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u equipo está trabajando al límite. En una era de despidos, tensiones geopolíticas e incertidumbre generada por la IA, la presión por cumplir con los objetivos deja muy poco espacio para cualquier otra cosa. Pedirle a la gente que, además de todo eso, piense en su desarrollo profesional puede parecer imposible.

La mayoría de los empleados sabe que debería desarrollar nuevas habilidades. El problema es que las exigencias del día a día dejan muy poco margen para hacerlo, explica Helen Tupper, cofundadora y CEO de Amazing If, una consultora especializada en desarrollo profesional.

“La gente reconoce que aprender es importante, pero siente que está demasiado ocupada”, dice Tupper. La confianza también juega un papel importante. Gran parte de lo que las personas necesitan aprender hoy es completamente nuevo, y la IA es uno de los principales ejemplos, señala. “Muchas personas todavía piensan en el aprendizaje como algo que sucede en la escuela, y no como algo que puede integrarse en su forma de trabajo actual”.

Como líder, usted también está lidiando con las mismas presiones e incertidumbres y, sin embargo, su equipo recurre a usted en busca de ayuda. He aquí por dónde comenzar.

Céntrese en el aprendizaje, no en las jerarquías.

Existe cierta sensación de seguridad en la idea de una escalera profesional: presentarse, esforzarse y ascender poco a poco. Pero, aunque esa idea resulta atractiva, también ha quedado desactualizada, afirma Tupper. Las carreras profesionales no siempre avanzan hacia arriba; muchas veces también toman caminos laterales. Los ascensos van y vienen, y los despidos también.

Nadie puede controlar cómo evolucionará una carrera profesional. La tecnología avanza demasiado rápido como para que alguien pueda predecirlo. Pero eso no significa que las personas estén indefensas. “Lo que sí puede hacer es ayudarles a tomar el control de su desarrollo”, dice Tupper. Sea directo con ellas. “Si son buenas aprendiendo, crearán oportunidades para sí mismas. Si no lo son, corren el riesgo de quedarse atrás”.

Hágalo personal.

Tupper recomienda reunirse con cada miembro de su equipo y analizar qué necesita aprender para desempeñar mejor su rol actual y qué tendría que aprender para llegar a donde quiere estar. “La mayoría de las personas solo aprende lo necesario para el trabajo que tiene en este momento, y eso las limita”, señala.

Piense, por ejemplo, en un gerente de proyectos que quiere orientarse hacia el análisis de clientes. Es posible que esté preparándose para obtener una certificación formal, así que anímelo a pensar más allá. ¿Dónde podría aprender sobre investigación cuantitativa? ¿Qué necesitaría para ponerse al día en innovación de modelos de negocio? ¿A qué empresas podría seguir para aprender más sobre la comercialización de productos? “Dar a las personas la libertad para aprender cosas que quizá hoy no parezcan relevantes (y además darles tiempo para hacerlo) resulta muy motivador”, explica.

Integre el aprendizaje en la semana, no como una carga adicional.

Antes de pedirle a su equipo que asuma nuevos procesos de aprendizaje, reduzca un poco su carga de trabajo. Deles espacio para respirar. “Los líderes programan un día de aprendizaje y las personas pasan todo el tiempo pensando en el trabajo que se acumula en sus escritorios”, dice Tupper.

Ella recomienda ser más intencional con las oportunidades de aprendizaje que ya se esconden dentro de la semana laboral de su equipo. Por ejemplo, imagine que una integrante del equipo quiere ampliar sus funciones en la empresa y fortalecer su presencia de liderazgo. Revise su calendario. Es casi seguro que ya exista algo próximo (como un evento con clientes o una presentación) en lo que podría asumir un papel más importante. Permítale iniciar la reunión, liderar la sesión de preguntas y respuestas, y hacer el cierre con el cliente. “Cuando termine, asegúrese de dedicar un tiempo para reflexionar juntos sobre la experiencia”, concluye.

C

omo líder sénior, usted ha pasado meses, quizá años, aprendiendo cómo piensa su jefe o qué necesita. Él conoce sus capacidades. Puede que la relación no sea perfecta, pero funciona. Entonces su jefe cambia, y esa dinámica construida con tanto esfuerzo desaparece de la noche a la mañana. Tiene que empezar desde cero.

Las transiciones de liderazgo se están acelerando en todos los niveles, impulsadas en parte por las altas tasas de fracaso entre líderes. Cada transición trae consigo disrupción y riesgo: un cambio de prioridades que podría dejarlo al margen, una pérdida de visibilidad o una relación laboral que simplemente nunca termina de encajar. Pero también representa una oportunidad real. La forma en que usted se presente durante las primeras semanas puede definir cómo será percibido durante años, y lo que está en juego no puede ser más importante.

Sin embargo, cuando su jefe cambia, muchas personas adoptan una postura demasiado pasiva para atravesar esta transición. Puede parecer prudente esperar a ver qué pasa, o tantear el terreno, pero no lo es. He aquí dos estrategias para aprovechar al máximo este momento.

1. Comience desde cero

Saber que tendrá un nuevo jefe puede despertar una mezcla de emociones: desde alivio y entusiasmo hasta frustración, inquietud y sensación de pérdida. Una vicepresidenta sénior a la que asesoré consideraba a su jefe de toda la vida como su principal aliado intelectual, mentor y defensor. Cuando él anunció su retiro, ella se sintió profundamente triste y vulnerable. Si una transición también despierta emociones difíciles en usted, identifíquelas y póngales nombre para reducir su reactividad y evitar que esos sentimientos influyan inconscientemente en la manera en que recibe a alguien nuevo.

Cuando sepa quién será su nuevo jefe, no deje que las opiniones de los demás influyan en la suya. Las reputaciones se propagan rápido, pero suelen ser incompletas o estar desactualizadas. Un directivo del sector tecnológico al que entrevisté se había preparado para una relación complicada con su nuevo jefe basándose en comentarios de terceros, solo para descubrir después que era una persona positiva y que brindaba apoyo. Comprométase a formar su propia opinión en tiempo real.

Si no le entusiasma la transición, pregúntese deliberadamente: ¿Cuál es la oportunidad aquí? ¿Cuál sería el mejor escenario posible? Esto no se trata de optimismo forzado. Las investigaciones sobre la aversión a la pérdida muestran que sentimos las pérdidas con más intensidad que las ganancias equivalentes, lo que significa que es más probable que usted se enfoque en lo que podría perder que en lo que podría ganar. Buscar oportunidades de forma intencional puede ayudarle a identificar y aprovechar posibilidades que, de otro modo, permanecerían ocultas.

2. Aproveche el periodo de transición

Cuando un directivo deja la empresa, suele haber un vacío hasta que llega el siguiente, y en puestos sénior ese lapso puede extenderse durante meses. Muchas personas consideran este periodo como tiempo perdido, pero eso significa desperdiciar una oportunidad.

Si se designa a un líder interino, invierta en esa relación, aunque sea temporal. Tenga claridad sobre sus expectativas y prioridades. Comparta sus aspiraciones profesionales y cualquier proyecto ambicioso en el que le gustaría participar. Esa persona aporta una perspectiva y una red de contactos distintas a las de su jefe anterior, y podría abrirle puertas a las que antes no tenía acceso. Si actualmente está trabajando en un objetivo de desarrollo profesional, pídale su opinión. Puede tener ideas nuevas e incluso ofrecerse a ayudar.

Si se acerca un ciclo de evaluación de desempeño, proporcione de manera proactiva a su jefe interino todo lo necesario para evaluarlo de forma justa. Un cliente llevaba cuatro meses reportando a un jefe interino cuando llegó la temporada de evaluaciones. Recuperó sus evaluaciones de desempeño anteriores, resumió sus principales contribuciones y le facilitó el trabajo. El resultado fue el aumento salarial y el bono en acciones más generosos que había recibido en más de cinco años.

Por último, aproveche esta ventana para ampliar su red interna de contactos. Sin un jefe permanente en funciones, tiene más libertad de la habitual para relacionarse con otras áreas de la organización.

D

e lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos favoritos sobre cómo dar retroalimentación.

Cómo dar retroalimentación crítica sin “cruzar la línea”

Dar retroalimentación crítica puede ayudar a las personas a crecer, pero solo cuando se maneja con cuidado. Si sus comentarios cruzan la línea y se sienten como un ataque, pueden resultar contraproducentes, ya que atacan a la persona en lugar de centrarse en la mejora. Utilice las siguientes prácticas para mantener la retroalimentación constructiva y enfocada en el aprendizaje.

— Establezca límites claros para la retroalimentación. Defina qué es lo que no se debe hacer. Deje claro que los comentarios no deben avergonzar, humillar ni atacar el carácter de una persona. Cuando estos límites son explícitos, se elimina la excusa de que un comportamiento agresivo es sinónimo de “honestidad” o “rendición de cuentas”.

— Utilice una estructura simple de tres partes. Enfóquese en un comportamiento específico, explique por qué es importante y describa el siguiente paso. Cuando omite alguno de estos elementos, la retroalimentación puede sonar como un juicio. Una guía clara ayuda a las personas a comprender qué cambiar y cómo mejorar.

— Reduzca la velocidad en el momento. Muchos comentarios negativos surgen en momentos de frustración o presión. Haga una pausa antes de responder. Pregúntese si está reaccionando ante la persona o abordando un comportamiento, y si el colaborador terminará la conversación sabiendo qué debe hacer a continuación.

— Actúe rápidamente si algo sale mal. Si su retroalimentación causa algún tipo de daño, haga un seguimiento. Reconozca el valor del empleado, aclare su intención y reconstruya la confianza antes de que el problema se convierta en una ruptura duradera.

— Detecte posibles sesgos en la retroalimentación. Revise regularmente a quién le brinda retroalimentación crítica y cómo se entrega. Básela en comportamientos observables y estándares compartidos, de modo que sus comentarios se centren en el desempeño, no en impresiones personales.

Este consejo es una adaptación de “When Feedback Crosses the Line”, de Bin Zhao y otros autores.

Construya una cultura que invite a la retroalimentación

Si a su equipo le cuesta dar retroalimentación honesta, puede que el problema no sea la falta de valor o habilidad; muchas veces, se debe a la incertidumbre sobre si esas opiniones son realmente bienvenidas. Incluso los colaboradores con más experiencia dudarán si creen que sus comentarios no serán bien recibidos. La mejor forma de cambiar esta dinámica es crear una cultura en la que sean los propios empleados quienes pidan retroalimentación primero. He aquí cómo hacerlo.

— Enseñe a las personas a pedir retroalimentación. Las preguntas simples como “¿Algún comentario?” rara vez dan lugar a aportaciones útiles. Muestre a su equipo cómo hacer preguntas concretas y específicas, relacionadas con los objetivos de aprendizaje; por ejemplo: “¿Qué podría mejorar en esa presentación?” o “¿En qué aspectos mi enfoque ha generado fricciones?”. Integre esta habilidad en los procesos de onboarding, capacitación y flujos de trabajo diarios.

— Predique con el ejemplo desde el liderazgo. Los líderes deben buscar retroalimentación de manera constante y responder de manera constructiva. Cuando los colaboradores ven que sus líderes preguntan desde el principio y con frecuencia (y que además actúan con base en lo que escuchan), se normaliza la curiosidad y disminuye el riesgo percibido para los demás.

— Reconozca y premie el hecho de pedir retroalimentación. Destaque ejemplos de personas que buscan la opinión de otros de forma reflexiva. Celébrelo en reuniones de retroalimentación, evaluaciones de desempeño y ascensos. Cuando pedir retroalimentación se percibe como una señal de fortaleza y no de debilidad, se convierte en algo contagioso.

— Integre la retroalimentación en las rutinas. Cree momentos estructurados para la retroalimentación dentro de los hábitos regulares de su equipo. Utilice dinámicas recurrentes, rituales o espacios de seguimiento que hagan que pedir comentarios forme parte del proceso de trabajo.

Este consejo es una adaptación de “Building a Company Culture That Encourages Feedback”, de Jeff Wetzler.

Utilice la retroalimentación para dar a las personas un sentido de propósito

Dar retroalimentación constructiva puede ser incómodo, pero evitarla no solo perjudica el desempeño: también priva a los empleados de un sentido de propósito. Una vez que las necesidades básicas del trabajo están cubiertas, las personas buscan significado. Su retroalimentación puede proporcionarlo al reforzar el crecimiento, el impacto y el reconocimiento. He aquí cómo hacerlo.

— Enfóquese en el dominio y la mejora. Las personas encuentran significado en el proceso de volverse mejores en algo. Ofrezca retroalimentación que ayude a los colaboradores a desarrollar habilidades, no solo a corregir errores. Asigne desafíos, brinde apoyo y permita que enfrenten ciertas dificultades antes de intervenir para ayudar. El crecimiento ocurre a través del esfuerzo, no de las victorias fáciles.

— Vincule el trabajo con el impacto. El trabajo se siente más significativo cuando los empleados ven la diferencia que hacen. No se limite a decir “buen trabajo”. Explique cómo su trabajo influyó en un proyecto, un cliente o en la empresa. Las personas encuentran propósito cuando ven los efectos reales de sus contribuciones.

— Haga que los colaboradores se sientan vistos. Las personas quieren saber que su trabajo es reconocido. La retroalimentación no consiste solo en evaluar el rendimiento, sino en crear conexiones. Haga preguntas, escuche y ofrezca pasos prácticos a seguir.  Demuéstreles que usted está comprometido con su desarrollo, no solo con sus resultados.

Este consejo es una adaptación de “Why Feedback Can Make Work More Meaningful”, de Rachel Pacheco.

Replantee la forma en que entrega retroalimentación negativa

Las evaluaciones de desempeño están diseñadas para mejorar la rendición de cuentas y el desempeño. Pero cuando las personas se sienten criticadas, evaluadas injustamente o penalizadas financieramente, la frustración puede convertirse en desconexión, resentimiento o incluso represalias sutiles que terminan afectando al equipo en general. He aquí cómo equilibrar la honestidad en la retroalimentación con la confianza y la moral del equipo.

— Deje pasar los errores menores. No todos los problemas merecen una crítica formal. Si alguien está apenas por debajo de las expectativas, considere si escalar el asunto generará más fricción que mejora. Reserve los comentarios más severos para patrones o problemas que realmente afecten al equipo.

— Separe la retroalimentación de la compensación. Es más probable que los empleados acepten los comentarios cuando los perciben como una oportunidad de desarrollo y no como un castigo. En las conversaciones sobre desempeño, enfóquese en la mejora y el crecimiento en lugar de vincular cada crítica directamente con el salario o las recompensas. Cuando la retroalimentación amenaza de inmediato la compensación, las personas suelen ponerse a la defensiva en lugar de mostrarse receptivas.

— Explique los motivos que hay detrás de las evaluaciones. La percepción de injusticia alimenta el resentimiento. Sea claro sobre cómo se mide el rendimiento, según qué criterios se evalúa a los colaboradores y por qué se está dando cierta retroalimentación. La transparencia ayuda a las personas a entender las decisiones, reduce las reacciones emocionales y genera confianza en el proceso.

Este consejo es una adaptación de “Why Leaders Should Let Minor Mistakes Slide”, de Avery Forman.

Elija el estilo de coaching adecuado para cada persona

El coaching es mucho más que dar instrucciones: se trata de desarrollar a otros, adaptando su enfoque a sus necesidades. He aquí cómo elegir el estilo de coaching adecuado para liberar el potencial, fortalecer la confianza e impulsar el desempeño de su equipo.

— Instructivo. Este estilo es directivo por naturaleza y se enfoca en proporcionar indicaciones claras y transmitir conocimientos con base en su experiencia. Funciona mejor con empleados nuevos y con personas que realizan tareas repetitivas o gestionan situaciones urgentes. Tenga cuidado de no depender demasiado de este estilo, ya que puede dar lugar a la microgestión.

— Con autonomía. Este enfoque les da autonomía a los colaboradores capaces, ofreciendo herramientas y apoyo solo cuando es necesario. Es ideal para miembros experimentados del equipo que pueden gestionar su trabajo de manera independiente y con supervisión mínima.

— Preguntar y escuchar. Este estilo fomenta la autorreflexión y la resolución de problemas mediante preguntas abiertas. Ayuda a las personas a desarrollar el pensamiento crítico, asumir responsabilidad sobre sus decisiones y convertirse en contribuyentes más independientes.

— Colaborativo. Este enfoque combina orientación con asesoría estratégica, permitiéndole trabajar en conjunto para encontrar soluciones. Logra un equilibrio entre coaching y mentoría, fomentando tanto el crecimiento como las habilidades para la toma de decisiones.

Este consejo es una adaptación de “4 Styles of Coaching — and When to Use Them”, de Ruchira Chaudhary.

L

as organizaciones no pierden a grandes líderes porque sean difíciles. Los pierden porque interpretan erróneamente qué es lo que los hace parecer difíciles. A esto lo llamo la “trampa de la evaluación”.

En las revisiones de talento, los líderes suelen hacer preguntas conocidas: “¿Por qué este líder pasó de tener un desempeño sólido a enfrentar dificultades?” o “¿Qué necesita cambiar?”. Las respuestas casi siempre terminan en el mismo punto: un comportamiento que necesita corregirse.

El problema no es la falta de datos, sino cómo se interpretan esos datos. Las organizaciones tienden a enfocarse en lo más visible (el comportamiento), mientras que el contexto que moldea ese comportamiento es mucho más difícil de identificar. Esto refleja un sesgo bien documentado: tendemos a atribuir demasiado los resultados a las personas y a restarle peso al entorno que las rodea. Los modelos de competencias refuerzan este patrón. Traducen dinámicas complejas de liderazgo a un lenguaje conductual, lo cual resulta útil, pero incompleto. Con el tiempo, el comportamiento se convierte en el lente predeterminado para toda evaluación. Si hay fricción, la suposición es simple: el líder es el problema.

Y cuando esa suposición es incorrecta, las consecuencias son significativas. Las organizaciones no solo malinterpretan a los líderes, sino que también toman decisiones erróneas sobre ascensos, desarrollo y retención. Los líderes con más probabilidades de caer en esta trampa no son quienes tienen un bajo desempeño. A menudo son justamente aquellos de quienes más depende la organización: personas altamente productivas, muy capaces y frecuentemente descritas como “brillantes, pero…”.

Las cuatro fuentes de fricción en el liderazgo

Cuando un líder genera fricción, las organizaciones suelen llegar automáticamente a una sola conclusión: el líder necesita cambiar. Sin embargo, esa fricción rara vez proviene de una sola fuente. Generalmente está moldeada por una combinación de factores, aunque en la mayoría de los casos existe uno predominante. El desafío es que, en apariencia, estas fuentes pueden verse casi idénticas. Un mismo comportamiento puede ser señal de problemas subyacentes completamente distintos dependiendo del contexto.

Si no distinguen lo que es fundamental, las organizaciones corren el riesgo de abordar los síntomas en lugar de las causas, y de reforzar precisamente la fricción que intentan resolver.

1. Una verdadera carencia de habilidades

A veces, la explicación más simple es la correcta: el líder tiene una brecha de habilidades. Puede tener dificultades para priorizar, necesitar comunicarse con mayor claridad o delegar de manera consistente.

2. Reputación histórica

A esto lo llamo “deriva organizacional”, es decir, cuando el sistema se apoya en narrativas desactualizadas y no en evidencia actual. Con el tiempo, las etiquetas se endurecen, incluso cuando el comportamiento evoluciona. Los involucrados dependen de la memoria, no de la evidencia, y quienes tienen una interacción limitada suelen terminar teniendo una influencia desproporcionada.

3. Sobrevaloración de la identidad

Existe un patrón predecible: una fortaleza se convierte en hábito, esa fortaleza es recompensada, el hábito se convierte en identidad y, después, esa identidad termina convirtiéndose en una limitante.

4. El sistema como obstáculo

La organización dice querer una cosa, pero recompensa otra. A un líder se le pide pensar estratégicamente, pero se le evalúa por resultados a corto plazo. Se le pide delegar, pero no cuenta con un equipo lo suficientemente capaz.

¿Cómo diagnosticar el problema correcto?

Cuando el “comportamiento” de un líder comienza a verse como problemático, las organizaciones normalmente parten de la pregunta equivocada: “¿Qué comportamiento necesita cambiar este líder?”. Esto asume que el diagnóstico ya es correcto. He aquí cómo identificar qué es lo que realmente está causando la fricción.

1. Céntrese en ejemplos específicos.

2. Verifique qué tan reciente es la información.

3. Distinga entre una brecha de habilidades y una sobrevaloración.

4. Reinicie la conversación con el líder.

E

stos deseos revelan lo que sus colaboradores pueden necesitar más allá de sus solicitudes, y lo que sus reacciones pueden revelar sobre lo que aún le falta por resolver.

— Seguridad: ¿Me siento seguro para hablar y actuar sin estar a la defensiva y sin sufrir consecuencias desproporcionadas?

Las solicitudes de los colaboradores suelen manifestarse como preocupaciones sobre la carga de trabajo, mediación de conflictos, críticas sobre el funcionamiento de las cosas o solicitudes de ajustes. Suenan como: “¿Podemos reconsiderar esta decisión?”, “Cometí un error, ¿puede ayudarme?” o “No estoy de acuerdo. ¿Puede explicarlo otra vez?”

Cuando los líderes se sienten inseguros en cuanto a su necesidad de seguridad, tienden a endurecer el control. Cuando se sienten seguros, pueden tolerar el desacuerdo y la incertidumbre sin ponerse a la defensiva.

— Cuidado: ¿Me cuidan más allá de mi utilidad o mi rendimiento?

Las solicitudes pueden incluir: “Necesito más apoyo”, “¿Puede orientarme en esto?” o “Esa retroalimentación no fue justa”.

Cuando los líderes tienen carencias en este aspecto, tienden a asumir demasiadas responsabilidades o a resentirse ante la dependencia. Cuando tienen un fuerte sentido interno del cuidado, pueden apoyar a los demás sin agotarse ni mostrar desprecio.

— Pertenencia: ¿Puedo ser yo mismo y mantenerme conectado?

Las solicitudes pueden sonar como: “¿Puedo participar en esa reunión?” o “Siento que mi opinión no ha sido escuchada”.

Cuando los líderes carecen de un sentido seguro de pertenencia, presionan a quienes lideran para mantener la armonía y perciben la franqueza o el desacuerdo como una traición. Cuando se sienten seguros, aceptan el desacuerdo y lo asimilan sin rechazarlo.

— Significado: ¿Importo? ¿Mi contribución tiene relevancia?

Esto se refleja en las solicitudes de retroalimentación, reconocimiento, visibilidad, desarrollo profesional y conversaciones sobre ascensos. Estas situaciones pueden resultar especialmente irritantes.

Cuando un líder se obsesiona con el control o persigue constantemente la validación, las solicitudes de crecimiento pueden poner de manifiesto su frágil sentido de significado. Sin embargo, cuando se sienten seguros, comparten la autoridad y buscan activamente desarrollar a otros.

Responder con amabilidad y convicción hacia uno mismo y hacia los demás

Cuando alguien le pida reconsiderar una decisión, admita un error o plantee un conflicto, observe si su propia sensación de estabilidad se ve afectada. Antes de reforzar el control, recuerde: “El desacuerdo no es un peligro. No estoy siendo atacado”. Después, responda. Agradezca a su colaborador por expresar lo que necesita y aclare qué es lo que puede ofrecer.

— Cuidado: Ofrezca su apoyo sin asumir demasiado.

Cuando alguien le pida orientación o tranquilidad, observe si surge en usted resentimiento o agotamiento. Esa reacción puede indicar una vieja creencia de que el cuidado debe ganarse. Recuérdese: “Su necesidad no me resta fuerza.” Luego delimite su apoyo. Dígale en qué está dispuesto a ayudar y qué sigue siendo su responsabilidad. Cuidar no significa rescatar, sino empoderar.

— Pertenencia: Manténgase conectado sin exigir armonía.

Cuando alguien se sienta excluido o ignorado, compruebe si el desacuerdo se percibe como rechazo. Si es así, recupere su equilibrio: Discrepar no equivale a desconectarse. Sintonice con lo que hay debajo de la solicitud. Pregunte cómo se vería la inclusión para esa persona. Conecte primero y, si es necesario, redirija la conversación. La pertenencia se fortalece cuando la honestidad se asimila en lugar de castigarse.

— Significado: Aclare el camino sin acaparar el poder.

Cuando alguien le pregunte sobre un ascenso, la visibilidad o el crecimiento, observe si su ambición le hace sentir comparaciones o amenazas. Recuérdese: “Su avance no disminuye mi valor”. Reconozca su deseo de contribuir. Invítelo a proponer cómo podría ampliar su impacto. Si existe un camino, defínalo con claridad. Si no, explique cómo se ve el desarrollo en este momento. El significado crece cuando la autoridad se comparte sin escasez.

¿

Qué distingue a las empresas donde el talento permanece de aquellas donde no lo hace? No es su industria, su tamaño ni su presupuesto. Se debe a que sus prácticas de talento funcionan como un sistema.

Llegamos a esa conclusión después de analizar exhaustivamente los registros administrativos gubernamentales que dan seguimiento a casi 1 millón de trabajadores en 1,500 empresas en Singapur (cada contratación, ascenso y cambio salarial durante varios años en todas las compañías del país con 100 o más empleados).

Los datos revelan una realidad contundente: las prácticas individuales, implementadas de manera aislada, a menudo no logran generar beneficios significativos en la reducción de la rotación ni en la construcción de una fuerza laboral experimentada. Las empresas con mejor desempeño no son necesariamente aquellas con las políticas más progresistas. Son las que cuentan con sistemas coherentes e integrados, en los que la contratación se alinea con la capacidad de incorporación, las estrategias de compensación complementan la visibilidad profesional, y el desarrollo refuerza la retención.

Los datos nos enseñan cuatro lecciones sobre cómo diseñar estos sistemas.

1. Abrir puertas requiere infraestructura

La contratación basada en habilidades amplía el número de candidatos, pero casi la mitad (48%) de las empresas no logra retener a los trabajadores primerizos durante un promedio de un año. Reducir las barreras para acceder a oportunidades sin proporcionar una incorporación estructurada, contar con gerentes capaces y desarrollar rutas de progresión visibles aporta poco para mitigar la escasez de talento en esas organizaciones.

Las empresas con altos niveles de retención se distinguen por ofrecer salarios iniciales competitivos y por enfocar su contratación en trabajadores con experiencia previa. No dependen de trabajadores sin experiencia para satisfacer sus necesidades.

La práctica de contratación basada en habilidades consiste en encontrar nuevas formas de atraer talento con capacidades comprobadas, independientemente de si cuentan con un título universitario, sin reducir los estándares. Para estas empresas, beneficiarse de un enfoque basado en habilidades implica implementar políticas complementarias de reclutamiento y compensación. De manera notable, las empresas con alta retención y bajas barreras también muestran un mejor desempeño en la contratación y retención de trabajadores mayores, lo que refleja una consistencia amplia en sus políticas.

2. La compensación es el punto de partida, no la solución

Un salario inicial competitivo muestra una correlación del 42% con la retención durante el primer año, pero su influencia se debilita drásticamente con el tiempo. El crecimiento salarial continuo presenta solo una conexión débil con la lealtad laboral a largo plazo.

Lo que realmente vincula a las personas con un empleador es el reconocimiento de la experiencia y la creación de rutas claras y transparentes de desarrollo profesional. Ambos factores muestran una correlación significativa con la permanencia sostenida.

3. El desarrollo sin equidad resulta contraproducente

Una mayor probabilidad de ascenso, por sí sola, presenta en el mejor de los casos una correlación débil con la retención a largo plazo. Las empresas que promueven rápidamente sin estándares transparentes y basados en mérito generan culturas en las que los empleados talentosos se marchan con la misma rapidez con la que ascienden.

Por el contrario, las industrias que se acercan a la paridad de género en promoción y compensación muestran una mayor retención y movilidad, lo que demuestra que los sistemas justos complementan (en lugar de limitar) el desempeño.

4. La experiencia crea un efecto multiplicador

Las empresas que destacan tanto en la retención de trabajadores mayores como en el desarrollo interno de líderes tienen 55 puntos porcentuales más de probabilidad de alcanzar altos niveles generales de retención.

Cuando los empleados experimentados permanecen, los trabajadores más jóvenes observan estabilidad, y la base de talento de media carrera se fortalece junto con el acervo de conocimiento de la organización. Como resultado, la cadena de liderazgo crece de manera orgánica.

Las culturas que logran que el talento permanezca no surgen de declaraciones de misión ni de políticas aisladas. Son, más bien, el resultado de sistemas en los que las prácticas clave se encuentran alineadas, donde los modelos de contratación, las estructuras salariales y las filosofías de desarrollo profesional (sean cual sean) se refuerzan mutuamente. Los empleados responden a esa alineación mostrando niveles significativamente más altos de compromiso.

U

n líder sénior al que acompañé estuvo a punto de renunciar después de recibir su evaluación de 360 grados. Durante la mayor parte de su carrera profesional, había sido reconocido y promovido por tener una voz firme, desafiar a otros y “romper cosas” para que la organización pudiera reconstruirse mejor.

Sin embargo, la retroalimentación más reciente de su jefe y de sus colegas indicaba que no estaba trabajando eficazmente como miembro del equipo ejecutivo. Al principio se sintió herido y enojado, pero finalmente reunió el valor para hablar directamente con sus colegas sobre lo que, en conjunto, habían expresado en la evaluación 360, aun cuando la naturaleza anónima del proceso le impedía saber exactamente quién había dicho qué. A través de estas conversaciones, descubrió que contaba con mucho más apoyo del que imaginaba. Sus compañeros ejecutivos no se oponían a sus ideas ni a los cambios que quería impulsar, simplemente deseaban que fuera menos confrontativo y más colaborativo.

Una vez que hablaron con apertura, sus colegas se alinearon en torno a la transformación que él proponía, y él ganó impulso y credibilidad.

La evaluación 360, por sí sola, no cambió nada. Las conversaciones posteriores fueron lo que marcó la diferencia. Entonces, ¿cómo puede hacerlo de manera efectiva? Las siguientes estrategias pueden ayudarle.

— Comience con gratitud.

Antes de cualquier otra cosa, agradezca a las personas que dedicaron tiempo a brindarle retroalimentación. Cuando expresa una apreciación genuina, transmite que valora su perspectiva y que está tomando el proceso con seriedad.

— Pase de las suposiciones a las conversaciones.

Cuando lea su reporte de 360 grados, naturalmente hará suposiciones sobre lo que las personas quisieron decir. Pero lo peor que puede hacer es quedarse en su propia interpretación, analizando la retroalimentación desde su propio punto de vista sin comprobar si entendió correctamente.

Es fundamental validar sus suposiciones con sus colegas. De lo contrario, podría estar enfocando su atención en la dirección equivocada.

— Estructure sus conversaciones con cuidado.

El siguiente paso es programar reuniones con sus subordinados directos, con sus pares y con su jefe (o jefes). Hágales saber de qué desea hablar para que puedan prepararse. El objetivo es simple: explorar la retroalimentación con curiosidad.

Cuando se reúna con estos actores clave, conviene que se enfoque en cinco aspectos.

1. Primero comparta sus principales conclusiones.

2. Invite a la exploración, no a la justificación.

3. Enfóquese en el impacto, no en la intención.

4. Escuche sin comprometerse de inmediato.

5. Tenga cuidado con las actitudes defensivas.

— Genere impulso a través del diálogo continuo.

Después de sostener estas conversaciones iniciales, dé seguimiento con sus interlocutores. Elija uno o dos comportamientos en los que desee trabajar, comparta esas metas con sus colegas y pídales que observen su progreso. Sea transparente respecto a lo que está abordando de inmediato y a lo que no. No es posible cambiar todo al mismo tiempo. Su disposición para seguir buscando retroalimentación es clave para su desarrollo.

El objetivo de la retroalimentación 360 no es “corregirlo”, sino ampliar su nivel de conciencia y brindarle más opciones sobre cómo lidera.

Cuando invita a otros a participar en el proceso mediante conversaciones genuinas, fortalece la confianza y la colaboración dentro de su equipo. Transmite que valora las aportaciones y que está comprometido con su crecimiento. El reporte de 360 grados es solo el comienzo, el verdadero trabajo ocurre en lo que decide hacer después.

T

iene una vacante y sabe exactamente a quién quiere: esa superestrella de otro equipo que siempre parece entenderlo todo. Pero antes de dar el paso, necesita navegar por algunas dinámicas políticas complejas dentro de su organización.

Lo que dicen los expertos

Realizar una contratación interna debería ser algo sencillo. Después de todo, es algo bueno para el empleado, quien puede desarrollar nuevas habilidades y ampliar su experiencia. Es bueno para la organización, que retiene talento que de otro modo podría perder. Y es bueno para usted, como gerente de contratación, que cubre un rol crítico con alguien ya conocido. Sin embargo, el otro gerente, que está perdiendo a ese perfil de alto rendimiento, podría verlo de forma distinta. “En la práctica, existe mucho acaparamiento de talento”, afirma Matthew Bidwell, profesor de gestión en Wharton. Es probable que el otro gerente se preocupe por la capacidad de su equipo, y que otros empleados se pregunten por qué no fueron considerados.

Si no se maneja adecuadamente, esto puede percibirse como una ‘caza’ de talento. Pero eso no significa que el movimiento no pueda concretarse, señala JR Keller, profesor asociado de estudios de recursos humanos en Cornell. Más bien, “necesita abordar la situación con cuidado y encontrar una solución que funcione para todos”. He aquí algunas ideas sobre cómo lograrlo.

— Vea el panorama completo

Usted ya está convencido de esta contratación, pero otros podrían necesitar argumentos. Este es el caso que puede presentar: la investigación de Bidwell demuestra que las contrataciones internas suelen desempeñarse mejor que las externas desde el inicio. Pues, ya comprenden la cultura organizacional, las relaciones y las reglas no escritas. Los empleados que cambian de puesto dentro de la misma empresa también tienden a avanzar más en su carrera profesional. Y aunque el otro gerente pierde a una figura clave, la investigación de Keller sugiere que gana algo más valioso a largo plazo: la reputación de ser alguien que desarrolla el talento.

— Evalúe el interés del empleado

Antes de adentrarse en la política de oficina, Keller recomienda explorar el interés del empleado para asegurarse de que realmente quiere el puesto. “Si no está interesado, no hay necesidad de generar tensiones”, comenta. Al mismo tiempo, no haga promesas. Él sugiere algo como: “Tengo este rol en mi equipo, y usted podría encajar bien. Me gustaría saber cuáles son sus planes a futuro y si esto le resulta interesante”. Esto no es un discurso de venta, aclara Bidwell. Descubra cuáles son sus prioridades y hacia dónde desea avanzar. Luego reflexione sobre cómo este puesto se alinea con su desarrollo profesional. Si está de acuerdo, gestione la conversación con su gerente.

— Lea el entorno

La forma en que maneje esta situación y la conversación con el otro gerente (a menudo un par) dependerá de cómo opera su organización. Algunas culturas son territoriales, señala Bidwell. En otras, hay expectativas de movilidad: “Después de dos o tres años en un rol, las personas ya están pensando en el siguiente paso”. Recomienda reflexionar sobre los involucrados y la dinámica de los equipos antes de avanzar.

— Sea estratégico

Al acercarse al gerente del empleado, Bidwell recomienda ser transparente. Algo como: “Estoy considerando a esta persona para un puesto en mi equipo. ¿Cuál es su percepción sobre sus objetivos y su desarrollo?”. La clave, explica, es no “plantear la conversación de una manera que sugiera que tiene poder de veto”. También es conveniente explicar por qué considera que este empleado en particular es adecuado, añade Keller. “Preséntelo no solo como algo conveniente para usted, sino como algo positivo para la organización”.

— Prepárese para la resistencia

Puede encontrar oposición, advierte Keller. “Algunas personas serán difíciles”. Antes de insistir demasiado, pregúntese: ¿Vale la pena arriesgar su capital relacional por esta contratación? ¿Este empleado realmente marcará la diferencia? ¿A quién recurriría si el otro gerente se mantiene firme? No todos los buenos candidatos justifican la batalla. Si este sí lo vale, parta de la premisa de que seguirá adelante, priorizando la decisión y gestionando posteriormente las implicaciones, en lugar de esperar a tener autorización, afirma Bidwell. Haga lo que haga, no ignore las preocupaciones del otro gerente.

— Evalúe a fondo

Probablemente no parte desde cero. A través de proyectos interfuncionales, grupos de trabajo o la operación diaria, seguramente ya ha visto a esta persona en acción, y eso es parte de la razón por la cual desea contratarla. “En un escenario ideal, esto no surge de manera inesperada”, comenta Bidwell. “Siempre debería estar buscando talento, entendiendo quién está disponible y qué podría motivarle”. Aun así, vale la pena conversar con otras personas que hayan trabajado con el candidato para comprender dónde puede tener un mayor impacto, su estilo de trabajo y las habilidades que aporta.

— Gestione las consecuencias con cuidado

La forma en que el movimiento es percibido por colegas y otros candidatos puede ser tan relevante como quién obtiene el puesto. Si ya sabe a quién quiere, no simule un proceso de entrevistas, muestra la investigación de Keller. “Si de cualquier manera se lo otorgará a cierta persona, es mejor hacerlo directamente. No vale la pena generar la falsa impresión de que el rol está abierto para todos”, explica. Esté preparado para explicar su decisión a quienes no fueron seleccionados. “Asuma que las personas que compitieron o no fueron consideradas preguntarán por qué”. Ofrezca una explicación reflexiva para evitar que parezca arbitraria. La mayoría entiende que no puede conseguir todos los puestos de trabajo, señala. Lo que buscan es claridad sobre cómo podrían acceder a un rol similar en el futuro y qué les espera después.

— Facilite la transición

Planifique un periodo de transición, pero establezca una fecha de cierre respecto a las responsabilidades anteriores del empleado. “En principio, debería ser una separación clara”, afirma Bidwell. La persona puede seguir respondiendo preguntas o apoyando informalmente, pero no debería desempeñar ambos puestos simultáneamente. Esto es especialmente relevante en niveles directivos, donde asumirá otra división o línea de producto, señala Keller. También es importante que el otro gerente tenga claridad sobre qué esperar. Revisen los plazos, responsabilidades y entregas para evitar sorpresas. “Gestionar esa relación es la parte más importante”, enfatiza Keller.

— Prepárelo para el éxito

Desafortunadamente para su nuevo empleado, los movimientos dentro de la misma empresa con frecuencia no implican incrementos salariales, aunque la investigación demuestra que estos movimientos suelen dar sus frutos con el tiempo. Aun así, si el nuevo rol es realmente más importante, Keller recomienda intentar asegurar al menos un aumento moderado. “Reconozca que está asumiendo un puesto donde el éxito no está garantizado”, explica. “Recompense la disposición a asumir riesgos”. Es probable que el empleado ya esté motivado, pero usted querrá que esa motivación se mantenga y que confíe en su capacidad para tener éxito. Sea claro respecto a por qué este rol es relevante tanto para su desarrollo como para la organización. Asumirá mayores responsabilidades, nueva autoridad en la toma de decisiones y experiencias que aumentarán su visibilidad y valor. “Construya un argumento sólido sobre lo que este puesto le permitirá lograr”.

D

urante décadas, los ejecutivos han repetido la obviedad “No es nada personal, son solo negocios”, dando a entender que la distancia emocional es un sello distintivo del profesionalismo. Pero esa lógica está muy desfasada.

He pasado décadas estudiando lo que denomino “amistades empresariales”, y puedo dar fe de que estas relaciones generan beneficios personales y profesionales, entre los que se incluyen: confianza, apoyo emocional, intercambio de conocimientos, innovación, desarrollo profesional y rendimiento laboral. Sin embargo, muchas personas se enfrentan a una barrera que les impide obtener esos beneficios. A esa barrera la llamo “pensamiento de mundos separados”, que es la idea de que cualquier intercambio interpersonal que involucre dinero terminará siendo mercantilizado y despojado de su valor emocional.

Animo a los líderes a adoptar un “pensamiento de mundos integrados”, que acepta e incluso celebra las relaciones en las que lo personal y lo profesional se superponen. En este artículo, ofreceré un conjunto de acciones concretas para cultivar una perspectiva de mundos integrados.

Ponga lo personal antes que lo profesional

Mi investigación ha demostrado que, a pesar de lo que se pueda pensar, las nuevas amistades empresariales se forman sobre bases puramente personales (en particular, a partir de valores compartidos e identidades personales). Los intereses instrumentales no intervienen en absoluto en el proceso. Por lo tanto, para hacer más amistades empresariales, necesita enfocarse en lo personal: Steve Jobs y Steve Wozniak, de Apple, conectaron inicialmente gracias a su identidad compartida como hackers.

Amplíe su concepto de amistad

Por lo general, las personas pueden mantener alrededor de 150 relaciones sociales significativas, que abarcan categorías que van desde personas íntimas hasta buenos amigos y amigos casuales. La forma en que usted define la “amistad” determina la frecuencia con la que siente que puede tender un puente entre lo personal y lo profesional.

Cuando pregunto a los ejecutivos: “¿Qué significa para usted la amistad?”, quienes piensan en términos de mundos separados tienden a dar definiciones limitadas, como “alguien a quien podría pedirle cualquier favor”. Estas definiciones corresponden únicamente a las categorías de amistad más cercanas y son demasiado limitadas para permitir todos los beneficios de integrar la amistad con el trabajo. En cambio, quienes piensan en términos de mundos integrados definen la amistad de manera más amplia, a menudo como “alguien que le agrada y con quien pasaría tiempo voluntariamente”, lo que permite que más de sus relaciones se superpongan con su vida profesional.

Amplíe su concepto de relevancia profesional

Así como ampliar su definición de amistad hace crecer su círculo social, ampliar su definición de relevancia profesional hace que su círculo profesional crezca. Si amplía ambos círculos, será más probable que se superpongan.

Con esto en mente, busque el potencial profesional en cada relación personal (y no se sienta mal por hacerlo). Por ejemplo, los amigos casuales que tenga en otras organizaciones e industrias podrían ayudarle a detectar nuevas posibilidades, como identificar oportunidades para aplicar la IA en procesos de reclutamiento de personal.

Ofrezca (o pida) el primer favor

Las amistades pertenecen al ámbito del intercambio social: implican un dar y recibir favores. Ofrecer un favor es, por lo tanto, una forma eficaz de iniciar o profundizar una amistad, porque transmite generosidad. Tomar la iniciativa también le da control: usted puede pensar en un favor que ayude a la otra persona, pero que sea fácil de ofrecer.

Pedir favores también construye vínculos. Benjamin Franklin observó que la mejor manera de hacer un amigo es pedirle prestado un libro. Él creía que, cuando alguien concede un favor, su simpatía por el destinatario aumenta, un patrón que han confirmado los experimentos modernos. Usted puede aprovechar esto pidiéndole un consejo a alguien (sobre su liderazgo, organización o cualquier aspecto que quiera mejorar).

La evidencia proveniente de ejecutivos, emprendedores y de mi propia investigación es clara: cuando permitimos que la amistad y el trabajo coexistan, tanto nuestro desempeño como nuestra felicidad aumentan.