La jerga está perjudicando su estrategia
P
ara activar una estrategia de manera efectiva, las organizaciones deben dominar el arte de equilibrar la claridad y la especificidad sin volverse prescriptivas ni limitantes. En mi amplia experiencia en adopción del cambio y ejecución de estrategias, he descubierto que la implementación exitosa ocurre cuando la intención estratégica general se traduce en comportamientos tangibles y específicos del contexto que las personas pueden ver, comprender y aplicar en su trabajo diario.
Tres pasos prácticos para establecer un terreno común
Las organizaciones no necesitan abandonar un lenguaje ambicioso. En cambio, deben darle fundamento. Los líderes deben dar tres pasos deliberados para convertir la retórica en una activación alineada.
- Crear ilustraciones de definición
En lugar de asumir que existe un entendimiento compartido, los líderes deben demostrar cómo se ven en acción las frases estratégicas. No se trata de elaborar un glosario, sino de proporcionar ilustraciones concretas, basadas en ejemplos que muestren cómo la estrategia cobra vida, conectando términos abstractos con prácticas tangibles pero flexibles.
Por ejemplo, “ágil” podría ilustrarse como probar conceptos con clientes reales antes de un lanzamiento completo, para asegurarse de que las funciones resuelvan problemas reales y evitar esfuerzos de desarrollo desperdiciados. “Centrado en el cliente” podría ilustrarse como simplificar políticas y procesos de aprobación para permitir resoluciones más rápidas y reducir la frustración de ambos lados. Este tipo de ilustraciones crea anclas mentales que ayudan a los empleados a ver, en términos reales, cómo la intención del liderazgo se traduce en ejecución.
- Aplicar el lenguaje de manera contextual
Una frase que resuena a nivel ejecutivo puede perder significado rápidamente si no se traduce a las realidades departamentales. El lenguaje estratégico como “crecimiento” o “excelencia” puede inspirar, pero sin contexto se vuelve demasiado abstracto para los equipos encargados de la ejecución. Los líderes deben conectar deliberadamente estas aspiraciones generales con las funciones y responsabilidades específicas de los distintos grupos.
Por ejemplo, en finanzas, “crecimiento” podría significar crear fondos flexibles que permitan a los equipos perseguir rápidamente nuevas oportunidades de mercado. En operaciones, podría implicar rediseñar los procesos de la cadena de suministro para manejar una mayor demanda sin comprometer la eficiencia. Para recursos humanos, el crecimiento puede traducirse en ampliar los canales de reclutamiento para construir una base de talento más diversa que impulse la capacidad futura.
Cuando se trata de “excelencia”, el significado también varía según las funciones. En finanzas, la excelencia podría significar desarrollar modelos de pronóstico más precisos que reduzcan la variación presupuestaria. En operaciones, podría consistir en mejorar los estándares de control de calidad para superar constantemente las expectativas del cliente. Para recursos humanos, la excelencia puede tomar la forma de crear programas de desarrollo de liderazgo que fortalezcan el desempeño gerencial en toda la organización. Al enmarcar estos términos en su contexto, los líderes ayudan a los departamentos a ver cómo las aspiraciones a nivel empresarial se conectan directamente con el trabajo que realizan todos los días.
- Establecer comportamientos observables y medibles
En última instancia, el lenguaje estratégico debe traducirse en comportamientos cotidianos de los empleados. Sin este paso, las palabras permanecen como ideales abstractos. Los líderes desempeñan un papel fundamental al aclarar cómo se ven estos términos cuando se ponen en práctica, identificando acciones específicas, observables y medibles que encarnen la intención estratégica.
Por ejemplo, “colaboración” podría significar compartir proactivamente las frustraciones observadas en los clientes, incluso si no entran dentro del ámbito de responsabilidad de una persona, para permitir soluciones más rápidas que mejoren su experiencia. “Innovación” podría significar cuestionar si un proceso existe porque nos sirve a nosotros o al cliente, con el fin de identificar oportunidades para simplificar y mejorar la experiencia.
Estos comportamientos actúan como el tejido conectivo entre la ambición y la ejecución. Garantizan que los empleados no solo asientan ante palabras elevadas como “experiencia del cliente”, sino que las practiquen activamente. Al hacerlo, las organizaciones convierten la estrategia en una práctica viva: definida no por aspiraciones, sino por las acciones cotidianas que son más valiosas para diferenciar a la organización ante los ojos de los clientes.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
To activate strategy effectively, organizations must master the art of balancing clarity and specificity without becoming prescriptive or limiting. In my extensive work in change adoption and strategy execution, I’ve found successful implementation happens when broad strategic intent is translated into tangible, context-specific behaviors that people can see, understand, and enact in their daily work.
THREE PRACTICAL STEPS TO ESTABLISH A COMMON GROUND
Organizations don’t need to abandon ambitious language. Instead, they must ground it. Leaders must take three deliberate steps to turn rhetoric into aligned activation.
1. Create definition illustrations
Instead of assuming shared understanding, leaders should demonstrate what strategic phrases look like in action. This isn’t about crafting a glossary, but providing concrete illustrations, rooted in examples that show how strategy comes alive, connecting abstract terms to tangible but flexible practices.
For example, “agile” could be illustrated as testing concepts with real customers before full rollout to ensure features solve actual problems and avoid wasted development effort. “Customer-first” might be illustrated as simplifying policies and approval processes to enable faster resolutions and reduce frustration on both sides. These kinds of illustrations create mental anchors that help employees see, in real terms, how leadership’s intent translates into execution.
2. Apply language contextually
A phrase that resonates at the executive level can lose meaning quickly if not translated into departmental realities. Strategic language such as “growth” or “excellence” may inspire, but without context it becomes too abstract for teams tasked with execution. Leaders need to deliberately connect these broad aspirations to the specific functions and responsibilities of different groups.
For example, in finance, “growth” might mean creating flexible funding pools that allow teams to rapidly pursue new market opportunities. In operations, it could involve redesigning supply chain processes to handle increased demand without compromising efficiency. For human resources, growth may translate into expanding recruitment pipelines to build a more diverse talent base that fuels future capability.
When it comes to “excellence,” the meaning also varies across functions. In finance, excellence might mean developing sharper forecasting models that reduce budget variance. In operations, it could be improving quality-control standards to consistently exceed customer expectations. For human resources, excellence may take the form of building leadership development programs that strengthen managerial performance across the organization. By framing these terms in context, leaders help departments see how enterprise-level ambitions connect directly to the work they do every day.
3. Establish observable, measurable behaviors
Ultimately, strategic language must be translated into daily employee behaviors. Without this step, words remain abstract ideals. Leaders play a critical role in clarifying what these terms look like when put into practice by identifying specific, observable, measurable actions that embody strategic intent.
For instance, “collaboration” might mean proactively sharing observed customer frustrations—even if they fall outside an individual’s role—to enable faster fixes that improve the customer experience. “Innovation” might mean questioning whether a process exists because it serves us or the customer, to identify opportunities to simplify and improve the experience.
These behaviors act as the connective tissue between ambition and execution. They ensure employees don’t simply nod at lofty words like “customer experience” but actively practice them. In doing so, organizations turn strategy into a living practice—one defined not by aspirations, but by the everyday actions that are most valuable to setting the organization apart in the eyes of customers.
Las claves para tener éxito con un nuevo jefe
Saber que tendrá un nuevo jefe puede despertar una mezcla de emociones: desde alivio y entusiasmo hasta frustración, inquietud y sensación de pérdida.
Nuestros consejos favoritos de gestión sobre cómo dar retroalimentación
A continuación, presentamos una selección de nuestros consejos favoritos sobre cómo dar (y pedir) retroalimentación.
Lo que las empresas internacionales pierden cuando la toma de decisiones gira en torno a la sede central
Cuando las organizaciones cierran la brecha entre la sede central y el resto, se generan mejores decisiones, mayor flujo de información y menos frustración derivada de trabajar alrededor del mundo.
