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as organizaciones nunca habían invertido tanto en liderazgo y, aun así, los empleados confían menos que nunca en sus líderes. Los niveles de compromiso entre trabajadores y gerentes están disminuyendo en todo el mundo, el agotamiento va en aumento y muchos programas de liderazgo generan marcos teóricos impresionantes, pero resultados decepcionantes.

El diagnóstico habitual es que los líderes necesitan mejorar: ser más auténticos, empáticos y transformacionales. Pero ¿y si ese diagnóstico fuera erróneo? ¿Y si el liderazgo falla no porque los líderes carezcan del estilo adecuado, sino porque no entienden lo que su gente realmente necesita de ellos?

El problema no es la falta de esfuerzo o intención, sino un diagnóstico incorrecto. El liderazgo se trata como una característica propia del líder, en lugar de entenderse como una relación moldeada por lo que sus seguidores necesitan en un momento determinado. Ese cambio de perspectiva lo transforma todo.

Un diagnóstico práctico para líderes

El desafío central es de diagnóstico: ¿Qué necesitan las personas en este momento y en qué aspectos estoy desalineado?

Paso 1: Analice el contexto y detecte el desajuste.

Los líderes efectivos no comienzan por sí mismos, sino por la situación. Sin embargo, muchos recurren automáticamente a su estilo preferido, en lugar de diagnosticar lo que realmente se necesita. La clave es tratar los problemas cotidianos como señales de necesidades no satisfechas de sus subordinados.

Utilizando el “Fundamental Follower Needs Inventory” (FFNI), confirmamos que las personas se basan en este conjunto de seis criterios recurrentes al evaluar a sus líderes. Use estas preguntas para identificar cuál es la necesidad más relevante de sus seguidores:

— Protección: ¿Mi equipo se siente protegido y respaldado por mí, especialmente frente a amenazas o presiones externas, o están buscando que alguien más intervenga para proteger al grupo?

— Justicia: ¿Mis decisiones y procedimientos se perciben como justos, equilibrados e imparciales, o las personas sienten que los conflictos y resultados se manejan de manera inconsistente?

— Visión: ¿Las personas ven una dirección clara y objetivos compartidos, o no tienen claro hacia dónde vamos y qué estamos tratando de lograr?

— Experiencia: ¿Los miembros de mi equipo sienten que pueden aprender de mí y confiar en mis consejos, o sienten que les falta orientación, acompañamiento y conocimientos?

— Estatus: ¿Las personas sienten que las ayudo a obtener reconocimiento, posicionamiento o éxito, o perciben que sus contribuciones y perspectivas están siendo ignoradas?

— Afiliación: ¿Las personas sienten pertenencia y compañerismo, o el grupo está fragmentado, con vínculos débiles y poca cohesión?

Paso 2: Identifique su sesgo predeterminado.

La dificultad es que los líderes no son observadores neutrales. Llegan con sus propios hábitos.

Pregúntese: ¿Qué les ofrezco instintivamente a mis subordinados? ¿Y qué tiendo a descuidar? Mejor aún, pregúntele a su equipo: ¿En qué aspectos estamos superando las expectativas y en cuáles nos quedamos cortos? Los seguidores suelen percibir el desequilibrio mucho antes de que los líderes lo noten.

Paso 3: Reequilibre de manera intencional.

El paso final es ajustar.

Piense en una líder de proyectos que se da cuenta de que los plazos incumplidos no se deben a una baja motivación, sino a la incertidumbre. En lugar de presionar más, aclara prioridades y toma decisiones con mayor rapidez. La ansiedad disminuye y la ejecución mejora.

O en un supervisor de manufactura que enfrenta quejas sobre asignaciones injustas de turnos. En lugar de defender las decisiones pasadas, hace explícitos los criterios y los aplica de forma consistente. La confianza comienza a recuperarse.

Rara vez se trata de transformaciones dramáticas. Son ajustes específicos que alinean el comportamiento del líder con lo que las personas más necesitan, algo que con frecuencia puede revelarse mediante diagnósticos simples, como el FFNI.

Los mejores líderes saben interpretar la situación, detectar cambios sutiles en las necesidades de sus seguidores y ajustarse antes de que los problemas escalen. En un mundo que cambia rápidamente, esa capacidad de diagnóstico puede ser la habilidad de liderazgo más importante de todas.

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os empleados comprometidos brindan a las organizaciones una valiosa ventaja competitiva. Las investigaciones muestran consistentemente que son más productivos y significativamente menos propensos a renunciar que sus colegas menos comprometidos. Por eso las organizaciones invierten tanto en construir una fuerza laboral comprometida.

Pero ¿qué pasaría si esas inversiones se estuvieran socavando silenciosamente por un hábito gerencial común, aunque bien intencionado?

Nuestra nueva investigación identifica un costo oculto que erosiona silenciosamente los beneficios del compromiso desde dentro, y comienza con una pregunta aparentemente simple: cuando llega trabajo inesperado al escritorio de un gerente, ¿a quién le pide que lo haga?

Descubrimos que los empleados más motivados están siendo sistemáticamente sobrecargados con tareas adicionales (mucho más que sus colegas menos motivados). Y esto hace que disfruten menos su trabajo.

Una mejor forma de asignar tareas

Sin embargo, existe una mejor manera de asignar tareas.

Desarrollamos y probamos tres intervenciones de bajo costo que puede implementar con sus gerentes para reducir significativamente este patrón de sobrecarga:

1. Dar seguimiento a la asignación de tareas.

Los líderes deben alentar a los gerentes a llevar un registro sencillo de a quién se le asigna trabajo adicional, ya sea mediante una hoja de cálculo, una lista continua o notas breves después de cada decisión. La clave es que los gerentes sean conscientes de sus propias tendencias. La mayoría de los gerentes en nuestros estudios no tenían idea de que estaban distribuyendo el trabajo de forma tan desigual.

2. Agrupar las decisiones de asignación.

En uno de nuestros estudios, encontramos que los gerentes que asignaban múltiples tareas al mismo tiempo, en lugar de tomar decisiones aisladas y puntuales, tenían muchas más probabilidades de distribuir el trabajo de manera equitativa. Cuando sea posible, invite a sus gerentes a agrupar las decisiones de asignación: ¿pueden hacerse de forma trimestral o mensual? Esta simple acción puede hacer que la distribución sea, naturalmente, más equitativa.

3. Actualizar las creencias sobre el agotamiento.

Incluso los empleados que aman su trabajo tienen límites. Amar lo que se hace no genera inmunidad al agotamiento, especialmente cuando las tareas adicionales no les resultan gratificantes. En nuestra investigación, el simple hecho de informar a los gerentes que la motivación intrínseca no protege a los empleados contra el agotamiento llevó a decisiones de asignación más equitativas.

Ninguna de estas intervenciones requiere programas costosos ni iniciativas de cambio a gran escala. Mejoran los resultados para los empleados intrínsecamente motivados sin perjudicar el rendimiento del equipo ni la satisfacción de los demás.

Vale la pena señalar que nuestros estudios parten de la premisa de que las tareas adicionales incrementan la carga de trabajo de los empleados de maneras que ellos no eligieron y que no consideran gratificantes. Sin embargo, si los empleados con una alta motivación intrínseca perciben ciertas asignaciones como oportunidades de desarrollo (como liderar una nueva iniciativa o capacitar a nuevos colaboradores), los efectos negativos que documentamos pueden reducirse. Por esta razón, también puede considerar orientar a sus gerentes para que evalúen si algunas tareas adicionales pueden utilizarse como oportunidades de crecimiento y presentarlas como tales, sin dejar de tomar decisiones equitativas para todos.

Las organizaciones animan a los empleados a expresar lo que consideran significativo en sus trabajos. Pero si los gerentes utilizan esa información para asignar trabajo adicional de forma desproporcionada a los empleados más comprometidos, el mismo compromiso en el que están invirtiendo comienza a deteriorarse.

Para los líderes sénior, estos hallazgos señalan un problema común que puede corregirse fácilmente para proteger el compromiso, fortalecer la retención y sostener el desempeño. Los empleados que están siendo sobrecargados son precisamente los más comprometidos, aquellos que encuentran un valor genuino en su trabajo: los mismos que más esfuerzo le ha costado atraer y retener. La solución no es dejar de valorar la motivación intrínseca, sino dejar de depender excesivamente de ella como criterio para asignar trabajo adicional, y dotar a los gerentes de toda la organización con la conciencia y las herramientas necesarias para distribuir el trabajo de manera más justa. Es una pequeña intervención que protege una inversión mucho mayor.

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uchos ejecutivos se han esforzado por crear una “cultura de propiedad”, con la esperanza de que la responsabilidad personal impulse la productividad. Sin embargo, la mayoría omite el ingrediente más importante: la propiedad real. Hemos dedicado los últimos cuatro años a estudiar empresas que se han comprometido con esta pieza faltante, extendiendo la participación accionaria a todos los empleados.

Descubrimos que los incentivos económicos por sí solos no eran suficientes. El éxito dependía de tres prácticas de gestión específicas: transparencia financiera, empatía y una medición y gestión rigurosas de la cultura organizacional. Aunque estos comportamientos surgieron en entornos ricos en participación accionaria, son herramientas poderosas y replicables para cualquier ejecutivo que busque dar mayor significado a las tareas cotidianas de sus empleados, independientemente de su estructura salarial.

1. Priorice la transparencia financiera

Los comportamientos sólidos de propiedad se producen cuando los líderes comunican los resultados financieros de manera que se fomente una comprensión genuina, dando a los empleados una visión clara de la relación entre sus decisiones diarias, los resultados empresariales y las remuneraciones finales.

Las empresas de alto rendimiento mantienen un ritmo regular de comunicación financiera, a menudo a través de reuniones trimestrales en las que se explican no solo los resultados, sino también cómo se crea valor y en qué aspectos las acciones de los empleados contribuyen a crear valor o, por el contrario, lo destruyen. Muchas también invierten en educación financiera, enseñando a los empleados conceptos básicos como los ingresos operativos, la gestión del flujo de caja, la expansión de los márgenes, el MOIC y cómo las decisiones operativas se traducen en valor empresarial y resultados. Este lenguaje financiero compartido permite a los empleados interpretar los datos, cuestionar los supuestos y tomar mejores decisiones diarias.

La transparencia financiera también activa un poderoso motivador social: los empleados trabajan para mejorar el rendimiento no solo por beneficio propio, sino porque saben que mejores resultados también se traducen en mayores beneficios para sus compañeros cuando se materializa el valor de la empresa, lo que convierte la propiedad en una responsabilidad compartida.

2. Desarrolle una mentalidad de empatía

A medida que los programas de propiedad amplia (BBOP, por sus siglas en inglés) se vuelven más comunes, se observa un patrón claro. Algunos CEOs son mucho más eficaces que otros al crear una cultura de propiedad. El factor diferenciador no es la habilidad técnica ni la sofisticación financiera, sino la empatía. Los CEOs que escuchan a los empleados, tratan de comprender sus experiencias, generan confianza y asumen la responsabilidad por el bienestar de su fuerza laboral, obtienen sistemáticamente una menor rotación de personal y un mayor compromiso.

Los datos refuerzan esta idea. Un análisis de 30 empresas con BBOP en el portafolio de KKR reveló que las organizaciones lideradas por CEOs más empáticos lograron una retención de empleados 2.4 veces mayor y un nivel de compromiso 1.9 veces superior al promedio del portafolio.

Es importante destacar que la empatía no es un rasgo innato. Algunas empresas fomentan intencionalmente la empatía en CEOs y líderes sénior mediante formación en retroalimentación empática y toma de perspectiva, así como a través de experiencias inmersivas que exponen a los líderes a las realidades de la primera línea, como pasar tiempo en roles operativos o participar en experiencias comunitarias. También hemos observado que los inversionistas de capital privado valoran cada vez más la empatía a la hora de evaluar a los candidatos a puestos a nivel CEO y C-suite, tratándola como una capacidad de liderazgo fundamental junto con las habilidades estratégicas y operativas.

Un hallazgo contraintuitivo de nuestra investigación es que los líderes empáticos suelen ser mejores para exigir responsabilidad a los empleados. Debido a que la retroalimentación se percibe como proveniente de la buena voluntad y no del castigo, los empleados son más receptivos a corregir el rumbo, lo que refuerza tanto el compromiso como el desempeño.

3. Trate las métricas de cultura con el mismo rigor que los resultados financieros

Las empresas que logran las mayores mejoras en compromiso, retención, cultura de propiedad y rendimiento empresarial, tratan a las personas y a la cultura con el mismo rigor analítico que aplican a los resultados financieros y operativos. Estas organizaciones reúnen múltiples fuentes de datos sobre el personal para diagnosticar causas raíz, probar soluciones e impulsar cambios sostenidos.

En Charter Next Generation (CNG), líder en soluciones de ciencia de materiales sostenibles en América del Norte, esta disciplina es fundamental para el funcionamiento de la empresa. La propiedad de los empleados en CNG no es un beneficio ni una iniciativa aislada. Representa un doble cambio: la participación financiera a través del capital social y un cambio de mentalidad en la forma de pensar, actuar y liderar cada día. La propiedad es la forma en que la empresa funciona y crece, con métricas de personal y métricas de negocio en el mismo tablero de resultados.

La presidenta y CEO, Kathy Bolhous, otorga gran importancia a comprender la experiencia de los empleados a un nivel muy detallado. Después de lanzar un programa de propiedad amplia para empleados, reflexionó que “nunca había despertado cada día sintiendo más presión por tener éxito, porque sé lo que ese éxito significa para los miembros de nuestro equipo”.

Cuando Lisa Alteri se incorporó a CNG como directora de operaciones, identificó una clara oportunidad de fortalecer la sólida cultura de la empresa mediante una infraestructura de datos sobre el personal que ayudara a alcanzar sus ambiciones. Para ello, impulsó una transformación enfocada en habilitar a los líderes: desarrolló paneles de control que monitoreaban la rotación, el compromiso y la seguridad, y rediseñó los procesos para que los líderes pudieran usar los datos como base para orientar sus decisiones y reforzar la rendición de cuentas.

Los primeros análisis mostraron que la rotación voluntaria era más alta de lo deseado, concentrada en las primeras etapas de la permanencia de los empleados y fuertemente correlacionada con la distancia de traslado al trabajo. Al mismo tiempo, las entrevistas de salida eran inconsistentes, las encuestas carecían de especificidad y la contratación se basaba en preguntas de selección genéricas que no reflejaban plenamente la realidad de los turnos más largos o los puestos de fabricación especializados de CNG.

Lisa y su equipo rediseñaron tanto los procesos de salida como los de reclutamiento para generar información accionable. Los líderes visitaron los lugares con mayor rotación, hablaron directamente con los nuevos empleados, estandarizaron las razones de salida y capacitaron a los socios de recursos humanos para involucrarse de manera proactiva con empleados que mostraban señales tempranas de desconexión. Los reclutadores utilizaron estos hallazgos para ajustar sus preguntas de filtrado durante el proceso de selección y, al mismo tiempo, se implementó una transferencia formal desde el primer día del reclutamiento a un «compañero» designado para los nuevos empleados, asegurando que los nuevos empleados-propietarios contaran con la capacitación, las herramientas y el apoyo necesarios para tener éxito.

CNG comenzó a combinar los datos sobre el personal con la opinión de los empleados de una forma más sistemática. Lisa y Kathy establecieron un ciclo mensual de revisión de los datos sobre el personal, en la que los líderes examinaban las tendencias por ubicación y turno, analizaban las causas raíz, establecían objetivos explícitos y vinculaban los resultados a la responsabilidad del liderazgo, especialmente en momentos de cambio o presión. El propósito de CNG sirve como un filtro práctico para la toma de decisiones, que orienta a los líderes a la hora de priorizar al personal, el rendimiento y el valor a largo plazo.

Los hallazgos de una planta de manufactura revelaron un fuerte aumento en la rotación voluntaria en el turno nocturno, con la mayoría de las salidas ocurriendo dentro de los primeros seis meses. En lugar de reaccionar con soluciones rápidas, los líderes interactuaron directamente con los empleados para comprender qué estaba motivando su experiencia. Esas conversaciones dieron lugar a cambios sostenibles, como el aumento de los diferenciales por turnos, una mayor cobertura de supervisión, el rediseño de la incorporación y una mayor presencia de liderazgo en los turnos nocturnos. Las mejoras a largo plazo, como horarios más flexibles, también fueron diseñadas directamente a partir de los aportes de los empleados. Los datos identificaron el problema, pero la voz de los empleados dio forma a la solución.

En cuatro años, CNG redujo la rotación voluntaria en casi un 55% y aumentó el compromiso del percentil 32 al 90 entre las empresas manufactureras entre 2021 y 2025. Durante el mismo período, el rendimiento empresarial se aceleró significativamente, con un crecimiento del EBITDA superior al 40% y un aumento del valor de las acciones de más del 70% desde el lanzamiento del programa de propiedad para empleados. Los resultados reforzaron lo que CNG lleva tiempo creyendo: cuando las organizaciones invierten en las personas con el mismo rigor que en las operaciones y las finanzas, el rendimiento llega solo.

Las organizaciones con BBOP más sólidas tratan las encuestas de compromiso y las encuestas pulso como insumos de datos recurrentes dentro de un proceso de gestión disciplinado, que combina transparencia, una mayor amplificación de la voz de los empleados y un seguimiento responsable de las acciones. Los líderes comparten abiertamente los resultados de estas encuestas y los utilizan para poner en marcha procesos estructurados de planificación de acciones. No todas las ideas se adoptan, pero los líderes son claros al explicar qué recomendaciones avanzan, cuáles no y por qué. Las acciones se monitorean de manera visible, y los líderes cierran el ciclo con comunicaciones directas del tipo: “Ustedes dijeron… Nosotros hicimos…”.

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ctuar con base en la retroalimentación de los empleados es un medio clave para que los líderes crezcan y mejoren. Sin embargo, saber qué hacer con esa retroalimentación puede ser complicado: ¿Debería implementar cambios de inmediato para que los empleados sientan que fueron escuchados? ¿Debería reconocer estos cambios, o eso lo hará parecer débil?

En un artículo de investigación reciente publicado en el Academy of Management Journal, examinamos la forma en que los empleados evalúan los cambios realizados por sus líderes en respuesta a la retroalimentación. Comprobamos que no todos los cambios son recibidos con agrado. Por el contrario, algunos se interpretan como una señal de que el líder carece de autenticidad, es decir, que sus esfuerzos por mejorar son a medias y poco sinceros.

La percepción de autenticidad es fundamental para un liderazgo eficaz, ya que los líderes auténticos transmiten confianza, generan compromiso y fomentan la colaboración. Nuestro trabajo identifica un factor crítico que explica estos juicios: la rapidez con la que ocurre el cambio. Este hallazgo tiene implicaciones significativas para los líderes que buscan abordar la retroalimentación de los empleados: la forma en que decidan responder puede determinar si los demás valoran la sinceridad de sus esfuerzos. Después de todo, ¿quién quiere esforzarse en mejorar si las personas no creen que el cambio es genuino?

¿Cómo responder a la retroalimentación?

¿Cómo deberían los líderes cambiar su comportamiento en respuesta a la retroalimentación de los empleados? Aunque nuestra investigación sugiere que depende del contexto, existen varias estrategias que pueden ayudar a los líderes a garantizar que se aprecien sus esfuerzos sinceros, independientemente de si un problema requiere una solución rápida o un cambio más complejo.

Tómese un momento para hacer una pausa y reflexionar.

Los líderes tienden a estar orientados a la acción. Para muchos de ellos, adoptar un enfoque más metódico implicará paciencia y disciplina. Pero esto puede ser precisamente lo que se necesita para transmitir a los empleados que el líder realmente está respondiendo y no solo reaccionando.

Practicar la conciencia y la regulación emocional durante el proceso de retroalimentación debería formar parte de su ecuación. En Netflix, se anima a los empleados a compartir sus inquietudes directamente con los líderes y, a su vez, se anima a los líderes a mostrar apertura a la retroalimentación (no actitud defensiva). Esto significa responder primero a la retroalimentación desde una postura de atención plena. Pregúntese: si la retroalimentación contiene información clave sobre aspectos en los que estoy fallando, ¿cómo puedo recibirla sin ego? ¿Cómo puedo honrar el valor que implica compartir esta retroalimentación? ¿Qué puntos ciegos revela? ¿Cómo pueden estos aprendizajes ayudarme a mejorar como líder y qué necesitaría hacer para transmitirlos a mi equipo? Aunque es un reto, los líderes que se toman el tiempo para hacer una pausa, reflexionar y responder con cuidado a lo largo del proceso de cambio pueden ser percibidos por sus empleados como más auténticos.

Explique su razonamiento.

En algunos casos, es posible que los líderes no puedan cambiar su comportamiento al ritmo que sus empleados considerarían más auténtico. Si cree que la retroalimentación exige una respuesta inmediata, intente acompañar el cambio de comportamiento con una explicación clara de por qué se está produciendo tan rápidamente.

Los investigadores han descubierto que cuando los supervisores explican por qué decidieron no respaldar una sugerencia de un empleado, es más probable que los empleados vuelvan a expresar sus ideas, fomentando así un ciclo continuo de retroalimentación. Del mismo modo, los líderes pueden ajustar la autenticidad percibida de sus esfuerzos de cambio al explicar cómo dicho cambio puede requerir menos tiempo del que los empleados suponen. Compartir esta información de manera proactiva puede ayudar a los líderes a implementar estos cambios con mayor rapidez, maximizando tanto su capacidad de respuesta percibida como su sinceridad.

Proporcionar una explicación sobre el ritmo del cambio también puede ayudar a cultivar una cultura de recopilación de retroalimentación constructiva. En Adobe, se anima a los empleados a dar y recibir retroalimentación en tiempo real para mejorar la capacidad de respuesta de líderes y miembros del equipo. Herramientas como las encuestas rápidas ayudan a sistematizar estos procesos, asegurando que los líderes tengan oportunidades regulares para responder a las inquietudes con sus explicaciones y los cambios correspondientes.

Además, algunos cambios pueden ser más o menos visibles que otros. Recomendamos que los líderes compartan información detallada sobre por qué y cómo están decidiendo adoptar un nuevo comportamiento: qué pretenden hacer, por qué es importante, y cómo planean implementar y mantener los cambios a largo plazo. Dado que investigaciones recientes muestran que los líderes tienden a comunicar menos de lo necesario, informar a los empleados sobre la lógica que sustenta la decisión de cambiar o articular claramente que la idea de un cambio similar ya “estaba en proceso” puede satisfacer su creencia de que “un cambio verdadero lleva tiempo”.

Sea consciente de sus respuestas verbales y no verbales ante la retroalimentación.

Una salvedad de los hallazgos de nuestra investigación es que se basan en la percepción de los empleados. Por supuesto, los líderes pueden creer que los cambios que realizan en respuesta a la retroalimentación son auténticos (¡y puede que efectivamente lo sean!). Sin embargo, las señales en las que los líderes confían para demostrar su autenticidad pueden no corresponder a las señales en las que los seguidores se basan para juzgar la autenticidad de un líder.

Como parte de nuestro estudio, también realizamos una breve encuesta con un panel de ejecutivos. Les pedimos que recurrieran a sus propias experiencias como líderes y empleados para describir un cambio auténtico o inauténtico. Los ejecutivos señalaron que los cambios parecen más auténticos cuando los líderes prestan mucha atención tanto a sus respuestas verbales como no verbales ante las inquietudes de los empleados. Por ejemplo, los líderes que hacen preguntas de seguimiento para aclarar la retroalimentación antes de actuar transmiten un interés genuino. Buscar más información envía a los empleados la señal de que el líder planea cambiar su comportamiento porque “quiere hacerlo” y no porque “tiene que hacerlo”. Además, los ejecutivos sugirieron que el tono y el lenguaje corporal con los que los líderes responden a la retroalimentación son cruciales. Como señaló uno de los ejecutivos, la retroalimentación es un “regalo”. Los líderes deberían evitar actuar como si quisieran devolver ese regalo. En su lugar, tomarse el tiempo para expresar gratitud puede contribuir en gran medida a convencer a los empleados de que la solicitud de cambio será atendida con seriedad y honestidad.

El objetivo, entonces, no es ralentizar indefinidamente el proceso de cambio de comportamiento, sino tomarse el tiempo necesario para resaltar la propia intención y establecer claramente las expectativas de los empleados. Cuando los líderes aclaran y comunican que un cambio (ya sea rápido o gradual) ha sido considerado de forma reflexiva y surge de una motivación sincera, envían la señal de que su nuevo patrón de comportamiento está alineado con sus valores fundamentales y su sentido de identidad. Esto puede reforzar una cultura de mejora continua, que se traduce en un mayor compromiso y mejor desempeño por parte de los empleados.

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veces el trabajo simplemente tiene que hacerse, lo que a menudo significa que los empleados deben realizar tareas que no necesariamente quieren hacer. Sin embargo, los líderes siguen dependiendo del entusiasmo, el esfuerzo y el compromiso de personas que no se ofrecieron voluntariamente para asumir esas asignaciones.

Pero nuestra investigación apunta a algo distinto: lo que más importa es la aceptación. Cuando los gerentes entienden cómo funciona la aceptación, pueden estructurar las conversaciones de manera que los empleados se comprometan de verdad.

Libertad percibida

Los trabajadores muestran mayor aceptación cuando sienten que tienen alguna opción. En un experimento, los participantes evaluaron primero dos marcas desconocidas. Una semana más tarde, se les dijo que actuarían como vendedores de una de esas marcas. Aunque al final se asignó una marca al azar a cada uno, a algunos participantes se les dijo que la habían elegido una semana antes, mientras que a otros se les dijo explícitamente que se les había asignado. Cuando los participantes reevaluaron ambas marcas, valoraron la marca que se les había asignado más favorablemente que la alternativa, especialmente cuando creían que la habían elegido ellos mismos.

Finalidad

Los empleados son más receptivos cuando el resultado se percibe como definitivo y “fijo”. En otro experimento, a algunos participantes se les dijo que la asignación era final, mientras que a otros se les informó que era provisional y que podría cambiar. Al reevaluar ambas marcas más adelante, quienes creían que la asignación era definitiva calificaron su marca asignada de forma más favorable que aquellos que pensaban que aún podía modificarse.

Legitimidad del proceso

La aceptación depende del consentimiento respecto al proceso que produjo la asignación y de la creencia de que la distribución fue justa. En un experimento distinto, a algunos participantes se les hizo creer que podían elegir su resultado, pero luego esa libertad les fue retirada, mientras que a otros simplemente se les asignó el mismo resultado. Aunque todos obtuvieron exactamente el mismo resultado, quienes fueron revocados en su libertad de elección se sintieron menos positivos al respecto.

Tres preguntas que debe hacerse antes de realizar asignaciones

¿Cómo pueden los gerentes aprovechar la aceptación para fomentar el compromiso, especialmente cuando deben asignar trabajos que no entusiasman a sus empleados? Antes de asignar una tarea exigente, cambiar las prioridades de un equipo o dar una noticia desagradable, hágase tres preguntas.

1. ¿He incorporado algún grado de libertad significativa (por pequeña que sea) en torno a esta asignación?

Cuando las personas sienten que tienen cierto control, es más probable que acepten el resultado y posteriormente lo racionalicen. En nuestra investigación, la percepción de elección incrementó la racionalización incluso cuando las opciones estaban limitadas o la “elección” era simbólica. ¿El empleado puede elegir ciertos aspectos del trabajo, influir en los plazos o en el alcance, o al menos expresar inquietudes que influyan de manera significativa en el resultado? Ofrecer una elección no siempre será posible, pero permitir cierto margen de discreción puede ayudar.

2. ¿Esta asignación se siente verdaderamente definitiva o la estoy dejando en una ambigüedad innecesaria?

Cuando un resultado parece definitivo, es más probable que las personas lo acepten y se ajusten mentalmente a él. Si necesita compromiso, transmita claramente la idea de que la decisión es definitiva, en lugar de dejarla abierta o indefinida.

3. ¿He hecho que el proceso de asignación se sienta legítimo?

Incluso cuando los resultados no son negociables, a los miembros del equipo les importa profundamente cómo se determinan esos resultados. En nuestra investigación, las personas mostraron mayor aceptación cuando creían que el proceso que condujo a la decisión era razonable (y cuando su autonomía no había sido socavada de manera explícita). En las organizaciones, la legitimidad suele depender de la transparencia y la coherencia en la toma de decisiones.

En resumen

Al ofrecer una libertad real (aunque limitada), señalar la finalidad cuando se toman decisiones y lograr que el proceso de asignación se perciba como legítimo, los líderes pueden fomentar la aceptación que permite que las personas se comprometan genuinamente, incluso cuando no habrían elegido esa asignación por sí mismas.

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e aquí una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión para motivar a su equipo.

Cómo relanzar un equipo que ha perdido su impulso

Si la energía de su equipo no es la mejor, puede ser momento de un relanzamiento total. Aquí le explicamos cómo.

— Comience con el diagnóstico. No se lance a la acción sin antes comprender las causas de fondo. Evalúe la alineación en los objetivos, los niveles de confianza, el compromiso y las presiones externas. Utilice reuniones uno a uno, encuestas anónimas o discusiones facilitadas para sacar a la luz aquello que no se está diciendo.

— Reconstruya la seguridad psicológica. Cree espacios para la vulnerabilidad mediante revisiones de equipo y retrospectivas. Modele la apertura e invite a la retroalimentación a través de conversaciones estructuradas e inclusivas.

— Restablezca el rumbo. Reenfoque al equipo en su propósito central. Aclare los objetivos, reafirme su valor para la organización y establezca un tono orientado al futuro que motive y alinee.

— Reajuste las formas de trabajo. Defina roles, derechos de decisión y normas del equipo. Sea explícito respecto a las expectativas. Optimice las reuniones para asegurar que el tiempo se aproveche bien.

— Genere impulso con logros rápidos. Refuerce los comportamientos positivos haciendo visibles los éxitos. Celebre el progreso, reflexione sobre los aprendizajes y renueve los rituales del equipo para mantener alta la energía.

— Manténgase flexible. Reevalúe periódicamente el estado de su equipo y ajuste el rumbo según sea necesario para sostener el impulso.

Este consejo es una adaptación de “6 Steps to Reset a Demotivated Team”, de Alyson Meister e Ina Toegel.

Incorpore la amabilidad en la dinámica de su equipo

Trate la amabilidad como una responsabilidad central de la gestión, no como un rasgo personal ni como algo opcional. Aquí le mostramos cómo poner en práctica la amabilidad en su equipo.

— Establezca expectativas claras. Haga que la amabilidad sea medible convirtiéndola en estándares conductuales definidos. Precise cómo se ven las interacciones respetuosas, inclusivas y de apoyo. Utilice la inducción, las evaluaciones de desempeño y las normas del equipo para integrar estas expectativas en el trabajo diario. Aborde los pequeños momentos de falta de amabilidad tal como lo haría con cualquier otro tema de desempeño.

— Trate la amabilidad como una habilidad clave. Mediante coaching y retroalimentación continua, ayude a los líderes a cumplir con las expectativas que usted ha definido. Enfóquese en desarrollar capacidades específicas, como dar retroalimentación constructiva con cuidado, escuchar sin ponerse a la defensiva y gestionar los conflictos de forma reflexiva.

— Mídala. Utilice encuestas para evaluar cómo las personas experimentan el respeto, la inclusión y la seguridad psicológica. Recopile retroalimentación, compare resultados y compártalos con los equipos.

Este consejo es una adaptación de “Why Kindness Isn’t a Nice to Have”, de Nicki Macklin et al.

Ayude a que las personas se sientan visibles

Cuando las personas se sienten invisibles en el trabajo, se desconectan. Como líder, una de sus herramientas más poderosas es la capacidad de observar: de forma deliberada, constante y con propósito. Aquí le explicamos cómo hacerlo.

— Reconozca las barreras para ver a los demás. Apresurar las conversaciones o interactuar en piloto automático le hace perder señales clave. Establezca una intención antes de cada reunión: concéntrese, formule preguntas reflexivas y observe indicios de que alguien podría estar enfrentando dificultades o destacando.

— Haga espacio y tiempo para la conexión. En las reuniones, vaya más allá de la agenda y verifique cómo están las personas en términos de energía o carga de trabajo. Aproveche los momentos intermedios (antes de las llamadas, en los pasillos) como oportunidades para fortalecer la conexión.

— Formule mejores preguntas para obtener perspectiva. Evite preguntas genéricas como “¿Cómo va su día?”. En su lugar, plantee preguntas abiertas y significativas, como “¿Qué requiere hoy su atención?”. Dé seguimiento con genuina curiosidad.

Este consejo es una adaptación de “Great Leaders Make People Feel Noticed”, de Zach Mercurio.

Proteja a su equipo en una cultura tóxica

Como líder, su función es amortiguar el impacto del caos organizacional. Aquí le explicamos cómo.

— Establezca estándares claros. No adopte pasivamente la cultura que lo rodea. En su lugar, cocree una identidad de equipo basada en valores compartidos. Defina cómo se tratarán, cómo resolverán problemas y cómo trabajarán con otros. Esto brinda a las personas una sensación de control y dirección.

— Refuerce las nuevas normas. Celebre los comportamientos del equipo que se alineen con su visión y comparta historias de éxito que ejemplifiquen cómo se ve lo “correcto”. Haga que el cambio se perciba alcanzable, no abstracto.

— Modele el comportamiento. Demuestre, no solo comunique, cómo luce un liderazgo sólido, especialmente cuando las exigencias son altas o se requiere retroalimentación.

— Filtre el ruido. Absorba el drama innecesario, redefina lo que realmente importa y enfoque al equipo en aquello que sí puede controlar.

— Manténgase cercano. Sostenga reuniones uno a uno para comprender las frustraciones, los objetivos y las razones para quedarse. Las personas quizá no permanezcan por la empresa, pero podrían hacerlo por usted.

Este consejo es una adaptación de “Protecting Your Team in a Toxic Organizational Culture”, de Rebecca Knight.

Ayude a su equipo a usar la IA (sin afectar su motivación)

La IA generativa puede hacer que el trabajo se sienta menos gratificante. Aquí le mostramos cómo ayudar a su equipo a mantenerse comprometido.

— Combine las contribuciones de la IA y las humanas. Anime a su equipo a usar IA para borradores o esquemas, pero pídales que refinen los resultados con aportaciones propias. Esto mantiene activas sus capacidades creativas y críticas, y refuerza su sentido de propiedad sobre el producto final.

— Diseñe tareas individuales atractivas. Equilibre el trabajo asistido por IA con proyectos que demanden originalidad y toma de decisiones. Asigne tareas que otorguen control total y espacio para ejercer la experiencia profesional.

— Aclare el rol de la IA. Comunique cómo la IA debe complementar (no sustituir) las contribuciones humanas. Cuando las personas entienden que la IA es una herramienta y no un competidor, es más probable que se mantengan conectadas con su trabajo y se sientan valoradas.

— Alterne entre distintos tipos de tareas. Estructure los flujos de trabajo para alternar entre tareas independientes y tareas asistidas por IA. Comience el día con actividades de alta autonomía y exigencia cognitiva, y posteriormente incorpore tareas apoyadas por IA para sostener el compromiso.

— Capacite a su equipo en el uso consciente de la IA. Ofrezca formación que permita evaluar críticamente los resultados de la IA y comprender cuándo debe prevalecer el juicio humano. Esto fortalece la confianza, preserva la experiencia y garantiza el desarrollo de habilidades a largo plazo.

Este consejo es una adaptación de “Research: Gen AI Makes People More Productive — and Less Motivated”, de Yukun Liu et al.

Al iniciar un proyecto, comience con positividad

Las investigaciones muestran que la positividad puede impulsar el desempeño en proyectos a largo plazo, pero el momento es clave. Considere estas dos estrategias para que las personas se sientan más valoradas y respetadas mientras rinden al máximo.

— Lidere con un estímulo genuino desde el principio. Si busca detonar un desempeño sólido, haga explícito su reconocimiento desde el inicio. Utilice las primeras interacciones para expresar respeto, entusiasmo y confianza en su equipo. Los elogios específicos y bien pensados ayudan a que las personas se sientan valoradas (y las motivan a estar a la altura de esa impresión positiva).

— Utilice el punto medio para ofrecer retroalimentación constructiva. No espere hasta el final del proyecto para compartir inquietudes o áreas de mejora. Cuando las personas perciben que han ganado su respeto desde el principio, un cambio hacia una retroalimentación honesta y bien fundamentada a mitad del proyecto puede fortalecer la motivación y facilitar los ajustes necesarios.

Este consejo es una adaptación de “Research: When Leaders Express Positivity Early On, Employees Perform Better”, de Jacob Levitt et al.

Cómo ser un líder inspirador

La capacidad de un líder para inspirar depende de qué tan bien desempeñe tres roles clave: visionario, ejemplar y mentor. Aquí le mostramos cómo encarnar cada uno.

— Visionario. Las personas se unen en torno a líderes que aportan significado, propósito y optimismo. Su mensaje debe ser estratégico, guiado por valores, y a la vez simple y evocador. Por ejemplo, podría decir “Hagamos sonreír a nuestros clientes” en lugar de “Hagamos felices a nuestros clientes”.

— Ejemplar. Los líderes inspiradores transmiten calma y valentía; enfrentan la adversidad y protegen a los demás. También muestran una pasión auténtica, defendiendo sus ideas y principios con convicción, al tiempo que los encarnan. Estas emociones y conductas son contagiosas.

— Mentor. Los verdaderos líderes elevan a otros. Delegue responsabilidades, escuche con atención y reconozca el mérito cuando corresponda.

Este consejo es una adaptación de “What Sets Inspirational Leaders Apart”, de Adam D. Galinsky.

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ncluso en los mejores momentos, es posible que usted se sienta ambivalente al establecer propósitos de año nuevo. O tal vez puede que para febrero haya descartado e incluso olvidado los propósitos que inicialmente le entusiasmaban.

Como coach de gestión del tiempo, entiendo que ha habido una gran variedad de retos imprevistos relacionados con el COVID-19 a la hora de establecer y cumplir con sus propósitos. Sin embargo, también he visto que fijar un propósito y mantenerlo puede aumentar significativamente su sentido de autoeficacia: la creencia en su capacidad para tomar medidas que lo beneficien a sí mismo y a su situación. Antes de renunciar a sus propósitos, considere estos consejos sobre cómo establecer propósitos que pueda cumplir.

— Evalúe su disposición: El primer paso y el más importante para establecer propósitos es decidir si realmente quiere tomar decisiones diferentes en un área determinada. Establezca propósitos que realmente le importen y en los que tenga una razón sólida que respalde su compromiso con el cambio. Una razón convincente puede darle la tenacidad necesaria para cumplir con sus propósitos cuando se sienta cansado, desmotivado y quiera tomar el camino más fácil.

— No elija demasiados: Las investigaciones demuestran que, incluso cuando se tienen múltiples objetivos, lo más probable es que solo se centre en uno. Entonces, ¿por qué no elegir solo uno desde el principio? Es más fácil recordar y poner en práctica un propósito cuando se enfoca en uno solo o, al menos, en un área (como invertir tiempo en hacer ejercicio y elegir alimentos más saludables con el objetivo general de perder peso).

— Comprométase con una acción específica: Traduzca su prioridad conceptual (en este caso, un propósito) en una acción práctica que pueda incluir en su calendario. Por ejemplo, si decide pasar más tiempo con amigos y familiares, podría reservar dos viernes por la noche al mes para socializar.

— Hágalo fácil: Es esencial que sus hábitos sean evidentes, atractivos, fáciles y satisfactorios. En el caso de sus propósitos, eso podría significar solo permitir alimentos saludables en su casa o bloquear su teléfono para que sea más difícil, o imposible, acceder a aplicaciones que sean una distracción.

— Registre su progreso: Es fácil perder el compromiso si no hace un seguimiento de su progreso. Le recomiendo que busque un lugar donde anotar las acciones relacionadas con sus propósitos y registrar lo que hace a diario. Eso podría significar escribirlas en su planificador, apuntarlas en su calendario, usar una aplicación de seguimiento de hábitos o tener un documento compartido con alguien que le ayude a rendir cuentas.

— Obtenga apoyo: A medida que avanza el año, es fácil que el entusiasmo y el compromiso disminuyan. En momentos en los que no pueda tomar las decisiones correctas, saber que alguien más está al tanto y se preocupará por usted puede ser de gran ayuda. Usted podría reclutar a un amigo, colega, jefe, entrenador, mentor o cualquier otra persona que lo supervise constantemente y le brinde retroalimentación.

No puedo garantizar que cumpla con sus propósitos, solo usted puede decidir lo que prioriza y elige hacer en su vida. Aun así, independientemente de lo que esté sucediendo en el mundo, siempre existe la posibilidad de un cambio positivo.

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os temores sobre la seguridad laboral se están convirtiendo en una parte definitoria del entorno de trabajo actual, impulsados por la acelerada implementación de la IA, los despidos recurrentes y una incertidumbre sostenida. Pew Research muestra que los trabajadores estadounidenses están más preocupados que esperanzados respecto a la IA en el lugar de trabajo, y la encuesta Work in America 2025 de la Asociación Americana de Psicología informa que la inseguridad laboral está aumentando significativamente los niveles de estrés de más del 54% de los trabajadores en Estados Unidos.

Cuando el miedo surge, no se queda en el plano abstracto: se manifiesta en la forma en que las personas se comportan. El miedo empuja a los empleados a quedarse en silencio, evitar riesgos, limitar su forma de pensar y priorizar la autoprotección por encima de la resolución de problemas.

Cuando los líderes no abordan los temores no expresados dentro de sus equipos, terminan trabajando con información distorsionada y con menores niveles de compromiso, colaboración y desempeño. El reto es que muchos líderes no saben cómo responder a este miedo y, cuando ellos mismos están al límite, pueden amplificarlo de manera involuntaria.

Si bien es posible que usted no pueda controlar el contexto macroeconómico ni resolver las preocupaciones de su equipo, sí puede tomar acciones para mantener la calma y tranquilizar a su equipo cuando aumenten los temores sobre la seguridad laboral.

Reconocer el miedo

El etiquetado afectivo (es decir, expresar los sentimientos con palabras) reduce la intensidad de las emociones negativas y nos ayuda a pasar del modo de amenaza a la claridad y la resolución de problemas. Al reconocer el miedo que puede estar presente en su equipo, usted puede ayudar a reducir la angustia colectiva.

Comience por tomarse un momento para reconocer sus propios miedos. Nombrar sus sentimientos en silencio puede ayudar a calmar su sistema nervioso para que pueda mostrarse más presente y centrado ante las personas que siguen su ejemplo.

Indague con delicadeza en su equipo. Si su empresa ha tenido resultados trimestrales decepcionantes o despidos recientes, puede utilizar eso como punto de partida. También puede apoyarse en los datos generales del mercado laboral para iniciar la conversación sobre cómo se están sintiendo. Si una conversación con todo el equipo le resulta excesiva, comience con reuniones individuales.

Considere cómo responder si un miembro de su equipo reconoce que está preocupado y qué podría decir si niega tener inquietudes. En cualquiera de los dos casos, ¿cómo puede responder con honestidad y cuidado? Manténgalo breve y con propósito. El objetivo no es desentrañar cada uno de los miedos, sino simplemente reconocer y empatizar con lo que su equipo está experimentando en este momento.

Si usted sabe que se avecina un despido que afectará a su equipo, evite sacar a la superficie los temores del equipo. Podría generar preguntas que no puede responder de manera ética y socavar la confianza cuando se dé a conocer la noticia. En esos momentos, céntrese en las estrategias restantes: ofrecer claridad siempre que sea posible, mantener la calma y apoyar a su equipo frente a lo que viene.

Reducir la incertidumbre

La incertidumbre sobre el futuro provoca ansiedad de forma natural, especialmente cuando las personas sienten que su empleo puede estar en riesgo. Incluso cuando no tiene todas las respuestas, usted puede estabilizar a su equipo proporcionando la mayor claridad posible. Los miembros de su equipo no esperan ni necesitan una certeza del 100%, sino orientación y una visión clara.

Una forma de crear esa orientación es utilizando dos categorías de claridad al comunicarse: lo conocido (es decir, aquello que puede afirmar con confianza) y lo desconocido (es decir, lo que puede estar en marcha o aún no está decidido). Ser transparente sobre lo que no sabe no aumentará la ansiedad, sino que frenará las especulaciones, que es donde tiende a crecer el miedo innecesario

Combine estas categorías con plazos específicos (“Esto es lo que deberíamos saber para el cierre del mes”) y cadencias de actualización predecibles (“Compartiré una actualización cada dos jueves, incluso si no hay cambios”). La previsibilidad por sí sola reduce la ansiedad y mitiga los vacíos de información y los rumores que la incertidumbre tiende a generar. Si puede ofrecer garantías honestas a su equipo, hágalo.

Asuma el control de la narrativa sin prometer de más ni comprometer su integridad. Esto es especialmente importante cuando usted sabe más de lo que puede decir.

Crear conjuntamente los próximos pasos

Cuando el futuro parece incierto, las personas suelen pensar en los peores escenarios posibles. Ayude a su equipo a enfocarse reduciendo el campo de visión a lo que es controlable en este momento y colaborando en los próximos pasos. Las acciones pequeñas y compartidas pueden disipar la preocupación latente al fomentar un sentido de unión y generar progreso.

Invite a su equipo a compartir ideas y perspectivas sobre lo que consideran más importante abordar e identifiquen juntos los siguientes movimientos concretos, en lugar de intentar mapear todo el futuro. Pregunte: “Teniendo en cuenta lo que sabemos hoy, ¿qué dos pasos nos ayudarían a avanzar ahora?”. Escuchar atentamente antes de decidir demuestra que le importa su perspectiva, refuerza la colaboración y conduce a planes que se sostienen mejor en condiciones reales.

Por último, ofrezca opciones siempre que sea posible. Las elecciones restauran la capacidad de actuar, y la capacidad de actuar mitiga el miedo. Incluso las pequeñas opciones ayudan a las personas a sentirse más en control durante tiempos inciertos.

Transmitir calma

Debido al poder de su rol y al proceso de contagio emocional, su estado emocional tiene un impacto desproporcionado en su equipo. Y aunque el contagio emocional negativo recibe mucha atención, las investigaciones muestran que el contagio emocional positivo es igual de fuerte.

Así como su equipo percibirá e imitará su estrés, también sentirá su calma. La calma no es un rasgo inherente: es un estado del sistema nervioso que usted puede crear y proteger. Más allá de las técnicas de regulación en el momento, como el etiquetado afectivo, la calma se ve reforzada por hábitos que ayudan de manera confiable a que su sistema reduzca la activación, como dormir bien, hacer ejercicio, practicar mindfulness, mantener conexiones sociales significativas o expresar de manera intencional su optimismo y gratitud. Estas prácticas mitigan el estrés y fortalecen su equilibrio emocional.

Reduzca la velocidad para que su comunicación sea más efectiva. No solo importa lo que dice, sino cómo lo dice. Hablar con un tono firme, explicar las cosas con claridad y disminuir el ritmo transmite serenidad y reflexión, lo que ayuda a los demás a sentirse más tranquilos y seguros. Sea igual de intencional con las comunicaciones escritas, ya que las personas suelen interpretar los correos de trabajo como más negativos de lo que se pretende. Antes de enviar actualizaciones clave, relea el mensaje desde la perspectiva del destinatario: ¿Cómo podría interpretarse?

Potenciar la conexión

Las investigaciones muestran que nuestras respuestas al estrés disminuyen cuando nos sentimos acompañados en lugar de aislados. Estar con otros envía una poderosa señal de seguridad, mientras que la desconexión social intensifica la vigilancia ante amenazas y dificulta que podamos extinguir el miedo. En momentos de inseguridad laboral, la conexión puede ser una fuerza estabilizadora.

Para contrarrestar los efectos aislantes del miedo, enfatice las conexiones consistentes y genuinas en sus interacciones con el equipo. El simple hecho de reservar los primeros minutos de las reuniones de equipo y de las reuniones individuales para charlar un poco antes de entrar de lleno al trabajo indica que usted se preocupa por los demás y fomenta el compañerismo. Implemente rituales simples y relevantes para el trabajo que mantengan al equipo unido en torno al progreso. Una ronda semanal de “logros y aprendizajes” enfoca la atención en lo que está avanzando y crea una sensación de impulso colectivo.

Por último, utilice señales explícitas de pertenencia en su comunicación. Frases como “Lo resolveremos juntos” o “Cuenta conmigo” pueden ayudar a que las personas se sientan acompañadas y respaldadas, y a reducir el miedo.

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a confianza es un recurso invaluable que resulta fundamental para el éxito organizacional. Sin embargo, puede ser difícil de alcanzar. Los desafíos del momento (rápidos cambios políticos, una continua incertidumbre económica y más) solo aumentan la presión sobre el liderazgo. Ante dificultades como estas, una base sólida de confianza por parte de los empleados puede proporcionar a las empresas una ventaja importante. Sin ella, en cambio, pueden encontrarse menos preparadas para resistir estas tormentas.

En la actualidad, muchos líderes se encuentran en una posición más frágil de lo que podrían pensar. El año pasado, Gartner encuestó a más de 3,500 empleados sobre la confianza en su organización y descubrió que menos de la mitad (48%) confía en sus líderes sénior. Dado que no es probable que el entorno general se vuelva menos volátil en el corto plazo, creemos que los líderes se enfrentarán a este desafío crítico en el futuro previsible: ¿Cómo pueden tomar decisiones estratégicas difíciles y, al mismo tiempo, mantener una fuerza laboral comprometida y confiable?

En nuestra investigación, hemos identificado cuatro acciones importantes que los líderes pueden tomar para generar confianza entre los empleados (y otras que deben evitar).

La confianza en los líderes afecta el compromiso de los empleados

La encuesta de Gartner sobre la estructura organizacional y la confianza en el liderazgo de 2024 mostró que los empleados que confían en los líderes sénior de su organización están significativamente más comprometidos que aquellos que no lo hacen, lo que pone de relieve cómo la presencia (o ausencia) de confianza puede afectar de manera significativa los resultados relacionados con el talento y el negocio. El compromiso de los empleados mide el nivel de positividad o negatividad de un empleado con respecto a su organización y su puesto.

Los comportamientos de los líderes impulsan el éxito de los cambios

La mayoría de los empleados basa la confianza en la coherencia, la credibilidad y el comportamiento observado en el pasado. Cuando los líderes no demuestran un comportamiento digno de confianza, la desconfianza puede surgir rápidamente y extenderse por toda la organización.

La encuesta reveló que los empleados tienen menos probabilidades de confiar en los líderes sénior de su organización cuando estos incurren en tres comportamientos que rompen la confianza:

— Retener información: Los empleados tienen un 20% menos de probabilidades de confiar en los líderes sénior cuando creen que están ocultando información importante o no cuentan toda la historia.

— Buscar chivos expiatorios: Los empleados tienen un 30% menos de probabilidades de confiar en los líderes sénior cuando trasladan la culpa de sus decisiones a otras personas o a factores fuera de su control.

— Retractarse de las decisiones: Los empleados tienen un 20% menos de probabilidades de confiar en los líderes sénior cuando estos cambian de rumbo o se retractan de sus decisiones.

Cuatro acciones para construir la confianza de los empleados

Los líderes deben priorizar la transparencia, la rendición de cuentas y la coherencia para mantener la confianza y el compromiso de los empleados. La implementación de medidas intencionales y proactivas en toda la organización puede ayudar a construir (o reconstruir) esa confianza. Los líderes sénior están en una posición especialmente privilegiada para liderar estas iniciativas, ya que sus prioridades y acciones marcan la pauta para toda la organización.

Los líderes sénior que buscan generar confianza entre los empleados durante periodos de disrupción deben centrarse en cuatro acciones clave:

1. Identificar y abordar los déficits de confianza de los empleados

La investigación de Gartner muestra que los empleados tienen mucha más probabilidad de confiar en los líderes sénior de su organización cuando perciben que estos valoran sus opiniones. Los líderes deben evaluar regularmente la confianza de los empleados para mantenerse al tanto de la situación. Estas evaluaciones pueden proporcionar información valiosa sobre los niveles actuales de confianza y ayudar a identificar áreas específicas que requieren mejora. Las evaluaciones de confianza pueden incorporarse a las estrategias existentes de medición de la voz del empleado, como las encuestas anuales de compromiso o los grupos focales.

Por ejemplo, las encuestas deben incluir preguntas específicas para medir la confianza de los empleados y la frecuencia de los comportamientos que rompen la confianza, como preguntar explícitamente a los empleados si confían en los líderes sénior de su organización y con qué frecuencia estos se retractan de sus decisiones. Se pueden organizar grupos de discusión para descubrir ejemplos concretos de comportamientos que generan o rompen la confianza por parte de los líderes sénior y recopilar información sobre los factores que influyen en la confianza de los empleados en la alta dirección.

Una vez recopilados los datos, los líderes deben comunicar los hallazgos de forma transparente a los empleados y detallar los pasos específicos para abordar cualquier déficit. Evaluar y abordar proactivamente los déficits de confianza de manera constante permite a los líderes demostrar su compromiso para fomentar una cultura abierta y receptiva junto con su fuerza laboral.

2. Adoptar la transparencia en la toma de decisiones

Descubrimos que los empleados tienen 4.3 veces más probabilidades de confiar en los líderes sénior cuando estos se toman el tiempo para explicar por qué se tomó una decisión. Los líderes pueden fortalecer la confianza siendo transparentes respecto a sus acciones, los motivos que las sustentan y las implicaciones previstas.

Por ejemplo, después de una reducción de personal o una reestructuración, los líderes deben explicar las presiones externas y los objetivos organizacionales que llevaron a la decisión, detallar los criterios utilizados y analizar las alternativas consideradas. Los líderes también deben reconocer el impacto de estas decisiones en los empleados y ofrecerles oportunidades para que hagan preguntas, tanto a través de canales privados como abiertos. Las actualizaciones continuas y un compromiso visible con la transparencia a lo largo del proceso de implementación pueden abordar la desconfianza causada por la retención de información y ayudar a los empleados a comprender y aceptar las decisiones, incluso si no están de acuerdo o no les gusta el resultado.

3. Facilitar un diálogo abierto con los empleados

Descubrimos que los empleados tienen 6.5 veces más probabilidades de confiar en los líderes sénior de su organización cuando estos expresan una preocupación genuina por los temas que les importan. Además, la investigación de la encuesta de Gartner sobre el estado de la experiencia de los empleados de 2025 reveló que, en la actualidad, los temas más importantes para los empleados son la compensación y los beneficios (78% los seleccionó entre sus tres principales temas), la flexibilidad laboral (76%) y el desarrollo de habilidades y el crecimiento profesional (69%). Facilitar un diálogo abierto en torno a estos temas permite a los empleados identificar valores compartidos, hacer preguntas y expresar inquietudes. Los líderes sénior pueden promover una participación significativa al involucrarse en experiencias como asambleas generales (town halls), sesiones de “Ask Me Anything”, sesiones informales de preguntas y respuestas o encuentros de escucha con empleados. Al participar activamente en estas conversaciones, los líderes pueden demostrar su compromiso con la rendición de cuentas personal, su disposición para abordar las preocupaciones de los empleados y sus esfuerzos genuinos por estar presentes y ser accesibles.

4. Invertir y participar en programas de desarrollo de habilidades

Las organizaciones pueden dotar a los líderes de las herramientas necesarias para fomentar la transparencia, la coherencia y la rendición de cuentas invirtiendo en programas proactivos de desarrollo de habilidades. Aumentar la conciencia de los líderes sénior sobre los comportamientos que rompen la confianza puede ayudarlos a elegir de manera más intencional acciones transparentes y guiadas por la empatía que fortalezcan la confianza.

Los programas de desarrollo de habilidades deben centrarse en los elementos clave de la confianza, incluidos la inteligencia emocional, la escucha activa, la comunicación eficaz y transparente, y la toma de decisiones éticas. Por ejemplo, las organizaciones pueden ofrecer cursos de liderazgo específicos, facilitar programas de mentoría y coaching, o llevar a cabo talleres interactivos y simulaciones diseñadas para desarrollar estas competencias. Estos programas también pueden ayudar a los líderes a reconocer la importancia de prácticas de liderazgo coherentes y auténticas y a comprender por qué deben dedicar esfuerzos a demostrar estos comportamientos para mantener la confianza de los empleados.

Los líderes desempeñan un papel fundamental en la construcción de la confianza organizacional: un rol que resulta cada vez más desafiante e importante en medio de la constante disrupción actual. Las organizaciones que empoderan a sus líderes para articular la lógica detrás de las decisiones, demostrar rendición de cuentas y perfeccionar sus prácticas de liderazgo, mientras evalúan y abordan de forma sistemática los déficits de confianza, fomentarán una fuerza laboral más comprometida, cohesionada y mejor preparada para navegar por las complejidades del entorno volátil de hoy en día.