3 cosas que los gerentes deberían hacer todos los días
“
¿Cuándo se supone que debemos hacer todo esto?” Esa es la pregunta que constantemente recibimos de los nuevos gerentes, apenas semanas o meses después de haber asumido sus nuevos cargos, cuando describimos las tres actividades clave en las que deberían enfocarse para tener éxito como líderes: generar confianza, formar un equipo y construir una red más amplia. Para su desconcierto, la mayoría ha descubierto que rara vez termina un día en su nuevo puesto habiendo hecho lo que planeaba hacer. Pasan la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas inesperados y asegurándose de que sus grupos realicen su trabajo a tiempo, dentro del presupuesto y con los estándares adecuados. Se sienten desesperadamente fuera de control porque lo urgente (el trabajo diario) siempre parece secuestrar lo importante (su trabajo continuo como gerentes y líderes).
Por eso reaccionan con resistencia, porque piensan que solo hemos hecho su lista de pendientes aún más larga. Y estos elementos clave (a los que llamamos los “tres imperativos del liderazgo y la gestión”) no son logros rápidos y sencillos: son sustanciales y fundamentales para la capacidad de una persona de desempeñarse eficazmente como líder. He aquí por qué:
- Generar confianza.
El liderazgo exitoso se trata de influir en los demás, y la confianza es la base de toda capacidad de influencia. Usted no puede influir en nadie que no confíe en usted. Por lo tanto, el gerente debe trabajar para cultivar la confianza de todas las personas con las que trabaja. Esto se logra demostrando los dos componentes básicos de la confianza: competencia y carácter.
La competencia no significa ser el experto residente en todo lo que hace el grupo. Significa comprender el trabajo lo suficientemente bien como para tomar decisiones sólidas al respecto, y tener el valor de hacer preguntas cuando se tiene menos conocimiento.
El carácter significa basar las decisiones y acciones en valores que van más allá del interés propio, y preocuparse genuinamente por el trabajo, por los clientes para quienes se realiza ese trabajo y por las personas que lo llevan a cabo. Si las personas creen en su competencia y su carácter, confiarán en usted para hacer lo correcto.
- Formar un equipo real y gestionarlo.
Un equipo efectivo está unido por un propósito común y convincente basado en valores compartidos. En un equipo genuino, los lazos entre los miembros son tan fuertes que realmente creen que todos triunfarán o fracasarán juntos y que ningún individuo puede ganar si el equipo pierde.
Además del propósito y los valores, los equipos sólidos también tienen reglas de interacción: entendimientos explícitos e implícitos sobre cómo trabajan juntos los miembros; por ejemplo, qué tipos de conflicto están permitidos y cuáles no.
Los líderes inteligentes se aseguran de que todos los elementos que crean un verdadero equipo estén en su lugar y luego gestionan a través del equipo. Así, en lugar de decir: “Hágalo porque yo soy el jefe”, dicen: “Hágalo por el equipo”, lo cual es un enfoque mucho más poderoso. En un equipo real, los miembros valoran su pertenencia y se esfuerzan enormemente por no decepcionar a sus compañeros. El líder inteligente construye y utiliza estos poderosos vínculos para moldear el comportamiento.
- Construir una red.
Cada equipo depende del apoyo y la colaboración de personas y grupos externos. Los líderes de grupo efectivos construyen y mantienen de manera proactiva una red de estos actores externos, que incluye no solo a quienes se necesitan para el trabajo actual, sino también a aquellos que el grupo necesitará para alcanzar sus objetivos futuros.
Sin duda, este es el imperativo que más inquieta a los nuevos gerentes. Piensan que el “networking” es una manipulación política organizacional que requiere fingir que les agrada la gente solo porque quieren algo de ella. Se esfuerzan por estar por encima de ese tipo de prácticas. Por desgracia, en el proceso, limitan innecesariamente su propia capacidad y la de su grupo para influir en otros con fines positivos. Construir una red puede ser un juego político, pero no tiene por qué serlo si se hace de manera honesta, abierta y con la intención genuina de crear relaciones que beneficien a ambas partes.
Es aquí, después de abordar estos imperativos, donde escuchamos la pregunta: “¿Cuándo se supone que debemos generar confianza, formar un equipo y construir una red? ¿Cómo hacemos todo eso además de todo lo demás que tenemos que hacer?”
Nuestra respuesta es que los “tres imperativos” y todo lo que cada uno implica no son tareas separadas para añadir a una lista de pendientes. En cambio, los líderes fuertes y efectivos gestionan y lideran a través del trabajo diario. Lo hacen mediante la forma en que definen, asignan, estructuran, comentan, revisan y, en general, orientan ese trabajo. Son expertos en utilizar el trabajo diario y sus inevitables crisis para desempeñar su labor como gerentes y líderes.
¿Cómo lo hacen?
1. Generan confianza aprovechando la oportunidad de demostrar su capacidad mientras realizan su trabajo diario, haciendo preguntas informadas y ofreciendo sugerencias perspicaces. Utilizan las decisiones y elecciones diarias para ilustrar sus propios valores, expresando su preocupación por quienes trabajan para ellos o por aquellos para quienes el grupo realiza su trabajo. Se muestran tal como son (pero no de manera egocéntrica), dejando ver lo que saben, lo que creen y lo que valoran (y, al hacerlo, demuestran ser dignos de confianza).
2. Forman un equipo utilizando los problemas y crisis del trabajo diario para recordar a los miembros el propósito del equipo y lo que más valora. Explican sus decisiones en estos términos. Señalan de inmediato a los miembros del equipo que violan una regla de interacción o que colocan sus intereses por encima de los del equipo. Y dado que las reglas se aplican a todos los miembros (incluido el líder), piden a los miembros del equipo que responsabilicen al líder si alguna vez olvida una de esas reglas.
3. Construyen una red aprovechando las oportunidades que ofrecen las actividades rutinarias para crear y mantener relaciones con colegas fuera de su grupo. Abordan conscientemente los problemas que involucran a otro líder de grupo de una manera que no solo resuelve el problema, sino que también fomenta una relación a largo plazo. Comparten información de forma proactiva con externos que se beneficiarían de ella. Animan a los miembros de su grupo a adoptar el mismo enfoque cuando tratan con personas externas.
Obviamente, estos son solo algunos de los modos en que los buenos gerentes utilizan su trabajo diario para cumplir con los imperativos más profundos del liderazgo, pero la idea general queda clara. De hecho, si hay algo que podría llamarse un “secreto” para no sentirse abrumado por los desafíos de convertirse en un gerente eficaz, seguramente es este.
Hemos visto cómo los nuevos gerentes se iluminan cuando finalmente comprenden este principio: que el trabajo diario no es un obstáculo para hacer lo que hacen los buenos líderes. Por el contrario, es la forma, el vehículo, para hacer la mayor parte de lo que hacen los buenos gerentes.
Una vez que aprenden esta lección, ven su trabajo diario de manera diferente. Para cada nueva tarea, para cada problema inesperado, se toman un momento para dar un paso atrás y preguntarse: ¿Cómo puedo usar esto para generar confianza? ¿Para construirnos y fortalecernos como equipo? ¿Para ampliar nuestra red y hacerla más sólida?
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
“When are we supposed to do all that?” That’s the question we constantly get from new managers, only weeks or months into their new positions, when we describe the three key activities they should be focusing on to be successful as leaders: building trust, building a team and building a broader network. To their dismay, most of them have found they rarely end a day in their new positions having done what they planned to do. They spend most of their time solving unexpected problems and making sure their groups do their work on time, on budget and up to standard. They feel desperately out of control because what’s urgent — the daily work — always seems to hijack what’s important — their ongoing work as managers and leaders.
So they push back because they think we’ve just made their to-do list even longer. And these key elements (we call them the “Three Imperatives of Leading and Managing”) are not quick and easy wins — they are substantial and fundamental to one’s ability to function effectively as a leader. Here’s why:
BUILDING TRUST. Successful leadership is about influencing others, and trust is the foundation of all ability to influence others. You cannot influence anyone who does not trust you. Thus the manager must work to cultivate the trust of everyone they work with. They do this by demonstrating the two basic components of trust: competence and character. Competence doesn’t mean being the resident expert in everything the group does; it does mean understanding the work well enough to make solid decisions about it, and having the courage to ask questions where they may be less knowledgeable. Character means basing decisions and actions on values that go beyond self-interest, and truly caring about the work, about the customers for whom they do the work and about the people doing the work. If people believe in your competence and character, they will trust you to do the right thing.
BUILDING A REAL TEAM AND MANAGING THROUGH IT. An effective team is bound together by a common, compelling purpose based on shared values. In a genuine team, the bonds among members are so strong that they truly believe they will all succeed or fail together and that no individual can win if the team loses. Besides purpose and values, strong teams also have rules of engagement, explicit and implicit understandings of how members work together — for example, what kinds of conflict are allowed and what kinds are not. Smart leaders make sure all the elements that create a real team are in place and then manage through the team. So instead of saying, “Do it because I’m the boss,” they say, “Do it for the team,” which is a much more powerful approach. In a real team, members value their membership and strive mightily not to let their comrades down. The smart leader builds and uses these powerful ties to shape behavior.
BUILDING A NETWORK. Every team depends on the support and collaboration of outside people and groups. Effective group leaders proactively build and maintain a network of these outsiders, which includes not just those needed for today’s work but also those the group will need to achieve future goals. This is without doubt the imperative that most troubles new managers. They think “networking” is manipulative organizational politicking that requires them to pretend they like people just because they want something from them. They strive to be above that sort of thing. Alas, in the process, they unnecessarily limit their own and their group’s ability to influence others for good ends. Building a network can be politicking but it need not be if they do it honestly, openly and with the genuine intent of creating relationships that benefit both sides.
It is here, after covering these imperatives, that we hear the question, “When are we supposed to build trust, build a team and create a network? How do we do that on top of everything else we have to do? ”
Our answer is that the “Three Imperatives” and all that each embodies are not discrete tasks to put on a to-do. Instead, strong, effective leaders manage and lead through the daily work. They do this in the way they define, assign, structure, talk about, review and generally guide that work. They are masters at using the daily work and its inevitable crises to perform their work as managers and leaders.
HOW DO THEY DO THIS?
—They build trust by taking the opportunity to demonstrate their ability as they do their daily work, by asking knowledgeable questions and offering insightful suggestions. They use daily decisions and choices to illustrate their own values, expressing their concern for those who work for them or those for whom the group does its work. They reveal themselves, but not in an egotistical way, showing what they know, what they believe and what they value — and in doing this, they show themselves to be trustworthy.
—They build a team by using problems and crises in the daily work to remind members of the team’s purpose and what it values most. They explain their decisions in these terms. They immediately call out team members who violate a rule of engagement or who place their interests above those of the team. And since the rules apply to all members, including the leader, they ask team members to hold the leader accountable if she ever forgets one of those rules.
—They build a network by taking opportunities afforded by routine activities to build and maintain relationships with colleagues outside their group. They consciously approach problems that involve another group leader in a way that both solves the problem and fosters a long-term relationship. They proactively share information with outsiders who would benefit from it. They encourage their group members to take the same approach when they deal with outsiders.
These are obviously only a few of the ways good managers use their daily work to fulfill the deeper imperatives of leadership, but you get the idea. In fact, if there’s anything that might be called a “secret” for not getting overwhelmed by the challenges of becoming an effective manager, this is surely it. We’ve seen new managers light up when they finally grasp this principle — that the daily work isn’t an impediment to doing what good leaders do. Instead, it’s the way, the vehicle, to do most of what good managers do.
Once they learn this lesson, they look at their daily work differently. For every new task, for every unexpected problem, they take a moment to step back and ask, How can I use this to foster trust? To build and strengthen us as a team? To expand our network and make it stronger?
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