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e lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos favoritos sobre cómo dar retroalimentación.

Cómo dar retroalimentación crítica sin “cruzar la línea”

Dar retroalimentación crítica puede ayudar a las personas a crecer, pero solo cuando se maneja con cuidado. Si sus comentarios cruzan la línea y se sienten como un ataque, pueden resultar contraproducentes, ya que atacan a la persona en lugar de centrarse en la mejora. Utilice las siguientes prácticas para mantener la retroalimentación constructiva y enfocada en el aprendizaje.

— Establezca límites claros para la retroalimentación. Defina qué es lo que no se debe hacer. Deje claro que los comentarios no deben avergonzar, humillar ni atacar el carácter de una persona. Cuando estos límites son explícitos, se elimina la excusa de que un comportamiento agresivo es sinónimo de “honestidad” o “rendición de cuentas”.

— Utilice una estructura simple de tres partes. Enfóquese en un comportamiento específico, explique por qué es importante y describa el siguiente paso. Cuando omite alguno de estos elementos, la retroalimentación puede sonar como un juicio. Una guía clara ayuda a las personas a comprender qué cambiar y cómo mejorar.

— Reduzca la velocidad en el momento. Muchos comentarios negativos surgen en momentos de frustración o presión. Haga una pausa antes de responder. Pregúntese si está reaccionando ante la persona o abordando un comportamiento, y si el colaborador terminará la conversación sabiendo qué debe hacer a continuación.

— Actúe rápidamente si algo sale mal. Si su retroalimentación causa algún tipo de daño, haga un seguimiento. Reconozca el valor del empleado, aclare su intención y reconstruya la confianza antes de que el problema se convierta en una ruptura duradera.

— Detecte posibles sesgos en la retroalimentación. Revise regularmente a quién le brinda retroalimentación crítica y cómo se entrega. Básela en comportamientos observables y estándares compartidos, de modo que sus comentarios se centren en el desempeño, no en impresiones personales.

Este consejo es una adaptación de “When Feedback Crosses the Line”, de Bin Zhao y otros autores.

Construya una cultura que invite a la retroalimentación

Si a su equipo le cuesta dar retroalimentación honesta, puede que el problema no sea la falta de valor o habilidad; muchas veces, se debe a la incertidumbre sobre si esas opiniones son realmente bienvenidas. Incluso los colaboradores con más experiencia dudarán si creen que sus comentarios no serán bien recibidos. La mejor forma de cambiar esta dinámica es crear una cultura en la que sean los propios empleados quienes pidan retroalimentación primero. He aquí cómo hacerlo.

— Enseñe a las personas a pedir retroalimentación. Las preguntas simples como “¿Algún comentario?” rara vez dan lugar a aportaciones útiles. Muestre a su equipo cómo hacer preguntas concretas y específicas, relacionadas con los objetivos de aprendizaje; por ejemplo: “¿Qué podría mejorar en esa presentación?” o “¿En qué aspectos mi enfoque ha generado fricciones?”. Integre esta habilidad en los procesos de onboarding, capacitación y flujos de trabajo diarios.

— Predique con el ejemplo desde el liderazgo. Los líderes deben buscar retroalimentación de manera constante y responder de manera constructiva. Cuando los colaboradores ven que sus líderes preguntan desde el principio y con frecuencia (y que además actúan con base en lo que escuchan), se normaliza la curiosidad y disminuye el riesgo percibido para los demás.

— Reconozca y premie el hecho de pedir retroalimentación. Destaque ejemplos de personas que buscan la opinión de otros de forma reflexiva. Celébrelo en reuniones de retroalimentación, evaluaciones de desempeño y ascensos. Cuando pedir retroalimentación se percibe como una señal de fortaleza y no de debilidad, se convierte en algo contagioso.

— Integre la retroalimentación en las rutinas. Cree momentos estructurados para la retroalimentación dentro de los hábitos regulares de su equipo. Utilice dinámicas recurrentes, rituales o espacios de seguimiento que hagan que pedir comentarios forme parte del proceso de trabajo.

Este consejo es una adaptación de “Building a Company Culture That Encourages Feedback”, de Jeff Wetzler.

Utilice la retroalimentación para dar a las personas un sentido de propósito

Dar retroalimentación constructiva puede ser incómodo, pero evitarla no solo perjudica el desempeño: también priva a los empleados de un sentido de propósito. Una vez que las necesidades básicas del trabajo están cubiertas, las personas buscan significado. Su retroalimentación puede proporcionarlo al reforzar el crecimiento, el impacto y el reconocimiento. He aquí cómo hacerlo.

— Enfóquese en el dominio y la mejora. Las personas encuentran significado en el proceso de volverse mejores en algo. Ofrezca retroalimentación que ayude a los colaboradores a desarrollar habilidades, no solo a corregir errores. Asigne desafíos, brinde apoyo y permita que enfrenten ciertas dificultades antes de intervenir para ayudar. El crecimiento ocurre a través del esfuerzo, no de las victorias fáciles.

— Vincule el trabajo con el impacto. El trabajo se siente más significativo cuando los empleados ven la diferencia que hacen. No se limite a decir “buen trabajo”. Explique cómo su trabajo influyó en un proyecto, un cliente o en la empresa. Las personas encuentran propósito cuando ven los efectos reales de sus contribuciones.

— Haga que los colaboradores se sientan vistos. Las personas quieren saber que su trabajo es reconocido. La retroalimentación no consiste solo en evaluar el rendimiento, sino en crear conexiones. Haga preguntas, escuche y ofrezca pasos prácticos a seguir.  Demuéstreles que usted está comprometido con su desarrollo, no solo con sus resultados.

Este consejo es una adaptación de “Why Feedback Can Make Work More Meaningful”, de Rachel Pacheco.

Replantee la forma en que entrega retroalimentación negativa

Las evaluaciones de desempeño están diseñadas para mejorar la rendición de cuentas y el desempeño. Pero cuando las personas se sienten criticadas, evaluadas injustamente o penalizadas financieramente, la frustración puede convertirse en desconexión, resentimiento o incluso represalias sutiles que terminan afectando al equipo en general. He aquí cómo equilibrar la honestidad en la retroalimentación con la confianza y la moral del equipo.

— Deje pasar los errores menores. No todos los problemas merecen una crítica formal. Si alguien está apenas por debajo de las expectativas, considere si escalar el asunto generará más fricción que mejora. Reserve los comentarios más severos para patrones o problemas que realmente afecten al equipo.

— Separe la retroalimentación de la compensación. Es más probable que los empleados acepten los comentarios cuando los perciben como una oportunidad de desarrollo y no como un castigo. En las conversaciones sobre desempeño, enfóquese en la mejora y el crecimiento en lugar de vincular cada crítica directamente con el salario o las recompensas. Cuando la retroalimentación amenaza de inmediato la compensación, las personas suelen ponerse a la defensiva en lugar de mostrarse receptivas.

— Explique los motivos que hay detrás de las evaluaciones. La percepción de injusticia alimenta el resentimiento. Sea claro sobre cómo se mide el rendimiento, según qué criterios se evalúa a los colaboradores y por qué se está dando cierta retroalimentación. La transparencia ayuda a las personas a entender las decisiones, reduce las reacciones emocionales y genera confianza en el proceso.

Este consejo es una adaptación de “Why Leaders Should Let Minor Mistakes Slide”, de Avery Forman.

Elija el estilo de coaching adecuado para cada persona

El coaching es mucho más que dar instrucciones: se trata de desarrollar a otros, adaptando su enfoque a sus necesidades. He aquí cómo elegir el estilo de coaching adecuado para liberar el potencial, fortalecer la confianza e impulsar el desempeño de su equipo.

— Instructivo. Este estilo es directivo por naturaleza y se enfoca en proporcionar indicaciones claras y transmitir conocimientos con base en su experiencia. Funciona mejor con empleados nuevos y con personas que realizan tareas repetitivas o gestionan situaciones urgentes. Tenga cuidado de no depender demasiado de este estilo, ya que puede dar lugar a la microgestión.

— Con autonomía. Este enfoque les da autonomía a los colaboradores capaces, ofreciendo herramientas y apoyo solo cuando es necesario. Es ideal para miembros experimentados del equipo que pueden gestionar su trabajo de manera independiente y con supervisión mínima.

— Preguntar y escuchar. Este estilo fomenta la autorreflexión y la resolución de problemas mediante preguntas abiertas. Ayuda a las personas a desarrollar el pensamiento crítico, asumir responsabilidad sobre sus decisiones y convertirse en contribuyentes más independientes.

— Colaborativo. Este enfoque combina orientación con asesoría estratégica, permitiéndole trabajar en conjunto para encontrar soluciones. Logra un equilibrio entre coaching y mentoría, fomentando tanto el crecimiento como las habilidades para la toma de decisiones.

Este consejo es una adaptación de “4 Styles of Coaching — and When to Use Them”, de Ruchira Chaudhary.

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urante las últimas dos décadas, muchas organizaciones han logrado avances significativos en el aumento de la diversidad de género en sus juntas directivas.

Nuestro estudio, en el que participaron alrededor de 2,000 directores que forman parte de las juntas directivas del FTSE 100, muestra que, en promedio, las mujeres que alcanzan estas posiciones de élite tienen, de hecho, más probabilidades que los hombres de ser nombradas para formar parte de otras juntas directivas. A primera vista, esto parecería una historia de éxito. Sin embargo, no todos los puestos en las juntas directivas son iguales. Incluso dentro del FTSE 100, algunas empresas son mucho más prominentes que otras: más grandes, visibles e influyentes. Y es aquí donde el patrón cambia. A medida que aumenta la prominencia de la empresa, la probabilidad de que los hombres obtengan nombramientos adicionales en otras juntas directivas también aumenta, mientras que para las mujeres disminuye.

Lo que las organizaciones pueden hacer

1. Mirar más allá de la representación y enfocarse en la progresión.

Las juntas directivas y los comités de nombramientos deben ir más allá de contar cuántas mujeres son nombradas y considerar qué ocurre después. ¿Las directoras están obteniendo oportunidades adicionales para integrarse a otras juntas directivas al mismo ritmo que los hombres? Si no es así, ¿por qué? Esto es importante no solo para las trayectorias profesionales individuales, sino también para el desarrollo del talento en general. A medida que más mujeres llegan a las juntas directivas de las empresas más prominentes, esperaríamos que estuvieran disponibles para asumir nombramientos adicionales en otras juntas directivas, ampliando así el grupo de directoras con alta experiencia y visibilidad. Pero si formar parte de juntas directivas altamente prominentes resulta más demandante y aporta menos movilidad profesional para las mujeres, ese grupo podría seguir siendo más limitado de lo esperado.

2. Aclarar las expectativas y reducir la ambigüedad del rol.

Los roles dentro de las juntas directivas suelen implicar ambigüedad respecto a lo que se espera más allá de las responsabilidades formales. Esa falta de claridad puede provocar que responsabilidades adicionales (que suelen ser mayores en las juntas directivas más prominentes) se acumulen de manera desigual, ya que las expectativas relacionadas con la disposición para ayudar tienden a ser más altas para las mujeres que para los hombres. Un primer paso es hacer explícitas las expectativas. ¿Qué implica el rol además de la participación formal en la junta directiva y en los comités? ¿Cuánto tiempo de preparación y participación externa se espera?

3. Auditar la “carga de la prominencia”.

Los roles altamente visibles suelen venir acompañados de exigencias informales y distribuidas de manera desigual, y es más probable que las mujeres asuman una proporción desmedida de ese trabajo. Las juntas directivas deberían examinar activamente a quién se le está pidiendo asumir responsabilidades adicionales. ¿Quién carga consistentemente con una mayor cantidad de trabajo? ¿Estas expectativas se aplican de manera uniforme o dependen de supuestos informales y, posiblemente, influenciados por cuestiones de género? Al mismo tiempo, las juntas directivas deben ser conscientes de que la visibilidad suele traer consigo un mayor nivel de escrutinio, y que ese escrutinio no siempre se aplica de manera equitativa. Garantizar que las contribuciones sean evaluadas de forma consistente y que las expectativas en torno a la preparación y el desempeño sean comparables entre directores es igual de importante.

4. Replantear cómo se utiliza la visibilidad en el desarrollo del talento.

Las organizaciones suelen tratar los roles y asignaciones prestigiosas como escalones para el crecimiento profesional de los empleados, bajo la idea de que la visibilidad y la exposición conducirán a nuevas oportunidades. Pero nuestra investigación sugiere que la visibilidad no es automáticamente beneficiosa. Los líderes deben analizar si las oportunidades de alto perfil funcionan de manera distinta según el género. ¿Las mujeres están siendo colocadas en roles visibles sin suficiente apoyo o patrocinio? ¿Esos roles realmente están impulsando su crecimiento profesional? La visibilidad debe ir acompañada de una defensa activa, asegurando que las personas no solo sean vistas, sino también respaldadas para convertir esa visibilidad en oportunidades futuras.

El desafío para los líderes no consiste únicamente en ampliar el acceso a roles prestigiosos, sino también en garantizar que esos roles cumplan su promesa para todas las personas que los ocupan. El progreso no debería detenerse una vez que se llega a la cima.

U

n líder sénior al que acompañé estuvo a punto de renunciar después de recibir su evaluación de 360 grados. Durante la mayor parte de su carrera profesional, había sido reconocido y promovido por tener una voz firme, desafiar a otros y “romper cosas” para que la organización pudiera reconstruirse mejor.

Sin embargo, la retroalimentación más reciente de su jefe y de sus colegas indicaba que no estaba trabajando eficazmente como miembro del equipo ejecutivo. Al principio se sintió herido y enojado, pero finalmente reunió el valor para hablar directamente con sus colegas sobre lo que, en conjunto, habían expresado en la evaluación 360, aun cuando la naturaleza anónima del proceso le impedía saber exactamente quién había dicho qué. A través de estas conversaciones, descubrió que contaba con mucho más apoyo del que imaginaba. Sus compañeros ejecutivos no se oponían a sus ideas ni a los cambios que quería impulsar, simplemente deseaban que fuera menos confrontativo y más colaborativo.

Una vez que hablaron con apertura, sus colegas se alinearon en torno a la transformación que él proponía, y él ganó impulso y credibilidad.

La evaluación 360, por sí sola, no cambió nada. Las conversaciones posteriores fueron lo que marcó la diferencia. Entonces, ¿cómo puede hacerlo de manera efectiva? Las siguientes estrategias pueden ayudarle.

— Comience con gratitud.

Antes de cualquier otra cosa, agradezca a las personas que dedicaron tiempo a brindarle retroalimentación. Cuando expresa una apreciación genuina, transmite que valora su perspectiva y que está tomando el proceso con seriedad.

— Pase de las suposiciones a las conversaciones.

Cuando lea su reporte de 360 grados, naturalmente hará suposiciones sobre lo que las personas quisieron decir. Pero lo peor que puede hacer es quedarse en su propia interpretación, analizando la retroalimentación desde su propio punto de vista sin comprobar si entendió correctamente.

Es fundamental validar sus suposiciones con sus colegas. De lo contrario, podría estar enfocando su atención en la dirección equivocada.

— Estructure sus conversaciones con cuidado.

El siguiente paso es programar reuniones con sus subordinados directos, con sus pares y con su jefe (o jefes). Hágales saber de qué desea hablar para que puedan prepararse. El objetivo es simple: explorar la retroalimentación con curiosidad.

Cuando se reúna con estos actores clave, conviene que se enfoque en cinco aspectos.

1. Primero comparta sus principales conclusiones.

2. Invite a la exploración, no a la justificación.

3. Enfóquese en el impacto, no en la intención.

4. Escuche sin comprometerse de inmediato.

5. Tenga cuidado con las actitudes defensivas.

— Genere impulso a través del diálogo continuo.

Después de sostener estas conversaciones iniciales, dé seguimiento con sus interlocutores. Elija uno o dos comportamientos en los que desee trabajar, comparta esas metas con sus colegas y pídales que observen su progreso. Sea transparente respecto a lo que está abordando de inmediato y a lo que no. No es posible cambiar todo al mismo tiempo. Su disposición para seguir buscando retroalimentación es clave para su desarrollo.

El objetivo de la retroalimentación 360 no es “corregirlo”, sino ampliar su nivel de conciencia y brindarle más opciones sobre cómo lidera.

Cuando invita a otros a participar en el proceso mediante conversaciones genuinas, fortalece la confianza y la colaboración dentro de su equipo. Transmite que valora las aportaciones y que está comprometido con su crecimiento. El reporte de 360 grados es solo el comienzo, el verdadero trabajo ocurre en lo que decide hacer después.

S

e acerca el 1 de enero y tal vez encontrar un trabajo nuevo, mejor o más satisfactorio esté en su lista de propósitos. En lugar de esperar hasta el año nuevo para encontrar un nuevo empleo, he aquí cinco pasos para prepararse ya para su próximo cambio:

1. Determine lo que quiere hacer, no solo lo que puede hacer.

Comience por hacerse estas tres preguntas:

— ¿Qué me gusta hacer y por qué?

— ¿En qué tipo de entorno quiero trabajar y por qué?

— ¿Qué tipo de interacciones quiero tener en el trabajo y por qué?

Una vez que identifique sus valores y defina cada uno de ellos en términos laborales, podrá determinar qué habilidades son necesarias para cumplir cada valor. Esto es fundamental, ya que su próximo paso profesional sin duda será satisfactorio si identifica todos sus valores y luego busca puestos que requieran habilidades que se ajusten a ellos.

2. Actualice su currículum.

Una vez que haya identificado el tipo de puesto que desea, revise 10 descripciones de puestos de trabajo. A continuación, identifique las palabras clave y los temas que las descripciones tienen en común. Por ejemplo, la mayoría de las descripciones de puestos de trabajo en operaciones comerciales incluyen responsabilidades como:

— Desarrollar e implementar procesos optimizados para mejorar la eficiencia operativa a nivel global.

— Recopilar y analizar datos operativos para identificar tendencias y oportunidades de mejora.

— Desarrollar e implementar medidas de control de calidad para garantizar que los productos o servicios cumplan con los estándares de la empresa.

Ahora piense en cómo podría presentar su propia experiencia utilizando el lenguaje de la descripción del puesto.

3. Prepare un mensaje coherente para las entrevistas.

Ahora que su currículum está listo, puede pasar a prepararse para la entrevista.

Identifique cinco logros en los que haya utilizado habilidades que satisfagan los requisitos del puesto y demuestren el valor único que aportaría. Cada historia debe durar menos de dos minutos y seguir el método STAR(T) (situación, tarea, acción, resultado), con una T añadida para las conclusiones.

4. Prepárese (mentalmente) para una búsqueda larga.

Prepararse mentalmente significa crear un plan realista no solo sobre cómo llevará a cabo su búsqueda de empleo, sino también sobre cuándo y cómo se cuidará a sí mismo para mantener el ánimo si la búsqueda se prolonga.

Una mentalidad negativa disminuirá su energía, motivación y confianza, lo que puede ser percibido por los reclutadores. Por lo tanto, tómese el tiempo para establecer un solo objetivo alcanzable de búsqueda de empleo cada día.

5. Active y amplíe su red de contactos.

Póngase en contacto con su red de contactos ahora, ya que el negocio se ralentiza y las vacaciones pueden hacer que la gente esté más alegre y abierta a volver a conectar. Cuando asista a fiestas navideñas, se vaya de vacaciones o incluso juegue en un parque con sus hijos, intente conocer al menos a una persona nueva y hablar de sus intereses profesionales. Cree un discurso que pueda utilizar en cualquier circunstancia para ampliar su red de contactos.

Tener claro lo que quiere (y alinear su currículum y su red de contactos con sus objetivos profesionales ahora) le ayudará a avanzar más rápidamente en su búsqueda de empleo en el nuevo año. Lo más difícil es recordar que no se trata solo de encontrar un trabajo: cada parte del proceso es un paso hacia su crecimiento personal y profesional, y su plena realización.

C

ómo evitar el agotamiento cuando usted es el líder “al que todos acuden”

— Priorice sin comprometerse demasiado. Cuando le asignen una nueva tarea, no asuma automáticamente que debe decir que sí. Evalúe cómo encaja con sus prioridades y luego proponga un camino claro a seguir. Haga visibles las compensaciones.

— Aclare la responsabilidad. Si otra persona está mejor posicionada para liderar, o si el liderazgo compartido tiene más sentido, recomiéndelo. La responsabilidad compartida no solo resuelve los problemas de carga de trabajo, sino que también sienta las bases para un liderazgo colaborativo.

— Tenga una conversación sobre capacidad. Si su carga de trabajo se está volviendo insostenible, coméntelo con su jefe. En lugar de decir simplemente que no, aclare las compensaciones estratégicas. Invítelo a priorizar junto con usted.

— Redefina su valor. Ser indispensable puede resultar gratificante, pero también puede frenar su crecimiento. Pregúntese si está diciendo que sí por impacto o por necesidad de validación. Los líderes estratégicos crean espacio para la visión, no solo para la ejecución.

Este consejo es una adaptación de “When You’re the Executive Everyone Relies On — and You’re Burning Out”, de Shanna Hocking.

Fingir entusiasmo es agotador. Aquí le decimos cómo romper ese ciclo

— Tome microdescansos en días sin pausa. Cinco minutos pueden marcar la diferencia. Respirar profundamente, estirarse, observar la naturaleza o conversar brevemente con un colega puede restaurar la energía, mejorar el estado de ánimo e incluso aumentar el rendimiento.

— Gestione sus emociones en el momento. Cuando no pueda alejarse durante una situación estresante, haga una pausa y respire lentamente para reiniciar su mente y su cuerpo. Sea consciente de lo que está sintiendo y luego replantee la situación antes de responder. Incluso reconocer brevemente sus propias emociones (y compartirlas con otros cuando sea apropiado) puede devolverle autenticidad y conexión.

Este consejo es una adaptación de “How ‘Surface Acting’ Drains Leaders — and How to Break the Cycle”, de Gordon M. Sayre et al.

Cómo gestionar un equipo extenso (sin agotarse en el intento)

— Replantee la forma en que trabajan juntos. No dirija a un equipo grande como si fuera uno pequeño. Revise su disponibilidad, su papel en la toma de decisiones y las rutinas del equipo. Establezca nuevas expectativas con su equipo y luego definan en conjunto las normas de trabajo que aclaren cómo colaboran, se comunican y resuelven conflictos.

— Priorice de manera visible. Usted no puede hacerlo todo. Enfóquese en lo que más importa y haga público ese enfoque.

— Delegue con claridad. Escalar no consiste en hacer más, sino en empoderar a otros.

— Simplifique el sistema. El crecimiento suele generar desorden. Audite las herramientas, reuniones y procesos de su equipo. Elimine aquello que los ralentiza. No se complique demasiado: empiece simplemente por eliminar los obstáculos más evidentes.

— Proteja su energía. Usted marca el tono. Utilice una revisión semanal para monitorear su nivel de energía y hacer ajustes antes de que aparezca el agotamiento.

Este consejo es una adaptación de “When You’re Suddenly Managing More People — and Feeling Buried”, de Jenny Fernandez y Kathryn Landis.

Para un mejor desempeño, use su cerebro de manera diferente

— Audite sus patrones cognitivos. No solo registre el tiempo, sino el tipo de pensamiento que está utilizando. ¿Está profundamente concentrado, cambiando de tarea, resolviendo problemas emocionales o simplemente revisando información por encima? Identifique qué agota o agudiza su mente y rediseñe su semana para alinear los momentos de mayor energía con el trabajo profundo.

— Haga visible la recuperación. Incorpore pequeños espacios de descanso después de reuniones intensas, bloquee tiempo de descompresión en su agenda y rote medias jornadas sin reuniones en su equipo.

— Cambie su modo de toma de decisiones. Aléjese, cambie de entorno y replantee el problema. Esto activa su “red de saliencia”, ayudándole a identificar lo que realmente importa.

— Diseñe rutinas para el equipo que permitan trabajar con todo el cerebro. Etiquete las reuniones según el modo cognitivo: concentración, reflexión o conexión. Programe un bloque semanal para todo el equipo en el que no se admitan nuevas aportaciones. Este tiempo debe dedicarse a sintetizar la información existente, no a consumir nueva información.

— Simplifique los sistemas. Realice una auditoría de recursos. ¿Cuántas plataformas, solicitudes o mensajes gestionan los empleados al mismo tiempo? Elimine el desorden, alinee las iniciativas internas con la atención disponible y proteja el tiempo de las personas para el trabajo esencial.

Este consejo es una adaptación de “Stop Overloading the Wrong Part of Your Brain at Work”, de Amy Brann.

Cómo tomar mejores descansos

— Planifíquelos sabiamente. Los descansos cortos y bien distribuidos, especialmente por la mañana o justo después de tareas exigentes, le ayudan a mantener la energía y la concentración durante todo el día.

— Muévase. Caminar, estirarse o realizar cualquier actividad física ligera reactiva su cuerpo y despeja la niebla mental.

— Relaje su mente. La respiración profunda, la atención plena o la relajación muscular progresiva restablecen la función cognitiva y reducen el estrés.

— Priorice la conexión social. Las conversaciones informales y positivas con colegas mejoran el estado de ánimo y fomentan la colaboración.

— Haga algo creativo. Los descansos no tienen que ser inactivos. La lluvia de ideas, la mentoría o la reflexión pueden resultar revitalizantes y productivas.

— Tome el control de su tiempo. Elija actividades de descanso que funcionen para usted, ya sea estar a solas, salir a caminar o realizar una tarea personal breve.

— Atienda asuntos personales. Hacer pequeños mandados o atender necesidades familiares puede reducir la carga mental y ayudarle a reenfocarse.

Este consejo es una adaptación de “A Guide to Taking Better Breaks at Work”, de Kira Schabram y Christopher M. Barnes.

Cómo recuperarse del desgaste emocional del liderazgo

— Reflexione para desarrollar conciencia emocional. Después de un momento difícil, haga una pausa y pregúntese: ¿Qué estoy sintiendo? ¿Dónde lo siento en mi cuerpo? ¿Qué me están diciendo mis emociones? Escriba sus respuestas o grabe una nota de voz. Procesar sus emociones (en lugar de reprimirlas) le ayuda a avanzar sin cargar un peso invisible.

— Reencuadre su perspectiva para cambiarla. Las experiencias emocionalmente difíciles pueden distorsionar la forma en que se ve a sí mismo o su situación. Pregúntese: ¿Cuál es el lado positivo? ¿Cómo podría esto ayudarme a crecer? Reencuadrar no es negar la realidad, sino elegir una narrativa más empoderadora.

— Restáurese para reconstruir su energía. No se puede liderar bien con el tanque vacío. Proteja sus reservas emocionales desconectándose del trabajo, relajándose de manera intencional, aprendiendo algo nuevo y recuperando el control sobre pequeñas partes de su día.

Este consejo es una adaptación de “Leading Is Emotionally Draining. Here’s How to Recover.”, de Dina Denham Smith.

Rechace los objetivos poco realistas (de forma estratégica)

— Replantee la negativa como una priorización. No se trata de lo que no puede hacer, sino de lo que más importa. Presente su negativa como una decisión de liderazgo. Por ejemplo: “Para hacer bien X, tendríamos que pausar Y”.

— Muestre el costo de decir que sí. Haga visibles las compensaciones. Sugiera escuchar directamente a los equipos, cuantifique los límites de recursos y ofrezca alternativas realistas: “No podemos alcanzar el 40%, pero sí podemos lograr un aumento sostenible del 25%”.

— Construya un sistema que respalde la negativa. Forme equipos para poner a prueba las iniciativas antes de aprobarlas. Realice análisis preventivos para identificar riesgos desde etapas tempranas. Defina criterios claros para cancelar proyectos y evitar que se prolonguen más allá de su verdadero valor.

— Modele la negativa estratégica. Marque el tono utilizando datos para respaldar su postura. Céntrese en el riesgo para el negocio, no en la carga de trabajo.

Este consejo es una adaptación de “When You’re Asked to Meet Impossible Goals”, de Luis Velasquez y Jordan Stark.

E

n algún momento, muchos profesionales se han sentido frustrados en su puesto de trabajo o en su organización. Aunque a veces la solución adecuada es renunciar, hay circunstancias ajenas a su control que pueden hacer que quedarse sea la mejor (o la única) opción. Si usted está entre quienes tienen que permanecer en un puesto que no les resulta satisfactorio, es importante reconocer que tiene otras opciones.

En nuestro trabajo con profesionales y líderes de alto nivel, hemos identificado cuatro estrategias para transformar este período desafiante en una fase valiosa de su carrera.

1. Haga que sea su elección quedarse

Cuando enfrenta experiencias negativas persistentes en el trabajo, su cerebro puede pasar a un estado innato de indefensión aprendida, lo que resulta en una menor sensación de control y agotamiento. En lugar de verse atrapado, recupere el control tomando la decisión activa de quedarse porque, en este momento, los beneficios superan los costos para usted. Por ejemplo, en lugar de enmarcar su trabajo como “algo que tengo que hacer”, puede ser útil cambiar su mantra interno a “vengo a trabajar en mis propios términos”, o ver la empresa (y su salario) como “el financiamiento de su eventual transición”.

Para mantener su sentido de agencia, establezca controles trimestrales consigo mismo para reevaluar si vale la pena quedarse.

2. Identifique oportunidades antes ocultas

Ser dueño de su decisión de quedarse reduce el estrés de tratar constantemente de sobrevivir o cambiar su situación, y le permite acceder a un pensamiento más creativo. Intente adoptar una mentalidad de principiante para ver su rol con otros ojos. Incluso si su puesto ya no le motiva, puede encontrar un nuevo sentido explorando conexiones interfuncionales, aprendiendo sobre el impacto en los clientes o retomando ideas prometedoras que se dejaron de lado en períodos anteriores. También puede optar por enfocarse más en el desarrollo personal o en practicar una presencia más profunda con sus colegas para mejorar la calidad de sus interacciones.

3. Asuma su responsabilidad

En lugar de culpar a factores externos por su insatisfacción, identifique qué es con lo que usted podría estar contribuyendo a la situación. Su grado de agencia suele ser mayor de lo que cree y determinará su capacidad para generar mejores oportunidades.

Es útil comenzar por clasificar los aspectos de su situación actual que están bajo su control o influencia, así como aquellos que no lo están. Elija entre una y tres formas específicas en las que usted puede mejorar su situación actual mediante sus propios esfuerzos, sin necesidad de que nadie más cambie.

4. Aproveche este momento para transformarse, no solo para sobrellevar la situación

También puede ser útil ver su puesto actual como parte de una trayectoria profesional más amplia, y no como un estancamiento. Aproveche este período de forma estratégica para desarrollar habilidades para su próximo rol o para identificar su siguiente movimiento.

Puede esforzarse por identificar al menos una capacidad que lo haga más atractivo en el mercado, y luego encontrar oportunidades para desarrollarla en su puesto actual al remodelar su rol o expandir los límites de su descripción de trabajo. Por ejemplo, si el conocimiento de inteligencia artificial beneficiaría sus perspectivas futuras, ofrézcase como voluntario para unirse o liderar el grupo de trabajo de IA de su empresa.

Cuando renunciar no es una opción, aún es posible transformar una situación laboral desafiante en una oportunidad de crecimiento. Al seguir estos pasos, usted puede recuperar su sentido de agencia, reducir el estrés y prepararse para futuras oportunidades, en lugar de simplemente sobrevivir.

A

continuación, se ofrecen varios consejos para saber cómo solicitar retroalimentación de forma correcta:

—  Pregunte con anticipación. El momento ideal para solicitar retroalimentación es cuando su trabajo (ya sea un proyecto, una presentación u otra cosa) esté completado entre un 50 % y un 60 %, según Dan Heath, autor de «Upstream: The Quest to Solve Problems Before They Happen».

“Solicitar retroalimentación en una etapa temprana del proceso brinda el espacio mental para repensar realmente, si es necesario”, explica Heath.

En el trabajo, pedir retroalimentación a su jefe o compañeros con anticipación demostrará su disposición para adaptarse. Y lo que es más importante, le brindará la oportunidad de aprender: considerar e implementar sugerencias que puedan mejorar su trabajo antes de terminarlo. En última instancia, este proceso fortalecerá su trabajo y, a su vez, es probable que reciba menos comentarios negativos una vez que lo entregue.

— Solicite información específica. Cuando solicite retroalimentación, es importante pedir detalles específicos. Cuanto más específica sea la retroalimentación, más fácil será incorporarla a su trabajo. Heath explica que pedir comentarios vagos suele dar lugar a respuestas ingenuas. Por ejemplo, si le preguntara a alguien: «¿Qué le pareció mi libro?» sería más probable que dijeran algo positivo para no herir sus sentimientos. En cambio, sugiere hacer preguntas concretas.

Al pedir retroalimentación sobre un proyecto específico en el trabajo, piense en lo que realmente quiere saber. Por ejemplo, si está trabajando en una presentación, ¿quiere que sus compañeros o su jefe la critiquen por su interés? ¿Quiere saber si los datos de sus diapositivas son fáciles de entender o busca retroalimentación sobre la eficacia con la que los ha transformado en una historia? Cuanto más directas sean sus preguntas, más útiles serán los comentarios.

— Pregunte con frecuencia. Obtener retroalimentación sobre su desempeño laboral general, a diferencia de un proyecto puntual, puede ser un poco más complicado. La mejor estrategia es iniciar reuniones trimestrales con su gerente, enfocadas en obtener retroalimentación formal sobre su puesto y responsabilidades. Esta es una buena manera de evitar sorpresas desagradables una vez que llegue su revisión anual de desempeño.

Durante estas reuniones, utilice el método de “empezar, parar y continuar” para recopilar información sobre su desempeño. Pídale a su jefe que le indique algo que pueda empezar a hacer, dejar de hacer y seguir haciendo, pero recuerde que sus preguntas deben ser específicas.

Al realizar controles de desempeño periódicos, podrá acelerar su crecimiento e identificar sus objetivos y áreas de enfoque en lugar de esperar a una sesión de retroalimentación anual.

Estar abierto a la retroalimentación (especialmente al principio de su carrera) sienta las bases para el desarrollo continuo y el crecimiento profesional. Esta apertura a la crítica (y a la crítica constructiva) no solo conduce a un mejor trabajo, sino que también fomenta una mentalidad de crecimiento, esencial para el desarrollo personal y profesional. Cuando prioriza el aprendizaje y la mejora sobre la búsqueda de reconocimiento, se vuelve más resistente frente a los contratiempos y está mejor equipado para manejar los desafíos inevitables que surgen a lo largo de su carrera. Por lo tanto, acepte la retroalimentación y utilícela como una herramienta para perfeccionar sus habilidades y convertirse en la mejor versión de sí mismo.

P

rocesar la retroalimentación va mucho más allá de escucharla en el momento y aplicarla. Implica reflexión, conversación y práctica continuas. Sí, gran parte de esto sucede debido a la forma en que recibimos retroalimentación, pero hay mucho que podemos hacer para asegurarnos de que estamos procesando retroalimentación de la manera correcta.

He aquí seis consejos para procesar la retroalimentación:

1. Equilibrio

Entre a la sesión de retroalimentación con neutralidad, sin estar de acuerdo con la retroalimentación ni rechazarla. Este enfoque le permite ser un mejor oyente en lugar de simplemente tratar de escuchar a la otra persona con la intención de responder. Si tiene preguntas sobre la retroalimentación, pregunte, pero intente hacerlo desde una posición neutral.

2. Procesamiento

Procesar la retroalimentación es metabolizarla. Esto exige tiempo, a veces incluso una semana o más. Para practicar esto, he encontrado útil pensar en la retroalimentación mientras me acuesto en el suelo, con brazos y piernas extendidos. Esto también se conoce en yoga como savasana, o la pose del cadáver, y ayuda a generar un estado de total conciencia y relajación que calma el sistema nervioso.

3. Posicionamiento

Considere los motivos, posición e intención de quien brindó la retroalimentación. ¿Cree que realmente quieren ayudarlo? ¿Confía en ellos? Obtener una mejor comprensión de dónde viene el proveedor de la retroalimentación y cómo se siente usted respecto a ellos le ayudará a desarrollar la mentalidad objetiva necesaria para trabajar con una disonancia potencial, como la de una gran retroalimentación procedente de alguien en quien no confía.

4. Filtración

Ahora analice la retroalimentación recibida a través de un sencillo árbol de decisiones, un método para aportar coherencia y estructura a su proceso de toma de decisiones. El formato visual de un árbol de decisiones puede ayudarlo a mantenerse concentrado a medida que avanza lógicamente a través de algunas preguntas críticas. El proceso reflexivo que subyace a un árbol de decisión a menudo requiere algo de trabajo desafiante que es fácil de saltar, pero no lo haga

5. Ejecución

Desplegar la retroalimentación de una vez no suele ser la mejor manera. Es más probable dominar una nueva habilidad y formar un hábito a través de la práctica consistente durante un largo período, en lugar de apilar seis sesiones de práctica en un día. Un enfoque más lento puede ser especialmente útil cuando la retroalimentación recibida fue constructiva pero no necesariamente vino con una guía de cómo incorporarla.

6. Perspectiva

La perspectiva consiste en preguntarle su opinión a aquellos a quienes usted respeta y que han visto su nueva actuación. También recomendaría mantener un diario sobre su experiencia para que entienda cómo el cambio está aterrizando con los demás y cómo se siente para usted. Con el tiempo, puede comenzar a notar patrones y obtener una mejor perspectiva sobre cómo mejorar en las formas que desea mientras protege su energía para mantenerse motivado durante el largo plazo.

Por último, ¡diviértase con esto! No todo el crecimiento profesional debe ir acompañado de una fórmula, pero he encontrado que puede ser una alegría tomar algo relativamente abstracto, como la implementación de la retroalimentación recibida y mirar atrás en el tiempo para ver cómo usted ha practicado, cómo se sintió la práctica y qué nuevas perspectivas ha reunido en el camino.

C

omo coach ejecutiva, he trabajado con numerosos profesionales para ayudarles a liberarse de la etiqueta de “abeja obrera”, superar el estancamiento profesional y alcanzar el éxito que desean en el lugar de trabajo. Si usted también está luchando con esto, he aquí tres estrategias que puede usar.

Estrategia 1: Pasar de la moneda de rendimiento a la moneda de relaciones.

A menudo descartada como jugar a la política en la oficina, la moneda de relaciones consiste en hacer inversiones en las personas que lo rodean. Por ejemplo, en lugar de sumergirse de inmediato en la agenda de una reunión, construir moneda de relaciones implicaría dedicar un par de minutos a conectar con sus compañeros de trabajo. En general, se trata de tomarse el tiempo para hablar tanto de usted mismo como de su trabajo con colegas y líderes sénior en la organización, ya sea en persona o en un entorno remoto. Esto podría verse como invitar a un colega a un café virtual, o invitar a almorzar a un líder que admira.

Aún mejor, puede reforzar la moneda de relaciones haciendo seguimiento con las personas después de reunirse. Las relaciones florecen cuando se cultivan con el tiempo. Mantenga la moneda en circulación compartiendo de manera espontánea artículos que crea que puedan disfrutar, basándose en sus conversaciones, o configurando un recordatorio en su calendario para volver a conectarse en un par de semanas o meses.

Estrategia 2: Establecer límites en torno al trabajo de bajo valor.

Las mujeres, los recién llegados y las minorías a menudo se ven asignados a tareas administrativas, como tomar notas en las reuniones u organizar actividades sociales. Rechazar estas tareas a veces puede hacer que usted sienta que está siendo desagradable o que no trabaja en equipo. Sin embargo, este tipo de trabajo de bajo valor a menudo pasa desapercibido, mientras que al mismo tiempo le drena energía. No se deje atrapar en este círculo vicioso ni etiquetar como la persona que siempre pide la comida.

Practique establecer límites. Puede empezar poco a poco diciendo “no” a solicitudes de compañeros. Una vez que se sienta más cómodo rechazando trabajos que no son promovibles, estará más dispuesto a declinar respetuosamente solicitudes “extra” de personas con mayor poder. 

Estrategia 3: Abogar por más del trabajo que usted quiere.

Pedir lo que quiere puede ser difícil. Tal vez no desee generar conflictos o parecer controvertido. A menudo, usted querrá encajar con los demás y no destacar como el problemático. Pero aprender a promover respetuosamente su trabajo y el valor que está aportando es esencial para su crecimiento. Si hablar en favor de usted mismo le resulta abrumador o no siente que sea auténtico, empiece poco a poco con estos dos enfoques:

— Construya una relación sólida con su jefe.

Tener un jefe que lo apoye y abogue por usted puede marcar una diferencia significativa, especialmente cuando usted duda en defenderse. Al buscar un nuevo trabajo, priorice encontrar un jefe que sea su mayor defensor.

Si actualmente está empleado, invierta tiempo en generar confianza con su jefe (aquí es donde entra en juego la moneda de relaciones). Durante sus reuniones individuales, no se limite a hablar de trabajo. Dedique los primeros cinco minutos a conversar sobre cómo le ha ido en la semana, qué hizo el fin de semana, si está practicando algún pasatiempo, etc.

— Abogue por los demás.

Al destacar los logros de un individuo o del equipo, usted puede iniciar conversaciones sobre victorias compartidas y luego pasar a discutir sus propias contribuciones personales y el trabajo que le resultó más gratificante en un proyecto determinado.