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e aquí una selección de nuestros consejos favoritos para gestionar conflictos.

Resuelva conflictos en el trabajo como un profesional

Cuando surge un conflicto en el trabajo, por ejemplo, un correo electrónico grosero o un intercambio tenso en una reunión, es tentador reaccionar rápidamente. Pero las respuestas inmediatas pueden agravar la situación. En su lugar, tómese un momento para reflexionar antes de intervenir.

Empiece por tratar de comprender la situación desde la perspectiva de la otra persona. ¿Qué está experimentando esa persona y por qué podría estar actuando de esa manera? Las interpretaciones generosas pueden cambiar su mentalidad del conflicto hacia la colaboración.

A continuación, identifique el problema real. ¿El conflicto tiene que ver con una tarea, proceso, autoridad o relación personal? Identificar la causa raíz le ayudará a determinar los mejores pasos a seguir.

Después, defina su objetivo. ¿Está buscando una resolución rápida, un resultado exitoso del proyecto o simplemente mantener una relación laboral funcional? Conocer su objetivo principal lo mantendrá enfocado durante las conversaciones.

Por último, decida cómo proceder. A veces, dejar pasar el asunto por completo es la mejor opción. Pero abordar el problema directamente con una comunicación reflexiva suele ser la vía más eficaz. Para fomentar la comprensión y resolver el conflicto de manera productiva, sea intencional en su enfoque y lenguaje al iniciar la conversación.

Este consejo es una adaptación de “How to Master Conflict Resolution”, de Amy Gallo.

… Cómo mantener la cordialidad cuando las emociones son intensas

La cordialidad puede aumentar la satisfacción laboral de los empleados, su salud mental y compromiso con la organización, mientras reduce su agotamiento emocional e intención de renunciar. Pero en el entorno tenso actual, incluso los comentarios casuales, las bromas inocentes o la retroalimentación bien intencionada pueden desencadenar frustración o conflicto. Mantener la calma bajo presión requiere práctica. Utilice estos tres hábitos para mantener sus respuestas constructivas cuando las emociones son intensas.

1. Sea consciente de su respuesta automática. Cuando usted se siente atacado, su cerebro entra en modo de amenaza, reduciendo su capacidad de pensar con claridad. Hacer una pausa antes de reaccionar le permitirá no hablar ni actuar impulsivamente desde un lugar de estrés.

2. Asigne un nombre a su respuesta automática. Ponerle nombre a sus emociones le ayuda a recuperar el control. Identifique si la amenaza es hacia su estatus, certeza, autonomía, relación con otros o sentido de justicia. Detectar la amenaza que enfrenta activará su razonamiento y reducirá la carga emocional.

3. Rompa el ciclo. Responda con claridad y neutralidad para evitar que la situación escale. Mantenga su mensaje enfocado y no defensivo, redirigiendo la conversación hacia algo constructivo en lugar de confrontativo.

Este consejo es una adaptación de “What It Takes to Fix a ‘Mean’ Workplace”, de Laura Cassiday y David Rock.

… Fomente los conflictos saludables en su equipo

La tensión y el desacuerdo son inevitables en el lugar de trabajo. Pero hay una diferencia entre un conflicto saludable y uno dañino. He aquí cuatro maneras de fomentar un conflicto productivo en su equipo.

1. Diga que está bien. Normalice el desacuerdo. Diga a su equipo que se espera y que es esencial para colaborar. Establezca normas claras: enfóquese en las ideas, no en las personas, y respete las distintas perspectivas. Cuando surja el conflicto, recuérdeles que es señal de compromiso, no de disfunción.

2. Nombre las tensiones positivas. Identifique las tensiones recurrentes, como velocidad vs. calidad, y menciónelas cuando aparezcan. Esto replantea el conflicto como una dinámica natural, no como un problema personal, y le ayuda a equilibrar prioridades contrapuestas.

3. Despersonalice. Separe a las personas del problema. Pida a los miembros del equipo que argumenten en contra de su propia perspectiva para considerar otras formas de pensar. Este ejercicio construye empatía, fomenta la apertura mental y reduce la actitud defensiva durante los debates.

4. Mantenga la calma. Su reacción marca el tono. Cuando surja el conflicto, modele curiosidad. Una presencia estable hace que otros se sientan seguros para expresarse. Si las tensiones aumentan, redirija sutilmente la conversación hacia los objetivos compartidos.

Este consejo es una adaptación de “How to Encourage the Right Kind of Conflict on Your Team”, de Amy Gallo.

… Prepárese para dirigir una reunión cargada emocionalmente

Liderar en medio de la tensión es parte del rol gerencial, pero no necesita entrar a reuniones emocionalmente cargadas sin preparación. He aquí cómo mantenerse centrado y guiar conversaciones de alto riesgo con claridad y compostura.

1. Visualice la reunión con anticipación. Imagine el entorno, las personas involucradas y cómo desea sentirse al salir. Ensaye mentalmente cómo abrirá la discusión, cómo manejará la tensión y cómo orientará hacia la resolución. Anticipe los desafíos y planee respuestas calmadas y confiadas.

2. Replantee su mentalidad. Concéntrese en lo positivo. Antes de la reunión, reflexione sobre lo que aprecia de las personas involucradas o qué buenos resultados podrían surgir de la conversación. Este pequeño cambio fortalece su resiliencia emocional y le ayuda a abordar la interacción con empatía y claridad.

3. Ajuste la logística. Use las “Cinco W” (who/quién, what/qué, where/dónde, when/cuándo y why/por qué) para afinar los detalles. ¿Quién debe estar presente? ¿Qué recursos debería traer para respaldar la conversación? ¿Qué se debe compartir y qué no? ¿Dónde debe realizarse la reunión y cuál es el momento óptimo? Finalmente, ¿por qué es importante esta discusión?

4. Agregue tiempo de margen. Tómese 10 minutos antes de la reunión para enfocarse y 10 minutos después para reiniciarse. Una caminata breve o un momento de silencio pueden ayudarle a mantener la compostura y evitar llevar el estrés a su siguiente interacción.

Este consejo es una adaptación de “How to Prepare for a Meeting Where Emotions Will Run High”, de Dina Denham Smith.

… Guíe a su equipo para disentir de manera constructiva

Con demasiada frecuencia, los equipos caen en la complacencia o el pensamiento grupal, evitando la fricción a costa de la innovación. La clave para liberar su verdadero potencial es fomentar el disenso constructivo: la capacidad de cuestionar ideas de manera respetuosa y productiva. He aquí cómo hacerlo.

1. Establezca reglas claras. Comprométanse como equipo a mantener un debate abierto y respetuoso. Definan expectativas claras, como prohibir ataques personales, garantizar una participación equitativa y priorizar el diálogo de buena fe.

2. Siga un proceso de cuatro pasos. Genere ideas, aclare suposiciones, introduzca fricciones a través de desafíos y avance con las mejores ideas.

3. Reconozca que la innovación se produce en las intersecciones. La mayoría de los avances surgen donde se encuentran distintas disciplinas, y a veces discrepan. Fomente la colaboración entre funciones para generar nuevas ideas y soluciones creativas.

4. Genere confianza. Cuando las personas conocen las intenciones de sus colegas, se sienten más seguras al expresarse. Fortalezca las relaciones en su equipo mediante conversaciones estructuradas e interacciones informales.

5. Asigne roles disidentes. Para despersonalizar el desacuerdo, haga que los miembros del equipo roten en roles donde deban desafiar ideas o defender perspectivas que no necesariamente comparten.

6. Lidere con preguntas. Anime a su equipo a evitar contradicciones directas que socaven a las personas y generen defensividad. En su lugar, formule preguntas reflexivas que orienten la conversación hacia una comprensión más profunda.

7. Modele el comportamiento. Como líder, sea el primero en proponer ideas y el último en criticarlas. Su enfoque marcará el tono de cómo maneja el disenso el equipo.

S

u jefe está convencido de una estrategia que en teoría suena bien, pero usted está seguro de que será una pesadilla logística. O tal vez está en una reunión de equipo y todos asienten con la cabeza ante una idea de su jefe que usted cree que va a fracasar estrepitosamente. Hablar en estos momentos requiere delicadeza y valentía. ¿Cómo puede expresarle sus inquietudes a su jefe sin caer en la confrontación?

Salga de su propio camino

El primer paso es comprender la dinámica psicológica y cultural detrás de por qué es difícil oponerse a su jefe. “La mayoría de nosotros fuimos criados para respetar y deferir ante la autoridad”, dice Melody Wilding, coach ejecutiva y autora de “Managing Up: How to Get What You Need from the People in Charge”. “La retroalimentación, las conversaciones difíciles y los desacuerdos suelen fluir hacia abajo; no es algo que se nos enseñe a dirigir hacia arriba.”

Acepte el desacuerdo como una ventaja

A continuación, replantee el desacuerdo como una necesidad, no como un riesgo. Hablar lo beneficia a usted, a su jefe y a toda la organización, dice Wilding. Después de todo, cuando los empleados no cuestionan los plazos, las prioridades o la dirección, las empresas malgastan dinero persiguiendo objetivos erróneos.

Evalúe su “poder de oposición”

Wilding sugiere evaluar su “poder de oposición”, es decir, su capacidad para cuestionar decisiones en función de factores como su antigüedad en la empresa, la relación con su jefe y la situación actual de la organización. Observe bien el contexto: ¿La empresa está en crisis, y se necesitan decisiones rápidas y se espera que todos estén alineados? ¿O está en una etapa estable, donde hay espacio para dar retroalimentación?

Comprenda que el momento lo es todo

Es tentador oponerse en el momento en que su jefe dice algo que no lo convence. Sin embargo, según Wilding, a menudo es más inteligente esperar a un momento más oportuno, como su próxima reunión uno a uno, cuando el tema aún sea relevante, pero los ánimos estén más calmados.

Sepa con quién trata

La forma en que usted expresa su desacuerdo depende del estilo y prioridades de su jefe. Algunos jefes aprecian la franqueza, dice Wilding, mientras que otros se lo toman como algo personal. En resumen: sepa con quién está tratando para que pueda presentar sus inquietudes de una manera que resuene.

Haga preguntas

Comience con curiosidad, dice Robert Bordone, investigador principal en la Harvard Law School. Saltar directamente a las justificaciones puede sonar a la defensiva y ponerlos a ambos en posiciones opuestas.

Apele a los valores

Cuando no esté de acuerdo con una decisión de alto nivel, Wilding sugiere enmarcarla en torno a su rol y sus responsabilidades.

Enfóquese en el futuro

Cuando esté en desacuerdo con algo que su jefe ya hizo, como señalar un error durante una llamada con un cliente, no reviva el pasado. En su lugar, Wilding aconseja enfocarse en el futuro.

Busque un compromiso

Otro enfoque es sugerir una solución que no sea todo o nada. Esto demuestra que usted es flexible y está dispuesto a colaborar, al mismo tiempo que deja claro que no va a darse por vencido.

Sepa cuándo retirarse

“En la mayoría de los casos, probablemente debería dar un paso atrás” si su jefe realmente no está dispuesto a ceder, dice Wilding.

Reflexione, y no presuma

Si no logró convencer a su jefe, Bordone sugiere tomarse un tiempo para reflexionar. Una vez que se haya calmado, pregúntese: “¿Qué hice que creo que funcionó, y qué podría haber hecho diferente?” Recuerde: “A veces hay que dejar que las malas decisiones se desarrollen para que la gente lo escuche a uno en el futuro”, dice Wilding. “He visto situaciones en las que los jefes vuelven con sus empleados y les dicen: ‘Debí haberle escuchado’.” Si al final resulta que usted tenía razón, no lo presuma. “Tenemos que dejar que las personas enfrenten las consecuencias para que se den cuenta por sí mismas.”

A

menudo, se asume que los desacuerdos entre miembros de una familia surgen por la presencia de una o más personas problemáticas dentro del sistema: individuos desconfiados, excesivamente obstinados o empeñados en discutir.

Si bien esto es cierto en algunos casos, con mucha más frecuencia encontramos que el desacuerdo proviene de un conflicto estructural subyacente. Los riesgos de un conflicto estructural pueden ser tanto evidentes como sutiles. Puede derivar en disputas que se hacen públicas, dañando la reputación y ahuyentando a los clientes y a los mejores talentos no familiares. También puede paralizar el negocio, limitando la capacidad de los propietarios para tomar decisiones clave.

Sin embargo, el conflicto estructural puede ser difícil de detectar. Según nuestra experiencia, muchos propietarios, especialmente aquellos de generaciones posteriores, no están familiarizados con sus documentos legales ni con otros acuerdos, por lo que no tienen un conocimiento sólido de todas las reglas y procedimientos que deben seguirse cuando no se puede llegar a un consenso. En su lugar, confían en historias y narrativas sobre “cómo hacemos las cosas aquí”. Sin comprender completamente cómo se toman las decisiones, es imposible saber si los acuerdos legales están generando el conflicto o no.

Para mitigar con éxito un conflicto estructural, el primer paso casi siempre es despersonalizar el problema. No se trata de ninguna de las personas involucradas, sino de las estructuras. Una vez que esto queda claro, se pueden intentar varios enfoques para cambiar o minimizar la situación:

Cambiar las estructuras. A menudo es posible cambiar la forma de propiedad de la empresa o la forma jurídica en que se toman las decisiones. Esto no está exento de desafíos, ya que hacerlo altera las jerarquías existentes, requiere colaboración entre participantes que podrían ser adversarios y puede ser costoso (debido a la necesidad de extensas consultas legales y honorarios). Sin embargo, sí es posible encontrar un camino a seguir.

Cambiar las estructuras puede ser el enfoque más difícil porque requiere un “acto de fe”, como nos dijo una familia, esperando, pero sin saber con certeza, cómo funcionarán las cosas en un mundo nuevo y diferente. Tal vez no sea sorprendente que este enfoque pueda generar un impacto más dramático y duradero, ya que cambia fundamentalmente las estructuras.

Crear una “gobernanza efectiva”. Otra opción es diseñar foros o acuerdos de “apretón de manos” que, aunque no sean legalmente vinculantes, fomenten un proceso de toma de decisiones saludable y duradero.

Muchos de los propietarios con los que trabajamos toman decisiones de manera muy diferente a lo que establecen sus documentos legales. Por ejemplo, pueden contar con un consejo de propietarios que no tiene ninguna autoridad ni reconocimiento legal, pero que se utiliza para informar y generar consenso entre todos los propietarios (con o sin derecho a voto) antes de que los responsables legales tomen una decisión formal.

Esperar a que pase el conflicto estructural. Cuando no es posible llegar a un acuerdo, algunas familias simplemente deciden esperar. El conflicto estructural puede disiparse con el tiempo, ya que la clásica mentalidad de “nosotros contra ellos” se diluye a través de múltiples subramas y grupos de propietarios. Por ejemplo, un estancamiento del 50/50 puede resolverse cuando los problemas se debaten entre bloques de propiedad más pequeños y distribuidos.

Sin embargo, esperar a que el conflicto estructural desaparezca puede llevar mucho tiempo, durante el cual los activos de propiedad colectiva pueden verse afectados. Además, el conflicto estructural puede heredarse de los padres, lo que implica que la siguiente generación termine involucrada en los enfrentamientos de la generación anterior.

Separar. En algunos casos, el conflicto estructural es tan intenso y arraigado que la mejor alternativa es que los propietarios decidan vender o dividir el negocio familiar. Aunque muchos consideran que este desenlace es un fracaso, en nuestra experiencia, puede ser un resultado productivo y exitoso, ya que libera a los propietarios de las ataduras de narrativas pasadas y de los conflictos estructurales, permitiéndoles comenzar de nuevo.

M

antener contento a un jefe es bastante difícil. Si a eso le sumamos un segundo jefe, de repente la descripción de su trabajo incluye coordinación e influencia adicionales e imprevistas.

Entonces, ¿qué puede hacer cuando se encuentra atrapado entre dos líderes que no se hablan entre sí? He aquí cómo crear alineación y, al mismo tiempo, obtener el apoyo y la claridad que necesita.

Identifique las señales de desconexión

Es evidente que sus jefes no se comunican lo suficiente cuando le programan dos reuniones diferentes a la misma hora. Pero a menudo hay señales más sutiles que pasan desapercibidas hasta que provocan dolores de cabeza. Por ejemplo, ¿se encuentra explicando el contexto básico en cada reunión?

También debe estar atento a los mensajes contradictorios sobre plazos y recursos. Tal vez un jefe menciona casualmente que usted trabajará con Mariana del área de operaciones el próximo trimestre, mientras que su otro jefe ya sabe que Mariana será transferida a otro departamento. También puede notar que cada líder tiene una visión claramente diferente de lo que significa «alta prioridad» en cuanto a sus resultados.

Estas pequeñas desconexiones son como señales de alerta temprana. Si las detecta a tiempo, podrá evitar que estos pequeños malentendidos se conviertan en problemas mayores.

Anticípese a los conflictos

Sea sincero con ambos jefes y reconozca que se producirán desacuerdos y problemas de comunicación. No es una cuestión de si ocurrirán, sino de cuándo. Plantear esto podría sonar como:

— “Estoy entusiasmado por trabajar con usted y con David. ¿Podemos hablar sobre la mejor manera de compartir información entre nosotros?”

Es posible que algunos líderes digan “Lo definiremos sobre la marcha” o “Eso no será un problema”. Intente hacer una simulación con un ejemplo concreto: “El mes que viene tenemos que entregar X e Y. ¿Cómo quiere asignar los recursos?”. Demuestre que está pensando en cómo hacer que este acuerdo funcione para todos.

Aporte visibilidad al proceso de toma de decisiones

No espere simplemente a que sus jefes se pongan de acuerdo. Cree un documento maestro de prioridades que se comparta con ambos jefes, indicando qué líder decidió qué y cuándo. Revise este registro en sus reuniones individuales con cada jefe, solicitando correcciones o adiciones. Esto mantiene a cada líder informado y resalta cualquier conflicto.

Además, cuando un jefe agregue algo urgente, puede consultar esta lista con calma y decir: «Viendo mi lista actual de prioridades, tengo programado entregarle la auditoría a Vicky mañana y la revisión del proveedor a usted el jueves. ¿Cuál de estas tareas debería dejar de ser prioritaria para hacer espacio para esta nueva tarea?»

Sea el puente

A veces es necesario reunir a todos en la misma sala. Aunque sus jefes se resistan a “otra reunión más”, plantéelo como una forma de eliminar la pérdida de tiempo. Una reunión mensual o trimestral puede evitar docenas de problemas antes de que aparezcan. Cuando surjan problemas de comunicación urgentes, tome la iniciativa de programar una sesión ad hoc. Por ejemplo, “En lugar de que yo actúe como el mensajero, hagamos una llamada rápida los tres para solucionar esto. Reservaré 30 minutos de la agenda de todos”.

Haga que los costos sean claros

Es posible que sus jefes no se den cuenta de lo mucho que su falta de comunicación lo está afectando a usted o a los demás. Usted tiene la responsabilidad de destacar el impacto. Mantenga un tono constructivo y centrado en las soluciones y, cuando sea posible, vincúlelo con las métricas que persiguen (lanzamientos retrasados, gastos duplicados, oportunidades perdidas o agotamiento del equipo). Los seres humanos están altamente motivados para evitar pérdidas, por lo que mostrar lo que está en juego puede darles el empujón que necesitan para cambiar.

C

uando surge un conflicto con un compañero de trabajo (por ejemplo, cuando recibe un correo electrónico grosero o su compañero le alza la voz durante una reunión), es tentador responder inmediatamente.

Sin embargo, cuando nos lanzamos de inmediato a resolver un conflicto, aunque tengamos buenas intenciones, las cosas no siempre salen bien. Es mucho mejor tomarse un momento para pensar en la mejor forma de responder, en lugar de reaccionar impulsivamente.

Recomiendo seguir cuatro pasos para determinar la mejor manera de abordar un conflicto.

1. Intente ver la situación desde la perspectiva de la otra persona.

Cuando estamos inmersos en un desacuerdo, podemos volvernos narcisistas por naturaleza, centrándonos en nosotros mismos y en lo que podemos perder o ganar. Por ello, piense en la otra persona e intente ver la situación desde su perspectiva. ¿Qué le importa? ¿Qué hace que se comporte como lo hace? ¿Qué es lo que quiere?

2. Determine de qué trata realmente el conflicto.

A menudo, cuando tenemos un conflicto en el trabajo, pensamos que es algo personal, relacionado con nuestra relación. Sin embargo, la mayoría de las veces, los conflictos en el trabajo en realidad tienen que ver con otras cosas. Por ello, revise lo que ha sucedido hasta ahora (lo que usted ha dicho y hecho, quién más ha estado involucrado, dónde comenzó el desacuerdo y con qué está relacionado).

Si puede entender de qué trata realmente el conflicto, será mucho más fácil comenzar a resolverlo. Pregúntese: ¿Está en desacuerdo sobre el objetivo de un proyecto o sobre cómo alcanzarlo? ¿Cree que su contraparte debería liderar la iniciativa? ¿Se han intercambiado críticas? ¿O todas las anteriores?

3. Establezca el objetivo principal.

Debo admitir que mi objetivo por defecto suele ser demostrar que tengo razón y que la otra persona está equivocada. ¡Pero ese es un objetivo terrible! En su lugar, piense en lo que realmente quiere de la situación. ¿Necesita que el proyecto se complete a tiempo y dentro del presupuesto? ¿Quiere simplemente poner fin a la conversación y seguir con su vida? ¿Necesita preservar la relación con esta persona porque volverán a trabajar juntos en el futuro?

Es posible que quiera todas estas cosas, pero piense en su objetivo principal. ¿Qué es lo más importante? Si su objetivo se superpone con el de la otra persona, ¡mejor aún!, ya que un objetivo común es un buen punto de partida para resolver un conflicto.

4. Decida cómo proceder.

El último paso consiste en decidir qué hacer, basándose en el trabajo realizado en los tres primeros pasos. Muchas veces, basta con seguir los tres primeros pasos para resolver el problema.

Por supuesto, existen otras opciones. Por un lado, puede optar por dejarlo pasar, es decir, no decirle nada a su colega, dejar pasar el comentario o seguir adelante. Sin embargo, tenga en cuenta que solo puede elegir esta opción si está seguro de que no se quedará dándole vueltas al asunto. ¡Dejarlo pasar no significa quedarse rumiando la situación!

Otra opción (y la que recomiendo con más frecuencia) es abordar el conflicto directamente. Esto implica tener una conversación productiva sobre lo que está sucediendo y cómo resolverlo. Es una buena estrategia si le preocupa que persista el resentimiento si no aborda el problema. También es útil si ha intentado dejarlo pasar, pero el problema persiste.

A

nika, directora de marketing de una organización de contratación de personal, se enteró de que su jefe había renunciado inesperadamente y que su compañero de trabajo, Charles, había sido ascendido de director de operaciones a director general. Ella y Charles tenían un largo historial de desacuerdos sobre cuestiones clave en el trabajo, por lo que le preocupaba tener que soportar relaciones tensas, microgestión o algo peor.

Cuando un colega que no le agrada (o que le cae mal) se convierte en su nuevo líder, es natural sentir ansiedad o desesperación, preocuparse por las consecuencias y pensar en marcharse.

Sin embargo, es importante no darse por vencido demasiado rápido, sobre todo si realmente disfruta de su organización y su trabajo. En su lugar, debe utilizar la transición como un catalizador para restablecer la relación problemática y encontrar una mejor manera de trabajar juntos.

Distinguir entre sentimientos y hechos.

Cuando Anika se enteró del nombramiento de Charles, sus emociones se apoderaron de ella, y la llevaron a preocuparse por cosas que no tenían nada que ver con la realidad.

Para romper con este patrón, la animé a que enumerara sus sentimientos o percepciones en un lado de una hoja de papel y los hechos reales en el otro.

Anika aprendió a practicar la generosidad emocional y la apertura mental con Charles.

Pasar de la ambivalencia a la indagación activa.

Ayudé a Anika a darse cuenta de que tendría que pasar de la ambivalencia a la indagación activa para entender mejor qué era lo que motivaba a Charles.

Este proceso comienza con la creación de un “mapa de preocupaciones centrales” que incluye información sobre los objetivos, prioridades y valores clave de su jefe. Esta información puede ayudarlo a determinar cómo influir mejor en ellos y a identificar áreas en las que puede aportar valor y mejorar la relación.

Reconocer y superar las diferencias clave de personalidad.

Los conflictos interpersonales suelen derivarse de diferencias en el ritmo de trabajo, el estilo de comunicación, los procesos de toma de decisiones o los niveles de extroversión e introversión.

El siguiente paso es crear un plan para superar esas diferencias. No dé por sentado que su nuevo jefe cambiará. Ahora que la dinámica de poder ha cambiado, la responsabilidad de adaptar su comportamiento recae sobre usted.

Aprovechar los valores compartidos y los resultados deseados.

Para sanar una relación difícil, la mentalidad debe pasar de “yo contra ti” a “tú y yo trabajando por el éxito compartido de la organización”. Una lista de atributos, valores y objetivos compartidos, tanto profesionales como personales, puede ser útil.

Cuando se lo propuse a Anika, señaló que tanto ella como Charles valoraban la integridad, la calidad y la transparencia, y querían ver comentarios positivos de los clientes y resultados financieros. Fuera del trabajo, tenían hijos de la misma edad que participaban en actividades similares.

Abordar el elefante en la habitación.

Si después de probar estas estrategias la relación aún no ha mejorado, puede que sea momento de abordar el problema de frente.

Si cree que su colega convertido en gerente tiene una mentalidad abierta y es consciente de sí mismo, busque un momento para tener una conversación honesta y vulnerable.

Si sospecha que su jefe no será receptivo a los comentarios, pruebe con un enfoque menos directo. Puede preguntarle cuál cree que es la clave para una colaboración exitosa, qué valora en las relaciones de subordinación y qué acciones específicas debería (y no debería) tomar para ayudarlo a obtener resultados.

En conjunto, estas cinco estrategias pueden ayudarlo a transformar una situación desafiante en un crecimiento profesional.