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oan entró a la oficina con su música favorita sonando en los audífonos. Justo cuando estaba por llegar a su escritorio, su gerente, Andy, se acercó para hablar con él. Roan se quitó uno de los audífonos.

— Hay un problema con el informe que entregó ayer. Creo que hay que volver a trabajarlo. ¿Podría encargarse de eso lo antes posible?

“¿De verdad eso es lo primero que Andy tiene para decirme esta mañana?”, pensó Roan.

Mientras una parte de su mente seguía en la música y la otra intentaba prestar atención a Andy, Roan asintió levemente sin decir nada y continuó caminando.

“¿Estaba siquiera escuchando?”, pensó Andy, un poco molesto.

Muchas cosas pasan en el cerebro durante las conversaciones. Nuestro cerebro tarda solo 0.07 segundos en formarse una impresión inicial de la intención de la otra persona: si vamos a confiar en ella o no. Nuestra respuesta posterior está influida por esa impresión. La conversación entre Andy y Roan solo puede calificarse como “deficiente”.

Al elegir la forma en que escuchamos, tenemos el poder de influir en las reacciones neuroquímicas que ocurren en el cerebro. Cuando usted elige escuchar con apertura, la neuroquímica de su propio cuerpo y la de la otra persona acudirán en su ayuda, abriendo puertas para construir una mayor comprensión.

Para lograr escuchar mejor, practique estos cuatro consejos en su próxima conversación:

1. Entre con la intención correcta. Cuando esté en una conversación, entre con la intención de escuchar a la otra persona. Asegúrese de creer que tiene algo valioso que decir y que es importante darle la oportunidad de expresarlo.

— Si Roan se hubiera quitado de inmediato ambos audífonos, Andy no se habría sentido ignorado.

— En lugar de culpar a Roan por el error, Andy podría haber establecido el contexto y preguntado si alguna de sus instrucciones no había sido clara, lo que llevó a que Roan entregara un informe incompleto.

2. Utilice tanto la cabeza como el corazón. Trate de entender no solo el “qué”, sino también el “por qué”. Escuchar bien no solo le ayudará a comprender las razones, sino también a conectarse con las emociones que hay detrás de lo que se está diciendo.

— Roan podría haber reconocido el error: “Lamento que esto no haya cumplido con sus expectativas. Por favor, ayúdeme a entender cómo puedo hacer que este informe sea mejor”. Expresar y reconocer claramente los sentimientos podría haber preparado el terreno para una conversación más sólida y también haber ayudado a generar confianza entre ambos.

— “Lamento abordarlo justo ahora, ya que veo que apenas está comenzando su jornada, pero esto es realmente urgente. ¿Tiene un minuto?”. Andy podría haber sido más sensible en lugar de sorprender a Roan justo cuando entraba.

3. Póngase en el lugar de la otra persona. Nadie entiende su situación y sus desafíos, ¿verdad? Bueno, eso también puede ser cierto para lo que la otra persona pueda estar pensando. Escuche con empatía y compasión. Incluso si no puede ayudar debido a sus propias limitaciones, lo mínimo que puede hacer es escuchar.

— Roan podría haber comprendido la urgencia detrás de la solicitud de Andy y tranquilizarlo asegurándole que se encargaría de ello lo antes posible. Podría haber dicho: “Por supuesto, entiendo que el cliente necesita el informe con urgencia. Veré qué se puede hacer para mejorarlo lo antes posible”.

— Andy podría haber dedicado un poco de tiempo a explicar con mayor detalle qué estaba mal en el informe. Si Roan no lo hizo bien, tal vez fue porque las instrucciones no fueron claras. “Sé que trabajó duro en el informe, pero no es lo que el cliente quiere. Tal vez mis instrucciones no fueron claras. ¿Podría decirme si puedo ayudarle con información adicional?”

4. Demuestre que está comprometido. Preste toda su atención a la conversación. Haga preguntas abiertas para comprender mejor.

— Roan debería haber mostrado curiosidad por cómo podía mejorar el informe. Una pregunta como: “Puede que necesite ayuda. ¿Podría darme más información para que pueda hacer el informe más sólido? ¿Qué fue lo que no le gustó al cliente del informe?” habría servido para ese propósito.

Pruebe estos consejos en las próximas conversaciones que tenga y experimente cómo puede desarrollar relaciones personales con conexiones más profundas. Cuanto más activamente escuche, más será escuchado.

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erder 20 libras. Ganar 1 millón de dólares en ventas. ¿Este tipo de objetivos lo impulsan a actuar o lo hacen retroceder atemorizado? Para algunos, una redacción directa y concreta es motivadora y eficaz. Para otros, esta verborrea los hace querer rendirse incluso antes de empezar. Si se encuentra en esta última categoría, un enfoque más amable y autocompasivo para la redacción de sus objetivos puede funcionar mejor.

Hablarse a sí mismo con un tono compasivo puede ayudarle a normalizar cualquier sentimiento negativo relacionado con sus objetivos, ya que reconoce que ese malestar es natural. Le permite dejar de lado el perfeccionismo paralizante y abrir espacio a la falibilidad humana: el reconocimiento de que todos cometemos errores a veces y que eso está bien. Ser más amable consigo mismo también puede mejorar su capacidad para recuperarse de los contratiempos.

En resumen, la autocompasión podría marcar la diferencia entre renunciar a sus objetivos (o evitarlos por completo) y alcanzarlos paso a paso, incluso cuando eso requiera dar unos pasos atrás antes de volver a avanzar. Pruebe estas estrategias.

— Suelte la carga de las palabras. El pasado puede influir en nuestra percepción de lo que es posible en el futuro. Y la forma en que expresamos nuestros objetivos puede evocar algunas de esas asociaciones negativas. ¿Por qué cree que tanta gente odia la palabra “dieta”?

Para escribir objetivos que lo motiven a perseguirlos, expréselos de otra forma. Utilice descriptores que suenen amplios y genuinos. Por ejemplo, en el caso de un aspirante a networker, “planeo buscar conexiones significativas con gente nueva cada semana, en las que pueda aportar valor”.

— Decida lo que va a hacer. Los objetivos centrados en lo que va a hacer (y no en lo que va a dejar de hacer) pueden ser los más amables y eficaces. Los objetivos de acción positiva tendrán un resultado mucho mejor que, por ejemplo, decidir qué eliminar de su dieta.

La estrategia “yo lo haré” se puede aplicar a cualquier cambio que quiera hacer. En lugar de tener el objetivo de pasar menos tiempo en el correo electrónico, esfuércese por tener un bloque de tiempo cada día para trabajar en sus tareas sin distracciones.

— Celebre el progreso. Los objetivos que incluyen solo el resultado final (como “conseguir un nuevo trabajo”) pueden llevarnos rápidamente a sentirnos derrotados. Definir y celebrar los pasos que lo llevarán hasta allí es fundamental para el éxito.

Por ejemplo, si está buscando un nuevo puesto de trabajo, sus pasos podrían incluir ponerse en contacto cada semana con un determinado número de personas de su red, actualizar su perfil de LinkedIn o realizar otras actividades concretas. Haga que estos objetivos más pequeños sean su enfoque, para que cada semana pueda celebrar que completó algo. Esto le permitirá sentir que tiene éxito a lo largo del camino.

— Abrace el proceso. Se ha demostrado que el uso de frases condicionales (“Si X ocurre, entonces haré Y”) conduce a tasas de éxito significativamente más altas para todo tipo de objetivos. Una de las declaraciones más importantes de este tipo es: “Si me desvío del camino, me detendré, pensaré en lo que podría haber hecho de otra manera, y luego volveré a empezar por el camino correcto”. No lo considere un fracaso, sino un paso más en el proceso.

Si le cuesta mantenerse motivado, considere la posibilidad de expresar sus objetivos de una manera más amable y comprensiva. Puede avanzar en su vida, y las palabras que elija pueden crear ese futuro.

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n el funeral privado de Steve Jobs, los asistentes recibieron una misteriosa caja.

Dentro de la caja había un libro: The Autobiography of a Yogi. La vida y el trabajo de Jobs estuvieron profundamente influenciados por este libro y sus principios.

El yoga es antiguo, pero podría decirse que nunca ha sido más relevante, especialmente en el mundo de los negocios. Para muchos de nosotros, el entorno laboral actual parece no tener fin: constantemente intenso, estresante, acelerado y caótico.

Para comprender cómo puede ayudar el yoga, es necesario apreciar todas sus enseñanzas, las cuales van mucho más allá de las posturas físicas. También incluyen la meditación, técnicas de respiración y mantras, entre otras prácticas interconectadas. En conjunto, estas prácticas proporcionan un kit de herramientas que ayudan a alcanzar el dominio del cuerpo, la respiración y la mente. Tal dominio puede ayudar a “elevar” el rendimiento en entornos competitivos y desbloquear “superpoderes” exclusivamente humanos.

De hecho, el yoga es una parte insustituible del conjunto de herramientas en el que confío para manejar mi propia vida laboral. Y también me permite apreciar cómo las personas corporativas de alto rendimiento como Steve Jobs aplican los principios del yoga en la suya. En este artículo, ilustraré cuatro aspectos centrales de estos principios.

1. Energía

La filosofía del yoga, en su esencia, trata sobre la energía. Esta energía impulsa todo lo que experimentamos. Todo lo que necesitamos hacer es descubrir cómo hacerla fluir, eliminando las barreras físicas y mentales.

Para los líderes, el yoga puede ayudar a superar el miedo autolimitante. No ignorándolo, ni fingiendo que no existe, sino observándolo, reconociéndolo y respetándolo. Esto comienza con pasos físicos preparatorios, como posturas y ejercicios de respiración, para relajar el cuerpo y la mente. Luego evoluciona hacia la meditación profunda, que tiene el poder de transformar enormes olas de ansiedad paralizante en ondas suaves y manejables.

2. Intuición

El yoga considera que la intuición es una de nuestras habilidades humanas más importantes. Yogananda, autor del libro que se obsequió en el funeral de Jobs, lo comparaba con familiarizarse profundamente con realizaciones que el análisis por sí solo solo puede vislumbrar de manera superficial, torpe y distante. La intuición yóguica no consiste en seguir ciegamente impulsos o caprichos. Y funciona mejor en áreas donde uno tiene la experiencia necesaria para reconocer patrones. Cuando funciona, se manifiesta como una sensación poderosa que llena a la persona de una confianza inquebrantable.

3. Simplicidad

Es posible que esté familiarizado con la “postura del niño” (balasana) o el “perro boca abajo” (adho mukha svanasana). Estas se consideran posturas simples de yoga. Y, sin embargo, nadie, ni siquiera los maestros, puede lograr una postura, control e inmovilidad perfectos, incluso en estas posturas más básicas. Ese es el punto: mantener las cosas simples y esforzarse por alcanzar la perfección, sabiendo con plena humildad que nunca lo logrará por completo.

Nosotros, los humanos, no podemos igualar a las máquinas en lo que respecta a la complejidad. Literalmente están hechas para eso. Afortunadamente para nosotros, lo simple no se queda atrás. Y lo simple, sí podemos hacerlo. Así que, la próxima vez que usted se encuentre en una reunión de negocios cargada de jerga confusamente compleja, flujos de trabajo, tecnologías, tareas y demás, quizá debería preguntar: ¿Realmente necesita ser así? ¿O hay una forma mejor y más simple?

4. Comprensión

Hay una gran diferencia entre conocer el nombre de algo y realmente conocer ese algo.

Los maestros del yoga estarían totalmente de acuerdo. Así es como un antiguo texto yóguico describe la diferencia entre “religión” y “espiritualidad”: la religión es lo que alguien más le dice, pero la espiritualidad es lo que usted aprende por sí mismo. La verdadera comprensión proviene de la experiencia directa, la introspección y la autorrealización.

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ay una razón por la que a veces fracasamos en tareas que normalmente podemos ejecutar de pie sobre una pierna. Es una lección que aprendí por las malas.

Solía haber una presentación de comedia llamada Big Night Out en el Comedy Pub de Londres. Bueno, en realidad dos actuaciones. Una en el sótano debajo del pub y otra en una sala en el piso arriba. La primera vez que actué en el Big Night Out, al principio de mi carrera, hice una gran rutina en el sótano, y luego subí a la planta superior y tuve el peor espectáculo de mi vida.

¿Qué fue lo que salió mal?

En el sótano me gané la confianza poco a poco, me fui atreviendo y terminé la presentación como alguien que tenía al público en la palma de su mano. En la segunda presentación, entré pensando que era tan bueno que el público debía caer rendido a mis pies. No me molesté en tantear el terreno ni en generar confianza.

Como instructor ejecutivo, siempre respeto los conocimientos y la experiencia de mis clientes. Primero me esfuerzo por comprenderlos y entender el contexto en el que operan. Incluso después de conseguir esa comprensión, no presumo ni proclamo saber más que ellos.

También he hecho un esfuerzo consciente por desarrollar mi marca personal y profesional. Esto no me impide fracasar por arrogancia. Todavía debo acercarme con humildad a las partes interesadas y probar mi valor.

¿Es consciente de las ocasiones en las que podría estar pensando que es demasiado bueno como para fallar? Cuando se une a una nueva empresa, proyecto o equipo, ¿entra con el chip de sus éxitos pasados? ¿O es emocionalmente inteligente para observar y entender primero las dinámicas del grupo? Usted pudo ser grandioso en su organización previa, o pudo ser el mejor de su clase. El nuevo equipo podría estar familiarizado con su currículum, pero necesitarán tiempo para conocerlo antes de que puedan confiar en usted.

Mi consejo: Cuando entre a una nueva situación (en el trabajo o en la vida) tome el tiempo para entender a las partes interesadas que están involucradas, y también bríndeles la oportunidad de entenderlo y confiar en usted.

Cuando le propone una idea a un cliente, por ejemplo, ¿está enforzándose por comprender sus necesidades antes de presumirle las credenciales de las que usted dispone? Si no es así, ¿cómo puede saber cuál de esas credenciales es relevante para resolver el problema por el que lo contrataron? Del mismo modo, cuando trata de aprender algo nuevo, ¿la arrogancia de sus éxitos pasados le impide plantear una pregunta aparentemente “tonta” (pero esencial)? Cuando está dando un discurso, ¿está personalizando su contenido, adaptándose a la retroalimentación en tiempo real y gestionando sus niveles de energía con base en los de su audiencia?

Si puede tomar algunas de las lecciones que yo aprendí, tendrá más éxito en sus esfuerzos. Y además de la alegría que le brindará el estar en el momento, ¡quizá, a diferencia de mí, usted consiga algunas risas encima del pub en una Big Night Out!

«Trate a los demás como le gustaría ser tratado.»

¿Con qué frecuencia escuchó usted esta frase mientras crecía? Después de tomar el juguete de otro niño o herir los sentimientos de alguien, es probable que sus padres le recordaran rápidamente “la regla de oro”.

Sin embargo, en nuestro lugar de trabajo moderno, con todas nuestras diferentes preferencias, antecedentes culturales, disciplinas profesionales, edades, géneros, orientaciones sexuales, etc., tratar a los demás como le gustaría que lo traten a usted no siempre es la mejor opción. Si bien puede ser útil ponerse en el lugar de otra persona, también puede llevarlo a hacer suposiciones basadas en su propia perspectiva, no en la de ellos.

Es hora de adoptar una “nueva regla de oro”: Tratar a los demás como les gustaría ser tratados. Es un pequeño cambio que puede marcar una gran diferencia. Todo lo que se necesita para poner en práctica esta nueva mentalidad es comprensión, curiosidad y compromiso.

— Desafíe sus suposiciones: Todos somos una mezcla única de genética, experiencias y deseos. Incluso si comparte los mismos rasgos de personalidad, pasatiempos, intereses, antecedentes o generación con alguien, eso no significa que piensen de la misma manera. Esto es aún más cierto cuando se consideran las preferencias de personas muy diferentes a usted.

Cuando haga suposiciones sobre otra persona, pregúntese: ¿De dónde saco estas creencias? ¿Qué información me falta? Generalizar sobre otras personas puede ser peligroso, y la mayoría de las veces, nuestras generalizaciones son inexactas.

— Haga preguntas y escuche: La mejor manera de averiguar cómo le gustaría que se le tratara a alguien más es simplemente preguntar. Algunos ejemplos de preguntas que pueden ser útiles incluyen: ¿Cómo prefiere comunicarse, por correo electrónico o Slack? No estoy seguro de lo que quiso decir cuando dijo [afirmación]. ¿Puede contarme un poco más al respecto? ¿En qué formato necesita la información sobre este proyecto?

No todo el mundo tomará la iniciativa de hacer estas preguntas. Por ello, en caso de duda, no tenga miedo de informar directamente a los demás sobre sus propias preferencias. Las suposiciones pueden ser engañosas. Revelar nuestras preferencias y hacer más preguntas puede ayudar a eliminar malentendidos.

— Reemplace “o” con “y”: Ir más allá de las suposiciones y considerar lo que otros prefieren no se trata de dejar de lado sus propias necesidades. Cuando nuestras preferencias difieren de las de los demás, es esencial buscar una solución que funcione para todos los involucrados.

Cuanto más pueda adaptarse a las preferencias de la mayoría de las personas involucradas, mejor. Entonces, cada vez que se encuentre en una situación aparentemente de “o”, vaya un paso atrás y busque un “y”.

En una situación donde no es posible llegar a un compromiso, es mejor buscar cualquier denominador común. Quizá no logren estar de acuerdo en todo, pero traten de estar de acuerdo en una sola cosa. Busque ese pequeño ganar-ganar.

Todos debemos ser más conscientes al hacer generalizaciones y suposiciones. Cuando confiamos demasiado en nuestras propias perspectivas, nos perdemos los diversos e importantes puntos de vista que nos rodean. Adoptar la “nueva regla de oro” nos ayudará a todos a sentirnos más vistos y escuchados.

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e aquí una selección de nuestros consejos favoritos para gestionar conflictos.

Resuelva conflictos en el trabajo como un profesional

Cuando surge un conflicto en el trabajo, por ejemplo, un correo electrónico grosero o un intercambio tenso en una reunión, es tentador reaccionar rápidamente. Pero las respuestas inmediatas pueden agravar la situación. En su lugar, tómese un momento para reflexionar antes de intervenir.

Empiece por tratar de comprender la situación desde la perspectiva de la otra persona. ¿Qué está experimentando esa persona y por qué podría estar actuando de esa manera? Las interpretaciones generosas pueden cambiar su mentalidad del conflicto hacia la colaboración.

A continuación, identifique el problema real. ¿El conflicto tiene que ver con una tarea, proceso, autoridad o relación personal? Identificar la causa raíz le ayudará a determinar los mejores pasos a seguir.

Después, defina su objetivo. ¿Está buscando una resolución rápida, un resultado exitoso del proyecto o simplemente mantener una relación laboral funcional? Conocer su objetivo principal lo mantendrá enfocado durante las conversaciones.

Por último, decida cómo proceder. A veces, dejar pasar el asunto por completo es la mejor opción. Pero abordar el problema directamente con una comunicación reflexiva suele ser la vía más eficaz. Para fomentar la comprensión y resolver el conflicto de manera productiva, sea intencional en su enfoque y lenguaje al iniciar la conversación.

Este consejo es una adaptación de “How to Master Conflict Resolution”, de Amy Gallo.

… Cómo mantener la cordialidad cuando las emociones son intensas

La cordialidad puede aumentar la satisfacción laboral de los empleados, su salud mental y compromiso con la organización, mientras reduce su agotamiento emocional e intención de renunciar. Pero en el entorno tenso actual, incluso los comentarios casuales, las bromas inocentes o la retroalimentación bien intencionada pueden desencadenar frustración o conflicto. Mantener la calma bajo presión requiere práctica. Utilice estos tres hábitos para mantener sus respuestas constructivas cuando las emociones son intensas.

1. Sea consciente de su respuesta automática. Cuando usted se siente atacado, su cerebro entra en modo de amenaza, reduciendo su capacidad de pensar con claridad. Hacer una pausa antes de reaccionar le permitirá no hablar ni actuar impulsivamente desde un lugar de estrés.

2. Asigne un nombre a su respuesta automática. Ponerle nombre a sus emociones le ayuda a recuperar el control. Identifique si la amenaza es hacia su estatus, certeza, autonomía, relación con otros o sentido de justicia. Detectar la amenaza que enfrenta activará su razonamiento y reducirá la carga emocional.

3. Rompa el ciclo. Responda con claridad y neutralidad para evitar que la situación escale. Mantenga su mensaje enfocado y no defensivo, redirigiendo la conversación hacia algo constructivo en lugar de confrontativo.

Este consejo es una adaptación de “What It Takes to Fix a ‘Mean’ Workplace”, de Laura Cassiday y David Rock.

… Fomente los conflictos saludables en su equipo

La tensión y el desacuerdo son inevitables en el lugar de trabajo. Pero hay una diferencia entre un conflicto saludable y uno dañino. He aquí cuatro maneras de fomentar un conflicto productivo en su equipo.

1. Diga que está bien. Normalice el desacuerdo. Diga a su equipo que se espera y que es esencial para colaborar. Establezca normas claras: enfóquese en las ideas, no en las personas, y respete las distintas perspectivas. Cuando surja el conflicto, recuérdeles que es señal de compromiso, no de disfunción.

2. Nombre las tensiones positivas. Identifique las tensiones recurrentes, como velocidad vs. calidad, y menciónelas cuando aparezcan. Esto replantea el conflicto como una dinámica natural, no como un problema personal, y le ayuda a equilibrar prioridades contrapuestas.

3. Despersonalice. Separe a las personas del problema. Pida a los miembros del equipo que argumenten en contra de su propia perspectiva para considerar otras formas de pensar. Este ejercicio construye empatía, fomenta la apertura mental y reduce la actitud defensiva durante los debates.

4. Mantenga la calma. Su reacción marca el tono. Cuando surja el conflicto, modele curiosidad. Una presencia estable hace que otros se sientan seguros para expresarse. Si las tensiones aumentan, redirija sutilmente la conversación hacia los objetivos compartidos.

Este consejo es una adaptación de “How to Encourage the Right Kind of Conflict on Your Team”, de Amy Gallo.

… Prepárese para dirigir una reunión cargada emocionalmente

Liderar en medio de la tensión es parte del rol gerencial, pero no necesita entrar a reuniones emocionalmente cargadas sin preparación. He aquí cómo mantenerse centrado y guiar conversaciones de alto riesgo con claridad y compostura.

1. Visualice la reunión con anticipación. Imagine el entorno, las personas involucradas y cómo desea sentirse al salir. Ensaye mentalmente cómo abrirá la discusión, cómo manejará la tensión y cómo orientará hacia la resolución. Anticipe los desafíos y planee respuestas calmadas y confiadas.

2. Replantee su mentalidad. Concéntrese en lo positivo. Antes de la reunión, reflexione sobre lo que aprecia de las personas involucradas o qué buenos resultados podrían surgir de la conversación. Este pequeño cambio fortalece su resiliencia emocional y le ayuda a abordar la interacción con empatía y claridad.

3. Ajuste la logística. Use las “Cinco W” (who/quién, what/qué, where/dónde, when/cuándo y why/por qué) para afinar los detalles. ¿Quién debe estar presente? ¿Qué recursos debería traer para respaldar la conversación? ¿Qué se debe compartir y qué no? ¿Dónde debe realizarse la reunión y cuál es el momento óptimo? Finalmente, ¿por qué es importante esta discusión?

4. Agregue tiempo de margen. Tómese 10 minutos antes de la reunión para enfocarse y 10 minutos después para reiniciarse. Una caminata breve o un momento de silencio pueden ayudarle a mantener la compostura y evitar llevar el estrés a su siguiente interacción.

Este consejo es una adaptación de “How to Prepare for a Meeting Where Emotions Will Run High”, de Dina Denham Smith.

… Guíe a su equipo para disentir de manera constructiva

Con demasiada frecuencia, los equipos caen en la complacencia o el pensamiento grupal, evitando la fricción a costa de la innovación. La clave para liberar su verdadero potencial es fomentar el disenso constructivo: la capacidad de cuestionar ideas de manera respetuosa y productiva. He aquí cómo hacerlo.

1. Establezca reglas claras. Comprométanse como equipo a mantener un debate abierto y respetuoso. Definan expectativas claras, como prohibir ataques personales, garantizar una participación equitativa y priorizar el diálogo de buena fe.

2. Siga un proceso de cuatro pasos. Genere ideas, aclare suposiciones, introduzca fricciones a través de desafíos y avance con las mejores ideas.

3. Reconozca que la innovación se produce en las intersecciones. La mayoría de los avances surgen donde se encuentran distintas disciplinas, y a veces discrepan. Fomente la colaboración entre funciones para generar nuevas ideas y soluciones creativas.

4. Genere confianza. Cuando las personas conocen las intenciones de sus colegas, se sienten más seguras al expresarse. Fortalezca las relaciones en su equipo mediante conversaciones estructuradas e interacciones informales.

5. Asigne roles disidentes. Para despersonalizar el desacuerdo, haga que los miembros del equipo roten en roles donde deban desafiar ideas o defender perspectivas que no necesariamente comparten.

6. Lidere con preguntas. Anime a su equipo a evitar contradicciones directas que socaven a las personas y generen defensividad. En su lugar, formule preguntas reflexivas que orienten la conversación hacia una comprensión más profunda.

7. Modele el comportamiento. Como líder, sea el primero en proponer ideas y el último en criticarlas. Su enfoque marcará el tono de cómo maneja el disenso el equipo.

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avegar por la compleja relación entre la necesidad de los gerentes de mostrar compasión e impulsar el rendimiento es un reto. En nuestra reciente encuesta mundial a 300 líderes empresariales de alto nivel en diferentes ámbitos, desde la hostelería hasta el sector automotriz y la biotecnología, el 61% informó que tiene dificultades para equilibrar la necesidad de apoyo de los empleados con el impulso de un alto rendimiento en su empresa.

Estamos experimentando demandas extremas de compasión en un momento donde no hay espacio para comprometer los resultados. Muchos líderes saben que ambos son esenciales, pero les resulta difícil impulsar el rendimiento de una manera que también maximice el apoyo a sus empleados.

He aquí cómo lograr ambas cosas de manera sostenible.

— Datos: Averigüe lo que importa. Los líderes necesitan recopilar datos sobre lo que realmente les importa a los empleados. Diferentes métodos de recolección de datos producen diferentes tipos de información y envían diferentes señales. Las encuestas y las sesiones generales son buenas para capturar y medir tendencias, pero no le brindan una comprensión profunda de las experiencias de los empleados, ni muestran verdadera compasión.

Por el contrario, las conversaciones individuales son ideales para comprender la complejidad a la que se enfrenta la gente y transmitir verdadera compasión. Sin embargo, requieren una inversión significativa de tiempo y podrían no ayudarlo a ver el panorama general. El mejor enfoque es una combinación de métodos y ser reflexivo sobre cómo combinarlos para obtener el mejor resultado.

— Priorización: Haga tiempo para la compasión. Para que los gerentes dediquen tiempo a mostrar compasión, sus organizaciones necesitan quitar el trabajo que no importa. Esto es difícil en la práctica. Para diferenciar los aspectos críticos del desempeño de aquellos que es simplemente agradable tener, los líderes deberían hacer preguntas como, “¿Cuáles son dos entregables que recibes pero que realmente no lees?”

Los gerentes de línea están en la mejor posición para pensar en la priorización. Tienen conocimiento directo tanto del trabajo que se realiza como de las personas que lo hacen. Los dirigentes de alto nivel deben confiar en sus esfuerzos de establecimiento de prioridades y apoyarlos.

— Configuración: Aumente la transparencia. Parte del desafío es crear un entorno que normalice las conversaciones sobre el apoyo que la gente necesita. Primero, ayude a la gente a entender que el bienestar mejora cuando los gerentes muestran compasión y proporcionan apoyo, y que el bienestar a su vez mejora todo tipo de resultados medibles relacionados con el rendimiento.

En segundo lugar, incluya a la seguridad psicológica en estas discusiones. Necesita que los empleados sean honestos acerca de su necesidad de apoyo, y que los líderes sean honestos acerca de las demandas de rendimiento que enfrenta la organización. Sólo entonces podrá tomar decisiones informadas y compasivas sobre cómo maximizar el bienestar y el rendimiento de los empleados.

— Colaboración: Cree soluciones en conjunto. Aumentar el bienestar y el compromiso de los empleados recae tanto en los gerentes como en los empleados. Los líderes deben centrarse en la creación de un entorno que proporcione canales de comunicación y fomente el debate abierto, proporcionando recursos y herramientas para ayudar a los empleados a comprender sus propias necesidades y respondiendo a las solicitudes de los empleados.

Recuérdeles a todos de qué son responsables: Los empleados son dueños de sus desafíos y capacidades, y los gerentes son dueños de las demandas y recursos de la organización. Haga que todos acuerden de antemano cuándo revisarán el enfoque y harán ajustes.

El liderazgo compasivo no consiste simplemente en dar a la gente lo que quiera. Lograr un alto rendimiento tampoco significa ignorar las necesidades y bienestar de sus empleados. Los líderes que se esfuerzan por alcanzar sosteniblemente un alto rendimiento deben esforzarse por garantizar que empoderan a sus empleados para lograrlo.

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e aquí tres razones por las que la retroalimentación puede generar un trabajo más significativo y cómo usted, como gerente, puede asegurarse de que sus conversaciones de retroalimentación estén diseñadas para maximizar el significado.

1. La retroalimentación ayuda a alcanzar la maestría

La retroalimentación (cuando se hace bien) identifica comportamientos que un empleado puede cambiar. Permite que un empleado haga ajustes para mejorar o perfeccionar una habilidad. La maestría, y el proceso de alcanzarla superando desafíos, es un ingrediente fundamental para un trabajo significativo.

¿Cómo puede asegurarse de que su retroalimentación fomente la maestría? En primer lugar, no tenga miedo de asignar tareas desafiantes y de proporcionar retroalimentación durante el proceso. Hágale saber a su empleado desde el principio que el trabajo podría ser más difícil de lo habitual, pero que usted estará brindando apoyo mientras lo realiza. A continuación, y lo más importante, absténgase de hacerse cargo de una tarea o proyecto cuando un empleado tenga dificultades.

2. La retroalimentación destaca el impacto de un empleado

Una retroalimentación bien estructurada comienza con la observación de un comportamiento y luego señala el impacto que dicho comportamiento tiene en un individuo, equipo, proyecto u organización. Este impacto ayuda al empleado a comprender por qué su trabajo es importante y, por extensión, por qué él es importante en el trabajo. Adam Grant, psicólogo organizacional, realizó un estudio que demostró que, cuando los empleados de un centro de llamadas comprendían mejor el impacto que su trabajo tenía en las personas, no solo eran más productivos, sino que también encontraban más satisfacción y significado en su trabajo.

Sin embargo, no es solo el hecho de poner de relieve cómo las personas pueden beneficiarse de su trabajo lo que crea significado. Cuando un empleado entiende cómo se utiliza su trabajo en otras partes de la organización, encuentra más satisfacción y significado en sus tareas diarias.

3. La retroalimentación hace que los empleados se sientan vistos

Según un estudio de Grant Thornton realizado en 2021, el 45% de los trabajadores no sienten que sus empleadores comprendan sus necesidades. La retroalimentación permite que el empleado sepa que él y su trabajo son tomados en cuenta. Incluso lo que podría considerarse una retroalimentación «negativa» es una oportunidad para que el gerente se conecte y comprenda mejor el por qué detrás del comportamiento de alguien. Un gerente podría decir: «Noté que el entregable en el que ha estado trabajando no se envió a tiempo. ¿Todo está bien?”. Tal vez el empleado responda mencionando su incapacidad para priorizar tareas en ese momento o una falta de comprensión sobre cómo debería ser el entregable. En cualquier caso, la retroalimentación permite que el empleado se sienta comprendido y visto por su gerente.

Puede asegurarse de que su retroalimentación ayude a un empleado a sentirse visto de algunas maneras sencillas. Primero, aborde la retroalimentación como una conversación. Haga una pausa, formule preguntas y sienta curiosidad por saber por qué su empleado hizo algo de determinada manera. En segundo lugar, siempre termine una conversación de retroalimentación con formas concretas en las que el empleado pueda mejorar para asegurarse de que sepa que a usted le importa su desarrollo y crecimiento. Asegúrese de responder: ¿Cuáles son las acciones que el receptor de la retroalimentación puede tomar para ajustar, cambiar o reforzar un comportamiento?

Según la investigación de Shawn Achor, casi el 80% de los trabajadores preferiría tener un gerente que los ayude a encontrar significado en su trabajo en lugar de un aumento salarial del 20%. Sin embargo, como gerente, es posible que tenga dificultades para comprender cómo puede ayudar a sus empleados a encontrar más significado en su trabajo diario. Proporcionar retroalimentación puede ayudar a crear un trabajo más significativo para sus empleados a través de la maestría, el impacto y la conexión.

S

egún Gallup, aproximadamente el 60% de los trabajadores tiene dificultades para comprometerse y uno de cada cinco afirma sentirse sólo. Este no es un problema menor para los gerentes: los empleados que no prosperan son menos productivos, están menos comprometidos y son más propensos a tener un efecto negativo en los resultados de la empresa.

Por ello, es necesario estar al tanto de cómo se siente su equipo y estar preparado para intervenir si surge algún problema. Esto requiere un compromiso para generar confianza y mantener una comunicación abierta, dice Emma Seppälä, profesora de la Yale School of Management y autora de Sovereign: Reclaim Your Freedom, Energy, and Power in a Time of Distraction, Uncertainty, and Chaos.

Según Steven Rogelberg, profesor titular de la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte y autor de Glad We Met: The Art and Science of 1:1 Meetings, la clave está en formular las preguntas adecuadas en reuniones individuales.

Para asegurarse de estar en sintonía con su equipo, he aquí seis preguntas que nuestros expertos sugieren para ir más allá de las interacciones superficiales.

1. ¿Cómo se siente hoy en una escala del 1 al 10?

El problema de las preguntas superficiales como “¿Cómo va su vida?” es que a menudo conducen a respuestas vagas como “bien” o “normal”. Sin embargo, pedir a los miembros del equipo que califiquen su estado actual en una escala numérica invita a una forma más reflexiva de autoevaluación, afirma Rogelberg. Esto es particularmente importante para los trabajadores remotos que pueden sentirse aislados y menos conectados. Por ejemplo, si alguien se califica con un cuatro, la pregunta de seguimiento, “¿Qué factores contribuyen a esa puntuación?” se convierte en una puerta de entrada a la reflexión y a una comprensión más profunda.

Un consejo: Antes de iniciar esta conversación, establezca un tono de preocupación y compasión genuinas, dice Seppälä. Haga contacto visual, use un tono de voz cálido y demuestre que está presente. “Hágales saber que esta conversación es para ellos y que ante todo los valora como seres humanos, después como empleados”.

2. ¿Qué es lo que le entusiasma ahora mismo fuera del trabajo?

Puede que esta pregunta no revele cómo se sienten sus colegas con respecto a su trabajo, pero sí le ayuda a construir conexiones personales al descubrir intereses comunes y explorar diferencias. “Conocer a los miembros de su equipo como personas con vidas fuera del trabajo requiere tiempo y confianza”, dice Rogelberg. “Pero construir esta base vale la pena porque facilita que las personas hablen sobre sus preocupaciones más adelante”.

Además de esta pregunta, Seppälä sugiere intentar conectar lo personal y lo profesional preguntando: “¿Qué lo hace sentir vivo en el trabajo? ¿Y qué cosas estamos haciendo como organización que lo energicen?” Su objetivo es encontrar hilos comunes que disfruten y ver cómo estos pueden crear oportunidades de crecimiento y compromiso dentro del equipo.

3. ¿Encuentran significado en su trabajo? si no es así, ¿qué cambios podrían ayudar?

Las investigaciones muestran que cuando los empleados tienen un sentido de propósito y realización en el trabajo, experimentan una mayor satisfacción laboral y es más probable que permanezcan en su organización. Para conseguirlo, Rogelberg sugiere conocer mejor las motivaciones profesionales de sus colegas. Pregúnteles: ¿Qué partes de su trabajo disfruta? ¿Cuáles le desagradan? ¿Este rol ha cumplido con sus expectativas? ¿Ha habido sorpresas buenas o malas? Esto es especialmente relevante para los empleados remotos, quienes podrían sentirse desconectados.

Según Seppälä, la escucha activa desempeña un papel importante. Sea curioso y no hable demasiado. “Cuando hable, repita con sus propias palabras lo que la otra persona dijo. De esta forma, la persona se sentirá escuchada y usted podrá asegurarse de haber interpretado correctamente lo que dijo”.

4. ¿Qué podría hacer que este trabajo u organización sean más atractivos para usted a largo plazo?

Comprender qué impulsa la motivación y el compromiso de los miembros de su equipo es esencial, afirma Rogelberg. «La motivación influye directamente en el compromiso, la satisfacción y la retención». La clave es estar abierto a sus ideas y ser transparente sobre lo que está fuera de su control o no es viable.

Tenga en cuenta que algunos comentarios pueden ser difíciles de escuchar. Si un empleado señala algún aspecto en el que el trabajo no está funcionando bien o destaca puntos ciegos en su enfoque, es natural ponerse a la defensiva, dice Seppälä. Pero “evite contraatacar o interrumpir”. Esta reunión tiene como objetivo comprender su perspectiva, no justificar el statu quo. “Use esto como una oportunidad para aprender”, agrega, señalando que “si no puede abordar todo, programe una reunión de seguimiento”.

5. ¿Qué lo hace sentir agotado en el trabajo y cómo puedo apoyarlo?

Es posible que los miembros de su equipo se enfrenten a diversos desafíos que usted desconoce por completo: una tarea difícil, dinámicas de equipo complejas o un colaborador que no esté dando lo mejor de sí. Identificar estos obstáculos y preocupaciones puede ayudarle a proporcionar el apoyo adecuado, dice Seppälä. El objetivo es descubrir «qué podría ayudarlos a rendir al máximo y si hay algo que usted pueda hacer para facilitarlo».

Rogelberg sugiere indagar sobre las tareas que consideran una pérdida de tiempo o si necesitan que se aclaren sus expectativas. Sin embargo, tenga cuidado de no parecer un microgestor; de lo contrario, corre el riesgo de dañar su relación y perjudicar su productividad.

6. ¿Cuáles son sus objetivos y sueños profesionales? ¿qué puedo hacer para ayudarle a avanzar hacia ellos?

Muchos gerentes nunca se toman el tiempo de preguntar a sus empleados sobre sus aspiraciones profesionales a largo plazo, y esa es una oportunidad perdida. Cuanto más reconozca a los miembros de su equipo como personas con ambiciones y sueños, y no solo como engranajes de una máquina, comprenderá mejor cómo se sienten con respecto a sus trabajos y su futuro.

Para ir más allá de las revisiones rutinarias, Seppälä sugiere comenzar con: «Sé que generalmente solo hablamos de negocios, pero hoy quiero preguntarle sobre sus metas profesionales. Mi objetivo es asegurarme de que lo estoy ayudando a avanzar hacia ellas y ver si hay alguna manera en la que pueda ayudarle».

Recuerde, no se trata solo de recopilar información, sino de usar lo que aprende para apoyar su desarrollo. Ya sea que sugiera capacitaciones específicas, tareas de desarrollo u oportunidades para mostrar sus habilidades, su objetivo es demostrar que está comprometido con su crecimiento.

Según los expertos, no existe un enfoque universal para estas conversaciones. Es importante elegir preguntas que resuenen con usted y sus colegas, teniendo en cuenta la dinámica de sus relaciones. Experimente con diferentes preguntas para encontrar su ritmo y lo que funcione mejor.

En última instancia, no se trata solo de las preguntas que haga, sino de «su sinceridad e interés genuino en sus respuestas», dice Rogelberg. «Esto significa escuchar atentamente, profundizar en lo que comparten y ofrecer apoyo siempre que sea posible».

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e aquí tres sencillos pasos para aprovechar el impulso de las fiestas y fomentar conexiones más profundas que se prolonguen hasta el nuevo año.

1. Revisar sus relaciones.

Hacer un balance de sus relaciones y conexiones profesionales le ayudará a determinar con quién desea reconectar o fortalecer su vínculo, así como identificar aquellas relaciones que ya no le aportan valor.

Primero, elabore una lista de colegas, contactos y conocidos profesionales a partir de su agenda telefónica, LinkedIn y otras redes sociales. Luego, cree una tabla de tres columnas con los encabezados: Relación activa, Relación poco frecuente, Relación perdida/inexistente. Distribuya sus contactos en esas tres categorías.

Al igual que un semáforo, use colores para marcar cada relación: verde para aquellas que quiere mantener o fortalecer, rojo para las que ya no le interesa mantener (no significa que tenga que romperlas de inmediato, simplemente no invertirá esfuerzo), y amarillo para las que le generan dudas.

Cuando se trata de restablecer o fortalecer una relación, nunca se trata solo de sus necesidades o deseos. Las relaciones son inversiones mutuas en la vida del otro, en sus éxitos y fracasos. Por lo tanto, es importante evaluar no solo lo que esa relación aporta a su vida, sino también el valor que usted puede ofrecer. Para las relaciones que le generan dudas (sus resaltadas en amarillo), pregúntese:

— ¿Esta relación puede ayudarme a avanzar hacia mis objetivos personales y profesionales, o solo beneficia a la otra persona?

— ¿Tengo una sensación positiva al pensar en mi relación con esta persona?

— ¿Puedo ser auténtico con esta persona? ¿Nos comprendemos mutuamente?

Si responde “no” a alguna de estas preguntas, considere qué es lo que específicamente le impide querer mantener o fortalecer la relación.

2. Reconectar con conexiones perdidas.

Más allá de encuentros fortuitos en fiestas o eventos navideños, restablecer una conexión con alguien con quien ha perdido contacto requiere esfuerzo. El simple hecho de mostrar interés en reconectar (incluso si no es el momento adecuado para la otra persona) demuestra su disposición para construir una relación futura.

Un mensaje simple y personalizado puede ser la mejor manera de romper el hielo y reconectar. Reconozca el tiempo que ha pasado desde la última vez que se comunicaron, exprese interés genuino en su vida o carrera, y haga referencia a una experiencia compartida.

Reconstruir una relación puede parecer como empezar de cero, incluso si comparten un historial significativo. Sin embargo, hacer preguntas reflexivas y abiertas, y mostrar un interés genuino por su trayectoria, reavivará una conexión auténtica. Cuando sea su turno para compartir, ponga a la persona al día sobre sus desafíos, hitos y crecimiento desde la última vez que hablaron.

3. Cultivar conexiones duraderas.

Reconectar es solo el primer paso; mantener y fortalecer las relaciones requiere un seguimiento constante y reflexivo. El contacto periódico (más que el esporádico) es esencial para nutrir el vínculo y demostrar que la conexión realmente es importante para usted. De lo contrario, el esfuerzo inicial puede desvanecerse fácilmente.

La constancia es clave en las relaciones, y la temporada navideña ofrece una gran oportunidad para retomar el contacto. Una vez que haya restablecido la conexión, comprométase a mantenerse en comunicación con una frecuencia que funcione para ambos.