Las prácticas de gestión que hacen que la propiedad de los empleados genere resultados reales
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uchos ejecutivos se han esforzado por crear una “cultura de propiedad”, con la esperanza de que la responsabilidad personal impulse la productividad. Sin embargo, la mayoría omite el ingrediente más importante: la propiedad real. Hemos dedicado los últimos cuatro años a estudiar empresas que se han comprometido con esta pieza faltante, extendiendo la participación accionaria a todos los empleados.
Descubrimos que los incentivos económicos por sí solos no eran suficientes. El éxito dependía de tres prácticas de gestión específicas: transparencia financiera, empatía y una medición y gestión rigurosas de la cultura organizacional. Aunque estos comportamientos surgieron en entornos ricos en participación accionaria, son herramientas poderosas y replicables para cualquier ejecutivo que busque dar mayor significado a las tareas cotidianas de sus empleados, independientemente de su estructura salarial.
- Priorice la transparencia financiera
Los comportamientos sólidos de propiedad se producen cuando los líderes comunican los resultados financieros de manera que se fomente una comprensión genuina, dando a los empleados una visión clara de la relación entre sus decisiones diarias, los resultados empresariales y las remuneraciones finales.
Las empresas de alto rendimiento mantienen un ritmo regular de comunicación financiera, a menudo a través de reuniones trimestrales en las que se explican no solo los resultados, sino también cómo se crea valor y en qué aspectos las acciones de los empleados contribuyen a crear valor o, por el contrario, lo destruyen. Muchas también invierten en educación financiera, enseñando a los empleados conceptos básicos como los ingresos operativos, la gestión del flujo de caja, la expansión de los márgenes, el MOIC y cómo las decisiones operativas se traducen en valor empresarial y resultados. Este lenguaje financiero compartido permite a los empleados interpretar los datos, cuestionar los supuestos y tomar mejores decisiones diarias.
La transparencia financiera también activa un poderoso motivador social: los empleados trabajan para mejorar el rendimiento no solo por beneficio propio, sino porque saben que mejores resultados también se traducen en mayores beneficios para sus compañeros cuando se materializa el valor de la empresa, lo que convierte la propiedad en una responsabilidad compartida.
- Desarrolle una mentalidad de empatía
A medida que los programas de propiedad amplia (BBOP, por sus siglas en inglés) se vuelven más comunes, se observa un patrón claro. Algunos CEOs son mucho más eficaces que otros al crear una cultura de propiedad. El factor diferenciador no es la habilidad técnica ni la sofisticación financiera, sino la empatía. Los CEOs que escuchan a los empleados, tratan de comprender sus experiencias, generan confianza y asumen la responsabilidad por el bienestar de su fuerza laboral, obtienen sistemáticamente una menor rotación de personal y un mayor compromiso.
Los datos refuerzan esta idea. Un análisis de 30 empresas con BBOP en el portafolio de KKR reveló que las organizaciones lideradas por CEOs más empáticos lograron una retención de empleados 2.4 veces mayor y un nivel de compromiso 1.9 veces superior al promedio del portafolio.
Es importante destacar que la empatía no es un rasgo innato. Algunas empresas fomentan intencionalmente la empatía en CEOs y líderes sénior mediante formación en retroalimentación empática y toma de perspectiva, así como a través de experiencias inmersivas que exponen a los líderes a las realidades de la primera línea, como pasar tiempo en roles operativos o participar en experiencias comunitarias. También hemos observado que los inversionistas de capital privado valoran cada vez más la empatía a la hora de evaluar a los candidatos a puestos a nivel CEO y C-suite, tratándola como una capacidad de liderazgo fundamental junto con las habilidades estratégicas y operativas.
Un hallazgo contraintuitivo de nuestra investigación es que los líderes empáticos suelen ser mejores para exigir responsabilidad a los empleados. Debido a que la retroalimentación se percibe como proveniente de la buena voluntad y no del castigo, los empleados son más receptivos a corregir el rumbo, lo que refuerza tanto el compromiso como el desempeño.
- Trate las métricas de cultura con el mismo rigor que los resultados financieros
Las empresas que logran las mayores mejoras en compromiso, retención, cultura de propiedad y rendimiento empresarial, tratan a las personas y a la cultura con el mismo rigor analítico que aplican a los resultados financieros y operativos. Estas organizaciones reúnen múltiples fuentes de datos sobre el personal para diagnosticar causas raíz, probar soluciones e impulsar cambios sostenidos.
En Charter Next Generation (CNG), líder en soluciones de ciencia de materiales sostenibles en América del Norte, esta disciplina es fundamental para el funcionamiento de la empresa. La propiedad de los empleados en CNG no es un beneficio ni una iniciativa aislada. Representa un doble cambio: la participación financiera a través del capital social y un cambio de mentalidad en la forma de pensar, actuar y liderar cada día. La propiedad es la forma en que la empresa funciona y crece, con métricas de personal y métricas de negocio en el mismo tablero de resultados.
La presidenta y CEO, Kathy Bolhous, otorga gran importancia a comprender la experiencia de los empleados a un nivel muy detallado. Después de lanzar un programa de propiedad amplia para empleados, reflexionó que “nunca había despertado cada día sintiendo más presión por tener éxito, porque sé lo que ese éxito significa para los miembros de nuestro equipo”.
Cuando Lisa Alteri se incorporó a CNG como directora de operaciones, identificó una clara oportunidad de fortalecer la sólida cultura de la empresa mediante una infraestructura de datos sobre el personal que ayudara a alcanzar sus ambiciones. Para ello, impulsó una transformación enfocada en habilitar a los líderes: desarrolló paneles de control que monitoreaban la rotación, el compromiso y la seguridad, y rediseñó los procesos para que los líderes pudieran usar los datos como base para orientar sus decisiones y reforzar la rendición de cuentas.
Los primeros análisis mostraron que la rotación voluntaria era más alta de lo deseado, concentrada en las primeras etapas de la permanencia de los empleados y fuertemente correlacionada con la distancia de traslado al trabajo. Al mismo tiempo, las entrevistas de salida eran inconsistentes, las encuestas carecían de especificidad y la contratación se basaba en preguntas de selección genéricas que no reflejaban plenamente la realidad de los turnos más largos o los puestos de fabricación especializados de CNG.
Lisa y su equipo rediseñaron tanto los procesos de salida como los de reclutamiento para generar información accionable. Los líderes visitaron los lugares con mayor rotación, hablaron directamente con los nuevos empleados, estandarizaron las razones de salida y capacitaron a los socios de recursos humanos para involucrarse de manera proactiva con empleados que mostraban señales tempranas de desconexión. Los reclutadores utilizaron estos hallazgos para ajustar sus preguntas de filtrado durante el proceso de selección y, al mismo tiempo, se implementó una transferencia formal desde el primer día del reclutamiento a un «compañero» designado para los nuevos empleados, asegurando que los nuevos empleados-propietarios contaran con la capacitación, las herramientas y el apoyo necesarios para tener éxito.
CNG comenzó a combinar los datos sobre el personal con la opinión de los empleados de una forma más sistemática. Lisa y Kathy establecieron un ciclo mensual de revisión de los datos sobre el personal, en la que los líderes examinaban las tendencias por ubicación y turno, analizaban las causas raíz, establecían objetivos explícitos y vinculaban los resultados a la responsabilidad del liderazgo, especialmente en momentos de cambio o presión. El propósito de CNG sirve como un filtro práctico para la toma de decisiones, que orienta a los líderes a la hora de priorizar al personal, el rendimiento y el valor a largo plazo.
Los hallazgos de una planta de manufactura revelaron un fuerte aumento en la rotación voluntaria en el turno nocturno, con la mayoría de las salidas ocurriendo dentro de los primeros seis meses. En lugar de reaccionar con soluciones rápidas, los líderes interactuaron directamente con los empleados para comprender qué estaba motivando su experiencia. Esas conversaciones dieron lugar a cambios sostenibles, como el aumento de los diferenciales por turnos, una mayor cobertura de supervisión, el rediseño de la incorporación y una mayor presencia de liderazgo en los turnos nocturnos. Las mejoras a largo plazo, como horarios más flexibles, también fueron diseñadas directamente a partir de los aportes de los empleados. Los datos identificaron el problema, pero la voz de los empleados dio forma a la solución.
En cuatro años, CNG redujo la rotación voluntaria en casi un 55% y aumentó el compromiso del percentil 32 al 90 entre las empresas manufactureras entre 2021 y 2025. Durante el mismo período, el rendimiento empresarial se aceleró significativamente, con un crecimiento del EBITDA superior al 40% y un aumento del valor de las acciones de más del 70% desde el lanzamiento del programa de propiedad para empleados. Los resultados reforzaron lo que CNG lleva tiempo creyendo: cuando las organizaciones invierten en las personas con el mismo rigor que en las operaciones y las finanzas, el rendimiento llega solo.
Las organizaciones con BBOP más sólidas tratan las encuestas de compromiso y las encuestas pulso como insumos de datos recurrentes dentro de un proceso de gestión disciplinado, que combina transparencia, una mayor amplificación de la voz de los empleados y un seguimiento responsable de las acciones. Los líderes comparten abiertamente los resultados de estas encuestas y los utilizan para poner en marcha procesos estructurados de planificación de acciones. No todas las ideas se adoptan, pero los líderes son claros al explicar qué recomendaciones avanzan, cuáles no y por qué. Las acciones se monitorean de manera visible, y los líderes cierran el ciclo con comunicaciones directas del tipo: “Ustedes dijeron… Nosotros hicimos…”.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Many executives have strived to build an “ownership culture,” hoping personal responsibility will drive productivity. Yet most omit the most vital ingredient: actual ownership. We spent the past four years studying companies that committed to this missing piece, extending equity to all employees.
We found that financial stakes alone were not enough. Success relied on three specific management practices: financial transparency, empathy, and rigorous culture measurement and management. While these behaviors emerged in equity-rich environments, they are powerful, replicable tools for any executive striving to instill greater meaning in their employees’ day-to-day tasks, regardless of their compensation structure.
PRIORITIZE FINANCIAL TRANSPARENCY
Strong ownership behaviors occur when leaders communicate financial performance in ways that foster genuine understanding, giving employees a clear line of sight between their daily decisions, business outcomes and eventual payouts.
High-performing companies maintain a regular cadence of financial communication, often through quarterly meetings that explain not just results, but how value is created and where employee actions contribute — or destroy — value. Many also invest in financial literacy, teaching employees core concepts such as operating earnings, cash flow management, margin expansion, MOIC and how operational decisions translate into enterprise value and exit outcomes. This shared financial language enables employees to interpret data, challenge assumptions and make better day-to-day trade-offs.
Financial transparency also activates a powerful social motivator: Employees work to improve performance not only for themselves, but because they understand that stronger results benefit their coworkers through larger exit payouts, turning ownership into a shared responsibility.
BUILD AN EMPATHY MINDSET
As broad-based ownership programs (BBOPs) become more common, a clear pattern is emerging. Some CEOs are far more effective than others in creating an ownership culture. The differentiator is not technical skill or financial sophistication, but empathy. CEOs who listen to employees, seek to understand their experiences, build trust and take responsibility for workforce well-being consistently see lower turnover and higher engagement.
Data reinforces this insight. An analysis of 30 BBOP companies in KKR’s portfolio found that organizations led by more empathic CEOs achieved 2.4 times higher employee retention and 1.9 times higher engagement than the portfolio average.
Crucially, empathy is not an innate trait. Some companies intentionally build empathy in CEOs and senior leaders through training in empathic feedback and perspective-taking, as well as immersive experiences that expose leaders to front line realities, such as spending time in operational roles or participating in community-based experiences. We have also observed private equity investors increasingly evaluate empathy when assessing CEO and C-suite candidates, treating it as a material leadership capability alongside strategic and operational skills.
One counterintuitive finding is that empathic leaders are often better at holding employees accountable, according to our research. Because feedback is trusted as coming from goodwill rather than punishment, employees are more receptive to course correction, reinforcing both engagement and performance.
TREAT CULTURE METRICS WITH THE SAME RIGOR AS FINANCIAL RESULTS
Companies that achieve the strongest gains in engagement, retention, ownership culture and business performance treat people and culture with the same analytical rigor they apply to financial and operational results. These organizations bring together multiple sources of people data to diagnose root causes, test solutions and drive sustained change.
At Charter Next Generation (CNG), a leader in sustainable material science solutions in North America, this discipline is core to how the business operates. Employee ownership at CNG is not a benefit or a stand-alone initiative. It represents a dual shift: financial participation through equity, and a mindset shift in how people think, act and lead every day. Ownership is how the company performs and grows, with people metrics and business metrics held on the same scorecard.
Chairman and CEO Kathy Bolhous places deep importance on understanding the employee experience at a granular level. After launching broad‑based employee ownership, she reflected that she had “never woken up every day feeling more pressure to succeed — because I know what that success means for our team members.”
When COO Lisa Alteri joined CNG, she saw a clear opportunity to build on the strong culture with people‑data infrastructure that would help achieve the company’s ambitions. Lisa initiated a transformation focused on enablement, building dashboards that tracked attrition, engagement and safety, and redesigning processes so leaders could use data to guide decisions and reinforce accountability.
Early analysis showed that voluntary turnover was higher than desired, concentrated early in employee tenure, and strongly correlated with commute distance. At the same time, exit interviews were inconsistent, surveys lacked specificity, and recruiting relied on generic screening questions that did not fully reflect the realities of CNG’s longer shifts or specialized manufacturing roles.
Lisa and her team redesigned both exit and recruiting processes to generate actionable insight. Leaders visited high‑turnover sites, spoke directly with new hires, standardized departure reasons and trained HR partners to proactively engage employees showing early warning signs of disengagement. Recruiters used these insights to refine screening questions, while sites implemented a formal Day 1 handoff from recruiting to a designated new-hire “buddy,” ensuring new employee-owners had the training, tools and support needed to succeed.
CNG began pairing people data with the employee voice in a more systematic way. Lisa and Kathy established a monthly people‑data review cadence where leaders examined trends by site and shift, dug into root causes, set explicit targets and tied outcomes to leadership accountability, especially during moments of change or pressure. CNG’s purpose serves as a practical decision filter, guiding how leaders prioritize people, performance and long-term value.
Insights from one manufacturing site revealed a sharp rise in voluntary attrition on the night‑shift, with most departures occurring within the first six months. Rather than reacting with quick fixes, leaders engaged directly with employees to understand what was driving their experience. Those conversations led to sustainable changes, including increased shift differentials, additional supervisory coverage, redesigned onboarding and increased leadership presence on night shifts. Longer‑term enhancements, such as more flexible scheduling, were shaped directly by employee input. Data identified the problem; the employee voice shaped the solution.
Over four years, CNG reduced voluntary turnover by nearly 55% and increased engagement from the 32nd to the 90th percentile among manufacturing companies between 2021 to 2025. Over the same period, business performance accelerated significantly, with EBITDA growth exceeding 40% and share value increasing more than 70% since the launch of employee ownership. The results reinforced what CNG has long believed: When organizations invest in people with the same rigor as operations and finance, performance follows.
The strongest BBOP organizations treat engagement and pulse surveys as recurring data inputs into a disciplined management process — combining transparency, amplified employee voice and accountable follow-through. Leaders share survey results openly and use them to launch structured action planning. Not every idea is adopted, but leaders are explicit about which recommendations move forward, which do not and why. Actions are tracked visibly, and leaders close the loop with clear, “You said… We did…” communication.
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