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os líderes se enfrentan a una cruel paradoja en la adopción de la IA. Han hecho lo que se supone que debían hacer: implementar las herramientas adecuadas, invertir en capacitación e integrar la IA en los flujos de trabajo cotidianos. Sin embargo, la adopción real sigue siendo desigual y difícil de escalar. El manual que funcionaba para las olas tecnológicas pasadas ya no es suficiente.

Lo que separa a las organizaciones donde la IA realmente se adopta de aquellas donde no ocurre no es contar con mejor infraestructura ni imponer mandatos desde la dirección, sino la influencia entre pares. Los empleados que ven a colegas de confianza experimentar con la IA, adaptarla a sus funciones reales y compartir lo que funciona, tienen muchas más probabilidades de utilizar la IA con frecuencia, emplear agentes para automatizar flujos de trabajo y transmitir ese conocimiento a otros. El aprendizaje entre pares hace lo que la formación formal por sí sola no puede: ofrece evidencia convincente de que la IA es segura, relevante y utilizable en funciones reales.

La investigación

Somos investigadoras de Microsoft, estudiamos cómo la IA está transformando el trabajo. A través de nuestros estudios y de conversaciones continuas con empresas que están atravesando procesos de adopción de IA, escuchamos repetidamente la misma preocupación: a pesar de tener acceso a las herramientas y de recibir incentivos para usarlas, el uso de la IA no se estaba extendiendo tan rápido como los líderes esperaban. Queríamos entender por qué, específicamente, cómo las dinámicas sociales dentro de las organizaciones influyen en las decisiones de los empleados sobre el uso de la IA.

Medimos la adopción de la IA de tres maneras: con qué frecuencia las personas decían utilizar IA, si habían creado o utilizado un agente de IA y si alguna vez habían mostrado a sus colegas cómo utilizan la IA. Nuestro equipo también retomó décadas de investigación sobre la adopción organizacional de nuevas tecnologías realizada por numerosos especialistas de distintas disciplinas, lo que señalaba cinco variables sociales que esperábamos que actuaran de forma conjunta para impulsar la adopción de la IA:

1. Cultura organizacional: qué tan innovadora y tolerante al riesgo perciben los empleados que es su empresa, y qué tan colaborativo, estable y seguro sienten su entorno de trabajo.

2. Impulso desde el liderazgo: de qué manera los líderes y la alta dirección apoyan y fomentan el uso de la IA.

3. Condiciones facilitadoras: la provisión de recursos, capacitación e infraestructura para el uso de IA, como por ejemplo canales de aprendizaje.

4. Capital social: el grado en que las personas cuentan con colegas de confianza a quienes pueden recurrir dentro y a través de su organización.

5. Influencia entre pares: en qué medida los colegas normalizan, fomentan y se enseñan mutuamente a utilizar la IA.

Esperábamos que el uso de la IA fuera mayor cuando las personas trabajaban en culturas organizacionales percibidas como innovadoras y seguras. En estas organizaciones, anticipábamos que los líderes fomentarían el uso de la IA y crearían las condiciones necesarias para facilitar su adopción. Las organizaciones que se perciben como seguras también suelen ser aquellas en las que los empleados tienen más conexiones de confianza entre sí (capital social), lo que permite que los colegas tengan una mayor influencia sobre el uso de la IA de los demás.

Cómo los líderes pueden fortalecer la influencia entre pares

Aunque los mandatos de arriba hacia abajo en torno a la adopción de la IA no producen los mismos resultados potentes que el aprendizaje entre pares, los líderes desempeñan un papel importante al crear el contexto en el que ese aprendizaje puede ocurrir:

— Crean las condiciones para el aprendizaje entre pares.

— Son consistentes al fomentar el uso de la IA.

— Crean y apoyan múltiples espacios para que los empleados aprendan y conversen entre sí sobre el uso de la IA.

— Modelan y enseñan su propio uso de la IA.

— Invitan a los empleados a compartir sus experiencias y los reconocen cuando utilizan la IA de forma efectiva.

La conclusión para el liderazgo es simple: no se puede escalar el uso de la IA solo pidiendo a las personas que la adopten. Se escala haciendo visible el aprendizaje. Cuando la experimentación se ve, se comparte y ocurre en un entorno socialmente seguro, el miedo pierde fuerza y la adopción llega de forma natural.

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a pandemia del coronavirus ha sido una fuente constante de privaciones. Una de las cosas de las que nos hemos visto privados son los encuentros fortuitos en el trabajo. Para muchas personas, encontrarse con compañeros en el pasillo y escuchar a los jefes decir “buen trabajo” después de un día difícil eran los momentos más destacados en la vida de oficina. Sin las interacciones casuales con nuestros colegas, puede ser mucho más difícil encontrar alegría en nuestro trabajo. Entonces, ¿qué podemos hacer al respecto?

Ofrecemos una humilde sugerencia: la amabilidad.

El compromiso de ser amables puede aportar muchos beneficios. Por ejemplo, practicar la amabilidad puede tener un efecto positivo en los compañeros de trabajo. Ser reconocido en el trabajo ayuda a reducir el agotamiento y el ausentismo de los empleados, además de mejorar su bienestar, según reafirma Gallup año tras año en sus encuestas a trabajadores estadounidenses. Recibir elogios puede ayudar a las personas a sentirse más realizadas, aumentar su autoestima, mejorar su autoevaluación y desencadenar emociones positivas, como lo han demostrado décadas de investigación.

La amabilidad también puede ayudarnos a sentir que nuestra vida tiene más sentido. Sacamos conclusiones sobre quiénes somos al observar nuestro propio comportamiento, y nuestros actos de amabilidad nos hacen creer que tenemos lo necesario para ser buenas personas.

Por último, como hemos descubierto en una nueva serie de estudios, hacer cumplidos puede hacernos incluso más felices que recibirlos, y tiene un efecto bola de nieve. Cuando las personas reciben un acto de amabilidad, lo devuelven, a menudo a alguien completamente nuevo. Esto conduce a una cultura de generosidad dentro de la organización.

Los efectos de la amabilidad en los resultados financieros también están bien documentados. En un estudio emblemático que analizó más de 3,500 unidades de negocio con más de 50,000 personas, los investigadores descubrieron que los actos de cortesía, ayuda y reconocimiento estaban relacionados con los objetivos centrales de las organizaciones. Una mayor frecuencia de estos comportamientos permitía predecir mayores niveles de productividad y eficiencia, así como tasas más bajas de rotación de personal.

En primer lugar, usted puede liderar con el ejemplo. Al ofrecer cumplidos y elogios a sus empleados, es probable que los líderes motiven a los miembros del equipo para que repliquen dicho comportamiento, creando normas de amabilidad dentro de los equipos.

En segundo lugar, los líderes pueden reservar tiempo durante las reuniones en Zoom para una “ronda de amabilidad”, en la que los miembros del equipo tengan la libertad de reconocer el trabajo de los demás. Esto no tiene que tomar mucho tiempo: incluso unos pocos minutos a la semana serán suficientes.

En tercer lugar, considere entregar pequeños bonos de reconocimiento inmediato. Empresas como Google han utilizado sistemas de “bonos entre pares” para incentivar a los empleados a enviarse pequeñas cantidades de dinero (provenientes de un fondo de la organización) entre ellos, como muestra de agradecimiento por un trabajo particularmente eficaz. Incluso unos pocos dólares pueden tener un efecto positivo. Las investigaciones demuestran que las personas valoran tanto los pequeños actos de amabilidad como los grandes.

El poder de la amabilidad puede mitigar los efectos negativos de nuestro mundo social cada vez más digital. Se trata de una habilidad de liderazgo esencial que puede propagarse entre las personas y transformar la cultura del lugar de trabajo.

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pesar de afirmar que “las personas son nuestro mayor activo”, muchos ejecutivos esperan que los empleados dejen su vida personal fuera del trabajo cuando acuden a la oficina. Sin embargo, los datos muestran que tener un mejor amigo en el trabajo está estrechamente relacionado con los resultados empresariales, incluyendo mejoras en la rentabilidad, la seguridad, el control de inventario y la retención de empleados.

He aquí algunas acciones que los gerentes pueden tomar para crear y mantener lugares de trabajo propicios para la amistad, que ofrezcan resultados medibles.

— Establecer un sistema de pares: Todo el mundo necesita un compañero, especialmente cuando se es nuevo en una empresa. Unir a los nuevos empleados con los de mayor antigüedad puede acelerar la incorporación y la productividad. Los compañeros de trabajo no solo brindan consejos a los empleados nuevos sobre dónde encontrar cosas y cuáles son las reglas no escritas, sino que también los ayudan a establecer conexiones con otras personas en la empresa. Y es casi seguro que algunas de estas conexiones iniciales conducirán a relaciones a largo plazo.

La clave para que un sistema de pares sea eficaz es la frecuencia de las interacciones. Microsoft descubrió que cuando sus nuevos empleados se reunían con su compañero más de ocho veces durante sus primeros 90 días en el trabajo, el 97% afirmaba que su compañero les había ayudado a ser productivos rápidamente.

— Aumentar el tiempo cara a cara: Antes de la pandemia de COVID-19, el lugar de trabajo era donde los colegas podían tomar un café, almorzar y encontrarse en el pasillo para tener conversaciones improvisadas. Para las personas que comenzaron a trabajar de forma remota a tiempo completo en 2020, uno de los cambios más significativos fue la drástica disminución de las horas que dedicaban a relacionarse socialmente con sus compañeros de trabajo.

Para entablar amistades es necesario hablar, ver y estar con la gente. La mejor manera de conectar es verse, aunque sea por Zoom o FaceTime. Sin embargo, como mínimo, los compañeros de trabajo necesitan hablar más y enviar menos correos electrónicos.

— Improvisar constantemente: Cuando las personas comparten un objetivo común y logran grandes cosas juntas, se crea un vínculo entre ellas. La alegría está en trabajar en conjunto para producir algo mágico. Tomando a los Beatles como ejemplo de un equipo de alto desempeño, The Economist afirma: “Los Beatles aman lo que hacen para ganarse la vida. Cuando no están tocando música, están hablando de ella o pensando en ella. Repiten una y otra vez sus propias canciones, e improvisan constantemente”.

Si alguna vez ha formado parte de una “sesión de improvisación” colaborativa, usted conoce la sensación. Sus empleados también desean experimentar la satisfacción y el orgullo de crear algo grandioso mientras se divierten. Además, la investigación ha demostrado que, cuando los empleados trabajan juntos, es mucho más probable que interactúen con clientes y socios internos, hagan más en menos tiempo, contribuyan a un entorno de trabajo más seguro, innoven y disfruten su trabajo.

— No forzar: Puede imponer políticas o formación, pero no puede obligar a las personas a ser amigas. No querrá que sus empleados empiecen a odiar la sola idea de las fiestas de la empresa.

Si su empresa sigue desalentando las amistades en el lugar de trabajo a pesar de los beneficios demostrados para los resultados empresariales, recuerde esta sencilla premisa: ignorar las amistades es ignorar la naturaleza humana. En la batalla entre la política de la empresa y la naturaleza humana, la naturaleza humana siempre gana. Las pruebas sugieren que las personas satisfarán sus necesidades sociales, independientemente de lo que se les ordene.

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ener la confianza de los colegas es la base del éxito en cualquier lugar de trabajo. Sin ella, sus compañeros podrían volverse reacios a respaldar sus ideas y apoyarlo. La confianza (o la falta de ella) puede significar la diferencia entre alcanzar sus objetivos o quedarse corto.

Cuando era analista en la Central Intelligence Agency, escribía evaluaciones analíticas para el presidente de los Estados Unidos y otros creadores de políticas públicas. Trabajé junto a mis colegas del Directorate of Operations reuniendo activos de inteligencia y recopilando información de interés para los Estados Unidos, una función donde la confianza desempeña un papel integral. Cuando dejé la CIA para emprender una nueva carrera en el ámbito de la inteligencia sobre amenazas en una gran empresa tecnológica, me di cuenta de lo decisivas que serían las habilidades que había aprendido en la CIA, especialmente mi capacidad para generar confianza.

Estas son algunas de las técnicas que utilizan los agentes de la CIA para conectar de forma genuina y generar confianza con sus colegas.

1. Encuentre formas de ser bien redondeado. Para tener temas con los que pueda conectar con los demás, necesita tener intereses y aficiones propias. ¿Hay algo que siempre ha querido aprender? Puede disfrutar de una cata de vinos en su casa con un reputado maestro sumiller a través de MasterClass, aprender a tejer en TikTok o conectar con otros amantes de los libros en un club de lectura virtual. ¿Ya tiene una afición que ha dejado de lado?

2. No finja ser alguien que no es. Sus intentos de generar confianza fracasarán si no es auténtico. Intente encontrar un tema compartido en el que esté realmente interesado. O considere la posibilidad de aprender más sobre uno de los intereses de la otra persona, pero sólo si es algo sobre lo que usted realmente quiere aprender. Ponerse en el papel de alumno y que la otra persona se ponga en el papel de profesor puede ser una buena forma de generar confianza de forma genuina.

3. Escuche. A la gente le gusta hablar de sí misma y de sus propios intereses. También está bien que hable de usted mismo (y necesitará hacerlo para establecer conexiones compartidas), pero hágalo de una forma en que la conversación siga avanzando y les anime a compartir más. No olvide pasarle el micrófono a otra persona.

4. Brinde para recibir. Si hay una información específica que espera que otra persona le confíe, establezca una conversación compartiendo algo similar en su vida que, idealmente, la haga abrirse sobre el tema que a usted le interesa. Tanto si está tratando de encontrar un compromiso en las negociaciones o simplemente intenta romper el hielo con un colega, “dar para recibir” puede ser una forma fácil de animar a alguien a abrirse.

5. Tome notas. Del mismo modo en que los oficiales de operaciones de la CIA escriben los puntos relevantes de sus reuniones una vez que estas han terminado, considere la posibilidad de tomar notas (después de su encuentro) sobre las cosas que ha aprendido acerca de alguien, para que pueda darles seguimiento en su próxima conversación. No estoy sugiriendo que apunte información confidencial sobre alguien, sino pequeños detalles que quizá no recuerde una vez que el ajetreo lo distraiga. La gente se siente especial cuando usted recuerda detalles que le han contado sobre su vida y aún más cuando hace un seguimiento.

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n el trabajo, la misma diversidad de perspectivas que impulsa la innovación puede fácilmente descarrilar la colaboración o provocar conflictos. Bajo la presión de los plazos y las métricas de desempeño, nos esforzamos por convencer a nuestros colegas de nuestro punto de vista y dejamos de lado cualquier cosa que amenace lo que nos sentimos obligados a defender.

Debajo de estos patrones predecibles hay una oportunidad más prometedora para aprender de las intuiciones, los valores y las experiencias formativas de los demás. Esto es lo que nos perdemos cuando nos enfocamos en ganar en lugar de entender.

Vale la pena considerar un cambio en la forma en que abordamos las negociaciones en la oficina. Un enfoque simple comienza centrándose en una palabra: “pero”. Es difícil pensar en una palabra que desencadene más reactividad. Observe con qué frecuencia lo escucha (y lo dice) cuando está negociando o discutiendo, y cómo esta palabra cambia la temperatura y el tono en el momento.

Para evitar el daño que inflige el “pero”, pruebe estos movimientos.

1. Enfóquese en lo que se dijo antes del “pero”. En cualquier discusión o negociación, es probable que la otra parte haga ofertas positivas de acuerdo o alineación. Estas a menudo se hacen espontáneamente, y generalmente van seguidos de un “pero”. (“Me gustan partes de su plan, pero no va a funcionar”).

Por lo general, nos enfocamos reflexivamente en lo que viene después del “pero”. ¿Y si en cambio nos involucráramos con lo que ofrecían antes?

Cuando intente cerrar un trato, esté atento a cada apertura que ofrezca la contraparte. Priorizar la oferta positiva reorganiza la conversación.

2. Reemplace el “pero” con curiosidad. En el argumento típico, su oponente dice su parte y usted responde con un “pero” e inserta su contraargumento.

¿Qué pasaría si su próximo movimiento fuera una curiosidad genuina? ¿Qué pasa si reemplaza el “pero” con una pregunta o una invitación? “Habla más sobre eso. Quiero asegurarme de que entiendo cómo te parece esto”. O, “¿Por qué crees que nos ponemos tan tensos hablando de este tema?”

Tratar de comprender los valores debajo del punto de vista de la otra persona demuestra vulnerabilidad y receptividad. Evita el antagonismo, en parte al ofrecerle a su colega tiempo aire, que es la moneda del debate. Si usted honra los valores no expresados de la otra persona, probablemente tendrán una conversación más profunda.

3. Deténgase antes del “pero”. Reconozca el acuerdo cuando lo vea y haga de su reconocimiento un turno completo en la conversación. Señalar que ha entendido suspende el antagonismo por un momento.

A menudo tenemos miedo de que, si expresamos nuestro acuerdo, la otra parte aprovechará su ventaja. Pero, de hecho, el acuerdo es un movimiento mágico que puede generar confianza, lo que puede transformar un intercambio.

Una oferta como, “Parece que a ambos nos importa mucho esto”, lo coloca temporalmente en el mismo lado, dejando entrar un poco de aire y posibilidad. Incluso si la pelea se reanuda de inmediato, esa pequeña dosis de confianza probablemente dará frutos más adelante.

Defender su posición se siente natural cuando “necesita” ganar una discusión. Eliminar el “pero” de sus discusiones involucra las posibilidades creativas que subyacen al conflicto verbal y genera el respeto y la confianza necesarios para una colaboración más fructífera con los compañeros de trabajo.

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a mayoría de los profesionales comprenden el valor del networking; el problema es que no lo hacen con frecuencia.

E

l resentimiento entre empleados va en aumento, pero no solo ellos están sintiendo esto. Los líderes de todos los niveles también están experimentando la carga de esta corrosiva emoción.

Dado el contagio emocional y el impacto significativo que tienen los líderes en el estado de ánimo de los grupos y en el desempeño organizacional, es mejor desentrañar y abordar los resentimientos mientras son pequeños, en lugar de dejar que crezcan y se acumulen. Ya sea que usted sienta resentimiento o que recién esté comenzando a sentir los matices de esta emoción, pruebe las siguientes estrategias para proteger su bienestar (y el de su equipo), así como su desempeño.

1. Identifique la causa

Comience por identificar las acciones, comportamientos o circunstancias específicas que están generando su resentimiento.

A continuación, piense en qué es lo que hace que esta persona o situación le resulte tan desencadenante. ¿Qué revela eso sobre los límites o valores que considera importantes? Profundizar más allá de sus sentimientos generales de ira y dolor, le permitirá mejorar su autoconciencia y aumentar su eficacia como líder.

Finalmente, considere sus niveles de estrés y agotamiento. El resentimiento y otras emociones negativas se exacerban cuando nos sentimos agotados.

2. Salga de sí mismo

Uno de los atractivos de albergar resentimiento es que nos permite aferrarnos a la sensación de tener “razón” y evitar cualquier culpa o responsabilidad. Además, el sesgo de confirmación hará que encuentre errores adicionales que refuercen sus sentimientos de resentimiento y le impidan ver las formas en las que otra persona actúa de manera contraria a su perspectiva.

Permítase considerar que tal vez no disponga de toda la información o que usted también tenga cierta culpa por la situación. ¿Qué suposiciones está haciendo sobre la persona o la situación que están impulsando sus sentimientos? ¿Hay algo que esté haciendo o dejando de hacer que esté contribuyendo a la dinámica?

Ábrase a versiones alternativas de los hechos; el esfuerzo puede disminuir los sentimientos negativos y ayudarle a identificar acciones más constructivas para seguir adelante.

3. Enfóquese en las soluciones

El resentimiento suele indicar que se han cruzado los límites o que no se han satisfecho ciertas necesidades. Sus sentimientos son una señal de que el statu quo necesita cambiar, así que, en lugar de reprimirlos, deje que impulsen la proactividad y canalice su energía para encontrar soluciones prácticas que puedan mejorar la situación.

Si un comportamiento específico está causando problemas, piense en cómo puede abordarlo de manera constructiva.

Además, considere cómo puede modificar la situación o la relación para abordar los factores desencadenantes y mejorar las cosas para usted.

Por último, considere buscar el consejo de un mentor, colega o amigo. Hablar con un colega o amigo de confianza puede ayudarle a obtener una visión más objetiva, orientación y apoyo útiles.

4. Comuníquese constructivamente

Las conversaciones abiertas y sinceras pueden ayudar a resolver malentendidos y abordar quejas, sin embargo, también pueden resultar difíciles de iniciar y manejar. El uso de lo que se conoce como “comunicación no violenta” puede reducir su incomodidad y estrés. Esta técnica comprobada le ayudará a abordar el problema de forma directa y honesta, manteniendo una conversación respetuosa y centrada en el futuro, mejorando así sus resultados.

5. Libérese

A veces, no se puede comunicar la causa de su resentimiento debido a los posibles efectos. Aunque pueda resultar difícil, considere dejar de lado sus sentimientos negativos y perdonar.

Elegir perdonar no significa derrota, resignación, no defenderse o restaurar la confianza. Por el contrario, significa decidir dejar ir sus emociones negativas hacia la persona, (ya sea que se lo merezca o no) y liberarse de cualquier rencor que pueda sentir.

C

uando se trata de hacer networking, nuestra investigación muestra que no existe una estrategia única para todos. Cada persona se beneficia de diferentes tipos de redes. Por lo tanto, el desafío clave es descubrir cuál es el tipo de red adecuado para usted.

Dos puntos clave de la investigación

Nuestra investigación reveló dos aspectos importantes.

— En primer lugar, la clave para construir una red que mejore el rendimiento es crear una red que lo apoye en áreas en las que su estilo cognitivo no se adapta naturalmente.

— En segundo lugar, (a excepción de un reducido número de personas de alto rendimiento), la mayoría de la gente hace justo lo contrario de lo que debería hacer: Construye redes que refuerzan sus fortalezas existentes, en lugar de compensar sus debilidades.

Basándonos en estas conclusiones, hemos desarrollado una guía sencilla de tres pasos para construir una red que mejore su rendimiento.

Una guía de 3 pasos para potenciar su red de contactos

Paso 1: Identifique su estilo cognitivo.

Algunos individuos, conocidos como “innovadores”, destacan en la generación de nuevas ideas y enfoques, pero pueden tener dificultades para implementarlas. En el otro extremo del espectro, los “adaptadores” son expertos en implementar ideas, pero pueden carecer de creatividad. La distinción entre innovadores y adaptadores es más bien una cuestión de grado que de categoría: la mayoría de nosotros nos ubicamos en algún punto entre los extremos. Comprender dónde se encuentra en el continuo de adaptación-innovación es crucial para desarrollar una estrategia efectiva de networking.

Paso 2: Mapee su red.

Aquí, la dimensión clave es si su red en el lugar de trabajo es cohesiva o abierta.

Una red cohesiva es aquella en la que la mayoría de sus contactos interactúan entre sí con frecuencia. Este tipo de redes están formadas por relaciones sólidas entre personas que se conocen bien y, por lo tanto, suelen presentar altos niveles de entendimiento y consenso mutuos.

A diferencia de las redes cohesivas, las redes abiertas lo ubican en la intersección entre personas y grupos desconectados en toda la organización. Construir una red abierta implica exponerse a perspectivas, información y oportunidades más diversas.

Paso 3: Maximice el beneficio de la complementariedad.

De acuerdo con nuestra investigación, la forma más efectiva de desbloquear todo el potencial de su red es maximizar lo que llamamos “el beneficio de la complementariedad” mediante la construcción de una red que lo apoye en áreas donde su estilo cognitivo no se adapta naturalmente. Sin embargo, la mayoría de las personas hace todo lo contrario: construyen redes que refuerzan sus fortalezas naturales, lo cual obstaculiza su capacidad para rendir al máximo.

Implicaciones prácticas para las organizaciones

Nuestra investigación es beneficiosa para las personas que buscan construir sus propias redes internas. Sin embargo, también puede guiar a las organizaciones a la hora de ayudar a los gerentes a construir una red cohesiva o abierta en función de su estilo cognitivo específico.

Para maximizar el beneficio de la complementariedad para los gerentes, las organizaciones deberían adoptar un enfoque más específico para establecer contactos, considerando el estilo cognitivo de los gerentes. He aquí algunas recomendaciones:

— Mapear los estilos cognitivos y las redes de los gerentes.

— Aumentar la sensibilización.

— Adaptar las intervenciones.

— Invertir en formación.

— Utilizar una amplia gama de palancas organizativas.

— Aprovechar la tecnología para conectar a los gerentes.

Alcance y limitaciones

El aprendizaje clave de nuestro estudio es que el tipo de red que importa difiere de persona a persona en función de su estilo cognitivo. El concepto de ajuste de complementariedad es simple y de aplicación general.

Sin embargo, se deben reconocer algunas limitaciones. En particular, además del estilo cognitivo, otros factores, como la cultura nacional y organizacional, pueden afectar hasta el tipo de red de contactos más efectiva.