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ocos ejecutivos estarían en desacuerdo en que la alineación estratégica (la cuidadosa articulación de los principales impulsores de valor de una organización, incluyendo su estrategia de mercado, capacidades, personal, tecnología, cultura, estructura, procesos y sistemas) es esencial. En igualdad de condiciones, las empresas mejor alineadas tienden a obtener mejores resultados. Sin embargo, la falta de alineación es un fenómeno generalizado y persistente que obstaculiza el desempeño organizacional. ¿En qué se están equivocando los líderes?

Para responder a esta pregunta, encuesté a alrededor de 400 ejecutivos en 2025, abarcando las principales industrias y zonas geográficas. Los ejecutivos que afirmaron que su empresa estaba alineada estratégicamente tenían muchas más probabilidades de obtener mejores resultados que aquellas percibidas como poco alineadas. Aproximadamente el 86% de los participantes que “estaban totalmente de acuerdo” en que su organización estaba alineada estratégicamente también reportaron cumplir (44%) o superar (42%) sus objetivos financieros. Por el contrario, el 77% de quienes “estaban totalmente en desacuerdo” con que su empresa estuviera alineada estratégicamente reportaron un rendimiento financiero por debajo del objetivo.

Cuando la alineación falla, aparecen los mismos síntomas persistentes (en orden de frecuencia):

1. La colaboración se rompe. Se forman silos y el trabajo transversal se vuelve más difícil justo cuando más se necesita.

2. El cambio se estanca. Aparece la resistencia mientras los equipos se aferran a formas de trabajo heredadas.

3. La ejecución falla. Incluso las mejores estrategias pierden impulso si los niveles intermedios de la organización no traducen la intención en acción.

4. La confianza se erosiona. Surgen agendas en competencia, generando luchas internas y fricciones que debilitan el sentido de propósito común.

Estos patrones sugieren que la falta de alineación no es un problema operativo, sino principalmente de liderazgo. Los líderes que tratan la alineación como un proyecto puntual, en lugar de una disciplina continua, rápidamente vuelven al punto de partida. ¿Qué pueden hacer los ejecutivos para aumentar sus probabilidades de éxito?

Convertir la alineación estratégica en una disciplina de liderazgo.

Al igual que la condición física, la alineación estratégica es más fácil de mantener que de recuperar. Por ello, debe convertirse en una disciplina permanente de liderazgo que impulse y enmarque las preguntas que se plantean los líderes en todos los niveles, las conversaciones que sostienen y las decisiones estratégicas que respaldan de forma conjunta. Entonces, ¿cómo debe enfocar la alineación estratégica para mejorar el desempeño de su empresa?

Hacer de la alineación la prioridad estratégica.

Ante todo, la alineación es una característica esencial de cualquier organización de alto rendimiento y debería ser una de las principales prioridades estratégicas. La alineación estratégica es la lógica organizativa y el marco de liderazgo para prácticamente todos los aspectos de la toma de decisiones estratégicas, desde los fundamentos de por qué existe la empresa (es decir, su propósito), hasta su estrategia de mercado (cómo compite), fusiones y adquisiciones, diseño organizacional (cómo se estructura), estrategia de recursos humanos, entre otros. Los líderes deben imaginar la versión de su empresa idealmente alineada y más adecuada para su propósito, y hacerla realidad en la medida de lo posible a largo plazo. Cuanto mayor sea la alineación, mayor será el potencial de alto desempeño.

Piénselo en el contexto de su organización: ¿Con qué frecuencia se aborda la alineación estratégica en sus equipos? ¿Se percibe como un elemento central del rol de liderazgo? Si no es así, ¿por qué no, y cuáles son las implicaciones en el rendimiento? Si la alineación estratégica no es una prioridad, los líderes empresariales corren el riesgo de convertirse en rehenes de la suerte en lugar de dueños de su propio destino.

Ver la organización como una cadena de valor.

Cada empresa es una cadena de valor, tan fuerte como su eslabón más débil. El primer eslabón, y el más fundamental, es el propósito de la organización, su razón de ser. Los cuatro eslabones siguientes son la estrategia empresarial (aquello en lo que la organización intenta destacar para cumplir su propósito: productos, servicios y mercados); la capacidad empresarial (aquello en lo que la organización debe ser distintivamente buena para competir); la arquitectura empresarial (aquello que hace que la organización sea lo suficientemente buena para triunfar, en términos de personal, tecnología, estructuras, cultura y procesos); y, por último, los sistemas de gestión (aquello que permite alcanzar el desempeño necesario para triunfar, como sistemas de tecnología de la información, gestión de talento, entre otros).

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Qué tan alineados están estos cinco eslabones? ¿Existe un eslabón débil en su cadena de valor? ¿Es su estrategia? ¿Su capacidad organizacional? ¿O ambos? Puede realizar una prueba simple para diagnosticar la solidez de su alineación estratégica y establecer prioridades de liderazgo para fortalecerla.

Tomar decisiones de alineación deliberadas.

Cada eslabón de la cadena de valor representa una decisión estratégica (y un alto nivel de alineación es resultado de la calidad de esas decisiones). El liderazgo debe elegir la combinación ideal de estrategia, capacidades empresariales, estructura, cultura, tecnología y talento que mejor se ajuste a su propósito. El resultado debe ser un conjunto coherente y específico de principios estratégicos que orienten la ejecución. En una organización idealmente alineada, todas las acciones corporativas son intencionales, sistemáticas y disciplinadas.

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Cómo están tomando decisiones para alinear su estrategia (como la oferta de productos) con su propósito organizacional? ¿Qué impulsa sus decisiones de diseño empresarial? ¿Deberían adoptar una estructura jerárquica o más plana? La cadena de valor organizacional ofrece un marco para dar sentido a estas decisiones fundamentales.

Desarrollar la capacidad de alineación.

Para tomar las mejores decisiones estratégicas, los líderes deben desarrollar capacidades de pensamiento integral a nivel empresarial. En la práctica, esto implica una fuerte orientación hacia el entorno externo y atención a sus cambios. También requiere comprender cómo esos cambios afectan a toda la organización y a cada una de sus partes en el corto, mediano y largo plazo. Cuanto más grande o dispersa sea una empresa, mayor será su complejidad, lo que dificulta lograr y mantener la alineación en el tiempo. El antídoto es un liderazgo sofisticado. Esto implica, con frecuencia, desarrollar capacidades de liderazgo sistémico, es decir, pensar de manera objetiva sobre toda la organización como un sistema complejo, adaptativo y compuesto por múltiples elementos interconectados.

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Cuenta con las competencias de liderazgo necesarias para lograr y sostener la alineación estratégica? ¿Sus líderes pueden pensar en múltiples niveles, disciplinas y horizontes de tiempo?

Liderar la alineación de forma colectiva.

Lograr y mantener un alto nivel de alineación estratégica a largo plazo debe ser un objetivo compartido por todo el liderazgo, sin importar el nivel. Cuando se define como un grupo, el liderazgo de una organización forma en sí mismo un sistema, compuesto por distintos actores que operan en diversos niveles y que son responsables de asegurar la alineación en toda la empresa. Una forma útil de entenderlo es segmentar a los líderes según el nivel en el que operan: quienes trabajan a nivel de principios (por lo regular, aunque no siempre, la alta dirección), quienes operan a nivel de políticas (a menudo, los responsables de áreas funcionales, como recursos humanos o tecnología) y quienes actúan a nivel de práctica (por lo general, los responsables operativos, como los líderes de equipos de primera línea).

Piénselo en el contexto de su organización: Para asegurar la alineación estratégica, ¿qué tan claros son sus principios estratégicos y en qué medida influyen en las decisiones políticas? ¿Lo que aspira a hacer, en principio, se refleja en las políticas previstas y, finalmente, en la práctica? Como empresa, puede tener claridad sobre lo que dice que hace, pero ¿realmente hace lo que dice?

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urante décadas, las organizaciones han codificado su conocimiento en formatos diseñados para el consumo humano: sitios web con diseños visuales, PDFs con tablas formateadas, presentaciones con gráficos, documentos con encabezados y viñetas. Los datos no solo se presentan para los seres humanos, sino que también se almacenan de esa manera.

Pero los formatos de datos son solo parte del problema. Incluso cuando la información está estructurada correctamente, los agentes siguen enfrentando barreras: sistemas que no se comunican entre sí, interfaces de acción diseñadas para hacer clic en lugar de ejecutar comandos, y mecanismos de autenticación que asumen que un humano realiza las solicitudes.

La solución es exponer las capacidades de los sistemas mediante interfaces programáticas. En lugar de que un agente “haga clic” a través de un portal, el sistema debería proporcionar un canal directo donde el agente pueda autenticarse, solicitar datos y actuar. Protocolos como el MCP son los primeros pasos hacia la estandarización, pero el verdadero catalizador serán las organizaciones que primero reconfiguren sus sistemas y superen a aquellas que todavía ejecutan agentes a través de interfaces humanas.

La capa humana

Las mismas suposiciones que moldearon nuestro software también moldearon nuestras organizaciones: sistemas diseñados en torno a limitaciones humanas que los agentes no comparten. La capa organizacional es aún más profunda.

Las jerarquías corporativas existen por dos razones relacionadas. Primero, los humanos tienen una capacidad limitada para procesar información. Segundo, la coordinación es costosa.

Los agentes de IA socavan ambas justificaciones. Acceden a los datos de los departamentos al instante, reconcilian inconsistencias, identifican patrones y generan reportes en segundos. Además, coordinan la información a un costo marginal cercano a cero, colapsando los costos de transacción que justificaban múltiples capas de mandos intermedios.

Esto plantea una pregunta: Si los agentes pueden encargarse tanto de la coordinación como de la ejecución, ¿qué deberían hacer los humanos?

En la práctica, observo que los roles humanos se desplazan hacia propietarios y verificadores.

Los propietarios definen cómo luce el éxito. Establecen la dirección, toman decisiones que implican valores y compensaciones, y determinan las restricciones dentro de las cuales operan los agentes.

Los verificadores auditan los resultados, gestionan excepciones y mantienen la responsabilidad cuando algo sale mal. Revisan lo que producen los agentes, detectan errores antes de que escalen y toman decisiones que quedan fuera de los parámetros normales.

Esto no se trata de eliminar puestos. Se trata de cambiar lo que requieren esos puestos.

Los mecanismos de control

Un agente con acceso a todo también puede romper todo. Aquí es donde la burocracia demuestra su valor. Los formularios, las autorizaciones y las revisiones obligatorias surgieron para prevenir errores, garantizar la equidad y resolver problemas de coordinación conforme las organizaciones crecieron. Estos procesos existen para detectar fallas antes de que se vuelvan irreversibles.

El camino a seguir

La transición hacia operaciones centradas en agentes no requiere una transformación masiva. Requiere cambios concretos en cuatro áreas.

1. Datos: Conviértalos en texto sin formato.

Convierta las políticas, los procedimientos, las notas de reuniones y el conocimiento institucional a formatos de texto sin formato, como Markdown. Almacénelos en estructuras de directorios con capacidad de búsqueda. Los PDF y documentos formateados se convierten en resultados para los seres humanos, no en fuentes de verdad para los agentes.

2. Herramientas: Construya herramientas para agentes.

Cree interfaces programáticas que permitan a los agentes consultar datos de la empresa y ejecutar acciones. Comience con acceso de solo lectura a bases de conocimiento y después agregue capacidades de escritura con mecanismos de aprobación humana.

3. Roles: Reestructure en torno a la propiedad y la verificación.

Para cada rol, identifique qué corresponde a propiedad (definir el éxito, establecer restricciones), qué corresponde a verificación (auditar resultados, gestionar excepciones) y qué corresponde a ejecución (territorio de los agentes). Contrate pensando en autonomía, no solo en habilidades técnicas.

4. Mecanismos de control: Diseñe un sistema de verificación independiente.

Implemente reglas automáticas que detecten situaciones fuera de lo normal y establezca autorizaciones obligatorias para acciones de alto impacto. Y asegúrese de que estos controles sean simples e independientes de los sistemas de IA que supervisan.

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ara activar una estrategia de manera efectiva, las organizaciones deben dominar el arte de equilibrar la claridad y la especificidad sin volverse prescriptivas ni limitantes. En mi amplia experiencia en adopción del cambio y ejecución de estrategias, he descubierto que la implementación exitosa ocurre cuando la intención estratégica general se traduce en comportamientos tangibles y específicos del contexto que las personas pueden ver, comprender y aplicar en su trabajo diario.

Tres pasos prácticos para establecer un terreno común

Las organizaciones no necesitan abandonar un lenguaje ambicioso. En cambio, deben darle fundamento. Los líderes deben dar tres pasos deliberados para convertir la retórica en una activación alineada.

1. Crear ilustraciones de definición

En lugar de asumir que existe un entendimiento compartido, los líderes deben demostrar cómo se ven en acción las frases estratégicas. No se trata de elaborar un glosario, sino de proporcionar ilustraciones concretas, basadas en ejemplos que muestren cómo la estrategia cobra vida, conectando términos abstractos con prácticas tangibles pero flexibles.

Por ejemplo, “ágil” podría ilustrarse como probar conceptos con clientes reales antes de un lanzamiento completo, para asegurarse de que las funciones resuelvan problemas reales y evitar esfuerzos de desarrollo desperdiciados. “Centrado en el cliente” podría ilustrarse como simplificar políticas y procesos de aprobación para permitir resoluciones más rápidas y reducir la frustración de ambos lados. Este tipo de ilustraciones crea anclas mentales que ayudan a los empleados a ver, en términos reales, cómo la intención del liderazgo se traduce en ejecución.

2. Aplicar el lenguaje de manera contextual

Una frase que resuena a nivel ejecutivo puede perder significado rápidamente si no se traduce a las realidades departamentales. El lenguaje estratégico como “crecimiento” o “excelencia” puede inspirar, pero sin contexto se vuelve demasiado abstracto para los equipos encargados de la ejecución. Los líderes deben conectar deliberadamente estas aspiraciones generales con las funciones y responsabilidades específicas de los distintos grupos.

Por ejemplo, en finanzas, “crecimiento” podría significar crear fondos flexibles que permitan a los equipos perseguir rápidamente nuevas oportunidades de mercado. En operaciones, podría implicar rediseñar los procesos de la cadena de suministro para manejar una mayor demanda sin comprometer la eficiencia. Para recursos humanos, el crecimiento puede traducirse en ampliar los canales de reclutamiento para construir una base de talento más diversa que impulse la capacidad futura.

Cuando se trata de “excelencia”, el significado también varía según las funciones. En finanzas, la excelencia podría significar desarrollar modelos de pronóstico más precisos que reduzcan la variación presupuestaria. En operaciones, podría consistir en mejorar los estándares de control de calidad para superar constantemente las expectativas del cliente. Para recursos humanos, la excelencia puede tomar la forma de crear programas de desarrollo de liderazgo que fortalezcan el desempeño gerencial en toda la organización. Al enmarcar estos términos en su contexto, los líderes ayudan a los departamentos a ver cómo las aspiraciones a nivel empresarial se conectan directamente con el trabajo que realizan todos los días.

3. Establecer comportamientos observables y medibles

En última instancia, el lenguaje estratégico debe traducirse en comportamientos cotidianos de los empleados. Sin este paso, las palabras permanecen como ideales abstractos. Los líderes desempeñan un papel fundamental al aclarar cómo se ven estos términos cuando se ponen en práctica, identificando acciones específicas, observables y medibles que encarnen la intención estratégica.

Por ejemplo, “colaboración” podría significar compartir proactivamente las frustraciones observadas en los clientes, incluso si no entran dentro del ámbito de responsabilidad de una persona, para permitir soluciones más rápidas que mejoren su experiencia. “Innovación” podría significar cuestionar si un proceso existe porque nos sirve a nosotros o al cliente, con el fin de identificar oportunidades para simplificar y mejorar la experiencia.

Estos comportamientos actúan como el tejido conectivo entre la ambición y la ejecución. Garantizan que los empleados no solo asientan ante palabras elevadas como “experiencia del cliente”, sino que las practiquen activamente. Al hacerlo, las organizaciones convierten la estrategia en una práctica viva: definida no por aspiraciones, sino por las acciones cotidianas que son más valiosas para diferenciar a la organización ante los ojos de los clientes.

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ientras que algunas organizaciones han prosperado con codirectores ejecutivos (pensemos en Netflix bajo el mandato de Ted Sarandos y Reed Hastings, y ahora Sarandos y Greg Peters), otras han tenido dificultades. En 2020, por ejemplo, SAP desmanteló su estructura de doble dirección después de solo seis meses, citando la necesidad de “una responsabilidad más clara y una toma de decisiones más rápida” durante los tiempos turbulentos de la pandemia.

Entonces, ¿por qué algunos acuerdos de liderazgo compartido prosperan mientras que otros colapsan bajo presión?

La respuesta radica en las actitudes y en la ejecución, no en el concepto. El liderazgo compartido no es inherentemente bueno o malo. Es una herramienta que amplifica cualquier elección de diseño, intención y disciplina que se le aplique.

El caso del liderazgo compartido

El modelo tradicional de un único CEO surgió cuando los negocios avanzaban más lentamente y los límites competitivos eran más claros. El entorno actual exige un cálculo diferente. Considere lo que pedimos de los CEOs modernos: dominar la transformación digital mientras gestionan las expectativas de las partes interesadas, impulsar la innovación mientras garantizan la excelencia operativa, navegar por la complejidad global mientras mantienen la relevancia local, todo ello en tiempo real. Esta descripción de trabajo casi sobrehumana refleja la complejidad real de los negocios, que a menudo supera la capacidad individual.

El liderazgo compartido aborda esta cuestión mediante una división deliberada de la carga cognitiva y operativa. En Netflix, cuando Hastings se enfocaba en la tecnología y la estrategia corporativa, mientras Sarandos se encargaba del contenido y la expansión global, no solo compartían el trabajo: estaban aprovechando su experiencia en dominios complementarios.

Los datos de desempeño respaldan este enfoque. Un estudio realizado entre 1996 y 2020 sobre 87 empresas públicas lideradas por codirectores ejecutivos reveló que, mientras el dúo estuvo al mando, ofrecieron a sus accionistas un rendimiento promedio anual de 9.5%. Esa cifra superó el 6.9% promedio que generaban los índices bursátiles de referencia de cada empresa. Además, casi el 60% de esas compañías obtuvo un rendimiento superior que su índice correspondiente, y la permanencia promedio de los codirectores ejecutivos en el cargo fue de alrededor de cinco años, muy similar a la de los CEOs individuales.

¿Cuándo crea valor?

Los acuerdos de liderazgo compartido más efectivos, tanto a nivel CEO como en niveles jerárquicos inferiores, comparten cuatro características comunes que reducen los posibles costos de coordinación y amplifican las ventajas competitivas.

1. Experiencia complementaria a gran escala

Los dúos exitosos aportan capacidades fundamentalmente diferentes, pero sinérgicas. El modelo de “dos en una caja” de Intel emparejaba constantemente a líderes técnicos con líderes comerciales, lo que permitía a la empresa mantener la excelencia en ingeniería e impulsar la expansión del mercado. En Goldman Sachs, en la década de 2000, Gary Cohn y Jon Winkelried se desempeñaron como copresidentes y codirectores de operaciones, con Cohn supervisando el área de trading y gestión de activos, mientras Winkelried lideraba el negocio de banca comercial y de inversión.

2. Resiliencia organizacional mejorada

Durante la crisis financiera de 2008, Goldman aprovechó aún más su estructura de liderazgo compartido, lo que permitió al CEO Lloyd Blankfein y a Cohn gestionar simultáneamente la respuesta a la crisis y el posicionamiento estratégico. Mientras Blankfein se encargaba de las relaciones regulatorias y las comunicaciones públicas, Cohn impulsaba la reestructuración interna y la retención de clientes. Este enfoque distribuido evitó cuellos de botella cuando la velocidad era lo más importante.

3. Calidad de decisión en tiempo real

Los codirectores ejecutivos efectivos pueden actuar como socios de pensamiento integrado, desafiando supuestos y probando rigurosamente las decisiones antes de que lleguen a la organización. Este diálogo entre pares, que a menudo brilla por su ausencia en las jerarquías tradicionales, puede ayudar a prevenir errores estratégicos costosos y, al mismo tiempo, acelerar la ejecución.

4. Planificación de una sucesión fluida

El liderazgo compartido crea trayectorias naturales de sucesión que reducen la disrupción organizacional cuando ocurren transiciones de liderazgo. Si un ejecutivo se va, el socio restante proporciona continuidad y conocimiento institucional mientras se integran nuevos talentos. En los niveles inferiores, los codirectores ejecutivos se aseguran de que haya varios candidatos preparados para pasar al siguiente nivel.

Posibles modos de fracaso

Las ventajas del liderazgo compartido pueden convertirse rápidamente en desventajas cuando falla la alineación y la ejecución. Los patrones de fracaso más comunes incluyen:

— Ambigüedad en la toma de decisiones

Cuando las responsabilidades se superponen o los derechos de decisión no son claros, las organizaciones pueden experimentar parálisis de liderazgo. Los equipos comienzan a buscar respuestas favorables en distintos líderes, el progreso se estanca y la rendición de cuentas se erosiona. La experiencia de SAP ilustra esta dinámica: cuando la respuesta rápida se volvió esencial, la falta de claridad en la autoridad creó retrasos que la estructura debía evitar.

— Confusión entre las partes interesadas

Las partes externas (inversionistas, reguladores, socios clave) prefieren puntos de contacto únicos para asuntos críticos. Cuando los codirectores ejecutivos transmiten mensajes contradictorios o parecen desalineados, esas partes interesadas pierden la confianza en la organización. Esto es particularmente dañino durante períodos de crisis, cuando lo que más se necesita es claridad.

— Fragmentación interna

Sin una gestión cuidadosa, los roles compartidos pueden generar centros de poder en competencia. Los empleados pueden alinearse con un líder en lugar de otro, creando dinámicas internas destructivas y socavando la cultura colaborativa que el liderazgo compartido pretende fomentar.

Siete principios para el éxito

En mi trabajo estableciendo estructuras de liderazgo dual en distintas industrias y niveles organizacionales, incluida una colaboración actual con altos directivos de un importante grupo de salud, he identificado siete principios críticos que los codirectores ejecutivos pueden seguir para prepararse para el éxito:

1. Crear una “carta de liderazgo.”

Los codirectores ejecutivos exitosos desarrollan conjuntamente un documento que define dominios de decisión, procesos de escalamiento y protocolos de comunicación. Esto no es burocracia, es la base constitucional que evita confusiones cuando hay mucho en juego.

2. Dividir por experiencia, no por conveniencia.

Asigne responsabilidades en función de fortalezas complementarias y experiencia natural, en lugar de conveniencia organizacional. La superposición debe ser mínima y gestionarse explícitamente para evitar parálisis en la toma de decisiones.

3. Establecer una interfaz externa unificada.

Las partes interesadas deben tener puntos de contacto claros para temas específicos. Un líder puede encargarse de la estrategia corporativa y las relaciones con inversionistas, mientras que otro se enfoca en operaciones y relaciones con clientes, evitando mensajes mezclados y aprovechando la experiencia de cada líder.

4. Construir una estructura para impulsar la alineación.

Las reuniones privadas periódicas, los registros de decisiones compartidos y los protocolos conjuntos de comunicación garantizan consistencia interna. Muchos dúos exitosos implementan una “regla de 24 horas” para resolver los desacuerdos en privado en un día y luego presentar posiciones unificadas a la organización.

5. Diseñar mecanismos claros de resolución de conflictos.

El desacuerdo es inevitable, pero el estancamiento no lo es. Establezca procesos transparentes para romper el empate, ya sea mediante la rotación de la autoridad final, el escalamiento a la junta directiva o criterios de decisión predeterminados.

6. Planificar para la evolución.

Incluya estrategias de salida explícitas desde el principio. Esto no es pesimismo, es reconocer que las necesidades organizacionales evolucionan y las estructuras de liderazgo deben adaptarse en consecuencia.

7. Invertir en la sociedad de liderazgo.

Cree programas de desarrollo compartido, coaching conjunto y evaluaciones regulares del estado de la relación. Involucre a la junta directiva desde el principio en el desarrollo de los estatutos para garantizar la alineación y evitar que se conviertan en árbitros involuntarios de disputas. Implemente sistemas que hagan visibles los procesos de toma de decisiones en toda la organización para reducir la especulación y generar confianza en el modelo.

El futuro del liderazgo compartido

A medida que la complejidad empresarial sigue aumentando, veremos más experimentación con modelos de liderazgo. Las empresas tecnológicas ya emplean diversas formas de roles compartidos en los niveles superiores, reconociendo que ningún individuo puede dominar todos los ámbitos necesarios.

Estos acuerdos deben ser decisiones deliberadas, no concesiones. Las organizaciones deben evaluar si sus desafíos estratégicos requieren atributos complementarios que superen la capacidad de un solo ejecutivo. Cuando la respuesta es no, o cuando la ejecución falla, los modelos tradicionales de un solo líder siguen siendo efectivos. Pero cuando la respuesta es sí, y cuando se trata el liderazgo compartido como una capacidad organizacional compleja que requiere un diseño deliberado y una implementación disciplinada, ofrece una ventaja competitiva sostenible.

Para los ejecutivos que estén considerando este camino, la pregunta no es si compartir roles puede funcionar. La evidencia muestra que sí. La pregunta es si usted y su socio están preparados para hacer el trabajo sistemático que se requiere para tener éxito. En una era que demanda tanto una visión audaz como una ejecución impecable, los líderes que descubran cómo trabajar juntos para multiplicar sus capacidades, en lugar de simplemente dividir su tiempo, definirán la próxima generación de crecimiento organizacional.

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as estrategias empresariales suelen fallar: Según algunos estudios, entre el 60 y el 90% de los planes estratégicos nunca se lanzan por completo.

Las causas del descarrilamiento varían mucho, pero la ejecución constantemente tiene la culpa. Aunque ese puede ser un diagnóstico justo (y tal vez lo sea a menudo), no es toda la historia. El diseño de la estrategia en sí mismo puede ser el verdadero problema, por difícil que sea admitirlo.

En lugar de abordar de manera reactiva las fallas durante la implementación, los líderes deben examinar si la estrategia tenía una base sólida en primer lugar. Esto requiere eliminar las suposiciones para evitar cuatro errores fundamentales que hacen que las estrategias fracasen.

Error #1: No entender el problema.

La entrada de nuevos competidores, caídas dramáticas en las ventas o disrupciones tecnológicas pueden verse como razones para una nueva estrategia. Sin embargo, cada uno de estos son desafíos únicos que pueden o no requerir una renovación completa.

Es esencial examinar profundamente qué circunstancias requieren una transformación completa, y cuáles solo necesitan refinar la estrategia actual.

Error #2: No comprender las capacidades de la organización.

Las estrategias a menudo son producto de la participación colectiva del liderazgo en su diseño. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones no practican constantemente el desarrollo de estrategias.

Crear una estrategia efectiva y ejecutable es una habilidad cultivada. Si los líderes están sumidos todo el año en las tácticas del día a día, a menudo no serán aptos para crear una estrategia cuando llegue el momento de planificar.

Los líderes que están avanzados en roles de estrategia a menudo tienen un historial superior en la ejecución de proyectos predeterminados. Estos normalmente no requieren un pensamiento a largo plazo, que distingue a la planificación estratégica. Sin sumergir constantemente a su equipo de liderazgo en la estrategia y el pensamiento a largo plazo, sus capacidades estratégicas nunca se desarrollarán por completo y darán como resultado un plan con una efectividad marginal.

Error no. 3: No entender las presiones inamovibles.

Cada organización tiene actividades operativas en curso que mantienen a la empresa en funcionamiento. De hecho, a menudo hay tantas iniciativas existentes que compiten por el tiempo de los empleados, que es increíblemente desafiante sacar tiempo para la planificación de la estrategia, y mucho menos para la implementación.

Una estrategia diseñada sin tener en cuenta estos contextos y los recursos que consumen queda relegada a un segundo plano en las operaciones del día a día.

Los empleados que ya trabajan a plena capacidad trabajarán de forma predeterminada en lo fácil y familiar, en lugar de en una nueva iniciativa que requiera más tiempo y energía mental, porque por naturaleza estamos programados para tomar el camino de menor resistencia.

Error #4: No comprender el paisaje cultural.

Cualquier nueva estrategia introducida existe en el contexto de los planes que la precedieron. Por lo tanto, su diseño debe considerar qué precedente establece su éxito o fracaso percibido.

Culturalmente hablando, la estrategia puede ser vista como temporal o permanente por la primera línea, y la organización responderá en consecuencia, a pesar de la presión ejecutiva.

El hecho de que se formule una estrategia no significa que esté lista para pasar a la primera línea para su ejecución.

Examine si la estrategia considera el contexto en el que debe ejecutarse, ya que ahí es donde prolifera la incertidumbre, y aborde preventivamente esos posibles escollos. Esto asegurará que el equipo tenga las herramientas para entregar los resultados esperados.

E

n teoría, los gerentes de proyectos son algunos de los mejores candidatos para convertirse en CEOs de sus organizaciones. En su trabajo diario, deben reunir todos los aspectos dispares de la teoría, la realidad, la visión, el proceso, las finanzas, el valor, la política y la naturaleza humana para crear resultados exitosos. Sin embargo, en realidad, los CEOs casi nunca provienen de una posición de gestión de proyectos.

Echemos un vistazo a las trayectorias profesionales típicas de los CEOs y gerentes de proyectos.

Trayectorias profesionales divergentes: CEO vs. gerente de proyectos

Los CEOs suelen seguir un camino extenso que los lleva a través de varias áreas funcionales tradicionales, como finanzas, ventas, marketing, operaciones o investigación y desarrollo. Se les prepara para roles de liderazgo desde el principio de sus carreras. Deben proporcionar dirección, tomar decisiones estratégicas e inspirar a sus equipos. A medida que avanzan en sus carreras, se exponen a diversas funciones organizacionales y, a menudo, a experiencia internacional, lo que los equipa con una comprensión holística de cómo opera el negocio y experiencia relevante para las necesidades estratégicas de la organización.

Por el contrario, la trayectoria profesional de un gerente de proyectos a menudo se caracteriza por una progresión lineal más limitada. Por lo general, comienzan como coordinadores de proyectos o gerentes de proyectos junior, adquiriendo experiencia en planificación, ejecución y presentación de informes. El avance a menudo significa asumir proyectos más grandes y complejos, pero la atención se centra principalmente en las habilidades de gestión de proyectos. Los gerentes de proyectos también exhiben habilidades de liderazgo, pero principalmente dentro del alcance de sus proyectos. Su atención se centra en la ejecución eficiente de proyectos y la gestión de las partes interesadas, en lugar de un liderazgo organizacional más amplio.

Por qué se estancan los gerentes de proyectos

A pesar de poseer habilidades y competencias valiosas, el cambio de carrera de un gerente de proyectos hacia un rol ejecutivo se ve obstaculizado por cuatro factores comunes.

1. Trayectoria clara vs. trayectoria confinada.

Los CEOs tienen una trayectoria más sencilla que los gerentes de proyectos. Su trayectoria profesional enfatiza experiencia específica que también resuena con las necesidades más amplias de la organización, lo que brinda a estos candidatos una ventaja inmejorable.

2. Experiencia especializada vs. liderazgo amplio.

El saber hacer de los gerentes de proyectos radica en los proyectos, que a menudo están lejos de los desafíos diarios de dirigir una organización. La transición a puestos de liderazgo de alto nivel (como el de CEO) generalmente requiere habilidades de liderazgo más amplias que abarcan visión estratégica, perspicacia financiera y sólidas capacidades comerciales. Los profesionales de la gestión de proyectos a menudo carecen de exposición a estos aspectos en sus funciones especializadas.

3. Modelos a seguir limitados vs. innumerables ejemplos.

CEOs visionarios como Steve Jobs, Elon Musk y Warren Buffett son famosos por su liderazgo excepcional. Sin embargo, cuando se trata de CEOs con experiencia en gestión de proyectos, los ejemplos son mucho menos comunes. Si bien hay excepciones (como Klaus Kleinfeld, quien fue CEO de Siemens, y Jorgen Vig Knudstorp, quien se convirtió en CEO de LEGO), estos casos son relativamente raros.

4. Mentalidad táctica vs. mentalidad ejecutiva.

Pasar de una función de gestión de proyectos a un puesto ejecutivo requiere una mentalidad diferente. Los CEOs son conocidos por su actitud ejecutiva, que abarca una visión holística de la estrategia organizacional, un juicio y conocimiento financieros sólidos y una navegación experta en panoramas comerciales complejos. Por el contrario, los gerentes de proyectos a menudo operan con una mentalidad táctica, que es crucial para ejecutar proyectos de manera eficiente, pero es una limitación para alcanzar niveles más altos en la organización.

Nueve atributos para impulsar su potencial como CEO

Si usted es un gerente de proyectos que busca hacer la transición al liderazgo ejecutivo, es importante comprender y desarrollar las habilidades esenciales. Russell Reynolds, una empresa líder en búsqueda de ejecutivos, analizó las características de casi 4,000 ejecutivos, incluidos más de 130 CEOs, y descubrió que poseían los siguientes nueve atributos diferenciadores:

1. Visión de futuro

En la gestión de proyectos, la visión de futuro implica crear planes integrales considerando los objetivos a largo plazo. Para hacer la transición a una perspectiva de CEO, participe activamente en sesiones de planificación estratégica, contribuya a definir la dirección futura de la organización y alinee sus proyectos con los objetivos estratégicos. Manténgase informado sobre las tendencias de la industria y las tecnologías emergentes que puedan dar forma al futuro de su negocio.

2. Toma de riesgos calculada

Para que un CEO se sienta cómodo con los riesgos calculados, asuma proyectos en los que necesite evaluar y mitigar los riesgos estratégicamente. Amplíe gradualmente su tolerancia al riesgo y aprenda de los resultados de sus decisiones de gestión de riesgos.

3. Predisposición a la acción

Los gerentes de proyectos están orientados a la acción por naturaleza. Para alinearse con la mentalidad de un CEO, concéntrese en el impacto más amplio de sus acciones. Participe en los procesos de toma de decisiones más allá del alcance de su proyecto, y participe en iniciativas multifuncionales para influir en los resultados.

4. Optimismo

El optimismo en la gestión de proyectos implica mantener una perspectiva positiva durante las fases desafiantes del proyecto. Para elevar esta mentalidad, oriente y motive a los miembros de su equipo de proyecto, enfatizando las oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Cultive una perspectiva positiva centrándose en las oportunidades, en lugar de los obstáculos.

5. Mentalidad constructivamente dura

Los gerentes de proyectos deben ser resilientes ante los reveses del proyecto. Para desarrollar aún más este rasgo, busque activamente retroalimentación, incluso cuando sea crítica. Entrénese para manejar las críticas y la adversidad con compostura. Busque la tutoría de líderes experimentados que puedan guiarlo en el desarrollo de resiliencia y firmeza mental.

6. Lector eficiente de personas

Las habilidades interpersonales son vitales en la gestión de proyectos. Para convertirse en un mejor lector de personas, practique la escucha activa durante las reuniones del proyecto y cultive una comprensión de la dinámica del equipo; trabaje en la resolución de conflictos de manera constructiva.

7. Emoción medida

Mantener la compostura durante situaciones de alto estrés es esencial en los proyectos. Mejore esta habilidad practicando técnicas de atención plena y manejo del estrés. Aprenda a expresar las emociones de forma adecuada manteniendo el control. Evite las reacciones impulsivas y emocionales.

8. Inclusión pragmática

Para ser pragmáticamente inclusivo, busque activamente aportes de miembros del equipo con perspectivas y antecedentes variados. Involucre a los miembros del equipo en decisiones críticas mientras mantiene la autoridad final, según sea necesario. Promueva un ambiente de trabajo inclusivo donde se valoren y consideren los diversos puntos de vista.

9. Disposición a confiar

La confianza es fundamental en la gestión de proyectos. Genere confianza cumpliendo constantemente sus compromisos y siendo transparente en su comunicación. Extienda la confianza a los miembros del equipo y a las partes interesadas, y fomente un entorno de confianza mutua.

El camino desde gerente de proyectos a CEO puede no ser sencillo, pero es alcanzable. Requiere un enfoque proactivo, un desarrollo continuo de habilidades y la capacidad de demostrar valor más allá de los límites de la gestión de proyectos. Los aspirantes a líderes pueden inspirarse en aquellos que han realizado con éxito el viaje, convirtiendo sus raíces en la gestión de proyectos en la base de carreras de CEO impactantes.

En la economía de proyectos, los CEOs suelen ser gerentes de proyectos de facto en tiempos de cambio y crisis. Redefinamos las trayectorias profesionales de los gerentes de proyectos para que reflejen esta realidad.

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na de las pocas certezas en la administración es que todos los proyectos y estrategias requerirán, en algún momento, un giro o corrección de rumbo. Surgen nuevas tecnologías, los competidores hacen lo inesperado y los planes nunca son perfectos. Por ello, la agilidad y la adaptación son habilidades de liderazgo tan críticas (siempre y cuando se ejerzan, como he escrito anteriormente, con un enfoque en cambiar los medios para alcanzar los objetivos, pero no los objetivos en sí mismos).

Entonces, ¿cómo saber si implementar el cambio que se está contemplando es realmente lo correcto, o si lo ayudará a alcanzar su objetivo con mayor rapidez o efectividad? Los cambios de rumbo no deben tomarse a la ligera. Los riesgos de equivocarse pueden ser sustanciales: podrían llevar a su equipo en una dirección improductiva, desperdiciando tiempo, recursos y compromiso, con escasos beneficios; podría retrasar la consecución de sus objetivos; y podría perder la confianza de sus partes interesadas clave en su capacidad para generar resultados.

Con base en mi experiencia como asesor estratégico de empresas innovadoras y en crecimiento, he descubierto que hay tres “preguntas específicas sobre cambio de rumbo” que puede hacerse desde un principio para aumentar las probabilidades de que su decisión sea la correcta. Por supuesto, también debe examinar sus opciones por sus propios méritos, pero estas preguntas se centran en por qué está contemplando un cambio de rumbo en primer lugar. Esto se debe a que algunas razones comunes para el cambio pueden nublar su juicio y conducir a una mala elección.

Repasaré estas razones y la pregunta clave para cada una, y cómo pueden ayudar a dar forma a sus próximos pasos como líder.

Ejecución deficiente

Pregunta 1: ¿Está cambiando de rumbo porque la estrategia necesita cambiar, o porque la ejecución ha sido deficiente?

En mi experiencia, el éxito de un proyecto o iniciativa estratégica, sea grande o pequeña, depende de la solidez del plan y de la calidad de su ejecución. Los grandes planes pueden fracasar porque no se ejecutan bien, del mismo modo que la mejor ejecución puede no salvar una estrategia deficiente. Pero cuando las cosas no van bien, a menudo no está claro si la estrategia es errónea o si la ejecución es deficiente, o si se trata de una combinación de ambas cosas.

Para identificar cuál es el caso, tómese el tiempo para preguntarse a sí mismo (y a otras partes interesadas) dónde ve(n) las fallas: ¿Hizo algunas suposiciones sobre la estrategia que no parecen ser ciertas? ¿Hay elementos de la estrategia que no se habían probado anteriormente y que tal vez deban reexaminarse? ¿Es necesario modificar la estrategia para adaptarla a la cultura de su organización? Las respuestas a estas preguntas pueden llevarlo a replantear la estrategia. Por otro lado, también pregúntese si su equipo tiene las habilidades y la capacidad de acción adecuadas para llevar a cabo la estrategia, y si están realmente comprometidos con hacerla realidad. Esto puede ayudarlo a identificar que el problema es la ejecución.

Hacerse estas preguntas puede llevarlo a tomar decisiones difíciles: puede parecer más fácil cambiar una estrategia que responsabilizar a las personas, capacitarlas para que tengan un mejor desempeño o reemplazarlas en el proyecto si no lo están haciendo bien. Pero a veces eso es necesario.

Presión externa

Pregunta 2: ¿Está cambiando de rumbo debido a la presión externa o la impaciencia, en lugar de una verdadera evaluación de si va por el camino correcto?

A menudo, los proyectos críticos o los programas estratégicos se examinan con lupa. Su importancia hace que las partes interesadas, sobre todo los altos mandos, estén ansiosos por ver resultados. Esto suele generar presión para hacer algo, cualquier cosa, y responder a sus inquietudes, ya sea lo correcto o no. Además, cuanto más escuche preguntas como: «¿puede ir más rápido?» y «¿por qué no podemos simplemente hacer lo que está haciendo la empresa X?», más podría comenzar a dudar de los elementos del plan, lo que podría llevarlo por el camino de hacer un cambio innecesario. Sin embargo, esto puede provocar un caos significativo y hacer que el proyecto se desvíe de su curso, o hacer que todo el mundo pierda su tiempo dando la apariencia de cambio sin realmente hacerlo.

La clave aquí es analizar detenidamente si las cuestiones que plantean las partes interesadas son válidas, o si usted tiene el valor de decir que su plan es sólido y que lo mantendrá.

Una oportunidad nueva y atractiva

Pregunta 3: ¿Está cambiando de rumbo debido a una nueva oportunidad, o por la convicción de que la estrategia actual es inadecuada?

Una de las consecuencias de un entorno en rápida evolución es que siempre surgen nuevas oportunidades que podrían afectar sus planes. Por ejemplo, la aparición de la IA generativa puede ofrecer una nueva forma de hacer algo, o puede que descubra un recurso que no conocía y que podría ser útil. Sin embargo, cuando surgen estas nuevas oportunidades, considere si realmente aumentarán la probabilidad o la rapidez de alcanzar su objetivo final, o si son solo “juguetes nuevos y atractivos” que son interesantes, pero que no harán gran diferencia.

Por supuesto, algunas oportunidades podrían realmente valer la pena a largo plazo, pero a menos que disponga de recursos ilimitados, probablemente no pueda continuar con su estrategia actual al máximo y emprender algo nuevo. En algunos casos, el atractivo de hacer algo nuevo podría en realidad desviarlo o distraerlo (a usted y a su equipo) del objetivo específico que está intentando alcanzar.

Así que, si cree que los planes que ya tiene en marcha le permitirán alcanzar su objetivo, pregúntese por qué quiere hacer el cambio. ¿Los beneficios serán mucho mayores o más rápidos? ¿O la oportunidad será tan interesante que vale la pena arriesgarse?

Por ejemplo, una división de una empresa de análisis de datos estaba empezando a generar ganancias al enfocarse en flujos de datos que podrían proporcionarse a firmas contables y legales de tamaño medio. Mientras seguían esta estrategia, una empresa de Silicon Valley de alto perfil se puso en contacto con el director de la empresa para ofrecerle datos en tiempo real para un nuevo dispositivo portátil que estaban desarrollando. Si tenía éxito, esta iniciativa aumentaría la rentabilidad en gran medida, pero también exigiría trasladar rápidamente los recursos a los dispositivos portátiles y alejarlos del ámbito contable y jurídico.

Dado el potencial de beneficios que podrían generarse y la publicidad asociada a una empresa «de moda» de Silicon Valley, el director de la empresa aprovechó la oportunidad. Para ello, tuvo que reasignar recursos de modo que hubiera menos gente trabajando en los flujos de datos contables y legales. Sin embargo, después de 18 meses, la empresa de tecnología canceló el proyecto del dispositivo debido a la escasa demanda del mercado, y el director de la empresa reorientó a su equipo hacia la estrategia original, que aún produjo resultados, pero meses más tarde de lo previsto.

No hay nada de malo en cambiar el rumbo en un proyecto o iniciativa estratégica; la agilidad es fundamental para el éxito del proyecto. Sin embargo, asegúrese de que está cambiando de rumbo por las razones correctas. De lo contrario, sus correcciones de rumbo pueden llevarlo en la dirección equivocada.