S

egún una encuesta global realizada a 500 ejecutivos por el Capgemini Research Institute, se prevé que el uso activo de IA en reuniones de equipo se triplique en los próximos tres años. Introducir IA en las reuniones sin sentar las bases adecuadas puede reducir la participación, fragmentar las discusiones o desplazar el sentido de pertenencia y responsabilidad fuera del equipo.

Afortunadamente, existe un enfoque que ayuda a superar estos obstáculos: lo llamamos “química humano-IA en los equipos”. Nuestra investigación señala tres prácticas que pueden ayudar a desarrollar esta nueva capacidad a medida que la IA se integra cada vez más en las organizaciones.

Estas recomendaciones surgieron de un experimento de cinco meses en el que participaron 60 directivos de 12 empresas de diversos sectores. Para garantizar la consistencia, todos los equipos siguieron la misma metodología y utilizaron el modelo ChatGPT de OpenAI. Observamos en tiempo real las interacciones de los equipos con la IA, analizamos las transcripciones completas del chat y realizamos encuestas posteriores a las sesiones para conocer la opinión y experiencia de los participantes.

Sesión uno: Falsos comienzos y potencial desaprovechado

En la primera sesión, los equipos comenzaron a guardar más silencio, adoptaron una actitud más pasiva y empezaron simplemente a observar la pantalla mientras la IA generaba respuestas. En lugar de potenciar la colaboración, la IA parecía, al menos al principio, debilitarla.

Una revisión más detallada de las transcripciones del chat reveló la raíz del problema. Al interactuar con la IA, los equipos no seguían las mismas normas. Al no tener conocimiento del contexto del equipo, de sus distintos roles, experiencia y puntos de vista, la IA recurría por defecto a una perspectiva limitada y centrada en el individuo.

También surgió otro patrón interesante: la mayoría de los equipos asignaba a la IA un único rol estático (generalmente el de “investigador” o “experto en la materia”) y mantenía ese mismo papel durante toda la sesión. Además, observamos que las instrucciones que los equipos daban a la IA solían ser breves y transaccionales. La IA con frecuencia se adelantaba proponiendo “siguientes pasos” no solicitados u opciones ya preparadas, empujando al equipo hacia simples confirmaciones de un solo clic.

Sesión dos: Construyendo la química entre el equipo y la IA

Para ayudar a los equipos a evitar los problemas que enfrentaron en la primera sesión, desarrollamos un marco de trabajo de tres elementos:

1. Interactuar con la IA como equipo.

2. Aprovechar la flexibilidad de roles de la IA.

3. Mantener la responsabilidad colectiva.

Introdujimos una lista práctica de preguntas para guiar su análisis y ayudarles a identificar los patrones de interacción que estaban limitando su efectividad. Al trabajar con este conjunto de preguntas, los participantes reflexionaron sobre la forma en que interactuaban con la IA como equipo. Después de la segunda sesión, los equipos parecían más animados. La mayoría comenzó a presentarse de forma grupal, y la IA empezó a considerar los matices de los diferentes roles y niveles de experiencia. Los equipos también comenzaron a utilizar la IA de manera mucho más flexible. Dependiendo de la etapa de la discusión, se le pedía a la IA que actuara como socia para generar ideas, como una voz crítica para cuestionar supuestos, como un “prototipador” para crear materiales y como narradora para perfeccionar presentaciones.

Sin embargo, en las sesiones posteriores, la dinámica cambió gradualmente. Antes de enviar una instrucción, los equipos hacían una pausa para discutir entre ellos cómo plantear la siguiente iteración. Estas pausas resultaron fundamentales: evitaron que el equipo cayera en un “modo espectador” y les ayudaron a mantenerse firmemente al mando de la conversación. La participación promedio aumentó un 30%, y los participantes señalaron que la IA estaba aportando un apoyo mucho más significativo a las discusiones del equipo.

Construyendo química entre el equipo y la IA en sus reuniones

Como muestra nuestro experimento, este tipo de química entre equipos e IA no surge de manera natural, y rara vez aparece en el primer intento. Para la mayoría de los equipos, necesita cultivarse deliberadamente e integrarse intencionalmente en su forma de trabajar. ¿Cómo hacerlo en la práctica? He aquí tres recomendaciones:

1. Planifique la agenda de la reunión incluyendo espacios específicos para el uso de IA.

2. Prepare algunas instrucciones para recurrir a la IA en un rol determinado.

3. Después de la sesión, revise el historial del chat.

A

ntes de que la IA generativa irrumpiera en escena a finales de 2022, las empresas seguían un enfoque más o menos estándar para gestionar los riesgos que planteaba la IA: desarrollaban programas de riesgo ético en materia de IA (también llamados programas de IA responsable o de gobernanza de la IA).

Estos programas eran diseñados por ejecutivos y se enfocaban principalmente en redactar e implementar políticas de IA a nivel empresarial, destinadas a explicar cómo la organización cumpliría con sus valores éticos en materia de IA (o principios o pilares, como también se les conoce). Cuando apareció la IA generativa, las organizaciones actualizaron sus programas para adaptarse a la nueva tecnología. Ahora que los agentes de IA están ganando terreno, es probable que la mayoría intente actualizarlos de nuevo.

Eso sería un error. El enfoque estándar de la IA responsable está fundamentalmente roto.

No llego a esta conclusión a la ligera. Es el resultado de observar cómo ha evolucionado el panorama de la IA de tal forma que se ha creado un escenario de riesgos realmente complejo.

El enfoque estándar es demasiado lento, ambiguo y difícil de comunicar. En lugar de centrarse en valores y políticas, las empresas estarían mejor si se enfocaran en sus peores escenarios posibles: sus problemas éticos relacionados con la IA. Esto se debe a que este enfoque les permite aplicar una metodología novedosa y de rápida implementación que funciona para todo, desde IA limitada hasta la gestión de agentes de IA.

Durante el último año, he desarrollado un marco de trabajo que puede ponerse a prueba y escalarse rápidamente, y que además puede integrarse con programas existentes de gestión de riesgos de IA. He aquí cómo funciona.

El marco de trabajo

El “Ethical Nightmare Challenge” (ENC) plantea tres preguntas:

— ¿Cuáles son los problemas éticos de su organización en relación con la IA?

— ¿Qué recursos desarrollará para evitar esos problemas?

— ¿Cómo capacitará a su gente para utilizar esos recursos de manera efectiva?

Implementación del marco de trabajo

Una vez identificados sus problemas, es momento de pasar a la acción. Esto se logra creando equipos de Ethical Nightmare Challenge. Estos equipos pueden crearse en cualquier nivel de la organización y en cualquier momento, y son pequeños (por ejemplo, de cinco a ocho personas) y multifuncionales (con al menos un perfil tecnológico). Lo más importante es que deben ser ágiles.

La misión central de cada equipo ENC es trabajar en torno a estas tres preguntas. Estos equipos participan en la resolución colaborativa de problemas relacionados con los posibles problemas en materia de IA que han identificado. Cuando las tres preguntas se repiten de manera consistente en todos los niveles de una organización (juntas directivas, alta dirección, departamentos, equipos de proyecto y colaboradores individuales), se crea un lenguaje compartido que hace posible la comunicación y la colaboración entre todos esos niveles.

La naturaleza multifuncional de estos equipos es esencial para su éxito. Un científico de datos puede identificar fuentes técnicas de posibles problemas que un especialista en marketing jamás vería. Un profesional de marketing entiende el comportamiento del consumidor de maneras que permiten identificar ciertos riesgos técnicos que los ingenieros podrían pasar por alto. Un diseñador de producto puede detectar formas en que las cosas podrían salir mal y que resultarían invisibles para el área legal.

Integración del marco de trabajo

Las políticas existentes, los comités de riesgo y los marcos de gobernanza no desaparecen bajo el enfoque ENC: se convierten en recursos de los que los equipos ENC pueden apoyarse.

Un comité de riesgos de IA ya existente, en lugar de ser la primera línea de defensa para cada caso de uso de IA de alto riesgo, se convierte en una instancia excepcional, convocada cuando un equipo ENC a nivel de proyecto ha identificado un problema que no puede mitigar adecuadamente, o cuando el nivel de riesgo es lo suficientemente alto como para justificar una revisión de alto nivel. Esto es operativamente crucial: a medida que aumenta la adopción de IA, también aumentan los casos de alto riesgo, convirtiendo al comité de riesgo en un cuello de botella para la innovación mientras los equipos esperan ser evaluados y recibir dirección. La solución es crear una primera línea de defensa más capaz mediante la capacitación ENC.

U

n programa de acompañamiento permite conocer el trabajo de otra persona más allá de las jerarquías. Al observar los desafíos de sus colegas, sus enfoques para resolver problemas, sus interacciones con el equipo y la forma en que aprovechan la interdependencia con otras áreas, los empleados comienzan a desarrollar una visión común y a construir conexiones en toda la organización. El acompañamiento funciona mejor cuando es recíproco, ya que las observaciones mutuas enriquecen la calidad del aprendizaje. Por ello, la relación de acompañamiento suele evolucionar hacia una colaboración sólida.

He aquí seis pasos para implementar un programa de acompañamiento a gran escala:

Paso 1: Identificar a los participantes.

Los beneficios del acompañamiento se maximizan cuando un grupo numeroso de personas pasa por un proceso similar de generación de conocimientos sobre la colaboración, lo que da lugar a conclusiones a nivel agregado. Por ello, es clave identificar un grupo más amplio de participantes. Los compañeros de acompañamiento pueden pertenecer a distintos niveles jerárquicos, pero deben compartir un objetivo común. El proceso de acompañamiento puede aplicarse con éxito tanto en entornos virtuales como presenciales.

El departamento de formación y desarrollo de la organización desempeña un papel fundamental en la estructuración de la experiencia de acompañamiento, la preparación de los participantes y la integración de los pares con el objetivo de maximizar la exposición a áreas desconocidas de la empresa. Nuestra experiencia confirma que la estabilidad de los pares debe ser un principio no negociable. No solo resulta logísticamente imposible gestionar docenas de intercambios, sino que además esto socava el objetivo de encontrar oportunidades de aprendizaje en situaciones diferentes (e inesperadas). Establecer este principio clave ayuda a crear la base para un programa de acompañamiento a gran escala.

Paso 2: Prepararse y establecer acuerdos para el acompañamiento.

Para prepararse para el acompañamiento, los empleados deben involucrarse en un ejercicio de autorreflexión, planteándose preguntas como: “¿En qué desafío de liderazgo o empresarial puede ayudarme un observador? ¿En qué áreas debo enfocarme (por ejemplo, confianza, comunicación, resolución de problemas)?” También deben conversar con su gerente, quien puede ayudarles a identificar las tareas o reuniones más relevantes a las que deberían asistir.

Estas reflexiones deben plasmarse por escrito y compartirse con el compañero de acompañamiento antes de que los pares se reúnan para iniciar su experiencia de observación, marcando así el primer paso para generar confianza y establecer límites claros.

Durante la reunión inicial, el enfoque debe centrarse en el proceso de acuerdos. Los participantes definen cómo se verá el éxito, se comprometen a mantener la confidencialidad y acuerdan las reglas básicas para dar y recibir retroalimentación.

Paso 3: Practicar el ‘acompañamiento silencioso’.

Observar en silencio, sin distracciones digitales, es clave para mejorar la atención y captar ideas que no son obvias, bajo la premisa de que “todo es información”. Los empleados deben poder dedicar medio día al programa de acompañamiento en el trabajo, lo que puede incluir asistir a reuniones, observar flujos de trabajo habituales, participar en sesiones de capacitación o incluso presenciar negociaciones con proveedores. El éxito del acompañamiento mutuo influirá en la frecuencia posterior: mientras algunos pares continúan acompañándose una o dos veces al año para profundizar en sus aprendizajes, otros deciden buscar nuevos compañeros de acompañamiento y ampliar el alcance de sus observaciones.

Aunque parezca contradictorio, hemos descubierto que, cuando el acompañamiento se lleva a cabo en reuniones sin incidentes, la inactividad suele agudizar los sentidos del observador, permitiéndole notar más cosas; por ejemplo, emociones subyacentes y dinámicas de equipo, conflictos latentes o temas de inclusión y exclusión. Los compañeros de acompañamiento deben tomar nota de sus observaciones en tiempo real para prepararse para el proceso posterior de registro.

Paso 4: Registrar y analizar.

El objetivo del registro es capturar reflexiones durante y después del ejercicio de acompañamiento. Para maximizar su valor, el registro debe estructurarse con plantillas que cubran los distintos aspectos de la estrategia de la empresa, como “garantizar la creación de valor sostenible”, y sus formas de trabajo, como “vivir los valores de la compañía”, de modo que los empleados puedan vincular lo aprendido y observado con los objetivos organizacionales.

Los beneficios de este registro son dos: profundiza el aprendizaje derivado del ejercicio de acompañamiento y proporciona retroalimentación valiosa cuando los compañeros de observación intercambian sus registros.

Paso 5: Realizar la retroalimentación juntos.

Después de cada sesión de acompañamiento, los pares deben agendar al menos una hora para compartir sus registros y reflexionar juntos. Algunas preguntas guía sencillas incluyen: “¿Qué observé? ¿Qué aprendí? ¿Qué ideas me sorprendieron?” Cuanto más concretos sean los ejemplos, mejor.

A continuación, deben brindarse retroalimentación mutuamente (siendo a la vez agradecidos y sinceros), retomando las preguntas de reflexión iniciales del paso 2 para ayudar a consolidar las ideas.

Paso 6: Integrar los hallazgos a través del coaching grupal.

Reúna a tres duplas de acompañamiento para compartir sus experiencias con un coach interno o socio comercial. Es fundamental que el coach fomente un entorno abierto y libre de actitudes defensivas. Cada dúo debe reflexionar sobre su experiencia, seguida de una discusión grupal sobre los aprendizajes a nivel organizacional. Aunque los temas comunes son interesantes, los líderes pueden obtener ideas más profundas cuando las personas destacan lo que han aprendido sobre la empresa (y que antes no sabían).

Para asegurar el impulso y la escalabilidad, cada persona debe definir dos acciones concretas y comprometerse a replicar el proceso con sus respectivos equipos dentro de un plazo determinado. Los coaches deben informar a los responsables del proceso de formación y desarrollo sobre qué elementos de la estrategia de la empresa están resonando y cuáles están planteando dificultades a los empleados.

Finalmente, el departamento de formación y desarrollo, a menudo en colaboración con un facilitador externo, debe integrar todo en una sesión con todos los participantes. A partir de la retroalimentación final de los coaches, el facilitador puede enfatizar el papel de los empleados como agentes de cambio, lo que conduce a una discusión más amplia sobre la ejecución de la estrategia y la agilidad organizacional.

Respetar el proceso y utilizar plantillas en cada etapa son factores críticos de éxito para las empresas que exploran un programa de acompañamiento a gran escala por primera vez.

Si se lleva a cabo correctamente, el acompañamiento puede ser un verdadero punto de inflexión. A través de una mejor escucha, una mayor empatía y el fortalecimiento de la seguridad psicológica, el proceso de acompañamiento es un mecanismo poderoso para generar un impacto profundo y amplio que se manifiesta de diversas formas beneficiosas:

— Una visión compartida de cómo usted y yo (nosotros) encajamos como una sola empresa.

El programa de acompañamiento permite a los empleados obtener información sobre áreas desconocidas de la organización. Aunque la ventaja más evidente es superar el pensamiento en “silos”, los participantes han reportado desarrollar una “admiración mutua” matizada por el trabajo de los demás (y sentirse agradecidos de no estar en el lugar de su compañero de acompañamiento).

— Una hiperconsciencia sobre lo que ocurre dentro y alrededor de la organización.

Los participantes señalaron que tendían a subestimar algunas de las fortalezas fundamentales de la empresa, como su tamaño y su ADN orientado al cliente, y a sobreestimar el progreso en ciertas áreas, como la digitalización. El programa de acompañamiento también incrementó la conciencia sobre las distintas subculturas dentro de la empresa, como las del centro de atención al cliente, cumplimiento normativo y TI, ayudando a los participantes a apreciar estas diferencias mientras piensan en los clientes de manera integral.

— Mejor resolución de problemas utilizando múltiples perspectivas.

El programa de acompañamiento facilitó el descubrimiento y la transferencia de mejores prácticas, así como el aprendizaje sobre las decisiones estratégicas tomadas por otros departamentos. En algunos casos, los compañeros de acompañamiento lograron un impacto inmediato.

Todos estos beneficios contribuyen a crear las condiciones necesarias para iniciar un cambio cultural al alcanzar una masa crítica dentro de la organización.

P

ocos ejecutivos estarían en desacuerdo en que la alineación estratégica (la cuidadosa articulación de los principales impulsores de valor de una organización, incluyendo su estrategia de mercado, capacidades, personal, tecnología, cultura, estructura, procesos y sistemas) es esencial. En igualdad de condiciones, las empresas mejor alineadas tienden a obtener mejores resultados. Sin embargo, la falta de alineación es un fenómeno generalizado y persistente que obstaculiza el desempeño organizacional. ¿En qué se están equivocando los líderes?

Para responder a esta pregunta, encuesté a alrededor de 400 ejecutivos en 2025, abarcando las principales industrias y zonas geográficas. Los ejecutivos que afirmaron que su empresa estaba alineada estratégicamente tenían muchas más probabilidades de obtener mejores resultados que aquellas percibidas como poco alineadas. Aproximadamente el 86% de los participantes que “estaban totalmente de acuerdo” en que su organización estaba alineada estratégicamente también reportaron cumplir (44%) o superar (42%) sus objetivos financieros. Por el contrario, el 77% de quienes “estaban totalmente en desacuerdo” con que su empresa estuviera alineada estratégicamente reportaron un rendimiento financiero por debajo del objetivo.

Cuando la alineación falla, aparecen los mismos síntomas persistentes (en orden de frecuencia):

1. La colaboración se rompe. Se forman silos y el trabajo transversal se vuelve más difícil justo cuando más se necesita.

2. El cambio se estanca. Aparece la resistencia mientras los equipos se aferran a formas de trabajo heredadas.

3. La ejecución falla. Incluso las mejores estrategias pierden impulso si los niveles intermedios de la organización no traducen la intención en acción.

4. La confianza se erosiona. Surgen agendas en competencia, generando luchas internas y fricciones que debilitan el sentido de propósito común.

Estos patrones sugieren que la falta de alineación no es un problema operativo, sino principalmente de liderazgo. Los líderes que tratan la alineación como un proyecto puntual, en lugar de una disciplina continua, rápidamente vuelven al punto de partida. ¿Qué pueden hacer los ejecutivos para aumentar sus probabilidades de éxito?

Convertir la alineación estratégica en una disciplina de liderazgo.

Al igual que la condición física, la alineación estratégica es más fácil de mantener que de recuperar. Por ello, debe convertirse en una disciplina permanente de liderazgo que impulse y enmarque las preguntas que se plantean los líderes en todos los niveles, las conversaciones que sostienen y las decisiones estratégicas que respaldan de forma conjunta. Entonces, ¿cómo debe enfocar la alineación estratégica para mejorar el desempeño de su empresa?

Hacer de la alineación la prioridad estratégica.

Ante todo, la alineación es una característica esencial de cualquier organización de alto rendimiento y debería ser una de las principales prioridades estratégicas. La alineación estratégica es la lógica organizativa y el marco de liderazgo para prácticamente todos los aspectos de la toma de decisiones estratégicas, desde los fundamentos de por qué existe la empresa (es decir, su propósito), hasta su estrategia de mercado (cómo compite), fusiones y adquisiciones, diseño organizacional (cómo se estructura), estrategia de recursos humanos, entre otros. Los líderes deben imaginar la versión de su empresa idealmente alineada y más adecuada para su propósito, y hacerla realidad en la medida de lo posible a largo plazo. Cuanto mayor sea la alineación, mayor será el potencial de alto desempeño.

Piénselo en el contexto de su organización: ¿Con qué frecuencia se aborda la alineación estratégica en sus equipos? ¿Se percibe como un elemento central del rol de liderazgo? Si no es así, ¿por qué no, y cuáles son las implicaciones en el rendimiento? Si la alineación estratégica no es una prioridad, los líderes empresariales corren el riesgo de convertirse en rehenes de la suerte en lugar de dueños de su propio destino.

Ver la organización como una cadena de valor.

Cada empresa es una cadena de valor, tan fuerte como su eslabón más débil. El primer eslabón, y el más fundamental, es el propósito de la organización, su razón de ser. Los cuatro eslabones siguientes son la estrategia empresarial (aquello en lo que la organización intenta destacar para cumplir su propósito: productos, servicios y mercados); la capacidad empresarial (aquello en lo que la organización debe ser distintivamente buena para competir); la arquitectura empresarial (aquello que hace que la organización sea lo suficientemente buena para triunfar, en términos de personal, tecnología, estructuras, cultura y procesos); y, por último, los sistemas de gestión (aquello que permite alcanzar el desempeño necesario para triunfar, como sistemas de tecnología de la información, gestión de talento, entre otros).

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Qué tan alineados están estos cinco eslabones? ¿Existe un eslabón débil en su cadena de valor? ¿Es su estrategia? ¿Su capacidad organizacional? ¿O ambos? Puede realizar una prueba simple para diagnosticar la solidez de su alineación estratégica y establecer prioridades de liderazgo para fortalecerla.

Tomar decisiones de alineación deliberadas.

Cada eslabón de la cadena de valor representa una decisión estratégica (y un alto nivel de alineación es resultado de la calidad de esas decisiones). El liderazgo debe elegir la combinación ideal de estrategia, capacidades empresariales, estructura, cultura, tecnología y talento que mejor se ajuste a su propósito. El resultado debe ser un conjunto coherente y específico de principios estratégicos que orienten la ejecución. En una organización idealmente alineada, todas las acciones corporativas son intencionales, sistemáticas y disciplinadas.

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Cómo están tomando decisiones para alinear su estrategia (como la oferta de productos) con su propósito organizacional? ¿Qué impulsa sus decisiones de diseño empresarial? ¿Deberían adoptar una estructura jerárquica o más plana? La cadena de valor organizacional ofrece un marco para dar sentido a estas decisiones fundamentales.

Desarrollar la capacidad de alineación.

Para tomar las mejores decisiones estratégicas, los líderes deben desarrollar capacidades de pensamiento integral a nivel empresarial. En la práctica, esto implica una fuerte orientación hacia el entorno externo y atención a sus cambios. También requiere comprender cómo esos cambios afectan a toda la organización y a cada una de sus partes en el corto, mediano y largo plazo. Cuanto más grande o dispersa sea una empresa, mayor será su complejidad, lo que dificulta lograr y mantener la alineación en el tiempo. El antídoto es un liderazgo sofisticado. Esto implica, con frecuencia, desarrollar capacidades de liderazgo sistémico, es decir, pensar de manera objetiva sobre toda la organización como un sistema complejo, adaptativo y compuesto por múltiples elementos interconectados.

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Cuenta con las competencias de liderazgo necesarias para lograr y sostener la alineación estratégica? ¿Sus líderes pueden pensar en múltiples niveles, disciplinas y horizontes de tiempo?

Liderar la alineación de forma colectiva.

Lograr y mantener un alto nivel de alineación estratégica a largo plazo debe ser un objetivo compartido por todo el liderazgo, sin importar el nivel. Cuando se define como un grupo, el liderazgo de una organización forma en sí mismo un sistema, compuesto por distintos actores que operan en diversos niveles y que son responsables de asegurar la alineación en toda la empresa. Una forma útil de entenderlo es segmentar a los líderes según el nivel en el que operan: quienes trabajan a nivel de principios (por lo regular, aunque no siempre, la alta dirección), quienes operan a nivel de políticas (a menudo, los responsables de áreas funcionales, como recursos humanos o tecnología) y quienes actúan a nivel de práctica (por lo general, los responsables operativos, como los líderes de equipos de primera línea).

Piénselo en el contexto de su organización: Para asegurar la alineación estratégica, ¿qué tan claros son sus principios estratégicos y en qué medida influyen en las decisiones políticas? ¿Lo que aspira a hacer, en principio, se refleja en las políticas previstas y, finalmente, en la práctica? Como empresa, puede tener claridad sobre lo que dice que hace, pero ¿realmente hace lo que dice?

H

emos observado que las organizaciones que sostienen un alto desempeño a lo largo del tiempo tratan la excelencia como un problema de diseño. Construyen sistemas que integran el aprendizaje, la colaboración y la búsqueda rigurosamente disciplinada de la excelencia en el trabajo diario.

Tres elementos que dan forma al desempeño

Cuando analizamos de cerca lo que tienen en común estos sistemas, identificamos tres elementos diseñados para funcionar en estrecha combinación, con el fin de acelerar y reforzar un desempeño de élite:

1. Talento: Qué experimentan los mejores y cómo aprenden su oficio.

Muchas organizaciones tratan el talento como un problema de habilidades y de canalización. Las organizaciones de élite hacen lo contrario: diseñan el trabajo de manera sistemática para que las capacidades se desarrollen de forma constante. Lo logran aumentando deliberadamente la exposición de las personas a decisiones o problemas que están dos o tres niveles por encima de su rol formal.

2. Equipo: Cómo operan los equipos (incluyendo la rendición de cuentas entre sus miembros).

Los líderes establecen estándares interviniendo en la forma en que trabajan los equipos: quién desafía a quién, cómo se toman las decisiones y cómo se gestionan los errores. Refuerzan la claridad de las expectativas, fomentan la seguridad psicológica e imponen consecuencias visibles cuando no se cumplen los estándares.

3. Rutina: Cómo se estructuran, revisan y repiten los momentos críticos del trabajo.

Las organizaciones con desempeño de élite identifican un número reducido de momentos de alto impacto en los que se enseñan y refuerzan los estándares. Estos incluyen revisiones, traspasos de trabajo, reuniones con clientes y decisiones críticas. Con el tiempo, estas rutinas se convierten en prácticas distintivas. Las personas saben cómo se ve un buen desempeño porque lo experimentan repetidamente.

El sistema importa más que cualquier elemento individual

Ninguno de estos elementos funciona de forma aislada. Cada uno influye en los demás. La clave está en diseñar intervenciones teniendo en mente el sistema completo. En la práctica, esto implica que los líderes dejen de preguntarse “¿cómo mejoramos el talento?” y comiencen a preguntarse “¿cómo diseñamos para la excelencia?”. Por ejemplo, fortalecer el talento sin ajustar las rutinas puede dar como resultado personas más capaces que repiten malos hábitos. Fortalecer las rutinas sin trabajar en el equipo puede generar cumplimiento, pero sin un compromiso real. Los sistemas sólidos no hacen que todos tengan éxito; hacen explícitos los estándares, aceleran la retroalimentación y dejan claras las consecuencias.

Lo que se necesita para cambiar un sistema

Crear un sistema de élite es una tarea colectiva de liderazgo. Los líderes generan excelencia diseñando el sistema: cómo se desafía al talento, cómo los equipos hacen cumplir los estándares y cómo las rutinas gobiernan el trabajo real. Los líderes no son los héroes de las organizaciones de élite; son los arquitectos de sistemas que enseñan excelencia de manera continua y que perduran más allá del desempeño de cualquier individuo.

En las organizaciones que hacen esto bien, tienden a surgir roles claramente definidos:

— El CEO es responsable del sistema. Los CEOs efectivos enmarcan el talento, la excelencia y el desempeño como temas de diseño interconectados, no como problemas de personal. Tratan el sistema de desempeño como un activo organizacional compartido y evitan separar el talento, la cultura y la ejecución en líneas estructurales independientes. Se involucran personalmente en los momentos en los que el desempeño se evalúa, se cuestiona y se convierte en aprendizaje.

— Los líderes de las unidades de negocio traducen la intención en estándares. Estos líderes definen cómo se revisa el trabajo, cómo los pares se desafían entre sí y si el aprendizaje realmente ocurre dentro de los equipos en el flujo del trabajo. Actúan como maestros y coaches, asegurando que los equipos operen bajo estándares compartidos.

— El CHRO garantiza la coherencia con el sistema. La influencia del CHRO (director de recursos humanos) radica en alinear roles, progresión y visibilidad para que los líderes de línea asuman el desarrollo del personal como parte del sistema operativo de la organización. Cuando el departamento de recursos humanos opera al margen de las formas de trabajo centrales de la organización, la estrategia de talento corre el riesgo de volverse decorativa y distractora.

D

e lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión para fomentar la confianza en su equipo.

Cómo generar confianza entre sus empleados

No es ninguna sorpresa que la confianza sea la base de los equipos de alto rendimiento. Sin embargo, las conversaciones sobre cómo cultivarla en el trabajo suelen centrarse en la relación entre gerentes y empleados. Es igual de importante (o incluso más) establecer la confianza entre los propios compañeros de equipo. He aquí cómo fomentarla dentro de su equipo.

— No deje la colaboración al azar. Al inicio de cada proyecto, dedique tiempo a acordar cómo trabajará el equipo en conjunto; esto ayudará a reducir los malentendidos y facilitará una colaboración más fluida en el futuro. Los colegas pueden turnarse para compartir en qué tareas destacan, cuáles son sus preferencias de comunicación y qué experiencias de colaboración no han funcionado bien en el pasado.

— Construya una cultura donde todos estén informados. Fomente que cada persona comparta de forma proactiva e inclusiva la información relevante. Una mayor transparencia no solo fortalece la confianza, sino que también puede impulsar la creatividad, el desempeño y la rentabilidad.

— Comparta el mérito. Cree un entorno en el que los integrantes del equipo reconozcan, valoren y agradezcan a quienes contribuyeron a su éxito. Al hacerlo, fomentará un hábito de apreciación mutua y reciprocidad, factores clave para construir confianza en todo el equipo.

— No evite los desacuerdos y aborde las tensiones de forma proactiva. Recuérdele a su equipo que los desacuerdos suelen conducir a mejores decisiones, siempre que se mantenga el respeto y la humildad. Y si (o cuando) surgen tensiones, establezca como norma tomar la iniciativa para resolverlas.

Este consejo es una adaptación de “How High-Performing Teams Build Trust”, de Ron Friedman.

Haga que la confianza sea medible

Usted sabe que la confianza es esencial para un buen liderazgo, pero ¿cuenta con una forma confiable de medirla? En lugar de depender de la intuición o de indicadores indirectos poco claros (como los niveles de compromiso), necesita empezar a medir, monitorear y gestionar la confianza en su organización del mismo modo en que lo hace con otros indicadores clave (como el desempeño financiero o la satisfacción del cliente). He aquí cómo hacerlo.

— Elija la herramienta adecuada. Comience seleccionando un modelo de medición que se ajuste a su contexto. Existen muchos: algunos se centran en el comportamiento del liderazgo, otros en la cultura organizacional. La clave está en utilizar una herramienta probada que conecte comportamientos específicos con resultados de confianza. Esto convierte la confianza de un valor abstracto en información accionable.

— Monitoree de forma constante. La confianza no es estática. Aumenta o disminuye en función de las decisiones de liderazgo, las dinámicas culturales y las presiones externas. Así como da seguimiento a los indicadores de desempeño a lo largo del tiempo, también debería hacerlo con las métricas de confianza para detectar señales de alerta temprana e intervenir antes de que el daño sea mayor.

— Actúe con base en los datos. Medir no sirve de nada si no genera acción. Utilice los resultados de confianza para identificar las brechas entre la percepción y la realidad, y a partir de ello capacite, acompañe y ajuste los comportamientos de liderazgo.

— Compare sus resultados con los de otras empresas. Por último, compare sus métricas de confianza con las de otras organizaciones de su sector. Esto le permitirá entender en qué aspectos está liderando o rezagado, y le dará una ventaja competitiva en talento y reputación.

Este consejo es una adaptación de “If Trust Is So Important, Why Aren’t We Measuring It?”, de John Blakey.

Brinde estabilidad a su equipo en momentos de incertidumbre

En tiempos de incertidumbre, su equipo no solo busca en usted una estrategia, sino también seguridad y dirección. Para ayudar a las personas a pasar del miedo a la confianza, necesita mostrarse con claridad, convicción y calma. He aquí cómo hacerlo.

— Comunique un propósito claro. Comparta una razón de ser que vaya más allá de las tareas del día a día. Enmarque el trabajo como parte de una misión colectiva basada en valores compartidos. Cuente historias que conecten a las personas con el objetivo general, de modo que sientan orgullo y sentido de pertenencia en su rol.

— Encarnе los valores que promueve. Viva los principios que espera de los demás. Demuestre con sus acciones que está profundamente comprometido con la organización y con su gente, especialmente cuando eso implique sacrificios. La autenticidad genera confianza, y la confianza impulsa el valor.

— Modele un enfoque sereno bajo presión. Involúcrese profundamente, pero sin dejarse consumir por los resultados. Asuma los tropiezos, aprenda de ellos y continúe avanzando con firmeza. Al mantener la compostura, se convierte en un punto de estabilidad que ayuda a su equipo a mantenerse enfocado, motivado y orientado al progreso.

Este consejo es una adaptación de “How to Keep Your Team’s Spirits Up in Anxious Times”, de Ranjay Gulati.

Lidere en medio del caos manteniéndose fiel a sus valores

Cuando la disrupción es constante, liderar implica la capacidad de adaptarse rápidamente sin perder de vista su propósito. Para afrontar la complejidad con claridad, convierta la capacidad de ajustar el rumbo en un hábito cotidiano, siempre anclado en sus valores. He aquí cómo hacerlo.

— Empiece por enfrentar las verdades incómodas. No desperdicie energía defendiendo estrategias que ya quedaron atrás. Reconozca lo que ya no está funcionando y cuestione los supuestos que podrían estar frenándole. La claridad (por muy incómoda que le resulte) es el primer paso para un cambio con propósito.

— Reafirme sus valores. La presión externa puede empujarle a comprometer su propósito declarado, pero la constancia es lo que construye confianza. Cuando las decisiones difíciles de liderazgo están alineadas con sus valores, protege su credibilidad y evita desviaciones internas.

— Adapte la estrategia, no la identidad. La agilidad es fundamental, pero solo cuando está conectada con lo que realmente importa. Permita que sus valores guíen su respuesta ante la disrupción o el cambio. Así podrá moverse con rapidez sin perder alineación e integridad.

— Empodere a su equipo. No intente resolver todos los problemas usted solo. Las mejores ideas suelen venir de quienes están más cerca de la operación. Invite a proponer soluciones creativas y delegue la toma de decisiones para acelerar la ejecución.

— Actúe de forma proactiva. En momentos de incertidumbre, lo más fácil es reaccionar a la defensiva. Pero invertir de manera oportuna y estratégica en innovación, talento o modelos de negocio puede diferenciarle de la competencia.

Este consejo es una adaptación de “5 Ways Organizations Can Pivot with Purpose”, de Dana H. Born et al.

Para ser un gran líder, conviértase en un gran colaborador

Los líderes fuertes no solo se definen por su carisma o su capacidad de mando, sino que también se distinguen por qué tan bien saben acompañar y seguir a otros cuando es necesario. He aquí cómo desarrollar esta habilidad.

— Escucha activa. Escuchar de verdad implica dejar de lado el ego. Cuando usted recibe ideas sin ponerse a la defensiva, capta señales que otros pasan por alto y abre espacio para conversaciones honestas. Este tipo de escucha le ayuda a reducir los puntos ciegos, detectar las señales débiles con anticipación y generar seguridad psicológica en su equipo.

— Priorice el propósito sobre el reconocimiento personal. Ponga los resultados por encima del ego. Cuando lidera desde un propósito compartido, y no desde la necesidad de reconocimiento, construye un equipo enfocado en resultados y no en protagonismos.

— Cumpla de manera consistente. La ejecución es una parte esencial del liderazgo, y quienes saben seguirá otros hacen que las cosas sucedan. Sepa convertir planes en resultados y entienda cómo se realiza el trabajo en la práctica; de lo contrario, la estrategia se queda en buenas intenciones.

— Fomente la retroalimentación crítica. Los buenos colaboradores están abiertos a ser cuestionados. Haga que disentir sea seguro y esperado dentro de su equipo. Cuando invita al cuestionamiento, amplía su perspectiva, evita los puntos ciegos y toma decisiones más sólidas.

— Manténgase abierto al aprendizaje. La retroalimentación no es una amenaza; es combustible para mejorar. Quienes saben seguir a otros están en constante aprendizaje, y los líderes que continúan aprendiendo se mantienen relevantes, conscientes de sí mismos y adaptables en un entorno cambiante.

Este consejo es una adaptación de “The Best Leaders Are Great Followers”, de Tomas Chamorro-Premuzic y Amy C. Edmondson.

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ctuar con base en la retroalimentación de los empleados es un medio clave para que los líderes crezcan y mejoren. Sin embargo, saber qué hacer con esa retroalimentación puede ser complicado: ¿Debería implementar cambios de inmediato para que los empleados sientan que fueron escuchados? ¿Debería reconocer estos cambios, o eso lo hará parecer débil?

En un artículo de investigación reciente publicado en el Academy of Management Journal, examinamos la forma en que los empleados evalúan los cambios realizados por sus líderes en respuesta a la retroalimentación. Comprobamos que no todos los cambios son recibidos con agrado. Por el contrario, algunos se interpretan como una señal de que el líder carece de autenticidad, es decir, que sus esfuerzos por mejorar son a medias y poco sinceros.

La percepción de autenticidad es fundamental para un liderazgo eficaz, ya que los líderes auténticos transmiten confianza, generan compromiso y fomentan la colaboración. Nuestro trabajo identifica un factor crítico que explica estos juicios: la rapidez con la que ocurre el cambio. Este hallazgo tiene implicaciones significativas para los líderes que buscan abordar la retroalimentación de los empleados: la forma en que decidan responder puede determinar si los demás valoran la sinceridad de sus esfuerzos. Después de todo, ¿quién quiere esforzarse en mejorar si las personas no creen que el cambio es genuino?

¿Cómo responder a la retroalimentación?

¿Cómo deberían los líderes cambiar su comportamiento en respuesta a la retroalimentación de los empleados? Aunque nuestra investigación sugiere que depende del contexto, existen varias estrategias que pueden ayudar a los líderes a garantizar que se aprecien sus esfuerzos sinceros, independientemente de si un problema requiere una solución rápida o un cambio más complejo.

Tómese un momento para hacer una pausa y reflexionar.

Los líderes tienden a estar orientados a la acción. Para muchos de ellos, adoptar un enfoque más metódico implicará paciencia y disciplina. Pero esto puede ser precisamente lo que se necesita para transmitir a los empleados que el líder realmente está respondiendo y no solo reaccionando.

Practicar la conciencia y la regulación emocional durante el proceso de retroalimentación debería formar parte de su ecuación. En Netflix, se anima a los empleados a compartir sus inquietudes directamente con los líderes y, a su vez, se anima a los líderes a mostrar apertura a la retroalimentación (no actitud defensiva). Esto significa responder primero a la retroalimentación desde una postura de atención plena. Pregúntese: si la retroalimentación contiene información clave sobre aspectos en los que estoy fallando, ¿cómo puedo recibirla sin ego? ¿Cómo puedo honrar el valor que implica compartir esta retroalimentación? ¿Qué puntos ciegos revela? ¿Cómo pueden estos aprendizajes ayudarme a mejorar como líder y qué necesitaría hacer para transmitirlos a mi equipo? Aunque es un reto, los líderes que se toman el tiempo para hacer una pausa, reflexionar y responder con cuidado a lo largo del proceso de cambio pueden ser percibidos por sus empleados como más auténticos.

Explique su razonamiento.

En algunos casos, es posible que los líderes no puedan cambiar su comportamiento al ritmo que sus empleados considerarían más auténtico. Si cree que la retroalimentación exige una respuesta inmediata, intente acompañar el cambio de comportamiento con una explicación clara de por qué se está produciendo tan rápidamente.

Los investigadores han descubierto que cuando los supervisores explican por qué decidieron no respaldar una sugerencia de un empleado, es más probable que los empleados vuelvan a expresar sus ideas, fomentando así un ciclo continuo de retroalimentación. Del mismo modo, los líderes pueden ajustar la autenticidad percibida de sus esfuerzos de cambio al explicar cómo dicho cambio puede requerir menos tiempo del que los empleados suponen. Compartir esta información de manera proactiva puede ayudar a los líderes a implementar estos cambios con mayor rapidez, maximizando tanto su capacidad de respuesta percibida como su sinceridad.

Proporcionar una explicación sobre el ritmo del cambio también puede ayudar a cultivar una cultura de recopilación de retroalimentación constructiva. En Adobe, se anima a los empleados a dar y recibir retroalimentación en tiempo real para mejorar la capacidad de respuesta de líderes y miembros del equipo. Herramientas como las encuestas rápidas ayudan a sistematizar estos procesos, asegurando que los líderes tengan oportunidades regulares para responder a las inquietudes con sus explicaciones y los cambios correspondientes.

Además, algunos cambios pueden ser más o menos visibles que otros. Recomendamos que los líderes compartan información detallada sobre por qué y cómo están decidiendo adoptar un nuevo comportamiento: qué pretenden hacer, por qué es importante, y cómo planean implementar y mantener los cambios a largo plazo. Dado que investigaciones recientes muestran que los líderes tienden a comunicar menos de lo necesario, informar a los empleados sobre la lógica que sustenta la decisión de cambiar o articular claramente que la idea de un cambio similar ya “estaba en proceso” puede satisfacer su creencia de que “un cambio verdadero lleva tiempo”.

Sea consciente de sus respuestas verbales y no verbales ante la retroalimentación.

Una salvedad de los hallazgos de nuestra investigación es que se basan en la percepción de los empleados. Por supuesto, los líderes pueden creer que los cambios que realizan en respuesta a la retroalimentación son auténticos (¡y puede que efectivamente lo sean!). Sin embargo, las señales en las que los líderes confían para demostrar su autenticidad pueden no corresponder a las señales en las que los seguidores se basan para juzgar la autenticidad de un líder.

Como parte de nuestro estudio, también realizamos una breve encuesta con un panel de ejecutivos. Les pedimos que recurrieran a sus propias experiencias como líderes y empleados para describir un cambio auténtico o inauténtico. Los ejecutivos señalaron que los cambios parecen más auténticos cuando los líderes prestan mucha atención tanto a sus respuestas verbales como no verbales ante las inquietudes de los empleados. Por ejemplo, los líderes que hacen preguntas de seguimiento para aclarar la retroalimentación antes de actuar transmiten un interés genuino. Buscar más información envía a los empleados la señal de que el líder planea cambiar su comportamiento porque “quiere hacerlo” y no porque “tiene que hacerlo”. Además, los ejecutivos sugirieron que el tono y el lenguaje corporal con los que los líderes responden a la retroalimentación son cruciales. Como señaló uno de los ejecutivos, la retroalimentación es un “regalo”. Los líderes deberían evitar actuar como si quisieran devolver ese regalo. En su lugar, tomarse el tiempo para expresar gratitud puede contribuir en gran medida a convencer a los empleados de que la solicitud de cambio será atendida con seriedad y honestidad.

El objetivo, entonces, no es ralentizar indefinidamente el proceso de cambio de comportamiento, sino tomarse el tiempo necesario para resaltar la propia intención y establecer claramente las expectativas de los empleados. Cuando los líderes aclaran y comunican que un cambio (ya sea rápido o gradual) ha sido considerado de forma reflexiva y surge de una motivación sincera, envían la señal de que su nuevo patrón de comportamiento está alineado con sus valores fundamentales y su sentido de identidad. Esto puede reforzar una cultura de mejora continua, que se traduce en un mayor compromiso y mejor desempeño por parte de los empleados.

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medida que las herramientas de IA se han extendido en los lugares de trabajo y la presión por utilizarlas ha aumentado, los empleados han tenido que enfrentarse al flagelo del “workslop” (trabajo generado por IA, con poco esfuerzo, que aparenta estar pulido y plausible, pero que termina desperdiciando tiempo y esfuerzo al trasladar la carga cognitiva al receptor). Para quien lo recibe, puede ser una experiencia confusa y frustrante.

Cuando acuñamos el término workslop en un artículo de HBR el otoño pasado, explicamos que puede tener un efecto tóxico en la dinámica laboral, generando desconfianza y llevando a los miembros del equipo a menospreciar la inteligencia y fiabilidad del remitente, entre otros rasgos. En nuestra investigación en curso, hemos escuchado numerosos ejemplos de cómo el workslop siembra mala voluntad, erosiona la confianza y, en general, tiene un efecto corrosivo sobre la moral en el trabajo.

Nuestra investigación también revela varios factores clave que pueden hacer que las organizaciones sean más resistentes al workslop. Además de moderar los mandatos generales y poco claros sobre el uso de IA, los líderes deben mirar hacia adentro e invertir en una respuesta sistémica adaptada a sus organizaciones.

En primer lugar, descubrimos que las personas que tienen una sensación de competencia y control sobre las herramientas de IA tienen la mitad de probabilidades de crear workslop. Existen muchas formas en que las empresas pueden fomentar estos enfoques en sus equipos, entre ellas aumentar las inversiones en alfabetización en IA, lograr que los empleados compartan y modelen prácticas de IA que actualmente están ocultas en las sombras o desplegar ingenieros de IA de forma anticipada para ayudar a los equipos a integrar la IA de manera efectiva en sus flujos de trabajo. Este tipo de inversiones generará un retorno óptimo.

Nuestra investigación también muestra que construir una cultura de confianza dentro de los equipos es un factor protector importante contra el workslop. Cuando las personas creen que pueden admitir que utilizan IA, plantear inquietudes sobre cómo la IA podría afectar la calidad y solicitar retroalimentación sin temor a ser estigmatizadas, producen un mejor trabajo. Para nuestros participantes, la confianza en su equipo redujo el workslop en un 61%.

Finalmente, necesitamos replantear la forma en que pensamos sobre el workslop. Cada caso de workslop es una señal de una organización bajo presión: empujada desde arriba para demostrar el ROI de la IA y presionada desde abajo por la creciente sobrecarga de los empleados. Ofrece a los líderes información valiosa, ya que expone grietas en el diseño organizacional que deben abordarse para que las empresas puedan afrontar con éxito los cambios que se avecinan.

Poner los ojos en blanco y emitir juicios cuando recibimos workslop es la salida fácil. Es un ejemplo clásico del error fundamental de atribución: culpamos a la pereza o incompetencia de los individuos mientras minimizamos la influencia del contexto. Abordarlo requiere una respuesta a nivel sistémico que opere al menos en tres niveles:

1. Cultura: Los líderes deben comenzar por reconstruir la confianza, retomando las prácticas cotidianas de colaboración (como dar retroalimentación, hacer preguntas y abrir espacios para el diálogo).

2. Práctica: Los líderes necesitan generar agencia en torno a la IA, estableciendo expectativas y normas claras sobre cuándo y cómo utilizarla, así como procesos explícitos de revisión que refuercen (en lugar de sustituir) el juicio humano.

3. Responsabilidad: Las organizaciones necesitan a alguien con fluidez tanto en tecnología como en relaciones humanas. Podemos imaginar un nuevo rol para los arquitectos de colaboración con IA desplegados en primera línea, capaces de identificar fricciones, adaptar las integraciones de IA a las motivaciones de los empleados y conectar las estrategias de IA con resultados específicos.

La mayor ironía de todas es que, para que la IA funcione en el trabajo, necesitamos mejorar como seres humanos. Los líderes deben abrir espacio para el trabajo más lento (pero más gratificante) de la colaboración humana. Sin cambios organizacionales que habiliten la agencia y la confianza (en lugar de imponer mandatos de IA sobre equipos ya sobrecargados), todos terminaremos ahogados en el lodo del workslop.

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¿Cuándo se supone que debemos hacer todo esto?” Esa es la pregunta que constantemente recibimos de los nuevos gerentes, apenas semanas o meses después de haber asumido sus nuevos cargos, cuando describimos las tres actividades clave en las que deberían enfocarse para tener éxito como líderes: generar confianza, formar un equipo y construir una red más amplia. Para su desconcierto, la mayoría ha descubierto que rara vez termina un día en su nuevo puesto habiendo hecho lo que planeaba hacer. Pasan la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas inesperados y asegurándose de que sus grupos realicen su trabajo a tiempo, dentro del presupuesto y con los estándares adecuados. Se sienten desesperadamente fuera de control porque lo urgente (el trabajo diario) siempre parece secuestrar lo importante (su trabajo continuo como gerentes y líderes).

Por eso reaccionan con resistencia, porque piensan que solo hemos hecho su lista de pendientes aún más larga. Y estos elementos clave (a los que llamamos los “tres imperativos del liderazgo y la gestión”) no son logros rápidos y sencillos: son sustanciales y fundamentales para la capacidad de una persona de desempeñarse eficazmente como líder. He aquí por qué:

1. Generar confianza.

El liderazgo exitoso se trata de influir en los demás, y la confianza es la base de toda capacidad de influencia. Usted no puede influir en nadie que no confíe en usted. Por lo tanto, el gerente debe trabajar para cultivar la confianza de todas las personas con las que trabaja. Esto se logra demostrando los dos componentes básicos de la confianza: competencia y carácter.

La competencia no significa ser el experto residente en todo lo que hace el grupo. Significa comprender el trabajo lo suficientemente bien como para tomar decisiones sólidas al respecto, y tener el valor de hacer preguntas cuando se tiene menos conocimiento.

El carácter significa basar las decisiones y acciones en valores que van más allá del interés propio, y preocuparse genuinamente por el trabajo, por los clientes para quienes se realiza ese trabajo y por las personas que lo llevan a cabo. Si las personas creen en su competencia y su carácter, confiarán en usted para hacer lo correcto.

2. Formar un equipo real y gestionarlo.

Un equipo efectivo está unido por un propósito común y convincente basado en valores compartidos. En un equipo genuino, los lazos entre los miembros son tan fuertes que realmente creen que todos triunfarán o fracasarán juntos y que ningún individuo puede ganar si el equipo pierde.

Además del propósito y los valores, los equipos sólidos también tienen reglas de interacción: entendimientos explícitos e implícitos sobre cómo trabajan juntos los miembros; por ejemplo, qué tipos de conflicto están permitidos y cuáles no.

Los líderes inteligentes se aseguran de que todos los elementos que crean un verdadero equipo estén en su lugar y luego gestionan a través del equipo. Así, en lugar de decir: “Hágalo porque yo soy el jefe”, dicen: “Hágalo por el equipo”, lo cual es un enfoque mucho más poderoso. En un equipo real, los miembros valoran su pertenencia y se esfuerzan enormemente por no decepcionar a sus compañeros. El líder inteligente construye y utiliza estos poderosos vínculos para moldear el comportamiento.

3. Construir una red.

Cada equipo depende del apoyo y la colaboración de personas y grupos externos. Los líderes de grupo efectivos construyen y mantienen de manera proactiva una red de estos actores externos, que incluye no solo a quienes se necesitan para el trabajo actual, sino también a aquellos que el grupo necesitará para alcanzar sus objetivos futuros.

Sin duda, este es el imperativo que más inquieta a los nuevos gerentes. Piensan que el “networking” es una manipulación política organizacional que requiere fingir que les agrada la gente solo porque quieren algo de ella. Se esfuerzan por estar por encima de ese tipo de prácticas. Por desgracia, en el proceso, limitan innecesariamente su propia capacidad y la de su grupo para influir en otros con fines positivos. Construir una red puede ser un juego político, pero no tiene por qué serlo si se hace de manera honesta, abierta y con la intención genuina de crear relaciones que beneficien a ambas partes.

Es aquí, después de abordar estos imperativos, donde escuchamos la pregunta: “¿Cuándo se supone que debemos generar confianza, formar un equipo y construir una red? ¿Cómo hacemos todo eso además de todo lo demás que tenemos que hacer?”

Nuestra respuesta es que los “tres imperativos” y todo lo que cada uno implica no son tareas separadas para añadir a una lista de pendientes. En cambio, los líderes fuertes y efectivos gestionan y lideran a través del trabajo diario. Lo hacen mediante la forma en que definen, asignan, estructuran, comentan, revisan y, en general, orientan ese trabajo. Son expertos en utilizar el trabajo diario y sus inevitables crisis para desempeñar su labor como gerentes y líderes.

¿Cómo lo hacen?

1. Generan confianza aprovechando la oportunidad de demostrar su capacidad mientras realizan su trabajo diario, haciendo preguntas informadas y ofreciendo sugerencias perspicaces. Utilizan las decisiones y elecciones diarias para ilustrar sus propios valores, expresando su preocupación por quienes trabajan para ellos o por aquellos para quienes el grupo realiza su trabajo. Se muestran tal como son (pero no de manera egocéntrica), dejando ver lo que saben, lo que creen y lo que valoran (y, al hacerlo, demuestran ser dignos de confianza).

2. Forman un equipo utilizando los problemas y crisis del trabajo diario para recordar a los miembros el propósito del equipo y lo que más valora. Explican sus decisiones en estos términos. Señalan de inmediato a los miembros del equipo que violan una regla de interacción o que colocan sus intereses por encima de los del equipo. Y dado que las reglas se aplican a todos los miembros (incluido el líder), piden a los miembros del equipo que responsabilicen al líder si alguna vez olvida una de esas reglas.

3. Construyen una red aprovechando las oportunidades que ofrecen las actividades rutinarias para crear y mantener relaciones con colegas fuera de su grupo. Abordan conscientemente los problemas que involucran a otro líder de grupo de una manera que no solo resuelve el problema, sino que también fomenta una relación a largo plazo. Comparten información de forma proactiva con externos que se beneficiarían de ella. Animan a los miembros de su grupo a adoptar el mismo enfoque cuando tratan con personas externas.

Obviamente, estos son solo algunos de los modos en que los buenos gerentes utilizan su trabajo diario para cumplir con los imperativos más profundos del liderazgo, pero la idea general queda clara. De hecho, si hay algo que podría llamarse un “secreto” para no sentirse abrumado por los desafíos de convertirse en un gerente eficaz, seguramente es este.

Hemos visto cómo los nuevos gerentes se iluminan cuando finalmente comprenden este principio: que el trabajo diario no es un obstáculo para hacer lo que hacen los buenos líderes. Por el contrario, es la forma, el vehículo, para hacer la mayor parte de lo que hacen los buenos gerentes.

Una vez que aprenden esta lección, ven su trabajo diario de manera diferente. Para cada nueva tarea, para cada problema inesperado, se toman un momento para dar un paso atrás y preguntarse: ¿Cómo puedo usar esto para generar confianza? ¿Para construirnos y fortalecernos como equipo? ¿Para ampliar nuestra red y hacerla más sólida?

L

os temores sobre la seguridad laboral se están convirtiendo en una parte definitoria del entorno de trabajo actual, impulsados por la acelerada implementación de la IA, los despidos recurrentes y una incertidumbre sostenida. Pew Research muestra que los trabajadores estadounidenses están más preocupados que esperanzados respecto a la IA en el lugar de trabajo, y la encuesta Work in America 2025 de la Asociación Americana de Psicología informa que la inseguridad laboral está aumentando significativamente los niveles de estrés de más del 54% de los trabajadores en Estados Unidos.

Cuando el miedo surge, no se queda en el plano abstracto: se manifiesta en la forma en que las personas se comportan. El miedo empuja a los empleados a quedarse en silencio, evitar riesgos, limitar su forma de pensar y priorizar la autoprotección por encima de la resolución de problemas.

Cuando los líderes no abordan los temores no expresados dentro de sus equipos, terminan trabajando con información distorsionada y con menores niveles de compromiso, colaboración y desempeño. El reto es que muchos líderes no saben cómo responder a este miedo y, cuando ellos mismos están al límite, pueden amplificarlo de manera involuntaria.

Si bien es posible que usted no pueda controlar el contexto macroeconómico ni resolver las preocupaciones de su equipo, sí puede tomar acciones para mantener la calma y tranquilizar a su equipo cuando aumenten los temores sobre la seguridad laboral.

Reconocer el miedo

El etiquetado afectivo (es decir, expresar los sentimientos con palabras) reduce la intensidad de las emociones negativas y nos ayuda a pasar del modo de amenaza a la claridad y la resolución de problemas. Al reconocer el miedo que puede estar presente en su equipo, usted puede ayudar a reducir la angustia colectiva.

Comience por tomarse un momento para reconocer sus propios miedos. Nombrar sus sentimientos en silencio puede ayudar a calmar su sistema nervioso para que pueda mostrarse más presente y centrado ante las personas que siguen su ejemplo.

Indague con delicadeza en su equipo. Si su empresa ha tenido resultados trimestrales decepcionantes o despidos recientes, puede utilizar eso como punto de partida. También puede apoyarse en los datos generales del mercado laboral para iniciar la conversación sobre cómo se están sintiendo. Si una conversación con todo el equipo le resulta excesiva, comience con reuniones individuales.

Considere cómo responder si un miembro de su equipo reconoce que está preocupado y qué podría decir si niega tener inquietudes. En cualquiera de los dos casos, ¿cómo puede responder con honestidad y cuidado? Manténgalo breve y con propósito. El objetivo no es desentrañar cada uno de los miedos, sino simplemente reconocer y empatizar con lo que su equipo está experimentando en este momento.

Si usted sabe que se avecina un despido que afectará a su equipo, evite sacar a la superficie los temores del equipo. Podría generar preguntas que no puede responder de manera ética y socavar la confianza cuando se dé a conocer la noticia. En esos momentos, céntrese en las estrategias restantes: ofrecer claridad siempre que sea posible, mantener la calma y apoyar a su equipo frente a lo que viene.

Reducir la incertidumbre

La incertidumbre sobre el futuro provoca ansiedad de forma natural, especialmente cuando las personas sienten que su empleo puede estar en riesgo. Incluso cuando no tiene todas las respuestas, usted puede estabilizar a su equipo proporcionando la mayor claridad posible. Los miembros de su equipo no esperan ni necesitan una certeza del 100%, sino orientación y una visión clara.

Una forma de crear esa orientación es utilizando dos categorías de claridad al comunicarse: lo conocido (es decir, aquello que puede afirmar con confianza) y lo desconocido (es decir, lo que puede estar en marcha o aún no está decidido). Ser transparente sobre lo que no sabe no aumentará la ansiedad, sino que frenará las especulaciones, que es donde tiende a crecer el miedo innecesario

Combine estas categorías con plazos específicos (“Esto es lo que deberíamos saber para el cierre del mes”) y cadencias de actualización predecibles (“Compartiré una actualización cada dos jueves, incluso si no hay cambios”). La previsibilidad por sí sola reduce la ansiedad y mitiga los vacíos de información y los rumores que la incertidumbre tiende a generar. Si puede ofrecer garantías honestas a su equipo, hágalo.

Asuma el control de la narrativa sin prometer de más ni comprometer su integridad. Esto es especialmente importante cuando usted sabe más de lo que puede decir.

Crear conjuntamente los próximos pasos

Cuando el futuro parece incierto, las personas suelen pensar en los peores escenarios posibles. Ayude a su equipo a enfocarse reduciendo el campo de visión a lo que es controlable en este momento y colaborando en los próximos pasos. Las acciones pequeñas y compartidas pueden disipar la preocupación latente al fomentar un sentido de unión y generar progreso.

Invite a su equipo a compartir ideas y perspectivas sobre lo que consideran más importante abordar e identifiquen juntos los siguientes movimientos concretos, en lugar de intentar mapear todo el futuro. Pregunte: “Teniendo en cuenta lo que sabemos hoy, ¿qué dos pasos nos ayudarían a avanzar ahora?”. Escuchar atentamente antes de decidir demuestra que le importa su perspectiva, refuerza la colaboración y conduce a planes que se sostienen mejor en condiciones reales.

Por último, ofrezca opciones siempre que sea posible. Las elecciones restauran la capacidad de actuar, y la capacidad de actuar mitiga el miedo. Incluso las pequeñas opciones ayudan a las personas a sentirse más en control durante tiempos inciertos.

Transmitir calma

Debido al poder de su rol y al proceso de contagio emocional, su estado emocional tiene un impacto desproporcionado en su equipo. Y aunque el contagio emocional negativo recibe mucha atención, las investigaciones muestran que el contagio emocional positivo es igual de fuerte.

Así como su equipo percibirá e imitará su estrés, también sentirá su calma. La calma no es un rasgo inherente: es un estado del sistema nervioso que usted puede crear y proteger. Más allá de las técnicas de regulación en el momento, como el etiquetado afectivo, la calma se ve reforzada por hábitos que ayudan de manera confiable a que su sistema reduzca la activación, como dormir bien, hacer ejercicio, practicar mindfulness, mantener conexiones sociales significativas o expresar de manera intencional su optimismo y gratitud. Estas prácticas mitigan el estrés y fortalecen su equilibrio emocional.

Reduzca la velocidad para que su comunicación sea más efectiva. No solo importa lo que dice, sino cómo lo dice. Hablar con un tono firme, explicar las cosas con claridad y disminuir el ritmo transmite serenidad y reflexión, lo que ayuda a los demás a sentirse más tranquilos y seguros. Sea igual de intencional con las comunicaciones escritas, ya que las personas suelen interpretar los correos de trabajo como más negativos de lo que se pretende. Antes de enviar actualizaciones clave, relea el mensaje desde la perspectiva del destinatario: ¿Cómo podría interpretarse?

Potenciar la conexión

Las investigaciones muestran que nuestras respuestas al estrés disminuyen cuando nos sentimos acompañados en lugar de aislados. Estar con otros envía una poderosa señal de seguridad, mientras que la desconexión social intensifica la vigilancia ante amenazas y dificulta que podamos extinguir el miedo. En momentos de inseguridad laboral, la conexión puede ser una fuerza estabilizadora.

Para contrarrestar los efectos aislantes del miedo, enfatice las conexiones consistentes y genuinas en sus interacciones con el equipo. El simple hecho de reservar los primeros minutos de las reuniones de equipo y de las reuniones individuales para charlar un poco antes de entrar de lleno al trabajo indica que usted se preocupa por los demás y fomenta el compañerismo. Implemente rituales simples y relevantes para el trabajo que mantengan al equipo unido en torno al progreso. Una ronda semanal de “logros y aprendizajes” enfoca la atención en lo que está avanzando y crea una sensación de impulso colectivo.

Por último, utilice señales explícitas de pertenencia en su comunicación. Frases como “Lo resolveremos juntos” o “Cuenta conmigo” pueden ayudar a que las personas se sientan acompañadas y respaldadas, y a reducir el miedo.