a la época en que surgieron, y lo mismo podría decirse de las compañías automotrices, y así sucesivamente. La mayoría de las industrias que crecieron después de la Segunda Guerra Mundial parecen depender de estructuras basadas en proyectos.

¿Qué hay sobre el impacto de la automatización? ¿Cómo cambia eso la estructura organizacional?

La automatización lo cambia todo. Si automatiza la producción en masa, básicamente convierte una burocracia en una “adhocracia.” Si antes había miles y miles de personas haciendo trabajos mecánicos, al automatizar todo eso se sustituyen por ingenieros que diseñan y dan mantenimiento a las nuevas máquinas. Se transforma una organización de producción en serie en una organización de proyectos personalizados. La automatización obliga a replantear la forma de hacer las cosas.

L

a IA generativa puede ahorrarle tiempo, pero una vez que comienza a usarla con frecuencia, el proceso de cargar repetidamente los mismos archivos de fondo y volver a ingresar instrucciones para tareas comunes puede mermar su eficiencia. Por eso muchas plataformas de IA generativa le permiten crear asistentes de IA personalizados: lo que ChatGPT llama un «GPT personalizado», Claude lo llama un «Proyecto» y Google Gemini lo llama una «Gema».

La creación de asistentes puede ayudar con una amplia gama de tareas y no requiere conocimientos técnicos especiales ni habilidades de programación.

Tipos de asistentes de IA

Hay una gran variedad de usos para los asistentes de IA personalizados, sin embargo, estas son las cuatro áreas principales donde probablemente le resultarán más útiles:

— Redacción, marketing y comunicación: Los asistentes de IA pueden ayudar con la redacción y la creación de contenido, ya sea para redactar publicaciones en redes sociales, escribir informes, crear presentaciones o responder a las quejas de los clientes.

— Procedimientos y solución de problemas: Dígale a un asistente de IA cómo está configurada su tecnología y obtendrá respuestas personalizadas al alcance de su mano cada vez que algo salga mal. Lo mismo ocurre en otros campos: puede crear asistentes financieros o fiscales, analistas de datos, manuales hablados para autos, asesores de reparación de equipos, entre otros.

— Productividad y gestión de proyectos: Los asistentes de IA personalizados pueden clasificar y priorizar sus tareas, extraer acciones clave de las transcripciones de reuniones y construir o actualizar cronogramas de proyectos.

— Asesoramiento estratégico, coaching y capacitación: Puede crear un asistente que siempre esté disponible para brindarle la experiencia que necesite, configurado con el tono de interacción que prefiera: desde un jefe estricto hasta un coach motivador.

Cómo crear su asistente personalizado

Una vez que tenga claro lo que quiere que haga su asistente, siga estos pasos básicos para ponerlo en marcha.

1. Elija una plataforma

Su elección de plataforma puede estar determinada por las herramientas de IA que su organización proporciona (o le permite usar), pero si puede elegir dónde crear sus asistentes, comience por pensar en sus necesidades.

2. Empiece experimentando

La forma más sencilla de crear un nuevo asistente de IA es a través de una sesión de chat normal, en la que proporciona una instrucción que incluya cualquier información de fondo o instrucciones de personalidad que crea que la plataforma de IA necesitará para responder a una pregunta o completar una tarea que le haya asignado (por ejemplo, «Usted es un redactor publicitario especializado en marketing»).

3. Escriba instrucciones personalizadas

El núcleo de cualquier asistente personalizado son las instrucciones que redacta para decirle al bot quién es, cuál es su propósito y tareas, y cómo desea que haga su trabajo. Escriba estas instrucciones en segunda persona («usted hará esto») y defina una personalidad: «Usted es un analista de datos orientado a los detalles que trabaja para un jefe exigente que no tolera los errores».

4. Proporcione archivos de conocimiento o contexto

Los asistentes personalizados se vuelven más potentes cuando los equipa con archivos de referencia que puedan usar como ejemplos, guía o información contextual.

5. Ponga a trabajar a su asistente

Su asistente de IA no será perfecto de inmediato; es probable que tenga que experimentar con varias indicaciones, actualizar sus instrucciones y proporcionarle archivos adicionales para dar contexto antes de obtener buenos resultados de forma consistente.

Una vez que tenga un asistente de IA personalizado y efectivo que le ayude en su trabajo, pasará menos tiempo luchando con las indicaciones de IA y más tiempo utilizándola para realizar sus tareas principales.

U

n médico utiliza la IA para redactar una solicitud de autorización previa, transformando lo que podría ser un proceso tedioso y prolongado en uno eficiente. Sin embargo, si la IA de una aseguradora rechaza la solicitud basándose en criterios que el sistema del médico no contempló, el resultado son retrasos y frustración. Esta es la nueva realidad de los ecosistemas de IA: redes interconectadas de agentes y sistemas inteligentes que colaboran, compiten o chocan entre diferentes unidades de negocio u organizaciones. Estos ecosistemas pueden ofrecer nuevas oportunidades, pero también introducir complejidades y riesgos adicionales.

Construir y gestionarlos de forma segura y responsable requiere, entre otras cosas, replantear la formación de la fuerza laboral, aprovechar la tecnología para facilitar la alineación y la coordinación, y establecer marcos de gobernanza que garanticen la confianza y la rendición de cuentas.

Capacitación para operar en ecosistemas de IA

A medida que las empresas adoptan la IA en todos los ámbitos, es cada vez más importante redoblar los esfuerzos en materia de capacitación. Por ello, los empleados deben fortalecer su capacidad no solo para trabajar con la IA, sino también para navegar y mediar en las interacciones de múltiples sistemas de IA. Además, deben ser más sensibles no sólo a la forma en que estos sistemas pueden afectar a sus propias decisiones, sino también a las de otras personas dentro o fuera de la organización.

Consideremos el ejemplo de un algoritmo utilizado en el Reino Unido para priorizar los trasplantes de hígado mediante la predicción de la supervivencia a cinco años de los pacientes con y sin trasplante. Este enfoque infravaloraba a los pacientes más jóvenes, cuyos beneficios se extienden mucho más allá de los cinco años, y los penalizaba aún más, ya que tienen más probabilidades de sobrevivir sin un trasplante.

En el sector de los servicios financieros, los resultados de un modelo (como las puntuaciones crediticias) pueden servir como datos de entrada para los sistemas de IA posteriores, lo que permite que los posibles errores o sesgos de los modelos de crédito se propaguen a través de la red. Esto destaca no solo la complejidad de la gestión de los sistemas de IA individuales, sino también el desafío más amplio de los sistemas interconectados, donde las fallas iniciales pueden propagarse y posiblemente amplificar los errores o desigualdades en las decisiones posteriores. Junto con el sesgo de automatización de la IA (la tendencia de los usuarios a confiar en los resultados de la IA sin cuestionarlos), los errores pueden pasar desapercibidos, especialmente en comparación con las prácticas actuales de puntuación y uso de la IA más simples.

Los abogados y estudiantes de derecho utilizan cada vez más la IA en una variedad de tareas que tradicionalmente realizaban los humanos. Sin embargo, los abogados de hoy en día a menudo carecen de orientación sobre cómo integrar estas herramientas en los flujos de trabajo o explicar a los clientes los resultados generados por la IA, especialmente cuando esos resultados son el producto del trabajo de muchos algoritmos de IA que interactúan entre sí. Los programas de capacitación deben centrarse no solo en el uso de las herramientas, sino también en la comprensión del funcionamiento conjunto de múltiples sistemas para fundamentar las decisiones.

Para abordar estas cuestiones, la capacitación debe ir más allá de los aspectos básicos del manejo de las herramientas de IA. Es necesario equipar a los empleados para evaluar críticamente los resultados de la IA, comprender cómo fluyen los datos y las decisiones a través de los sistemas de IA interconectados y tomar medidas cuando surjan conflictos. Por ejemplo, los médicos deben aprender a contrastar los resultados de los diagnósticos con los registros de los pacientes y cuestionar las recomendaciones de triaje cuando los datos parecen incompletos.

Los empleados necesitan habilidades para evaluar cómo interactúan entre sí las herramientas de IA. Por ejemplo, deben reconocer cuándo los sesgos de los datos previos se propagan a las recomendaciones posteriores o cuándo los resultados contradictorios indican un fallo en la coordinación. La capacitación también debe empoderar a los empleados para abordar estos desafíos, ya sea adaptando los flujos de trabajo, redefiniendo las interacciones de los sistemas de IA u optimizando la gestión de los datos y las cadenas de suministro de IA.

Aprovechar la tecnología para mejorar la alineación

Si bien la capacitación prepara a las personas, la tecnología puede permitir que los sistemas de IA interactúen de manera efectiva y eficiente. La interoperabilidad es fundamental, pero el desafío más amplio radica en diseñar infraestructuras y procesos tecnológicos que fomenten la colaboración entre los sistemas de IA mientras se mitigan los riesgos. No se trata solo de la interoperabilidad técnica tradicional, sino también de la interdependencia de las decisiones y la alineación.

El diseño proactivo de las cadenas de suministro de datos e IA de la organización proporciona un punto de partida útil: los sistemas ascendentes alimentan las aplicaciones intermedias que adaptan esos modelos para industrias específicas, los cuales, a su vez, impulsan las herramientas descendentes para los usuarios finales. Por ejemplo, en el sector de la salud, una IA ascendente agrega datos de exploraciones radiológicas globales para desarrollar un modelo de diagnóstico. Una aplicación intermedia podría personalizar este modelo para un sistema hospitalario específico, mientras que una herramienta secundaria podría permitir a los médicos priorizar los casos.

Con el tiempo, pueden surgir ecosistemas más complejos. Por ejemplo, en las operaciones de confianza y seguridad para plataformas en línea, los sistemas de IA para la detección de contenido, el análisis de opiniones y el monitoreo del comportamiento de los usuarios suelen operar de manera independiente, creando brechas o superposiciones en la toma de decisiones. Una mejor integración de estos sistemas puede proporcionar a los moderadores información en tiempo real, garantizando que las decisiones sean coherentes y defendibles.

Estos ejemplos muestran por qué las organizaciones deben diseñar sistemas de IA como marcos interconectados en lugar de herramientas aisladas, y empezar a pensar en sus cadenas de suministro de datos e IA desde el principio. Al adoptar tecnologías que faciliten la coordinación y las pruebas de solidez continuas, y al rediseñar procesos para alinear las interacciones de la IA, las empresas pueden aprovechar sus ecosistemas de IA en evolución no solo para crear valor, sino también para evitar la destrucción de valor debido a los posibles riesgos de la IA que pueden estar ocultos en algún punto de la cadena.

Gobernanza para ecosistemas complejos

La escala y la complejidad de los ecosistemas emergentes de IA exigen marcos claros de gobernanza. La naturaleza interconectada de estos sistemas introduce riesgos de fallos en cascada, sesgos amplificados y brechas en la rendición de cuentas. Una gobernanza sólida debe abordar estos desafíos mientras fomenta la confianza y la adaptabilidad.

La transparencia es primordial. En los ecosistemas de IA, la rendición de cuentas suele quedar oculta por las capas de interacción. Las organizaciones deben adoptar marcos de gobernanza que puedan rastrear las decisiones a lo largo del sistema, permitiendo el análisis de las causas y la mejora continua.

Empoderar a los usuarios finales es otra prioridad crítica de gobernanza. Aunque las organizaciones suelen centralizar el despliegue de la IA para mantener la consistencia, dar a los usuarios finales la flexibilidad necesaria para adaptar los sistemas de IA puede generar innovación y permitir la gestión de los riesgos desde su origen.

La gobernanza también exige establecer ciclos de retroalimentación para monitorear y perfeccionar los ecosistemas de IA a lo largo del tiempo. En las prácticas legales, por ejemplo, las empresas pueden implementar mecanismos para identificar cuándo los resultados de diferentes sistemas producen recomendaciones contradictorias. Mediante la incorporación de este tipo de prácticas de gobernanza, las empresas pueden garantizar a las partes interesadas que sus sistemas de IA son seguros y confiables. Las regulaciones recientes, como la Ley de Servicios Digitales de la UE (DSA, por sus siglas en inglés), brindan una valiosa orientación sobre transparencia, rendición de cuentas, capacitación de los usuarios y bucles de retroalimentación.

Por ejemplo, los proveedores de atención médica pueden implementar marcos de trazabilidad para garantizar que las decisiones de diagnóstico de la IA sean claras tanto para los pacientes como para los organismos reguladores. De manera similar, las plataformas de confianza y seguridad ya están adoptando mecanismos de auditoría que explican las decisiones de moderación de contenido y permiten a los usuarios cuestionarlas. Al aplicar estos principios, las organizaciones pueden crear ecosistemas de IA que no solo sean eficaces, sino también éticamente alineados y en los que confíen las partes interesadas.

Además, la capacitación basada en principios y procesos claros también puede permitir que los usuarios de los sistemas de IA exploren mejor y, en última instancia, aprovechen las fortalezas y debilidades de la IA, facilitando el aprendizaje. Esto puede aumentar la precisión de la toma de decisiones y mejorar la comprensión intuitiva de los moderadores de contenido que dependen de diferentes sistemas de IA para moderar el contenido.

Seguridad en la era de los ecosistemas de IA

A medida que las empresas desarrollan sus estrategias de IA y la adoptan en sus procesos y productos, los ecosistemas de IA inevitablemente se volverán cada vez más complejos, lo que exigirá nuevas prácticas, procesos y herramientas para que las personas los aprovechen mejor y con mayor seguridad. No podemos prever los nuevos tipos de riesgos que crearán las cadenas de suministro y ecosistemas de IA emergentes y complejos, por lo que las buenas prácticas de gestión de riesgos requieren una preparación adecuada y un aprendizaje continuo.