L

os trabajadores informan de manera persistente que se sienten poco valorados. La mayoría afirma que no recibe el reconocimiento que se merece por el trabajo que hace; más de la mitad dice sentirse “solo un poco valorada” o “nada valorada”; y el 55% de los empleados estadounidenses no recibe un reconocimiento significativo.

El poder de la afirmación

En mi investigación sobre la importancia de sentir que uno importa y sobre cómo las personas se sienten significativas en el trabajo, hice una pregunta sencilla: “¿En qué momentos se siente usted más consciente de que importa?”. La mayoría de las personas no mencionó premios, recompensas, beneficios ni aumentos salariales. En su lugar, describieron interacciones breves pero constantes con líderes que reconocían sus fortalezas, señalaban la influencia que tenían sus esfuerzos a lo largo del tiempo o les recordaban que sus contribuciones cotidianas eran necesarias.

Estos no son ejemplos genéricos de agradecimiento o reconocimiento. Son experiencias de afirmación específica: momentos en los que las cualidades únicas de una persona y el impacto de su trabajo son observados, expresados con palabras y validados.

La buena noticia es que los líderes pueden aprender las habilidades interpersonales que necesitan para ofrecer afirmaciones regulares y valiosas. Así es como pueden hacerlo:

Observe y nombre los dones únicos

Para crear la convicción de que somos valorados, debemos experimentar pruebas constantes de cómo se nos valora. Los líderes pueden empezar por observar y nombrar cuatro dones cotidianos que cada persona aporta: fortalezas, propósito, perspectiva y sabiduría.

Después, puede compartir lo que ha descubierto con cada integrante del equipo usando frases como: “Puedo ver que una de sus fortalezas es…” o “Usted hace que este equipo sea mejor al…”.

Muestre a las personas la diferencia que marcan

Los líderes con habilidad para la afirmación les dan a las personas pruebas de su impacto único. La investigación indica que este tipo de afirmación impulsa un aumento en la motivación, el desempeño y la productividad.

Para mostrarles a las personas la diferencia que marcan:

— Recopile ejemplos de cómo su equipo genera un impacto único. Estos ejemplos deben ser aquellos que usted haya observado personalmente.

— Cree una cadencia para compartir historias significativas. Programe tiempo para compartir las historias significativas que ha recopilado.

— Use un lenguaje afirmativo. Cuando comparta el impacto que generan las personas, utilice un lenguaje que le recuerde a cada una su influencia.

Ofrezca gratitud significativa

Las personas que he entrevistado y que dicen sentirse valoradas en el trabajo también me comentan que reciben un tipo especial de gratitud que va más allá de un simple “gracias” o “buen trabajo”. Reciben una gratitud que les muestra qué hicieron, cómo lo hicieron y por qué fue importante.

La gratitud significativa incluye cuatro componentes:

— Detalles: ¿Dónde ocurrió? ¿Quiénes estaban presentes?

— Comportamientos: Nombre acciones específicas. Podría decir, por ejemplo: “Usted se acercó al pizarrón y pidió a cada persona que aclarara su perspectiva y la fue anotando”.

— Dones: Nombre los dones únicos que la persona puso en práctica.

— Impacto: Muéstrele el impacto que generó.

Esta forma de gratitud les da a las personas algo que la mayoría de los símbolos de aprecio y reconocimiento no ofrecen: evidencia de su importancia.

Una cultura de afirmación

Construir una cultura de afirmación requiere que los líderes modelen estas prácticas, capaciten a todos los gerentes para hacer lo mismo y evalúen de manera regular si los empleados realmente se sienten valorados a través de sus interacciones diarias. Recuerde: cada vez que un líder le ofrece a alguien una prueba clara de su importancia, fortalece la creencia de que esa persona importa. Y cuando las personas sienten que importan, actúan como si importaran. Se involucran, se comprometen y se quedan.

T

rabajar duro siempre me ha mantenido ocupada. Cada vez que cambié de roles, o me vi obligada a seguir adelante debido a factores fuera de mi control, naturalmente pensé: “Tengo que demostrar de nuevo quién soy y lo que puedo hacer”.

Lo que desearía haber sabido en ese entonces: Si hubiera creado una marca personal antes, me habría salvado de comenzar constantemente desde cero.

El truco es hacer de su marca personal una parte satisfactoria de su trabajo diario. He aquí cómo:

1. Defina su marca personal.

Identifique tres cosas:

— Su singularidad

Piense en la inmensidad de su identidad interseccional: sus antecedentes, cultura, raza, etnia, género, orientación sexual, clase, casta, creencias religiosas, etc. Teniendo en cuenta estos factores, pregúntese: ¿Qué puedo aportar yo que nadie más pueda? Sus diferencias son sus superpoderes.

— Sus valores

¿Qué defiende? El cambio climático, la igualdad, la salud, los derechos humanos, la disrupción, la sostenibilidad; estos son solo algunos ejemplos de las causas que pueden impulsar sus acciones o darle un sentido de propósito en el trabajo.

— Sus contribuciones

Cualquiera que sea su área de especialización, ¿cómo la utiliza para agregar valor a su trabajo individual, equipo o ámbito en general?

El resultado combinado de estos tres elementos conforma su marca personal.

2. Encuentre iniciativas y objetivos organizativos que estén alineados con su marca.

Haga que su marca forme parte de sus objetivos de desarrollo profesional. De esta manera, se convierte en parte de su jornada laboral habitual.

Eche un vistazo a los proyectos que su equipo está llevando a cabo actualmente. ¿Alguno se alinea con su marca personal? Si es así, levante la mano para participar. Si no encuentra lo que está buscando, profundice y vea lo que está sucediendo a nivel organizacional.

3. Conecte con colegas que tengan intereses similares.

Muchas organizaciones tienen grupos de recursos para empleados (ERG, por sus siglas en inglés) enfocados en crear espacios seguros para diferentes identidades. Ese puede ser un buen lugar para comenzar.

Si su marca está más enfocada en un tema ambiental, político o de derechos humanos, investigue si su empresa puede tener grupos de discusión sobre estos temas.

Finalmente, usted mismo puede tomar la iniciativa. Comparta artículos o videos que le apasionen con los miembros de su equipo u organice un “almuerza y aprende” sobre temas que se alineen con su marca.

4. Cree y comparta contenido.

Piénselo de esta manera: La gente se mueve. Los proyectos terminan o mueren. Si esto sucede, usted puede terminar como lo hice yo al principio de mi carrera, comenzando desde cero. Claro, puede actualizar su currículum y su perfil de LinkedIn para reflejar su trabajo, pero si no tiene contenido que muestre ese trabajo, nadie sabrá lo que realmente hizo o lo que usted realmente representa.

Bloquee una hora o dos al final de su día o semana (o cuando sea más conveniente) para dedicarse a la creación de contenido. Una manera fácil de comenzar es volver a publicar artículos o noticias que se alineen con su marca en canales de redes sociales como LinkedIn y Twitter. Sin embargo, no solo presione “retweet”. Añada su perspectiva cuando publique. Con el tiempo, se sentirá más cómodo poniendo sus pensamientos en palabras, e incluso puede inspirarse para producir sus propios artículos de opinión, publicaciones en redes sociales o videos sobre esos temas.

Recuerde: Nunca está demasiado ocupado para trabajar en su marca personal. Una vez que lo convierta en parte de su trabajo diario, le llegará fácilmente y crecerá a partir de ahí.

E

n una serie de estudios, examinamos la dinámica de los rituales organizacionales complejos: aquellos que tienen lugar durante períodos prolongados y que implican una amplia interacción social. Piense en fiestas navideñas, retiros de formación de equipos, reuniones anuales, ceremonias de premiación, eventos de incorporación o despedida, y celebraciones específicas de la empresa. En uno de los estudios, pedimos a los empleados que describieran cómo se sentían en estos eventos. En línea con investigaciones anteriores, descubrimos que los rituales complejos pueden hacer que los empleados se sientan más conectados con sus colegas y tengan sentimientos más positivos hacia su empresa. Pero también descubrimos que pueden hacer que los empleados se sientan excluidos, inauténticos, poco valorados y como si estuvieran haciendo un sacrificio personal.

Lista de verificación para la planificación de rituales

Entonces, ¿cómo puede asegurarse de que su próximo retiro o futuro evento de incorporación maximice todo lo que los empleados disfrutan de los rituales complejos, mientras mitiga las experiencias negativas comunes? Hemos creado una lista de cosas que debe y no debe hacer, basada en nuestra investigación, para ayudarle a planear un gran evento que le asegure aprovecharlo al máximo.

Lo que debe hacer

1. Brinde oportunidades para fortalecer el tejido social de su empresa.

Dar tiempo al comienzo del evento para que los empleados saluden y se conecten con quienes no han tenido contacto desde hace un tiempo (antes de que se lleven a cabo otras actividades estructuradas) crea un espacio para dejar de lado las conversaciones laborales y reconectarse compartiendo otros asuntos.

2. Ofrezca beneficios significativos.

Alimentos y entretenimiento de calidad, así como regalos pequeños, pero bien pensados, pueden transmitir que los empleados son valorados.

3. Lleve energía positiva.

Los empleados que se sienten energizados después de un ritual tienden a marcharse sintiéndose más motivados con respecto a su trabajo. Dedique tiempo y preparación a seleccionar oradores energizantes e inspiradores para el evento y a diseñar sus mensajes.

4. Establezca un ambiente relajante.

Cree espacio y tiempo para que los empleados se relajen y disfruten de su experiencia en el ritual.

Lo que no debe hacer

1. No minimice los sacrificios personales de los empleados.

Aunque no puede eliminar todos los inconvenientes para todos, sí debe hacer la debida diligencia para identificar aspectos de rituales anteriores que hayan sido engorrosos y procurar reducirlos (por ejemplo, el horario, el código de vestimenta, una ubicación lejana o la necesidad de llevar ciertos objetos).

2. No se exceda.

Los empleados pueden ver el gasto excesivo como un derroche y sentir que los recursos podrían haberse utilizado mejor en otra parte. Especialmente en tiempos de recortes presupuestarios o peores (por ejemplo, despidos), evite eventos innecesariamente costosos o que puedan percibirse como desperdicio. Al mismo tiempo, no lleve el ahorro de costos al extremo.

3. No desperdicie la oportunidad de mostrar aprecio.

Los hallazgos de nuestra investigación mostraron que los empleados que se sintieron poco valorados durante los rituales a menudo se desvincularon del trabajo después. Utilice sus rituales como una oportunidad para reconocer logros y expresar gratitud a los empleados por sus contribuciones.

4. No impida que los empleados sean ellos mismos.

Los empleados reaccionan mal ante los rituales que crean presión para mostrar un entusiasmo “falso”. Permita que los empleados participen de forma auténtica sin obligarlos a involucrarse en actividades que puedan parecer forzadas o incómodas.

Los rituales organizacionales pueden ser herramientas poderosas para fomentar el compromiso y promover comportamientos positivos en el lugar de trabajo, pero solo si se diseñan con cuidado. Los rituales mal planificados corren el riesgo de socavar sus propios beneficios. Al abordar sistemáticamente ambos lados de la experiencia ritual, maximizando elementos positivos como la conexión social y el reconocimiento significativo, mientras se minimizan aspectos negativos como la falta de autenticidad y el sacrificio personal, las organizaciones pueden transformar los eventos en experiencias significativas que realmente fortalezcan el compromiso.

E

s importante que los empleados tengan un fuerte sentido de pertenencia o perciban que encajan en una empresa: están más comprometidos, son más innovadores y productivos. Para fomentar este tipo de inclusión profunda, las empresas a menudo intentan crear una cultura cálida y acogedora, tal vez apoyando a grupos de recursos para empleados o patrocinando eventos de la empresa como convivencias o “happy hours”. Sin embargo, esto no es lo que los inspira en el trabajo. Lo que importa es si los empleados realmente sienten que están contribuyendo al trabajo en cuestión. 

El poder de las microinclusiones 

Recientemente realizamos un gran experimento con 897 empleados de una empresa de tecnología de Silicon Valley. El estudio demostró hasta qué punto pueden influir las microinclusiones. 

Cómo crear una cultura de microinclusión 

He aquí algunos consejos prácticos para compañeros de trabajo, gerentes y líderes sobre cómo crear una cultura de microinclusión en el lugar de trabajo. 

Si usted es un compañero de trabajo, enfóquese en las microinclusiones con sus colegas haciendo lo siguiente: 

— Incluya diferentes perspectivas. Acérquese a alguien que no tenga tantas oportunidades de compartir con otros, aunque tenga experiencia relevante, y cree un espacio para que esa persona contribuya.

— Comparta recursos e ideas. Normalice explícitamente los desafíos de comenzar un nuevo rol o proyecto compartiendo sus propias experiencias y dificultades con colegas nuevos, ofreciendo consejos o recursos que le ayudaron a usted.

— Regrese y haga espacio durante las reuniones. Invite primero a los compañeros de equipo más jóvenes o remotos a compartir su perspectiva. Haga espacio para que esas personas participen durante la reunión, no solo al inicio o al final.

Si usted es un gerente, además de las estrategias para compañeros de trabajo, centre su atención en la dinámica del equipo: 

— Evalúe la dinámica de su equipo. ¿A quién se escucha o se busca en las reuniones? ¿A quién se le asignan proyectos de impacto? ¿A quién se celebra? ¿A quién se apoya en su crecimiento? ¿Cómo puede ampliar la dinámica de su equipo para que todos estén incluidos? 

— Permita que los demás contribuyan primero. Comunique su disposición a aprender y escuchar, e invite a otros a hablar antes que usted. 

— Solicite perspectivas adicionales. Pregunte “¿Qué nos estamos perdiendo aquí?” para invitar a perspectivas que puedan diferir de la suya o de las de otros que ya han hablado.

— Facilite oportunidades específicas para apoyar y reconocer las contribuciones. Hay muchas formas de hacerlo. Puede preguntar a los miembros del equipo si están buscando nuevas oportunidades o proyectos desafiantes (y recomendarlos si surgen dichas oportunidades). Durante la mitad y el final de un proyecto, haga visibles las contribuciones “invisibles” pidiendo a cada miembro del equipo que reconozca a alguien del grupo por algo que haya hecho y que haya contribuido al progreso del equipo.

Si usted es un líder, además de las estrategias para compañeros de trabajo y gerentes, puede influir en la cultura general de su organización, así como en la evaluación relacionada con las microinclusiones: 

— Establezca una visión de microinclusión para el trabajo en equipo. Discuta intencionalmente con otros líderes y gerentes sobre el valor de una cultura que fomente las contribuciones de todos los empleados.

— Evalúe el progreso. Realice un seguimiento del progreso con encuestas organizacionales y datos de grupos focales. Mida el sentimiento de los empleados en torno al sentido de pertenencia y adaptación, el compromiso y las oportunidades para contribuir.

D

urante casi una década, hemos estudiado cómo las asignaciones desafiantes impactan en las trayectorias de los empleados que inician su carrera profesional. Si bien las investigaciones previas se centran en su importancia a niveles de carrera intermedios o superiores, nosotros nos preguntamos: ¿Cuándo empiezan a importar las asignaciones desafiantes y quiénes se benefician más de ellas? Para responder a estas preguntas, diseñamos dos proyectos de investigación que examinan su impacto en los ingenieros durante sus primeros años de trabajo.

El primero fue un estudio cualitativo de 19 profesionales en las primeras etapas de su carrera, basado en dos muestras de entrevistas a recién graduados que se incorporaban al mercado laboral. La mayoría de las personas entrevistadas eran mujeres que se identificaban como asiáticas, de color, latinas o de otros orígenes raciales/étnicos, y se les pidió que describieran asignaciones desafiantes basándose en sus propias experiencias. También reflexionaron sobre cómo se seleccionaba a las personas para estas oportunidades y los resultados de haberlas recibido.

El segundo fue un estudio cuantitativo longitudinal basado en encuestas a más de 600 graduados de programas universitarios de ingeniería en EE. UU., con un máximo de tres años desde su graduación. Del total de la muestra, el 65% se identificó como hombres y el 35% como mujeres. La mayoría (88%) eran personas asiáticas y/o blancas, en comparación con el 12% que eran de color, latinas, indígenas y/o del Pacífico. Estos datos demográficos reflejan de forma cercana a los graduados en ingeniería de los EE. UU. en el momento del estudio (2015–2017), con una representación particularmente elevada de mujeres entre quienes respondieron nuestra encuesta.

En este estudio, desglosamos una asignación desafiante en dos componentes principales y analizamos cada uno por separado: asignaciones que son visibles para otras personas en la organización (son conocidas y hacen que usted sea conocido), y que implican áreas nuevas y desconocidas (lo sacan “fuera de su zona de confort” y le ayudan a desarrollar nuevas habilidades). Analizamos quién tenía acceso a estas asignaciones midiendo la frecuencia con la que las personas encuestadas participaban en cada tipo.

También examinamos cómo estos tipos de asignaciones se relacionaban con las expectativas de recompensas laborales de cada participante. Aunque no pedimos directamente que vincularan sus expectativas con las asignaciones desafiantes, nuestros modelos estadísticos nos permitieron analizar esas relaciones, ofreciendo una visión de cómo este tipo de trabajo puede moldear las percepciones sobre el desarrollo profesional. Observamos diferencias por género y raza/etnia entre ingenieros, controlando los factores académicos y laborales.

Nuestros hallazgos revelan un patrón crítico, pero poco estudiado: el impacto de las asignaciones desafiantes no sólo radica en cuándo comienzan a dar forma a las carreras (a menudo, desde el inicio), sino también en cómo lo hacen (y ese impacto no es uniforme).

Específicamente, descubrimos que las asignaciones desafiantes al inicio de la carrera (especialmente aquellas que implican áreas nuevas y desconocidas de trabajo) estaban más fuertemente vinculadas con recompensas esperadas para los grupos dominantes en ingeniería: hombres e ingenieros de origen blanco y asiático. En contraste, los mismos tipos de asignaciones no estaban vinculados a las mismas recompensas esperadas para mujeres ingenieras o ingenieros de color, latinos, indígenas y del Pacífico con cualificaciones y posiciones similares.

 ¿Dónde fallan las organizaciones?

Nuestra investigación, junto con hallazgos de estudios relacionados sobre las disparidades en las tareas laborales, destaca dos errores comunes que las organizaciones deberían abordar al desarrollar una estrategia de talento que incluya asignaciones desafiantes.

A continuación, describimos cada problema y ofrecemos pasos prácticos que los líderes sénior pueden tomar para construir sistemas más justos al asignar, apoyar y recompensar el trabajo desafiante en las primeras etapas de la carrera profesional.

1. Subestimar la importancia de una asignación desafiante.

En nuestro estudio cualitativo, varios participantes sabían qué era una “asignación desafiante”, pero tenían dificultades para describir cómo funcionaban estas oportunidades en su organización. Muchos eran aún menos conscientes de lo importantes que podían ser estas asignaciones para el crecimiento de su carrera. Esto reflejaba una falta general de comunicación por parte de los gerentes sobre lo que realmente se necesita para avanzar.

Cómo solucionarlo: Para garantizar que las asignaciones desafiantes se distribuyan y se busquen de manera equitativa, las organizaciones deben equipar a los gerentes con una orientación clara sobre el papel que desempeñan en el desarrollo del talento en etapas tempranas. Esto implica no depender únicamente de la mentoría o el acompañamiento informal, sino también proporcionar herramientas y sistemas estructurados que ayuden a los gerentes a comunicar cómo se ve el alto rendimiento y cómo ayudar a los empleados a alcanzarlo.

Los líderes sénior pueden desempeñar un papel fundamental proporcionando orientación y formación que ayude a los gerentes de primera línea a comunicar estos caminos a sus equipos. Esto incluye fomentar comportamientos orientados a tomar la iniciativa, como expresar interés en asignaciones desafiantes, buscar proyectos de alta visibilidad, cultivar relaciones con colegas influyentes e identificar oportunidades para obtener patrocinio y desarrollar habilidades.

Igualmente importante es asegurarse de que esos mensajes se transmitan de forma equitativa y sistemática. Las organizaciones deberían establecer procesos que ayuden a los gerentes a dar seguimiento a quiénes están desarrollando y a quiénes podrían estar pasando por alto.

2. Pasar por alto qué miembro del equipo espera (y recibe) recompensas.

Nuestro estudio cuantitativo destacó un segundo error: la relación entre asignaciones desafiantes y recompensas laborales esperadas fue, en general, más fuerte para los grupos dominantes en ingeniería (hombres e ingenieros blancos y asiáticos). De hecho, aunque las mujeres ingenieras informaron realizar más asignaciones desafiantes en áreas desconocidas, las recompensas laborales esperadas asociadas con ese trabajo eran menos claras para ellas que para los hombres.

Estas disparidades se acentuaron aún más cuando se analizaron por raza y etnia. En el caso de los ingenieros asiáticos y blancos, las asignaciones desafiantes en áreas nuevas y desconocidas estaban fuertemente vinculadas a aumentos salariales y promociones esperadas. Estas mismas relaciones no se observaron en ingenieros de color, latinos, indígenas y del Pacífico. Esto sugiere que los beneficios profesionales de estas oportunidades no se perciben por igual en todos los grupos.

¿A qué se debe esto? No se debe a diferencias en habilidades, confianza o experiencia. Nuestro análisis controló la confianza de los ingenieros, el éxito académico, las prácticas previas y la exposición profesional. En cambio, teorizamos que la diferencia radica en el estatus.

Décadas de investigaciones sociológicas muestran que las personas percibidas como altamente competentes en un campo determinado (a menudo aquellas de grupos históricamente privilegiados) tienen más probabilidades de recibir el beneficio de la duda en situaciones ambiguas. Personas igualmente calificadas de grupos históricamente menos privilegiados enfrentan mayor escrutinio y escepticismo. Con el tiempo, estas ventajas pueden interiorizarse, haciendo que algunos grupos tengan más probabilidades de esperar recompensas profesionales, mientras que otros pueden estar menos seguros de que los mismos esfuerzos conduzcan al progreso.

Cómo solucionarlo: Las organizaciones no solo deberían dar seguimiento a quién recibe asignaciones desafiantes, sino también aclarar cómo estas oportunidades se conectan con el crecimiento profesional. Asignar simplemente trabajo de alto impacto (o alentar a los empleados a buscarlo) no es suficiente. Los empleados necesitan saber: ¿Cómo se ve el éxito? ¿Qué habilidades específicas se desarrollarán? ¿Cómo se tomará en cuenta este trabajo en futuros aumentos, promociones o consideración para puestos de liderazgo?

Con demasiada frecuencia, se asume que el valor de una asignación desafiante es evidente por sí mismo, pero nuestra investigación sugiere que, dado el peso de las creencias culturales y los sesgos ampliamente difundidos, distintos grupos perciben el beneficio de un trabajo similar de manera muy diferente. Sin sistemas que aclaren el propósito, las expectativas y los resultados potenciales de estas oportunidades, las organizaciones corren el riesgo de socavar las mismas posibilidades de avance que las oportunidades de mejora están teóricamente diseñadas para abrir.

Las organizaciones también pueden tomar medidas para garantizar que las personas que se destacan en asignaciones desafiantes sean reconocidas y apoyadas de formas que conduzcan a un crecimiento profesional real. Reconocer públicamente a quienes sobresalen en estos roles aumenta su visibilidad y destaca sus contribuciones ante quienes toman decisiones clave.

En última instancia, nuestra investigación subraya la importancia de diseñar sistemas que hagan que el valor y las recompensas de las asignaciones desafiantes sean claros, consistentes y accesibles.

E

l liderazgo humilde ha ganado reconocimiento como un activo poderoso en el mundo empresarial actual. Los líderes humildes son reconocidos por fomentar el trabajo en equipo, generar confianza y mejorar el bienestar de los empleados. Sin embargo, nuestra investigación revela un beneficio no documentado previamente: los líderes humildes no solo modelan un comportamiento amable entre sus subordinados, sino que también despierten en ellos la ambición de liderazgo.

Nuestro estudio, publicado en The Journal of Organizational Behavior, investiga cómo el liderazgo humilde impacta el potencial de liderazgo en diferentes contextos culturales. Realizamos un estudio de campo en China con 216 pares de supervisores y subordinados, así como una encuesta en línea con 210 empleados de países occidentales, incluidos Australia, Canadá, Nueva Zelanda, Reino Unido y Estados Unidos.

Nuestro análisis revela que los seguidores con una mentalidad individualista son más receptivos al liderazgo humilde porque se alinea con su deseo de reconocimiento, autonomía e influencia. Los comportamientos de los líderes humildes (como destacar las fortalezas de otros, admitir la falibilidad y fomentar la inversión de roles) validan su necesidad de singularidad personal.

¿Cómo explicar estos resultados? Creemos que los líderes humildes elevan a los miembros de su equipo al reconocer sus contribuciones y admitir sus propios errores. Muestran comportamientos como autoconciencia, aprecio por las contribuciones de los demás y disposición para aprender. Estas conductas transmiten respeto y reconocimiento, y alientan a los seguidores a percibir un mayor estatus en el lugar de trabajo. Como resultado, los empleados ganan confianza y un sentido de pertenencia e importancia, y por lo tanto son más propensos a tomar la iniciativa y buscar oportunidades de liderazgo.

Sin embargo, nuestra investigación también deja claro que el liderazgo humilde no beneficia a todos de la misma manera. Los empleados con una mentalidad colectivista corren el riesgo de quedarse atrás. Para rectificar esto, las organizaciones deben dar un paso adelante, combinando el liderazgo humilde a nivel individual con prácticas adicionales de desarrollo de liderazgo. Por ejemplo, pueden diseñar programas de capacitación que enfaticen el trabajo en equipo, la colaboración y el éxito compartido del grupo (valores que resuenan más entre los empleados con mentalidad colectivista). Tales prácticas pueden garantizar que estas personas también se sientan empoderadas y motivadas, sin depender únicamente de las señales centradas en el individuo que el liderazgo humilde suele enfatizar.

Para los propios gerentes, recomendamos varios consejos para asegurar un liderazgo humilde, e inspirar y empoderar a otros.

Desarrolle autoconciencia. La humildad comienza con la autoconciencia. Reflexione sobre sus interacciones con los miembros de su equipo. ¿Está abierto a recibir comentarios y sugerencias? ¿Celebra los éxitos de su equipo o se atribuye el mérito? Pequeñas acciones, como admitir errores y mostrar aprecio por las contribuciones de los demás, pueden influir significativamente en la forma en que su equipo lo percibe y en su motivación para asumir responsabilidades de liderazgo.

Construya una cultura de humildad. Fomentar la humildad requiere integrarla en la cultura organizacional. Promueva la comunicación abierta y aliente a los miembros de su equipo a compartir ideas libremente sin temor a ser juzgados. Reconozca la humildad en los líderes a través de premios internos o programas de mentoría, reforzando su valor y ayudando a los empleados con mentalidad individualista a sentirse respetados, al tiempo que fortalece su percepción de estatus en el trabajo.

Protéjase contra la disrupción. Si bien la humildad puede impulsar la ambición de liderazgo, es fundamental establecer salvaguardas para evitar que se transforme en arrogancia o interés propio. La retroalimentación periódica (como las evaluaciones de 360 grados) ayuda a los empleados a mantener los pies en la tierra y ser conscientes de sí mismos. Estas prácticas garantizan que, a medida que las personas ascienden a puestos de liderazgo, sigan valorando y ejemplificando la humildad.

Celebre la humildad como una fortaleza. Reconozca y valore a otros líderes y empleados que demuestren humildad. Destaque la humildad como una cualidad esencial del liderazgo que contribuye al éxito de la organización.

N

o basta con que usted y su equipo hagan un gran trabajo: debe asegurarse de que sea visto y apreciado. Mostrar las contribuciones de su equipo no es alardear; es una estrategia de comunicación que garantiza que las personas reciban el reconocimiento que merecen, lo que se traduce en mejores recursos, oportunidades y posibilidades de crecimiento.

Lo que dicen los expertos

Ayudar a los miembros de su equipo a ganar visibilidad no solo es importante para su crecimiento y éxito, sino que es vital para usted como líder, afirma Sebastien Brion, profesor de la IESE Business School. “Las mejores personas no le serán leales si se sienten poco apreciadas”, dice Brion.

Además, cuando su equipo sobresale, eso también se refleja positivamente en usted, según Susan Barber, coach ejecutiva, presentadora de podcasts y autora de “The Visibility Factor”. Recuerde, su objetivo es que “los demás conozcan el valor que su equipo aporta y cómo está marcando una diferencia en la organización”, dice. He aquí cómo lograrlo.

Comprenda a su equipo.

Una buena gestión comienza con una comprensión genuina de los miembros de su equipo: sus fortalezas individuales, intereses y ambiciones. Así que, para empezar, hable con sus empleados sobre cómo visualizan sus funciones y contribuciones. Averigüe qué los motiva, qué habilidades quieren desarrollar y cómo les gustaría que evolucionaran sus carreras.

Cree múltiples canales de visibilidad.

A continuación, considere las distintas vías para mostrar el trabajo de su equipo. Brion aconseja pensar en términos generales, por ejemplo, charlas informales en la oficina con sus colegas, evaluaciones de fin de año con gerentes de alto nivel, informes periódicos por escrito sobre los progresos compartidos con su jefe, así como reconocimientos públicos en reuniones departamentales o eventos a nivel empresarial.

Céntrese en el impacto.

Cuando hable sobre las contribuciones de un miembro de su equipo, Brion sugiere responder tres preguntas: ¿Cómo ayudan a la organización? ¿Cómo impactan en su crecimiento individual? ¿Y cómo benefician a su jefe?

Comparta hechos, no adulaciones…

Algunos gerentes tienen dificultades para elogiar a su equipo ante sus superiores por temor a parecer presuntuosos. Barber señala que, en particular, las mujeres a menudo temen que se les perciba como «autopromotoras desvergonzadas» si destacan sus logros y los de su equipo. Las investigaciones muestran que esta reticencia puede limitar inadvertidamente su visibilidad profesional y oportunidades de ascenso.

¿La solución? Adoptar un enfoque de reconocimiento basado en hechos. “Cuando comparte hechos, no se siente incómodo y evita sonar exagerado”, dice Barber.

…Y sea cuidadoso con las críticas.

La narrativa que rodea a los miembros de su equipo puede moldearse a través de sus comentarios casuales, a menudo de maneras que usted no se da cuenta. Esta influencia puede ser tanto positiva como negativa.

A medida que trabaje para hacer que las contribuciones de su equipo sean más visibles, tenga cuidado con lo que dice. “Quizá no se dé cuenta del peso de sus palabras”, dice Barber. “Incluso con comentarios aparentemente inofensivos, usted tiene el poder de fortalecer o perjudicar la reputación de alguien”.

Promueva la colaboración y cree oportunidades de exposición.

Una de las mejores maneras de destacar el trabajo de los miembros de su equipo es brindarles oportunidades para colaborar e interactuar con otros equipos y gerentes. “Ofrecerles la posibilidad de trabajar fuera de su círculo inmediato de influencia les da más visibilidad dentro de la organización en general”, afirma Brion.

Barber recomienda ayudar a los miembros de su equipo a construir una reputación de colaboración y competencia. “Comparta el protagonismo”, sugiere. Anímelos a liderar proyectos con otras divisiones y a representar a su equipo en las reuniones en su nombre.

 

M

uchos gerentes solo comienzan a abogar por sus empleados cuando temen perderlos o cuando se acercan los ciclos de ascensos. Es un enfoque reactivo, que a menudo llega demasiado tarde, ya que los gerentes se esfuerzan por destacar las fortalezas de los miembros de su equipo, solo para competir con docenas de otros que hacen lo mismo.

El rol de un gerente como defensor va mucho más allá de marcar casillas en el momento de un ascenso. Abogar significa impulsar continuamente el crecimiento de su equipo al reconocer sus contribuciones, asegurarse de que sus esfuerzos sean relevantes para los objetivos de la organización y hacer que su valor sea visible para las partes interesadas clave.

He aquí cómo romper con el ciclo típico de ascensos de la empresa y comprometerse a abogar por sus empleados durante todo el año.

Supere la renuencia a abogar

Existen varias razones por las que los gerentes pueden mostrarse reacios a abogar por los miembros de su equipo. En primer lugar, muchos gerentes operan dentro de estructuras organizacionales que dependen de ciclos de promoción rígidos y cronogramas específicos. Esto los lleva a limitar su defensa a lo que perciben como ventanas de oportunidad específicas, en lugar de identificar formas de desarrollar a sus empleados fuera de esas estructuras.

En segundo lugar, los gerentes a menudo luchan por equilibrar la defensa con la equidad general. Corren el riesgo de que las percepciones de favoritismo y miedo alienen a los miembros del equipo, especialmente si no todos están en el mismo nivel de preparación para dar el siguiente paso en su carrera.

En tercer lugar, un error común entre los gerentes es pensar que abogar solo beneficia al empleado; no ven las consecuencias secundarias o terciarias, y mucho menos los beneficios para el equipo y para ellos mismos.

Cuando los gerentes defienden de manera constante a sus empleados, los beneficios se extienden más allá de los individuos. Abogar impulsa el desempeño del equipo, fomenta la lealtad y fortalece la cultura organizacional. Crea un efecto dominó en el que los empleados empoderados están más comprometidos, son más innovadores y están más motivados para contribuir al éxito de la empresa. Además, mejora la reputación del gerente como un líder que desarrolla talento, lo que puede abrir puertas para su propio progreso profesional.

Inicie una alianza con el empleado

Una defensa eficaz demuestra que usted reconoce el potencial de los miembros de su equipo y está comprometido con su desarrollo.

Sin embargo, el desarrollo profesional es una responsabilidad compartida entre los empleados y sus gerentes. Los empleados deben centrarse en mejorar su desempeño, demostrar su potencial y construir su marca personal.

Cumpla con su parte en la alianza

Como defensor, su función es proporcionar tres elementos clave que son cruciales para una defensa eficaz:

Como defensor, su función es proporcionar tres elementos clave que son cruciales para una defensa eficaz:

1. Visibilidad: Cuando los empleados son visibles, es más probable que se preste atención a sus logros, habilidades y capacidades.

2. Relevancia: Conectar los logros de los empleados con los objetivos más amplios de la empresa demuestra cómo su trabajo impacta en el panorama general y tiene significado dentro de la organización.

3. Reconocimiento: En comparación con quienes no se sienten reconocidos sistemáticamente en el trabajo, las personas que sí lo hacen tienen seis veces más probabilidades de pensar que los ascensos son justos.

Estos elementos garantizan que los miembros de su equipo sean reconocidos, valorados y estén alineados con las prioridades de la organización. A continuación, se presentan algunas formas prácticas de cumplir con su parte del trato:

Céntrese en el valor y el potencial, no solo en las contribuciones.

Al abogar por sus empleados, es fácil caer en la trampa de centrarse en títulos, antigüedad o comparaciones con colegas. Sin embargo, los argumentos más convincentes para el crecimiento y el reconocimiento se basan en el valor único que aporta cada persona. Enmarque su defensa en torno a las contribuciones específicas del empleado a los desafíos clave dentro de la organización.

1. Visibilidad: Destaque regularmente los logros de sus empleados en las reuniones de liderazgo. Anímelos a presentar sus éxitos en las actualizaciones del equipo, haciendo que sus contribuciones sean más visibles para los responsables de la toma de decisiones.

2. Relevancia: Enmarque su defensa en torno a sus contribuciones específicas a los objetivos de la organización. Destaque cómo sus habilidades y esfuerzos están directamente vinculados a los resultados clave del negocio, demostrando su potencial para un mayor impacto.

3. Reconocimiento: Reconozca no solo los resultados que logran, sino también su potencial para crecer. Celebre públicamente sus éxitos, enfatizando cómo sus habilidades se alinean con la visión estratégica de la empresa.

Fomente el liderazgo de opinión.

Posicionar a los empleados como líderes de opinión no solo fortalece su credibilidad, sino que también mejora la reputación de su equipo. Ayúdelos a identificar áreas donde puedan liderar debates o resolver problemas desafiantes, y luego abogue por su participación en proyectos interfuncionales en los que puedan destacar.

1. Visibilidad: Sugiera plataformas en las que los miembros de su equipo puedan compartir sus ideas, como hablar en reuniones internas o contribuir a publicaciones o blogs relevantes de la industria. Defienda su participación en eventos del sector en los que puedan ganar visibilidad.

2. Relevancia: Guíelos para centrar sus esfuerzos de liderazgo de opinión en temas alineados con las prioridades estratégicas de la organización. Motívelos a abordar los desafíos actuales de la industria que son críticos para el éxito de la empresa.

3. Reconocimiento: Reconozca públicamente sus contribuciones de liderazgo de opinión, ya sea en una presentación bien recibida o en un artículo publicado. Destaque estos logros ante los altos directivos para reforzar su valor para la organización.

Apoye la construcción de su marca personal.

Los empleados que son conocidos por sus habilidades o capacidades de liderazgo suelen ganarse la confianza y el apoyo más rápidamente. Ayude a sus empleados a aclarar por qué quieren ser conocidos y cree oportunidades para que demuestren esa marca.

1. Visibilidad: Anime a los empleados a relacionarse con las partes interesadas clave dentro de la organización. Facilite presentaciones que puedan ayudarles a expandir su influencia y visibilidad.

2. Relevancia: Ayúdelos a alinear su marca personal con la misión de la empresa. Apóyelos a identificar áreas donde sus fortalezas se puedan aprovechar mejor.

3. Reconocimiento: Celebre a los empleados que construyen proactivamente su marca personal y las contribuciones en torno a esa marca.

Eleve el nivel percibido.

Asigne a sus empleados proyectos de alto impacto, incluso si estos van más allá de sus capacidades actuales. Esto no significa colocarlos en situaciones destinadas al fracaso, sino darles suficientes desafíos para que superen sus límites.

1. Visibilidad: Asígneles proyectos que requieran colaboración interfuncional. Esto aumenta su exposición a otros departamentos y líderes.

2. Relevancia: Elija proyectos que se alineen tanto con las prioridades estratégicas de la empresa como con las aspiraciones profesionales del empleado. Esto garantiza que sus contribuciones se consideren valiosas y estén alineadas estratégicamente.

3. Reconocimiento: Una vez que un proyecto se complete con éxito, asegúrese de que sus contribuciones se reconozcan en las reuniones informativas de liderazgo o en las comunicaciones de toda la empresa.

Cuando se centra en proporcionar reconocimiento, relevancia y visibilidad, no solo empodera a sus empleados para tener éxito, sino que también se establece como un líder que fomenta el crecimiento, la innovación y la lealtad. No espere hasta un ciclo de ascensos o a una crisis de retención para comenzar a abogar por su equipo. Conviértalo en una prioridad constante, y verá los efectos dominó: mayor compromiso, mejor desempeño y un equipo listo para asumir nuevos desafíos. En el proceso, también elevará su propia marca de liderazgo, distinguiéndose como un gerente que construye carreras e impulsa resultados.

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uestra investigación sugiere que expresar gratitud de manera intencional antes de una tarea difícil o estresante puede influir favorablemente en el comportamiento de los empleados. Estos cuatro pasos pueden marcar la diferencia:

1. Anticipe la angustia, la dificultad y las emociones desagradables. El primer paso, y el más importante, es anticiparse a la experiencia de angustia, dificultad o emociones desagradables que pueda enfrentar un empleado. Esto requiere no solo ser consciente de lo que está sucediendo en el momento, sino también de lo que es probable que suceda en el futuro. Intente ponerse en el lugar de su empleado: ¿Qué parte de lo que se le pide que haga podría resultar dolorosa o difícil? En lugar de minimizar la situación o esperar que no sea tan grave, utilice esta información para tomar medidas preventivas y proactivas.

2. Muestre gratitud genuina. Antes de que el empleado se enfrente a una situación difícil y angustiosa, exprese una gratitud genuina hacia él. Para que esta expresión de gratitud sea efectiva, debe cumplir con ciertas características, como estar específicamente adaptada a la persona y no ser genérica, tener la intensidad adecuada y no ser demasiado exagerada dada la situación actual y la naturaleza de la relación. También es importante utilizar palabras que describan explícitamente por qué el comportamiento del empleado es importante y tiene impacto. Al expresar gratitud genuina, debe recordarle al empleado que su comportamiento tiene un impacto positivo en la consecución de los objetivos del grupo u organización, y que sus contribuciones son realmente valoradas por el equipo y la organización.

3. Haga un seguimiento después de la situación. Hable con el empleado después de que la situación haya concluido. Si bien las expresiones anticipadas de gratitud cumplen una función importante de regulación emocional que amortigua la experiencia negativa, un “gracias de antemano”, sin importar cuán sincero sea, no elimina por completo la experiencia emocional negativa. Haga preguntas abiertas como, “Cuéntame cómo te fue”, “¿Cómo te sientes ahora?” o “¿Cómo puedo apoyarte mejor?”. Además, estas conversaciones pueden ayudarle a comprender mejor a su empleado, identificar los puntos críticos de su puesto y mejorar su capacidad para expresar gratitud proactiva en el futuro, ya que comprenderá mejor qué es lo que hace que una tarea sea más desafiante. Si es necesario, repita su expresión de gratitud al empleado después del evento.

4. Fomente una cultura de gratitud. Nuestros hallazgos sugieren que la gratitud anticipada es exitosa en parte porque hace que las personas sientan un fuerte sentido de valor social colectivo. Creen que son una parte valiosa del equipo y que sus contribuciones son significativas, incluso cuando las tareas son desafiantes. Si bien es importante que los gerentes expresen gratitud con anticipación, también deben alentar a su equipo a extender generosamente la gratitud entre ellos; por ejemplo, expresando gratitud genuina a otros miembros del equipo cuando se embarcan en un proyecto o cuando alguien hace algo útil por otro miembro del equipo. Y no olvide expresar su gratitud a los supervisores. Es probable que esto cree un sentido aún más fuerte de conexión en toda la organización, lo que podría fortalecer aún más la resiliencia de los empleados ante posibles obstáculos.

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a Generación Z, nacida aproximadamente entre 1995 y 2010, es la más racial y étnicamente diversa en la historia de los Estados Unidos. Ya están moldeando e influyendo en la sociedad y el lugar de trabajo de muchas maneras. He aquí siete estrategias para que los gerentes apoyen a sus empleados de la Generación Z y obtengan su pleno compromiso:

1. Aumentar el intercambio de información para aliviar los temores de incertidumbre.

Priorice la transparencia y cambie su estilo de gestión y comunicación de una política de “solo quien necesita saber” a una de “acceso abierto”. Esto es cierto incluso si usted tiene la intención de “proteger” al retener noticias o información. El acceso a la información aliviará las ansiedades de la Generación Z y les permitirá procesar y sentirse en control.

2. Mostrarles rutas hacia el progreso profesional para incentivarlos.

La Generación Z es pragmática y se preocupa por la seguridad y el progreso laboral. Estos empleados quieren saber qué se espera de ellos para avanzar y cómo pueden controlar su futuro. Asegúrese de explicarles lo que significa tener éxito como colaboradores individuales y futuros líderes.

3. Explicar cómo importan sus contribuciones individuales.

Considere organizar sesiones para hablar sobre la visión del equipo y el impacto en la organización. Todos debemos comprender nuestros roles y responsabilidades para hacer nuestro trabajo, pero la Generación Z debe comprender cómo y por qué es importante su rol.

Además, tómese el tiempo para explicar cómo los objetivos organizacionales más amplios tienen un impacto positivo en el mundo. Esto ayudará a superar la percepción de que las empresas priorizan sus propias agendas por encima del bien de la sociedad, sin ambición más allá de ganar dinero.

4. Darles espacio de autonomía para mantenerlos motivados.

Flexibilice su estilo de gestión y otorgue a la Generación Z una mayor autonomía para explorar mejoras en los procesos de trabajo. Cree oportunidades para que estos trabajadores se apoyen en sus fortalezas, como aprovechar la tecnología, las redes sociales y su deseo de conexión.

5. Proporcionar comentarios específicos y constructivos para demostrar que está involucrado en su éxito.

Proporcione comentarios continuos y claros con ejemplos de la vida real de lo que funciona o no, y los pasos de acción que aumentan la autoconciencia de su equipo de la Generación Z.

6. Aprovechar la comunidad y la conexión para involucrarlos y empoderarlos.

Cree experiencias de equipo compartidas para ayudar a desarrollar vínculos más fuertes. Si bien las interacciones en persona son ideales para la creación de equipos, las actividades remotas intencionales también ayudarán. Dos ejemplos incluyen programar una “charla de café” virtual en horario laboral, en la que los miembros del equipo puedan pasar y conectarse con colegas de manera informal, o hacer un plan para reconocer la contribución de un miembro durante una reunión del equipo.

7. Priorizar el bienestar y la salud mental para demostrar que le importa.

Trabaje para crear una cultura de equipo que permita vulnerabilidad, comunicación abierta y recuperación mental. Abordar lo que impacta al equipo mejorará su efectividad general y le permitirá administrar los plazos y las prioridades en torno al bienestar mental, tal como lo haría con la enfermedad física.

Además, ofrezca y apoye los grupos de recursos para empleados (ERG, por sus siglas en inglés) relacionados con la salud mental. Al apoyar a los empleados de la Generación Z de diversos orígenes, es fundamental ofrecer recursos culturalmente adaptables.