U

n programa de acompañamiento permite conocer el trabajo de otra persona más allá de las jerarquías. Al observar los desafíos de sus colegas, sus enfoques para resolver problemas, sus interacciones con el equipo y la forma en que aprovechan la interdependencia con otras áreas, los empleados comienzan a desarrollar una visión común y a construir conexiones en toda la organización. El acompañamiento funciona mejor cuando es recíproco, ya que las observaciones mutuas enriquecen la calidad del aprendizaje. Por ello, la relación de acompañamiento suele evolucionar hacia una colaboración sólida.

He aquí seis pasos para implementar un programa de acompañamiento a gran escala:

Paso 1: Identificar a los participantes.

Los beneficios del acompañamiento se maximizan cuando un grupo numeroso de personas pasa por un proceso similar de generación de conocimientos sobre la colaboración, lo que da lugar a conclusiones a nivel agregado. Por ello, es clave identificar un grupo más amplio de participantes. Los compañeros de acompañamiento pueden pertenecer a distintos niveles jerárquicos, pero deben compartir un objetivo común. El proceso de acompañamiento puede aplicarse con éxito tanto en entornos virtuales como presenciales.

El departamento de formación y desarrollo de la organización desempeña un papel fundamental en la estructuración de la experiencia de acompañamiento, la preparación de los participantes y la integración de los pares con el objetivo de maximizar la exposición a áreas desconocidas de la empresa. Nuestra experiencia confirma que la estabilidad de los pares debe ser un principio no negociable. No solo resulta logísticamente imposible gestionar docenas de intercambios, sino que además esto socava el objetivo de encontrar oportunidades de aprendizaje en situaciones diferentes (e inesperadas). Establecer este principio clave ayuda a crear la base para un programa de acompañamiento a gran escala.

Paso 2: Prepararse y establecer acuerdos para el acompañamiento.

Para prepararse para el acompañamiento, los empleados deben involucrarse en un ejercicio de autorreflexión, planteándose preguntas como: “¿En qué desafío de liderazgo o empresarial puede ayudarme un observador? ¿En qué áreas debo enfocarme (por ejemplo, confianza, comunicación, resolución de problemas)?” También deben conversar con su gerente, quien puede ayudarles a identificar las tareas o reuniones más relevantes a las que deberían asistir.

Estas reflexiones deben plasmarse por escrito y compartirse con el compañero de acompañamiento antes de que los pares se reúnan para iniciar su experiencia de observación, marcando así el primer paso para generar confianza y establecer límites claros.

Durante la reunión inicial, el enfoque debe centrarse en el proceso de acuerdos. Los participantes definen cómo se verá el éxito, se comprometen a mantener la confidencialidad y acuerdan las reglas básicas para dar y recibir retroalimentación.

Paso 3: Practicar el ‘acompañamiento silencioso’.

Observar en silencio, sin distracciones digitales, es clave para mejorar la atención y captar ideas que no son obvias, bajo la premisa de que “todo es información”. Los empleados deben poder dedicar medio día al programa de acompañamiento en el trabajo, lo que puede incluir asistir a reuniones, observar flujos de trabajo habituales, participar en sesiones de capacitación o incluso presenciar negociaciones con proveedores. El éxito del acompañamiento mutuo influirá en la frecuencia posterior: mientras algunos pares continúan acompañándose una o dos veces al año para profundizar en sus aprendizajes, otros deciden buscar nuevos compañeros de acompañamiento y ampliar el alcance de sus observaciones.

Aunque parezca contradictorio, hemos descubierto que, cuando el acompañamiento se lleva a cabo en reuniones sin incidentes, la inactividad suele agudizar los sentidos del observador, permitiéndole notar más cosas; por ejemplo, emociones subyacentes y dinámicas de equipo, conflictos latentes o temas de inclusión y exclusión. Los compañeros de acompañamiento deben tomar nota de sus observaciones en tiempo real para prepararse para el proceso posterior de registro.

Paso 4: Registrar y analizar.

El objetivo del registro es capturar reflexiones durante y después del ejercicio de acompañamiento. Para maximizar su valor, el registro debe estructurarse con plantillas que cubran los distintos aspectos de la estrategia de la empresa, como “garantizar la creación de valor sostenible”, y sus formas de trabajo, como “vivir los valores de la compañía”, de modo que los empleados puedan vincular lo aprendido y observado con los objetivos organizacionales.

Los beneficios de este registro son dos: profundiza el aprendizaje derivado del ejercicio de acompañamiento y proporciona retroalimentación valiosa cuando los compañeros de observación intercambian sus registros.

Paso 5: Realizar la retroalimentación juntos.

Después de cada sesión de acompañamiento, los pares deben agendar al menos una hora para compartir sus registros y reflexionar juntos. Algunas preguntas guía sencillas incluyen: “¿Qué observé? ¿Qué aprendí? ¿Qué ideas me sorprendieron?” Cuanto más concretos sean los ejemplos, mejor.

A continuación, deben brindarse retroalimentación mutuamente (siendo a la vez agradecidos y sinceros), retomando las preguntas de reflexión iniciales del paso 2 para ayudar a consolidar las ideas.

Paso 6: Integrar los hallazgos a través del coaching grupal.

Reúna a tres duplas de acompañamiento para compartir sus experiencias con un coach interno o socio comercial. Es fundamental que el coach fomente un entorno abierto y libre de actitudes defensivas. Cada dúo debe reflexionar sobre su experiencia, seguida de una discusión grupal sobre los aprendizajes a nivel organizacional. Aunque los temas comunes son interesantes, los líderes pueden obtener ideas más profundas cuando las personas destacan lo que han aprendido sobre la empresa (y que antes no sabían).

Para asegurar el impulso y la escalabilidad, cada persona debe definir dos acciones concretas y comprometerse a replicar el proceso con sus respectivos equipos dentro de un plazo determinado. Los coaches deben informar a los responsables del proceso de formación y desarrollo sobre qué elementos de la estrategia de la empresa están resonando y cuáles están planteando dificultades a los empleados.

Finalmente, el departamento de formación y desarrollo, a menudo en colaboración con un facilitador externo, debe integrar todo en una sesión con todos los participantes. A partir de la retroalimentación final de los coaches, el facilitador puede enfatizar el papel de los empleados como agentes de cambio, lo que conduce a una discusión más amplia sobre la ejecución de la estrategia y la agilidad organizacional.

Respetar el proceso y utilizar plantillas en cada etapa son factores críticos de éxito para las empresas que exploran un programa de acompañamiento a gran escala por primera vez.

Si se lleva a cabo correctamente, el acompañamiento puede ser un verdadero punto de inflexión. A través de una mejor escucha, una mayor empatía y el fortalecimiento de la seguridad psicológica, el proceso de acompañamiento es un mecanismo poderoso para generar un impacto profundo y amplio que se manifiesta de diversas formas beneficiosas:

— Una visión compartida de cómo usted y yo (nosotros) encajamos como una sola empresa.

El programa de acompañamiento permite a los empleados obtener información sobre áreas desconocidas de la organización. Aunque la ventaja más evidente es superar el pensamiento en “silos”, los participantes han reportado desarrollar una “admiración mutua” matizada por el trabajo de los demás (y sentirse agradecidos de no estar en el lugar de su compañero de acompañamiento).

— Una hiperconsciencia sobre lo que ocurre dentro y alrededor de la organización.

Los participantes señalaron que tendían a subestimar algunas de las fortalezas fundamentales de la empresa, como su tamaño y su ADN orientado al cliente, y a sobreestimar el progreso en ciertas áreas, como la digitalización. El programa de acompañamiento también incrementó la conciencia sobre las distintas subculturas dentro de la empresa, como las del centro de atención al cliente, cumplimiento normativo y TI, ayudando a los participantes a apreciar estas diferencias mientras piensan en los clientes de manera integral.

— Mejor resolución de problemas utilizando múltiples perspectivas.

El programa de acompañamiento facilitó el descubrimiento y la transferencia de mejores prácticas, así como el aprendizaje sobre las decisiones estratégicas tomadas por otros departamentos. En algunos casos, los compañeros de acompañamiento lograron un impacto inmediato.

Todos estos beneficios contribuyen a crear las condiciones necesarias para iniciar un cambio cultural al alcanzar una masa crítica dentro de la organización.

C

uando el mandato de un CEO cambia de “construir para el futuro” a “entregar resultados este trimestre”, incluso las mejores estrategias pueden empezar a erosionar la competitividad a largo plazo de una organización.

La investigación de McKinsey muestra que las empresas con un enfoque a largo plazo aumentan sus ingresos casi un 50% más rápido y crean muchos más puestos de empleo que aquellas que priorizan las ganancias a corto plazo. Y la urgencia a corto plazo no termina con el CEO: se propaga por toda la organización. Para los líderes sénior que quedan atrapados en medio, el reto no es cumplir, sino cómo proteger el futuro de la organización mientras se actúa dentro de las limitaciones actuales.

A través de nuestro trabajo asesorando a empresas en situaciones similares (Jenny como asesora ejecutiva y facilitadora de aprendizaje y desarrollo, y Kathryn como coach ejecutiva y de equipos), hemos identificado cuatro estrategias que pueden ayudar a los líderes a proteger el valor a largo plazo mientras operan bajo presión a corto plazo.

1. Traducir el impacto a largo plazo en pruebas a corto plazo

Los ejecutivos responden a lo que pueden medir y monetizar. Cuando los presupuestos se ajustan, las iniciativas a “largo plazo” como I+D (investigación y desarrollo), L&D (aprendizaje y desarrollo), marketing de marca e innovación suelen ser las primeras en recortarse. Pero, como muestra el marco de McKinsey de los “tres horizontes de crecimiento”, las organizaciones que sostienen la inversión en objetivos a corto, mediano y largo plazo superan a sus pares tanto en rentabilidad como en resiliencia.

Convierta las prioridades a largo plazo en pruebas a corto plazo. Utilice métricas (retención de clientes, rotación de empleados, precisión de los pronósticos o fiabilidad en la entrega) para demostrar cómo la disciplina actual reduce el riesgo de mañana y hace que el futuro sea visible ahora.

2. Construir una coalición de realistas, no de resistentes

En momentos de mayor presión, la disidencia puede interpretarse fácilmente como deslealtad. La influencia en estos momentos proviene de la alineación, no de la confrontación. Su credibilidad depende de mostrar cómo los riesgos a largo plazo amenazan los mismos resultados que más le importan al CEO. La clave está en construir alianzas basadas en un propósito compartido y en la rendición de cuentas.

Las coaliciones ganan credibilidad cuando conectan el riesgo empresarial con objetivos compartidos, no con preferencias personales. Identifique a los actores clave que pueden amplificar su mensaje y alinearse en torno a resultados comunes.

3. Proteger el motor de talento e innovación

La investigación muestra de forma consistente que cuando las empresas recortan en exceso la innovación y el desarrollo de capacidades, cambian un alivio a corto plazo por un declive a largo plazo. El análisis de McKinsey sobre las empresas con mejor desempeño reveló que las organizaciones que mantuvieron la inversión en innovación durante las recesiones superaron a sus pares en más de un 30% a lo largo del siguiente ciclo económico. De manera similar, el Foro Económico Mundial insta a los CEOs a “proteger a toda costa al personal dedicado a la innovación” durante mercados volátiles, subrayando que es la capacidad (y no el capital) lo que impulsa la recuperación.

Sin embargo, en momentos de presión, las inversiones que no pertenecen al negocio principal suelen ser las primeras en desaparecer. El desarrollo de productos, el marketing y L&D se etiquetan como “discrecionales”, aun cuando son precisamente los sistemas que determinan si una organización tendrá éxito una vez que las condiciones se estabilicen.

Cuando aumenten las presiones de costos, proteja el núcleo de capacidades de su organización. Preservar las habilidades, los sistemas y la cultura que generan valor es el mejor seguro frente a la volatilidad futura.

4. Reforzar la paciencia estratégica a través de métricas y narrativas

Cuando los ejecutivos comunican con claridad su visión a largo plazo, proyectan confianza ante la volatilidad a corto plazo. La investigación de McKinsey y Edelman subraya que las organizaciones que refuerzan consistentemente las prioridades a largo plazo obtienen más confianza, mayor seguridad por parte de los inversionistas y un mayor compromiso por parte de los empleados. Los datos establecen credibilidad, pero la narrativa genera convicción.

Combine los datos de desempeño con la narrativa para generar creencia. Los números convencen, pero las historias crean alineación y confianza dentro del equipo directivo.

Cuando el cortoplacismo se impone, los líderes más efectivos se convierten en guardianes de la continuidad. La gestión responsable no es rebeldía: es lealtad disciplinada en favor del futuro de la empresa. Porque la cuestión no es si seguir la dirección del CEO, sino cómo garantizar que las eficiencias actuales no destruyan la ventaja del mañana.

¿

Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan los empleados de alto potencial? ¿Y qué áreas de desarrollo deben abordar a medida que ascienden en la escala corporativa?

Para comprender mejor estos desafíos, examinamos más de 3,000 solicitudes y declaraciones de patrocinio de participantes admitidos entre 2003 y 2021 al emblemático High Potentials Leadership Program de la Harvard Business School. El equipo de admisiones pidió a los solicitantes que identificaran su principal reto de liderazgo, sus objetivos para asistir al programa, y su estilo y enfoque de liderazgo. A los patrocinadores se les pidió que identificaran los puntos fuertes y débiles del solicitante, que expusieran sus razones para la nominación y que articularan sus objetivos para el solicitante.

Nuestro análisis arrojó luz sobre la forma en que las empresas evalúan los puntos fuertes y las necesidades de desarrollo de sus ejecutivos en la vía rápida, así como las formas en que estos ejecutivos definen sus principales desafíos.

Desafíos clave a los que se enfrentan los empleados de alto potencial

Durante casi 20 años, los altos potenciales de nuestro programa han identificado sistemáticamente cinco retos de liderazgo:

— Liderar equipos.

— Liderar el cambio.

— Estilo de liderazgo.

— Liderazgo a escala.

— Impulsar los resultados empresariales.

En su mayor parte, hombres y mujeres citaron desafíos de liderazgo similares. Sin embargo, las mujeres son más propensas que los hombres a citar el “estilo de liderazgo” como un desafío. Más del 30% de los altos potenciales citaron el liderazgo de equipos como su principal desafío.

Lo que lo ha traído hasta aquí no lo llevará hasta allá

Transformarse de colaborador individual a líder de equipo puede ser bastante difícil. En los últimos 20 años, los patrocinadores señalaron dos fortalezas clave: la capacidad de impulsar resultados y la experiencia funcional o técnica, como las razones principales para identificar y nombrar a los empleados como de alto potencial.

Sin embargo, para alcanzar el siguiente nivel, los altos potenciales que han sido recompensados por sus logros personales deben aprender a recalibrar una definición de éxito basada en el rendimiento colectivo del equipo. Basarse en un historial de éxitos no será suficiente cuando los empleados con alto potencial se enfrenten a la escala, el alcance y la complejidad de los roles de gestión general más altos.

Ascender a niveles superiores de liderazgo requiere seis competencias clave, según los gerentes en nuestra base de datos:

— Gestión estratégica.

— Inteligencia emocional.

— Comunicación.

— Liderazgo a escala.

— Dirección de equipos.

— Gestión de relaciones.

A medida que los patrocinadores de nuestro conjunto de datos consideraron el siguiente paso para sus altos potenciales, a menudo citaron la necesidad de que éstos tuvieran una visión más amplia y un sentido más profundo del panorama estratégico y competitivo. Señalaron que las habilidades técnicas y funcionales que permitieron sobresalir a los altos potenciales pueden, de hecho, impedir su capacidad de ver el “panorama general”.

Además de ampliar sus horizontes, los altos potenciales también necesitan expandir su inteligencia emocional y sus habilidades de comunicación.

Cómo las organizaciones pueden desarrollar altos potenciales

Las organizaciones deben estar preparadas para dotar a los altos potenciales con la capacidad de pensar y actuar de forma más estratégica, liderar con mayor convicción, y cultivar y nutrir las relaciones.

En esencia, las organizaciones deben crear el andamiaje que permita a los altos potenciales desarrollar simultáneamente las macrohabilidades de la estrategia y las microhabilidades de las relaciones interpersonales.

Nuestro análisis señaló tres prioridades claras a medida que las organizaciones buscan desarrollar a sus altos potenciales:

1. Medir a los altos potenciales en función de competencias específicas, para ayudarlos a expandir su estilo de liderazgo.

Aunque la mayoría de los altos potenciales tienen experiencia en la gestión de equipos pequeños, su próximo paso profesional probablemente implicará liderar equipos más grandes, en los que no podrán interactuar regularmente con todos los miembros del equipo. A medida que los altos potenciales pasan a liderar a escala y amplían su alcance, deben crear las condiciones que permitan al equipo funcionar eficazmente sin su presencia diaria. Esto implica desarrollar las plataformas operativas e incentivos para reforzar los comportamientos positivos; apoyar y cultivar una cultura vibrante y saludable; y crear un contexto que permita a los miembros del equipo crecer, desarrollarse y producir.

Los gerentes pueden apoyar este esfuerzo mediante el seguimiento del progreso de los altos potenciales en competencias clave de liderazgo, como la gestión de equipos, la creación de relaciones y la comunicación. En particular, la capacidad de un alto potencial para liderar equipos efectivos, inspirar y motivar a los demás, y articular una visión convincente dependen de su capacidad para comunicarse con éxito.

2. Ayudar a los altos potenciales a expandir su inteligencia emocional.

Conforme los profesionales de alto potencial ascienden en su carrera, a menudo deben depender de otros para realizar el trabajo, y eso requiere confianza, apoyo y orientación. En esencia, requiere inteligencia emocional. Dos elementos centrales de la inteligencia emocional que son críticos para los altos potenciales son la autoconciencia y la empatía. Numerosos estudios de investigación han identificado un vínculo entre los líderes autoconscientes y los climas abiertos, productivos y de apoyo. Por ello, son fundamentales los programas y experiencias que permiten aumentar su autoconciencia a las personas de alto potencial. Esto se puede lograr a través de retroalimentación, evaluaciones, juegos de roles y grabaciones de video.

Junto con la autoconciencia, la empatía es fundamental para la capacidad de manejar conflictos con éxito, para entrenar y guiar a los subordinados y para motivar e inspirar a otros. También se ha demostrado que es esencial para los equipos interculturales. A pesar de sus fortalezas, la empatía a menudo puede ser víctima del hiperenfoque en los resultados y logros. Paradójicamente, mientras que la empatía tiende a disminuir a medida que uno asciende, es cuando más se necesita, especialmente cuando uno está liderando y no haciendo.

Al centrarse en la investigación, desarrollar habilidades de escucha activa, reconocer diferentes perspectivas y demostrar una preocupación genuina, los altos potenciales pueden perfeccionar sus habilidades en empatía.

3. Fomentar una mentalidad de aprendizaje.

Pasar de un área técnica o funcional específica a un puesto de dirección general exige que los altos potenciales vean cómo interactúan las distintas funciones y cómo los imperativos estratégicos de su organización se ven influidos por el panorama contextual imperante. Los líderes se beneficiarían del desarrollo de la inteligencia contextual, consistente en la capacidad de comprender el contexto y adaptar el estilo y enfoque. Esto requiere salir de la zona de confort y adoptar una mentalidad de aprendizaje.

Desarrollar y cultivar una mentalidad de aprendizaje requiere una apertura a nuevas experiencias, un sentido de curiosidad e indagación y la voluntad de cuestionar las propias suposiciones, sesgos y perspectivas. Las organizaciones pueden apoyar el desarrollo de estas capacidades fomentando una cultura de seguridad psicológica y toma de riesgos. También pueden proporcionar a los altos potenciales la oportunidad de contribuir a iniciativas estratégicas fuera de su área funcional central, permitirles participar en la planificación de escenarios y análisis de proyección, y ofrecerles oportunidades de expansión en nuevos mercados o nuevas áreas de productos/servicios.

Para garantizar el éxito de las personas con alto potencial, los gerentes y las organizaciones deben proporcionarles formación, apoyo para su desarrollo y oportunidades de superación. Y los altos potenciales deben aceptarlas con una mentalidad abierta y orientada al aprendizaje.

L

as herramientas de inteligencia artificial para la gestión del talento tienen el potencial para ayudar a las organizaciones a encontrar mejores candidatos más rápido, proporcionarle a los empleados un desarrollo con mayor impacto y promover la retención a través del involucramiento efectivo de los trabajadores. Sin embargo, la implementación de IA viene con un singular conjunto de desafíos que merecen atención significativa.

Los líderes deben comprender cómo y dónde la IA puede ofrecer una ventaja a su empresa, y cómo anticipar y abordar los desafíos principales en la implementación de la IA para la gestión del talento.

Puntos de dolor de la gestión del talento y la IA en acción

La gestión del talento tiene tres fases principales: atracción de empleados, desarrollo de empleados y retención de empleados. La IA puede ayudar a abordar los puntos de dolor en cada una de estas áreas.

1. Atracción de empleados

Encontrar y contratar a los trabajadores adecuados puede ser laborioso, ineficiente y sujeto a prejuicios. La IA puede ayudar mediante la creación de ofertas de trabajo que se anuncien adecuadamente a los posibles candidatos, la selección eficiente de los candidatos para identificar a los más prometedores y la oferta de procesos que intentan verificar los sesgos humanos. Por ejemplo, la plataforma Pymetrics utiliza IA en herramientas de evaluación de candidatos que miden la demostración de habilidades reales y, como resultado, reducen el sesgo en el proceso de selección.

2. Desarrollo de empleados

Ofrecer a los trabajadores oportunidades de aprendizaje y desarrollo continuo es un aspecto esencial de la gestión del talento. Un punto clave aquí es motivar a los empleados y garantizar que tengan acceso a las oportunidades adecuadas. La IA puede ofrecer soluciones en tiempo real. Por ejemplo, EdApp, un sistema de gestión del aprendizaje basado en IA, proporciona a los empleados recomendaciones de aprendizaje personalizadas con base en análisis de rendimiento y participación y permite a los líderes de recursos humanos crear contenido de microaprendizaje en cuestión de minutos, además de realizar un seguimiento del progreso del alumno y revisar el contenido basado en perspectivas analíticas.

3. Retención de empleados

Finalmente, está la cuestión de cómo asegurarse de que los empleados que contrate y desarrolle se queden. Un aspecto crítico de esto es el compromiso de los empleados. Una encuesta reciente de Gallup muestra que solo el 21% de la fuerza de trabajo global se siente comprometida en su labor.

Varias herramientas de IA pueden ayudar a capturar con precisión y en tiempo real las métricas de compromiso de los empleados, creando soluciones centradas en los empleados para promover el bienestar. Un ejemplo es Microsoft Viva + Glint, una plataforma de experiencia del empleado que combina el análisis de sentimiento con datos de colaboración reales para medir el compromiso y el bienestar de los empleados.

Dónde pueden fallar las herramientas de IA, y cómo mitigar este riesgo

Para aprovechar todo el potencial de la IA para la gestión del talento, los líderes deben considerar qué desafíos de adopción e implementación de la IA pueden enfrentar. A continuación, describimos los desafíos clave, así como las estrategias de mitigación basadas en la investigación para cada uno.

Baja confianza en las decisiones impulsadas por IA

La investigación muestra que las personas a menudo desconfían de la IA por tres razones principales: no entienden cómo funciona la IA, les quita el control de las decisiones y perciben las decisiones algorítmicas como impersonales y reduccionistas.

Las estrategias de mitigación incluyen:

— Fomentar la alfabetización algorítmica: Una forma de reducir la aversión a los algoritmos es ayudar a los usuarios a aprender cómo interactuar con las herramientas de IA. Los líderes de gestión de talentos que usan herramientas de IA para tomar decisiones deben recibir, por ejemplo, capacitación estadística que les permita sentirse seguros al interpretar las recomendaciones algorítmicas.

— Ofrecer oportunidades para el control de decisiones: La investigación sugiere que cuando las personas tienen cierto control sobre la decisión final, son menos reacias a las decisiones algorítmicas. Las personas también están más dispuestas a confiar en las decisiones impulsadas por IA en ámbitos más objetivos. Por lo tanto, decidir qué tipos de decisiones de gestión del talento deben ser informadas por la IA, así como determinar cómo los profesionales de recursos humanos pueden cocrear soluciones trabajando con recomendaciones impulsadas por la IA, será fundamental para mejorar la confianza en la inteligencia artificial

Sesgo de la IA e implicaciones éticas

Aunque la IA puede reducir el sesgo en la toma de decisiones, la IA no está completamente libre de sesgos. Los sistemas de IA generalmente se entrenan utilizando conjuntos de datos existentes, que pueden reflejar sesgos históricos. Dada la vulnerabilidad de la IA al sesgo, las aplicaciones de ésta en la gestión del talento podrían producir resultados que violan los códigos éticos y valores de la organización, perjudicando, en última instancia, el compromiso, la moral y la productividad de los empleados.

Las estrategias de mitigación incluyen:

— Crear procesos internos para identificar y abordar el sesgo en la IA: Para mitigar el sesgo en las tecnologías de IA, es importante crear procesos internos basados en cómo la organización define la equidad en los resultados algorítmicos, además de establecer estándares sobre cuán transparentes y explicables deben ser las decisiones de IA dentro de la organización. Los líderes deben tener cuidado al establecer criterios que no tengan en cuenta la equidad, particularmente para las poblaciones vulnerables. Para abordar esto, los líderes pueden considerar incluir variables como el género y la raza en los algoritmos y establecer diferentes criterios para diferentes grupos a fin de abordar los sesgos preexistentes.

— Crear equipos diversos para diseñar sistemas de IA: La investigación indica que los equipos de ingeniería más diversos crean una IA menos sesgada. Al fomentar la diversidad a lo largo de los procesos de diseño e implementación de IA dentro de su función de gestión del talento, las organizaciones pueden aprovechar perspectivas diversas para minimizar el sesgo de la IA.

Erosión de la privacidad del empleado

Las organizaciones han implementado tecnologías de IA para rastrear a los empleados en tiempo real. Si se implementan de manera deficiente, estas herramientas pueden erosionar gravemente la privacidad y provocar un mayor estrés, además de acelerar el agotamiento, deteriorar la salud mental y disminuir el sentido de agencia de los empleados.

Las estrategias de mitigación incluyen:

— Ser transparente sobre el propósito y el uso de la tecnología de seguimiento: Gartner Research revela que el porcentaje de empleados que se sienten cómodos con ciertas formas de seguimiento del empleador ha aumentado durante la última década. El aumento en la aceptación es mucho mayor cuando los empleadores explican el motivo del seguimiento, creciendo del 30% a 50% cuando los líderes organizacionales discutieron de manera transparente por qué se usaban estas herramientas.

— Hacer que el seguimiento sea informativo, no evaluativo: Investigaciones recientes han descubierto que los empleados aceptan más el seguimiento cuando se realiza únicamente por IA, sin ninguna participación humana. El seguimiento tecnológico permite a los empleados obtener comentarios informativos sobre su propio comportamiento sin temor a evaluaciones negativas. Cuando las herramientas de seguimiento se implementan principalmente para monitorear, erosionan la privacidad y reducen la motivación intrínseca. Por lo tanto, la consideración clave para los líderes debe ser si el seguimiento puede mejorar los resultados informativos para los empleados sin causar problemas de evaluación.

Potencial de riesgo legal

Las leyes nacionales e internacionales que rigen los derechos y responsabilidades relacionados con la IA de los empleadores y los empleados están en evolución constante.

Las estrategias de mitigación incluyen:

— Comprender los actuales marcos legales que regulan el uso de la IA: Es importante que los líderes se mantengan informados sobre los cambios en las regulaciones, especialmente cuando operan negocios en múltiples ubicaciones.

— Establecer un programa proactivo de gestión de riesgos: Las organizaciones deben crear prácticas de gestión de riesgos, como el diseño de sistemas de IA con controles apropiados en varias etapas del proceso de desarrollo del modelo.

Las herramientas de IA pueden hacer que la gestión del talento sea más fácil y justa, pero el proceso de implementación conlleva desafíos. Si los líderes quieren aprovechar al máximo estas herramientas, deben recordarlo.

E

s un nuevo gerente y ha recibido retroalimentación devastadora: Es difícil de complacer y es difícil trabajar para usted.

¿Qué puede hacer?

He aquí cinco preguntas que alentamos a todos los gerentes a plantearse acerca de cómo establecen estándares, motivan a sus equipos e iteran sus comportamientos para convertirse en mejores líderes.

1. ¿Sus estándares son altos o son poco realistas?

Su excelente desempeño y hábitos de trabajo probablemente lo llevaron a donde está hoy. Pero ahora su trabajo es guiar a otros. Eso significa que debe observarlos y comprender sus estilos de aprendizaje, fortalezas, dificultades y aspiraciones.

Lo que debería hacer: Comience por prestar un oído empático. Pregúnteles a los miembros de su equipo: “¿Qué necesitas para hacer tu trabajo de manera efectiva?” Entonces, escuche.

2. ¿Está enfocado en el resultado o microgestionando del proceso?

Cuando su objetivo es controlar todos los aspectos de un proyecto o resolver activamente todos los problemas con los que luchan sus empleados, pierde la oportunidad de enseñar y les quita la oportunidad de aprender.

Lo que debe hacer: Siga el consejo de Jack Dorsey, el cofundador de Twitter y Square. Dorsey dice que los líderes deben pensar en sí mismos como editores de libros: estableciendo los parámetros dentro de los cuales trabajan los demás. Usted, el líder, debe concentrarse en el resultado, brindar retroalimentación y orientación, pero dejar el proceso y la ejecución a los miembros de su equipo.

3. ¿Está utilizando la delegación como herramienta para el desarrollo o está limitando el crecimiento de las personas al volcar el trabajo en ellas?

La investigación ha demostrado que renunciar a la autoridad y dar autonomía a los empleados puede impulsar la capacidad organizacional y conducir a la innovación. Todo el mundo quiere crecer, y si usted sube el listón deja ir un poco de control, se sorprenderá de cómo responde la gente.

Lo que debería hacer: La próxima vez que delegue tareas, inspire el compromiso de los miembros de su equipo conectándolos con proyectos que hablen de sus fortalezas o los ayuden a desarrollar las habilidades que necesitan para crecer.

4. ¿Está reconociendo lo bueno de su equipo o simplemente critica sus errores?

Muchos triunfadores se centran en mejorar continuamente ellos mismos y su trabajo. Estas habilidades pueden funcionar bien cuando se apuntan hacia adentro, pero pueden generar resentimiento y vergüenza cuando se apuntan hacia los subordinados directos.

Lo que debería hacer: Apunte a una proporción de 6:1 de retroalimentación positiva a negativa. Reconozca las fortalezas de su subordinado directo como una retroalimentación en la cual enfocarse.

5. ¿Se enfoca únicamente en los resultados transaccionales o le preocupan las relaciones a largo plazo?

Un gerente centrado en transacciones puede hacer las cosas de la manera más rápida y eficiente, pero este enfoque implica un costo en la construcción de relaciones, conduce al agotamiento de los empleados y a una reducción en el involucramiento del equipo.

Lo que debería hacer: Para generar confianza con el tiempo, asegúrese de tener reuniones individuales semanales y una actualización trimestral con sus subordinados directos. No solo se centre en sus objetivos inmediatos, concéntrese en sus planes de carrera a largo plazo.

Usted tiene la opción de no permitir que su comportamiento se interponga en el camino de su propio éxito o en el de su equipo. Su trabajo es involucrar, empoderar y desarrollar a las personas que lo siguen.

H

e aquí tres habilidades que necesita desarrollar para ser más adaptable:

La agilidad de aprendizaje se trata de aprender de la experiencia, experimentar con nuevas tácticas, abordar nuevas situaciones con una mentalidad de crecimiento, buscar y aprender de la retroalimentación y aplicar estas lecciones a nuevas situaciones en tiempo real. El principio es que los líderes deben aprender incluso en las circunstancias más difíciles. Es difícil sobreestimar la importancia de esto: Un metaanálisis de docenas de estudios empíricos descubrió que la adaptabilidad y la agilidad de aprendizaje eran los principales indicadores del desempeño y el potencial de un líder.

Puede desarrollar este músculo estableciendo cada día su intención de cómo quiere presentarse ante las situaciones difíciles. Esto puede sonar como: “En lugar de intentar tener una respuesta preparada para todos los retos difíciles e inesperados de hoy, los abordaré con curiosidad y una mente abierta, invitando a múltiples perspectivas”. Hacer esto lo ayuda a permanecer abierto a la retroalimentación, aprender y ajustar su respuesta que, de otro modo, podría haber sido una poco útil reacción por defecto.

La autorregulación emocional es la capacidad de reconocer, comprender y gestionar las emociones, y de canalizarlas hacia formas productivas de pensar y actuar. La investigación ha demostrado consistentemente que los líderes con una mayor autorregulación emocional obtienen resultados significativamente mejores, al igual que sus equipos. Antes de que pueda regular sus respuestas emocionales, primero debe tomar conciencia de lo que las desencadena y de lo que esas respuestas le dicen, porque pueden proporcionar información muy valiosa.

Trate de llevar un diario durante un par de días, anotando los momentos en los que se sienta emocionalmente agitado, y describa sus pensamientos, sensaciones corporales y acciones en esa situación. Cuanto más lo haga, más fácil le resultará ser consciente en medio de una respuesta emocional. Es entonces cuando puede empezar a regular, aprendiendo no sólo a procesar las emociones inútiles, sino también a sentirse cómodo con la incomodidad que traen.

La conciencia dual es la integración de circunstancias internas (experiencias, pensamientos, emociones y respuestas) y externas (una lectura objetiva de la situación y de lo que ésta requiere). Estamos integrando dos cosas importantes: la conciencia de nuestras propias emociones, suposiciones y hábitos reactivos (especialmente bajo presión), y la naturaleza de la situación que enfrentamos. Al tomarnos un momento para hacer un balance de nosotros mismos y de la situación, comprendemos mejor no sólo nuestras verdaderas motivaciones, sino también lo que la situación requiere, y cómo nos servirán nuestros hábitos y tendencias. Esto le permite observase a usted mismo en acción y luego adaptar sus respuestas a las demandas del momento.

Aquí es donde entra en juego la práctica de la regulación emocional. Cuanto más consciente sea de sus propios desencadenantes, así como de lo que puede aprender sobre la marcha, será más capaz de hacer una pausa y reflexionar sobre lo que realmente requiere la situación. El intercambio flexible entre reflexionar sobre la situación y reflexionar sobre lo que necesita para abordarla no sólo es una respuesta eficaz a la situación, sino que también es una respuesta eficaz para prepararse para el éxito en el momento.

E

n medio de la Gran Renuncia, los directivos se preguntan ¿por qué? Realizan entrevistas de salida, tratando de entender por qué la gente está renunciando y diseñan soluciones al problema. Sin embargo, centrarse en por qué la gente se va puede tener un precio: descuidar a los empleados leales y comprometidos.

Los gerentes deberían pasar el mismo tiempo entendiendo por qué los empleados eligen quedarse. Cuando sabemos qué es lo que mantiene a las personas vinculadas a su lugar de trabajo actual, podemos usar esta información para adoptar prácticas más intencionales y proactivas.

Una forma de obtener información sobre los motivadores de los empleados es realizar entrevistas de permanencia. La clave es hacer preguntas que aborden lo que aprendería de las entrevistas de salida. Las cuatro preguntas siguientes abordan problemas comunes de retención. Intégrelas en las reuniones individuales con sus empleados, o si no tiene reuniones individuales regulares, considere realizar entrevistas de permanencia mensualmente.

“¿Cuál es tu marco mental hoy?”

En su discusión, anime a la gente a expresar una gama completa de emociones. No importa lo que se comparta, no intente resolver el problema o negar su experiencia. Si alguien dice que se siente desmotivado, responda diciendo: “Gracias por compartir honestamente cómo te sientes”, y pida más información. Las rutinarias garantías de resiliencia y la emoción exagerada sobre la empresa, especialmente de aquellos en la autoridad, indican involuntariamente que no está bien que un empleado tenga dificultades o exprese sus emociones auténticas.

“¿Con quién te sientes conectado en el trabajo?”

Las amistades en el trabajo fomentan un vínculo que funciona como la gravedad. En su investigación sobre el compromiso de los empleados, Gallup ha encontrado un fuerte vínculo entre tener un mejor amigo en el trabajo y el desempeño de los empleados. En la entrevista de permanencia, pregunte: “¿A quién te sientes conectado en el trabajo?” En función de la respuesta, explore lo que puede hacer para ayudarlos a profundizar esas conexiones, por ejemplo, asignándoles trabajo conjunto o buscando formas de crear emparejamientos inesperados.

“¿Qué barreras puedo eliminar para ti?”

Las investigaciones muestran que la mayor acción motivacional que pueden tomar los gerentes es eliminar las barreras que inhiben a los empleados para lograr sus objetivos. Pregunte: “¿Qué barreras puedo eliminar para ti?” A continuación, comunique qué acción va a realizar y dele seguimiento o haga una lluvia de ideas con su colega acerca de cómo usted puede serle más útil. En lugar de decir “buen trabajo”, asegúrese de que su subordinado directo pueda realizar bien su trabajo.

“¿Qué cosa nueva quieres aprender, que te emocione y te ayude a crecer?”

En lugar de hablar acerca de lo que su empleado puede hacer por la empresa, pregunte qué le gustaría hacer por sí mismo. Esta pregunta indica que usted se preocupa no sólo por lo que esta persona ha logrado para usted o la empresa, sino por lo que usted puede hacer para que ella fomente su desarrollo y para ayudarla a lograr sus aspiraciones. También, a su vez, mejora la lealtad de los empleados.

Todos queremos estabilidad y tranquilidad en un lugar de trabajo donde nos sintamos conectados y productivos. Los primeros esfuerzos de los gerentes para proporcionar estos beneficios a los empleados a menudo fracasan, pues los presionan en lugar de tranquilizarlos. Al realizar entrevistas de permanencia, puede fortalecer sus habilidades como gerente y aumentar el deseo de sus empleados de seguir trabajando con usted.

I

ncluso en el mejor de los momentos, formar un nuevo hábito puede ser difícil, y mucho más el tratar de hacer cambios cuando usted ya está agotado. Los últimos años han estirado a casi todos, y usted podría encontrarse agotado y dudar de que realmente pueda cambiar su situación, o quizá simplemente está confundido acerca de por dónde comenzar.

Entonces, ¿qué hacer cuando está atrapado en el círculo vicioso de la necesidad de mejorar sus hábitos para que pueda sentirse renovado, pero tiene dificultades para reunir la fuerza de voluntad y la motivación para siquiera intentarlo? Si se encuentra completamente agotado, pero anhela un cambio, he aquí el camino para construir nuevos hábitos de manera sostenible:

Comience con el sueño

Si está muy cansado, la clave para una mayor productividad no es presionar más, sino presionar menos. Una vez que comience a dormir lo suficiente de forma habitual, su cuerpo lo apoyará en el logro de sus objetivos diarios, en lugar de arrastrarlo hacia abajo. Familiarícese con ir a la cama más temprano, luego comience a trabajar en su rutina previa a la hora de acostarse, para que una vez que esté en cama, pueda quedarse dormido. A continuación, concéntrese en levantarse a una hora constante.

Piense en la nutrición

He descubierto que los siguientes hábitos más efectivos para reconstruir la energía involucran estrategias de nutrición simples.

Un hábito efectivo es comenzar a beber más agua. Una mayor ingesta de agua mejora la energía, ayuda a la concentración y reduce la fatiga y la ansiedad. Luego, analice si está consumiendo los nutrientes necesarios.

Algunos de mis clientes de coaching están tan absortos en su trabajo o tienen tantas reuniones consecutivas que sienten que no tienen tiempo para comer, o simplemente se olvidan de hacerlo.

Póngase en movimiento

El ejercicio le da energía a lo largo del día. También mejora el ánimo, la calidad del sueño y la concentración. Algunos de mis clientes con TDAH encuentran que el ejercicio es clave para poder concentrarse durante el día. Si hace al menos 25 minutos de ejercicio cardiovascular vigoroso, tres veces por semana, puede mejorar su salud general. Para motivarse, defina específicamente dónde y cuándo hará este ejercicio.

Elija un nuevo hábito

Elija otros hábitos nuevos para incorporar a su vida. Aconsejo elegir solo uno en el que trabaje a la vez. Por ejemplo, podría decidir enfocarse en llegar a tiempo, planificar su semana, desglosar proyectos, mantenerse al día con el correo electrónico o algún otro hábito que le gustaría dominar. Luego, concéntrese en cambios incrementales. Por ejemplo, en cuanto al hábito de llegar a tiempo, puede elegir un tipo de reunión en la que se enfoque en llegar unos minutos antes, y luego ampliar gradualmente el alcance a otras actividades en su vida profesional y personal.

La clave para el cambio de hábitos, en especial cuando está realmente agotado, es tomarlo lenta y constantemente: Avanzar, pero no ejercer demasiada presión sobre usted mismo en un momento dado. No podrá cambiar todos sus hábitos en un día. Sin embargo, con el tiempo puede desarrollar nuevos hábitos que lo ayudarán a recuperar energía, evitar la fatiga y generar impulso para el crecimiento y desarrollo continuo.

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e aquí tres razones por las que la retroalimentación puede generar un trabajo más significativo y cómo usted, como gerente, puede asegurarse de que sus conversaciones de retroalimentación estén diseñadas para maximizar el significado.

1. La retroalimentación ayuda a alcanzar la maestría

La retroalimentación (cuando se hace bien) identifica comportamientos que un empleado puede cambiar. Permite que un empleado haga ajustes para mejorar o perfeccionar una habilidad. La maestría, y el proceso de alcanzarla superando desafíos, es un ingrediente fundamental para un trabajo significativo.

¿Cómo puede asegurarse de que su retroalimentación fomente la maestría? En primer lugar, no tenga miedo de asignar tareas desafiantes y de proporcionar retroalimentación durante el proceso. Hágale saber a su empleado desde el principio que el trabajo podría ser más difícil de lo habitual, pero que usted estará brindando apoyo mientras lo realiza. A continuación, y lo más importante, absténgase de hacerse cargo de una tarea o proyecto cuando un empleado tenga dificultades.

2. La retroalimentación destaca el impacto de un empleado

Una retroalimentación bien estructurada comienza con la observación de un comportamiento y luego señala el impacto que dicho comportamiento tiene en un individuo, equipo, proyecto u organización. Este impacto ayuda al empleado a comprender por qué su trabajo es importante y, por extensión, por qué él es importante en el trabajo. Adam Grant, psicólogo organizacional, realizó un estudio que demostró que, cuando los empleados de un centro de llamadas comprendían mejor el impacto que su trabajo tenía en las personas, no solo eran más productivos, sino que también encontraban más satisfacción y significado en su trabajo.

Sin embargo, no es solo el hecho de poner de relieve cómo las personas pueden beneficiarse de su trabajo lo que crea significado. Cuando un empleado entiende cómo se utiliza su trabajo en otras partes de la organización, encuentra más satisfacción y significado en sus tareas diarias.

3. La retroalimentación hace que los empleados se sientan vistos

Según un estudio de Grant Thornton realizado en 2021, el 45% de los trabajadores no sienten que sus empleadores comprendan sus necesidades. La retroalimentación permite que el empleado sepa que él y su trabajo son tomados en cuenta. Incluso lo que podría considerarse una retroalimentación «negativa» es una oportunidad para que el gerente se conecte y comprenda mejor el por qué detrás del comportamiento de alguien. Un gerente podría decir: «Noté que el entregable en el que ha estado trabajando no se envió a tiempo. ¿Todo está bien?”. Tal vez el empleado responda mencionando su incapacidad para priorizar tareas en ese momento o una falta de comprensión sobre cómo debería ser el entregable. En cualquier caso, la retroalimentación permite que el empleado se sienta comprendido y visto por su gerente.

Puede asegurarse de que su retroalimentación ayude a un empleado a sentirse visto de algunas maneras sencillas. Primero, aborde la retroalimentación como una conversación. Haga una pausa, formule preguntas y sienta curiosidad por saber por qué su empleado hizo algo de determinada manera. En segundo lugar, siempre termine una conversación de retroalimentación con formas concretas en las que el empleado pueda mejorar para asegurarse de que sepa que a usted le importa su desarrollo y crecimiento. Asegúrese de responder: ¿Cuáles son las acciones que el receptor de la retroalimentación puede tomar para ajustar, cambiar o reforzar un comportamiento?

Según la investigación de Shawn Achor, casi el 80% de los trabajadores preferiría tener un gerente que los ayude a encontrar significado en su trabajo en lugar de un aumento salarial del 20%. Sin embargo, como gerente, es posible que tenga dificultades para comprender cómo puede ayudar a sus empleados a encontrar más significado en su trabajo diario. Proporcionar retroalimentación puede ayudar a crear un trabajo más significativo para sus empleados a través de la maestría, el impacto y la conexión.

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uchos gerentes solo comienzan a abogar por sus empleados cuando temen perderlos o cuando se acercan los ciclos de ascensos. Es un enfoque reactivo, que a menudo llega demasiado tarde, ya que los gerentes se esfuerzan por destacar las fortalezas de los miembros de su equipo, solo para competir con docenas de otros que hacen lo mismo.

El rol de un gerente como defensor va mucho más allá de marcar casillas en el momento de un ascenso. Abogar significa impulsar continuamente el crecimiento de su equipo al reconocer sus contribuciones, asegurarse de que sus esfuerzos sean relevantes para los objetivos de la organización y hacer que su valor sea visible para las partes interesadas clave.

He aquí cómo romper con el ciclo típico de ascensos de la empresa y comprometerse a abogar por sus empleados durante todo el año.

Supere la renuencia a abogar

Existen varias razones por las que los gerentes pueden mostrarse reacios a abogar por los miembros de su equipo. En primer lugar, muchos gerentes operan dentro de estructuras organizacionales que dependen de ciclos de promoción rígidos y cronogramas específicos. Esto los lleva a limitar su defensa a lo que perciben como ventanas de oportunidad específicas, en lugar de identificar formas de desarrollar a sus empleados fuera de esas estructuras.

En segundo lugar, los gerentes a menudo luchan por equilibrar la defensa con la equidad general. Corren el riesgo de que las percepciones de favoritismo y miedo alienen a los miembros del equipo, especialmente si no todos están en el mismo nivel de preparación para dar el siguiente paso en su carrera.

En tercer lugar, un error común entre los gerentes es pensar que abogar solo beneficia al empleado; no ven las consecuencias secundarias o terciarias, y mucho menos los beneficios para el equipo y para ellos mismos.

Cuando los gerentes defienden de manera constante a sus empleados, los beneficios se extienden más allá de los individuos. Abogar impulsa el desempeño del equipo, fomenta la lealtad y fortalece la cultura organizacional. Crea un efecto dominó en el que los empleados empoderados están más comprometidos, son más innovadores y están más motivados para contribuir al éxito de la empresa. Además, mejora la reputación del gerente como un líder que desarrolla talento, lo que puede abrir puertas para su propio progreso profesional.

Inicie una alianza con el empleado

Una defensa eficaz demuestra que usted reconoce el potencial de los miembros de su equipo y está comprometido con su desarrollo.

Sin embargo, el desarrollo profesional es una responsabilidad compartida entre los empleados y sus gerentes. Los empleados deben centrarse en mejorar su desempeño, demostrar su potencial y construir su marca personal.

Cumpla con su parte en la alianza

Como defensor, su función es proporcionar tres elementos clave que son cruciales para una defensa eficaz:

Como defensor, su función es proporcionar tres elementos clave que son cruciales para una defensa eficaz:

1. Visibilidad: Cuando los empleados son visibles, es más probable que se preste atención a sus logros, habilidades y capacidades.

2. Relevancia: Conectar los logros de los empleados con los objetivos más amplios de la empresa demuestra cómo su trabajo impacta en el panorama general y tiene significado dentro de la organización.

3. Reconocimiento: En comparación con quienes no se sienten reconocidos sistemáticamente en el trabajo, las personas que sí lo hacen tienen seis veces más probabilidades de pensar que los ascensos son justos.

Estos elementos garantizan que los miembros de su equipo sean reconocidos, valorados y estén alineados con las prioridades de la organización. A continuación, se presentan algunas formas prácticas de cumplir con su parte del trato:

Céntrese en el valor y el potencial, no solo en las contribuciones.

Al abogar por sus empleados, es fácil caer en la trampa de centrarse en títulos, antigüedad o comparaciones con colegas. Sin embargo, los argumentos más convincentes para el crecimiento y el reconocimiento se basan en el valor único que aporta cada persona. Enmarque su defensa en torno a las contribuciones específicas del empleado a los desafíos clave dentro de la organización.

1. Visibilidad: Destaque regularmente los logros de sus empleados en las reuniones de liderazgo. Anímelos a presentar sus éxitos en las actualizaciones del equipo, haciendo que sus contribuciones sean más visibles para los responsables de la toma de decisiones.

2. Relevancia: Enmarque su defensa en torno a sus contribuciones específicas a los objetivos de la organización. Destaque cómo sus habilidades y esfuerzos están directamente vinculados a los resultados clave del negocio, demostrando su potencial para un mayor impacto.

3. Reconocimiento: Reconozca no solo los resultados que logran, sino también su potencial para crecer. Celebre públicamente sus éxitos, enfatizando cómo sus habilidades se alinean con la visión estratégica de la empresa.

Fomente el liderazgo de opinión.

Posicionar a los empleados como líderes de opinión no solo fortalece su credibilidad, sino que también mejora la reputación de su equipo. Ayúdelos a identificar áreas donde puedan liderar debates o resolver problemas desafiantes, y luego abogue por su participación en proyectos interfuncionales en los que puedan destacar.

1. Visibilidad: Sugiera plataformas en las que los miembros de su equipo puedan compartir sus ideas, como hablar en reuniones internas o contribuir a publicaciones o blogs relevantes de la industria. Defienda su participación en eventos del sector en los que puedan ganar visibilidad.

2. Relevancia: Guíelos para centrar sus esfuerzos de liderazgo de opinión en temas alineados con las prioridades estratégicas de la organización. Motívelos a abordar los desafíos actuales de la industria que son críticos para el éxito de la empresa.

3. Reconocimiento: Reconozca públicamente sus contribuciones de liderazgo de opinión, ya sea en una presentación bien recibida o en un artículo publicado. Destaque estos logros ante los altos directivos para reforzar su valor para la organización.

Apoye la construcción de su marca personal.

Los empleados que son conocidos por sus habilidades o capacidades de liderazgo suelen ganarse la confianza y el apoyo más rápidamente. Ayude a sus empleados a aclarar por qué quieren ser conocidos y cree oportunidades para que demuestren esa marca.

1. Visibilidad: Anime a los empleados a relacionarse con las partes interesadas clave dentro de la organización. Facilite presentaciones que puedan ayudarles a expandir su influencia y visibilidad.

2. Relevancia: Ayúdelos a alinear su marca personal con la misión de la empresa. Apóyelos a identificar áreas donde sus fortalezas se puedan aprovechar mejor.

3. Reconocimiento: Celebre a los empleados que construyen proactivamente su marca personal y las contribuciones en torno a esa marca.

Eleve el nivel percibido.

Asigne a sus empleados proyectos de alto impacto, incluso si estos van más allá de sus capacidades actuales. Esto no significa colocarlos en situaciones destinadas al fracaso, sino darles suficientes desafíos para que superen sus límites.

1. Visibilidad: Asígneles proyectos que requieran colaboración interfuncional. Esto aumenta su exposición a otros departamentos y líderes.

2. Relevancia: Elija proyectos que se alineen tanto con las prioridades estratégicas de la empresa como con las aspiraciones profesionales del empleado. Esto garantiza que sus contribuciones se consideren valiosas y estén alineadas estratégicamente.

3. Reconocimiento: Una vez que un proyecto se complete con éxito, asegúrese de que sus contribuciones se reconozcan en las reuniones informativas de liderazgo o en las comunicaciones de toda la empresa.

Cuando se centra en proporcionar reconocimiento, relevancia y visibilidad, no solo empodera a sus empleados para tener éxito, sino que también se establece como un líder que fomenta el crecimiento, la innovación y la lealtad. No espere hasta un ciclo de ascensos o a una crisis de retención para comenzar a abogar por su equipo. Conviértalo en una prioridad constante, y verá los efectos dominó: mayor compromiso, mejor desempeño y un equipo listo para asumir nuevos desafíos. En el proceso, también elevará su propia marca de liderazgo, distinguiéndose como un gerente que construye carreras e impulsa resultados.