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os empleados Millennials y de la Generación Z tienen necesidades de atención médica únicas, y están exigiendo más de los líderes empresariales y del sistema de salud, al igual que nosotros. A continuación, se indican algunas formas en que los líderes empresariales y del sistema de salud pueden satisfacer estas necesidades.

1. Incorpore la IA

Los dispositivos portátiles impulsados por IA y los chatbots avanzados ya están integrándose en las ofertas de cobertura, haciendo recomendaciones personalizadas que ayudan a los usuarios a alcanzar sus objetivos de salud. Estos incluyen dispositivos portátiles que monitorean los indicadores de salud de una persona, como la frecuencia cardíaca, los niveles de actividad y los patrones de sueño.

2. Adopte el mundo virtual

No debería sorprender que la mitad de los consumidores jóvenes tengan la intención de contratar un seguro en línea (sin importar el tipo) y que, cuando se trata de interactuar con profesionales clínicos, el 70% de los jóvenes prefiera la atención virtual. Es nuestra responsabilidad, como empleadores y líderes en atención médica, aprovechar las tecnologías virtuales para aumentar la participación de los empleados al elegir y aprovechar al máximo sus beneficios de salud, y hacer que gestionar su salud o conectarse con un médico por teléfono o video se sienta tan fluido e intuitivo como sea posible.

3. Enfóquese en la prevención

Los jóvenes enfrentan cada vez más estrés y problemas de salud crónicos como enfermedades cardíacas, cáncer y diabetes. Para ayudarles a mantenerse sanos, tanto los empleadores como los sistemas de salud están adoptando modelos de reembolso por prepago. Estos modelos (que representan un alejamiento del modelo de pago por servicio, en el que se paga a los médicos por el volumen de servicios prestados) enfatizan mantener la salud de los pacientes, en lugar de generar ingresos cuando estos se enferman.

4. Escuche, comunique y simplifique la atención

La Generación Z y los Millennials esperan un acceso instantáneo y compatible con dispositivos móviles a información personalizada y planes de tratamiento.

Es esencial que los médicos aprendan a conectar con los pacientes más jóvenes tanto tecnológica como culturalmente.

5. Amplíe la cartera de médicos

Una continua escasez proyectada de médicos de todos los orígenes amenaza el tipo de acceso que los jóvenes necesitan para satisfacer sus necesidades de atención. Además, los adolescentes y adultos jóvenes buscan cada vez más médicos con quienes puedan identificarse. Esto sugiere la necesidad de una población médica diversa, compuesta por una amplia variedad de orígenes, experiencias e identidades.

6. Trate la salud mental como una parte esencial de la salud general

Las tasas de depresión en Estados Unidos entre personas menores de 30 años siguen siendo históricamente altas. Esa es la mala noticia. La buena noticia es que los adultos jóvenes (especialmente los de la Generación Z) son mucho más abiertos sobre sus desafíos de salud mental que las generaciones mayores, y están adoptando la atención de salud mental.

Los líderes empresariales pueden dar un ejemplo positivo hablando abiertamente sobre la salud mental y promoviendo límites saludables entre el trabajo y la vida personal. Pueden apoyar el interés de los adultos jóvenes en la salud mental lanzando campañas de concientización, estableciendo grupos de apoyo dirigidos por pares, proporcionando servicios de intervención en crisis y abogando por la educación sobre salud mental en las escuelas para equipar a los jóvenes con conocimientos esenciales y estrategias de afrontamiento.

7. Haga que la atención sea más asequible

Dos tercios de los adultos jóvenes dicen que han evitado recibir atención médica debido al costo. A medida que las personas dejan de estar cubiertas por el seguro de sus padres o eligen una cobertura a través de su trabajo, la asequibilidad puede ser un gran obstáculo. Existen varias formas en que el gobierno, los empleadores y las aseguradoras pueden abordar este problema. Entre ellas se incluyen ofrecer opciones de cobertura a precios razonables para los jóvenes, eliminar los obstáculos para recibir atención preventiva y oportuna que reduzca la carga de las enfermedades crónicas, y mejorar la transparencia de los costos para que los pacientes estén bien informados sobre los posibles gastos.

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egún el Foro Económico Mundial, más del 90% de los empleadores utilizan sistemas automatizados para filtrar o clasificar solicitudes de empleo, y el 88% de las empresas ya emplea algún tipo de IA para la selección inicial de candidatos.

La mayoría de las empresas, al considerar las herramientas de evaluación con IA, se centran en las mejoras que estas herramientas aportan en términos de eficiencia y calidad. Pero no toman en cuenta cómo la evaluación con IA puede cambiar el comportamiento de los candidatos durante el proceso de evaluación. Nuestra nueva investigación, que examinó a más de 13,000 participantes en 12 estudios, revela que este es un punto ciego crucial.

Los resultados muestran que los candidatos a menudo enfatizaron rasgos analíticos cuando creían que eran evaluados por una IA, al tiempo que restaban importancia a cualidades muy humanas (empatía, creatividad, intuición) que con frecuencia distinguen a los empleados sobresalientes de los meramente competentes. Esto llevó a los candidatos a presentar una versión diferente y potencialmente más homogénea de sí mismos, lo que a su vez afectó a quiénes tienen más probabilidades de tener éxito en un proceso de contratación mediado por IA, con implicaciones para las organizaciones que utilizan IA en decisiones de contratación, promoción o admisión.

Por qué esto es relevante para su organización

Las implicaciones de nuestros hallazgos van más allá de las decisiones individuales de contratación. Cuando los candidatos se representan de manera sistemáticamente incorrecta, las organizaciones enfrentan varios desafíos críticos:

— Distorsión de la reserva de talento: Nuestra investigación sugiere que saber que uno está siendo evaluado por una IA también sesga a los candidatos, haciéndoles creer que deben priorizar sus capacidades analíticas. Como resultado, las empresas podrían estar descartando exactamente a los candidatos que necesitan simplemente por usar IA: ese pensador innovador o líder con inteligencia emocional que usted está buscando podría presentarse como un analista que sigue las reglas porque cree que eso es lo que la IA quiere ver.

— Compromiso de la validez: Cuando los candidatos modifican estratégicamente sus respuestas, la validez fundamental del proceso de evaluación puede verse socavada. Las organizaciones podrían dejar de medir capacidades auténticas y, en su lugar, medir lo que los candidatos creen que la IA valorará más.

— Homogeneización no intencional: Si la mayoría de los candidatos cree que la IA favorece los rasgos analíticos, la fuente de talento podría volverse cada vez más uniforme, lo cual potencialmente socava las iniciativas de diversidad y limita la gama de perspectivas en las organizaciones.

Lo que los líderes pueden hacer

Con base en nuestros hallazgos, las organizaciones pueden tomar varias medidas concretas para abordar el efecto de la evaluación con IA:

— Transparencia radical: No se limite a revelar que utiliza una evaluación con IA, sea explícito sobre lo que realmente evalúa. Comunique claramente que su IA puede valorar (y de hecho valora) rasgos diversos, incluyendo creatividad, inteligencia emocional y capacidad intuitiva para resolver problemas.

— Auditorías conductuales regulares: Implemente revisiones sistemáticas de los resultados de sus evaluaciones con IA. Además de examinar sesgos demográficos, le sugerimos que use estas auditorías para buscar patrones que indiquen adaptación de comportamiento: ¿Las respuestas de los candidatos se están volviendo más homogéneas con el tiempo? ¿Está observando una tendencia hacia presentaciones más analíticas a expensas de otros rasgos valiosos?

— Evaluación híbrida: Algunas organizaciones combinan evaluaciones humanas y de IA. Uno de nuestros estudios muestra que, si bien la evaluación híbrida reduce la tendencia de los candidatos a destacar capacidades analíticas, no la elimina por completo. Para cerrar esa brecha, es necesario capacitar a los responsables de contratación (humanos) para que compensen el efecto de la IA.

El camino a seguir

Las mejoras en eficiencia que brinda la evaluación con IA pueden tener el costo de una presentación auténtica del candidato y, en última instancia, de la diversidad humana que hace que las organizaciones sean innovadoras y resilientes. La solución no es abandonar la IA, sino diseñar sistemas de evaluación que consideren y contrarresten estos cambios de comportamiento.

A

unque las herramientas de reclutamiento con IA han estado históricamente orientadas a empleadores y gerentes de contratación, la IA generativa (o GenAI) ahora está empoderando a los buscadores de empleo para mejorar sus posibilidades de ser contratados. Con la estrategia adecuada y los prompts correctos, usted puede aprovechar estas plataformas como si fueran entrenadores profesionales digitales.

Si le interesa experimentar, he aquí algunas formas sencillas de aprovechar la IA generativa antes de su próxima entrevista de trabajo para prepararse para el éxito.

1) Utilícela para recopilar información sobre la cultura de la empresa.

Una empresa puede parecer perfecta para usted en el papel, pero no hay una manera real de evaluar su cultura laboral hasta que comience a trabajar allí, ¿verdad? No exactamente.

Sitios como Glassdoor ahora funcionan como un Yelp para empleadores, y los rankings en los mejores lugares para trabajar, con caracterizaciones detalladas de las empresas, están ampliamente disponibles. Entre otros datos, estos recursos pueden alimentar motores de IA generativa, que luego pueden proporcionarle información rápida y sencilla para evaluar la experiencia de los empleados en distintas compañías.

Antes de su entrevista, será útil hacer un poco de investigación en esta área. La IA generativa puede ayudarle a identificar señales de alerta que debería tomar en cuenta al comenzar y continuar con el proceso de entrevista.

2) Utilícela para analizar las palabras clave en la descripción del puesto.

Así como la IA generativa puede recopilar datos sobre la cultura empresarial, también puede obtener información valiosa de bolsas de trabajo y listados de vacantes. Concretamente, puede desglosar las habilidades, atributos y valores principales asociados con ciertos empleos.

Para prepararse para su entrevista, elija algunas palabras clave o habilidades destacadas en la descripción del puesto y pídale a la IA generativa que le explique un poco más sobre lo que generalmente buscan las empresas al analizarlas.

3) Utilícela para obtener orientación sobre posibles preguntas de entrevista y cómo responderlas.

Existen muchos prompts útiles que pueden ayudarle a prepararse. Por ejemplo, puede preguntarle a la IA generativa qué tipo de preguntas son las más comunes en una entrevista, cómo responderlas de la mejor manera y qué suele tratar de evaluar un gerente de contratación. También puede preguntar qué errores debería tratar de evitar, qué tipo de lenguaje corporal o señales no verbales debe cuidar, así como las mejores prácticas de etiqueta para entrevistas.

4) Realice sesiones simuladas de entrevista.

Si tiene en mente respuestas específicas a preguntas de entrevista y quiere saber qué pensarían los gerentes de contratación sobre ellas, pídale a la IA generativa que actúe como tal, y que le dé retroalimentación honesta y crítica sobre cómo mejorar. Algunas herramientas de IA generativa están diseñadas específicamente para realizar simulaciones de entrevistas, en las que la IA asume el papel del entrevistador o entrevistado (usted puede alternar los roles). Otras, como ChatGPT, pueden evaluar sus respuestas si las pega en la caja de chat de la plataforma y le pide a la herramienta que le proporcione retroalimentación.

He aquí algunos prompts básicos que puede usar para iniciar un ejercicio de entrevista simulada:

— Estoy solicitando una entrevista para el puesto X. Finja que es el entrevistador y haga preguntas típicas en este contexto.

— Ahora dígame qué opina de mis respuestas y cómo puedo mejorarlas.

— Ahora dígame cómo respondería usted a estas preguntas si fuera un candidato destacado.

— Ahora repitamos esto con otras preguntas/respuestas.

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urante gran parte de la última década, los empleados han tenido una influencia sin precedentes en el lugar de trabajo. Un mercado laboral ajustado, niveles récord de desempleo y un nuevo énfasis en la flexibilidad laboral obligaron a las organizaciones a competir por el talento, ofreciendo mejores salarios, beneficios y entornos de trabajo.

Esa era se está desvaneciendo, y el equilibrio de poder está regresando a los empleadores. Con una tasa de desempleo estable en un 4% y la disminución de ofertas de trabajo, algunos líderes están aprovechando el momento para endurecer las políticas de flexibilidad, reducir los esfuerzos en diversidad, equidad e inclusión (DEI) y recortar los programas de bienestar para los empleados.

En el pasado, hemos visto que cuando los empleadores abusan de su ventaja, pagan las consecuencias en forma de mayor rotación de personal, daño reputacional y declives en el desempeño a largo plazo. Ahora que el “poder ha vuelto”, los líderes deben decidir cómo ejercerlo. A continuación, presentamos tres errores que deben evitar mientras se encuentran en la posición favorable, y qué hacer en su lugar.

1. Microgestión, hipervigilancia y controles rígidos.

Uno de los primeros signos de que los empleadores se sienten nuevamente empoderados es el aumento de la microgestión y la vigilancia. Después de años de trabajo remoto e híbrido, las empresas ahora están obligando a los empleados a regresar a la oficina, a menudo con estrictas herramientas de monitoreo y rígidas políticas presenciales. La lógica detrás de esto es algo como: “Cuantas más personas tengamos en la oficina, mayor será la responsabilidad y la colaboración”.

Sin embargo, no es tan simple. Cuando los empleados se sienten vigilados (en lugar de que se confíe en ellos), su compromiso se desploma. En lugar de centrarse en su trabajo, se enfocan en evitar el escrutinio. En lugar de motivar un alto desempeño, la hipervigilancia genera una cultura de miedo y resentimiento. Y cuando el mercado cambia, los empleados que han soportado años de desconfianza lo recordarán, y se irán a empresas que los empoderen (en lugar de controlarlos).

Qué hacer en su lugar

Los mejores líderes no optan por el control, sino que crean las condiciones para el rendimiento.

Deben resistir la tentación de controlar todos los aspectos de la jornada de un empleado y, en su lugar, centrarse en los resultados, no en la actividad.

Haga de la autonomía la norma, no una recompensa.

La microgestión asume que los empleados deben demostrar que merecen autonomía. Revierta esa narrativa para que la autonomía sea la condición inicial, revocándola solo cuando sea necesario. Las investigaciones demuestran que los empleados con mayor autonomía son más productivos y tienen tasas más altas de compromiso, y que las empresas con mayores niveles de autonomía pueden ver un incremento en la rentabilidad.

Rediseñe las métricas de desempeño para medir el impacto, no la actividad.

Elimine las métricas de “tiempo cara a cara” y los rastreadores de movimiento del mouse, y reemplácelos con estructuras de responsabilidad basadas en el valor. Cree sistemas donde los equipos realicen un seguimiento de su propio progreso, presenten sus propios resultados y establezcan sus propios parámetros de desempeño.

Elimine las reuniones innecesarias antes que el trabajo remoto.

Los líderes quieren que la gente regrese a las oficinas, en parte porque las reuniones parecen ineficaces y perciben que la colaboración está rota. Sin embargo, una mala cultura de reuniones puede arruinar la colaboración, independientemente de la ubicación. Traslade la mayoría de sus actualizaciones de estado a canales asincrónicos. Reemplace las reuniones recurrentes con reuniones ágiles que aprovechen la IA: sesiones con plazos concretos, orientadas a resultados y diseñadas en torno a proyectos específicos, no sólo para llenar sillas.

2. Descuidar el bienestar de los empleados

Cuando el mercado laboral se contrae, algunos líderes creen que la seguridad financiera por sí sola es suficiente para retener a los trabajadores. Se eliminan los programas de bienestar, desaparecen las iniciativas de salud mental y la flexibilidad se desvanece de la noche a la mañana. La idea es que, debido a que los solicitantes de empleo superan en número a los puestos vacante, los trabajadores tolerarán el estrés adicional. Pero las crisis económicas no eliminan el agotamiento; lo exacerban. Las empresas que no invierten en el bienestar en tiempos difíciles suelen encontrarse luchando por reparar una fuerza laboral agotada una vez que el mercado laboral se recupera.

Qué hacer en su lugar

Las organizaciones deben reconocer que el bienestar no es un beneficio, sino una estrategia empresarial. Las empresas que priorizan la salud y la flexibilidad de los empleados retienen el talento por más tiempo y obtienen una mayor productividad.

Diseñe roles que no requieran recuperación.

El agotamiento no se soluciona con apps de yoga. Se soluciona estructurando el trabajo de manera que los empleados no necesiten recuperarse de él. Expectativas claras, prioridades que no cambien cada día y una capacitación continua para garantizar que los empleados estén equipados para cumplir con lo que se les pide son fundamentales para un trabajo que no agote a las personas.

Vincule la flexibilidad a los resultados, no a la asistencia.

Si su equipo está alcanzando sus objetivos, reconozca que el momento en que comienzan su jornada es menos relevante de lo que usted quiere creer. Según un estudio del NBER de 2022, los trabajadores híbridos son un 5% más productivos que los empleados de oficina a tiempo completo, y esa cifra es aún mayor en el caso de los trabajadores del conocimiento. Si una estructura rígida reduce el compromiso, no es solo una decisión de política interna, sino un riesgo para el negocio.

Integre el bienestar en el presupuesto, no en un memo.

Si su única iniciativa de bienestar consiste en enviar un correo electrónico diciendo “¡Cuídense!” mientras recorta discretamente los recursos de salud mental, no se sorprenda cuando las personas se cuiden a sí mismas renunciando, sin importar qué tan difícil parezca el mercado. Las empresas que tratan el bienestar como un costo operativo, en lugar de un beneficio de recursos humanos, logran mayor compromiso, menor rotación y un desempeño sostenido. Incluso las inversiones de bajo costo (como mañanas sin reuniones, políticas de horarios predecibles y apoyos económicos para salud mental) pueden marcar una diferencia real.

3. Adoptar una mentalidad de “trabajador reemplazable”.

Tal vez la tentación más peligrosa sea tratar a los empleados como fácilmente reemplazables y asumir que deberían estar agradecidos solo por tener un empleo. Esta mentalidad impulsa políticas rígidas, una gestión punitiva del desempeño y un desprecio tácito por las contribuciones de los empleados. Los trabajadores pueden quedarse por necesidad, pero dejan de dar lo mejor de sí. Se vuelven transaccionales, haciendo solo lo mínimo requerido. Y en cuanto tienen una mejor opción, la toman.

Qué hacer en su lugar

Las empresas que tratan a los empleados como si fueran desechables terminan atrapadas en ciclos de contratación de emergencia cuando la escasez de talento regresa. Haga de la retención y el compromiso de los empleados un KPI anual para los líderes, al mismo nivel que el crecimiento de ingresos y la rentabilidad.

Diseñe la retención como la fidelización del cliente.

Las empresas se obsesionan con la pérdida de clientes. Pero ¿cuántas analizan la rotación de empleados con el mismo nivel de detalle? Spotify utiliza la ciencia de datos para predecir el riesgo de renuncia y volver a involucrar proactivamente a los mejores talentos antes de que siquiera consideren irse. Los líderes que ven a los empleados como clientes diseñan culturas en las que la gente realmente quiere quedarse.

Rediseñe la movilidad interna para que quedarse sea más atractivo que irse.

Muchos empleados renuncian porque no ven una siguiente oportunidad dentro de la empresa. En lugar de permitir que los reclutadores externos se lleven a su mejor talento, facilite el crecimiento y la movilidad interna.

Vincule los bonos ejecutivos a la retención.

¿Quiere que la alta dirección se preocupe por retener a los mejores empleados? Haga que perder talento clave tenga un costo financiero para ellos. Adobe vincula parte de la compensación ejecutiva a los niveles de compromiso de los empleados, alineando los incentivos de liderazgo con la cultura, no solo con las ganancias a corto plazo.

Aprovechemos este punto de inflexión en la historia para poner fin a la lucha de poder entre empleados y empleadores. En su lugar, reconozcamos que la relación entre ambas partes debe ser mutuamente beneficiosa. A largo plazo, es del interés de todos dejar de verse como adversarios que buscan extraer el máximo provecho del otro y, en cambio, convertirse en aliados con un compromiso genuino para ayudarse mutuamente a prosperar y alcanzar el éxito.

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l impacto de la IA, y en particular de la IA generativa, está sintiéndose en todas las industrias. Pero mientras los ejecutivos están entusiasmados con el potencial de esta tecnología, los trabajadores a menudo desconfían de lo que podría significar para ellos, sus trabajos y su futuro. Estas percepciones divergentes están creando nuevas tensiones y presentando nuevos desafíos para ambos grupos.

Estas tensiones tienen su origen (directa o indirectamente) en el acceso a datos contextuales de alta calidad. Los datos son la información que necesitan los algoritmos de aprendizaje automático para funcionar, y la IA está compuesta por estos algoritmos. Por lo tanto, quienes tienen acceso a datos de alta calidad pueden entrenar IA de alta calidad. A menos que los trabajadores y las organizaciones puedan abordar este problema de los datos de una manera significativa y duradera, el conflicto continuará dirimiéndose mediante enfrentamientos y negociaciones parciales.

Las cooperativas de datos ofrecen un camino significativo hacia adelante. Son un modelo organizacional que permite a las personas agrupar sus datos con el propósito de obtener poder de negociación frente a las empresas que analizan sus datos. Estas cooperativas enfatizan el control individual, el uso ético y el trato justo, y permiten a los usuarios conservar la propiedad y el control de su huella digital. Además, en muchos casos, ofrecen la monetización con fines de lucro de los datos de los miembros de la cooperativa, permitiendo que terceros obtengan información de esos datos (de una manera responsable y que preserve la privacidad).

Los datos como un nuevo factor de producción

El impacto de la tecnología en los empleados y sus empleadores suele analizarse como un juego de suma cero entre ambas partes, donde la automatización aumenta las ganancias de los empleadores mientras reduce los puestos de trabajo para los empleados. Sin embargo, la dependencia de la IA de los datos frescos desafía esta visión.

Las organizaciones que dependen de las capacidades actuales de la IA pueden (tarde o temprano) descubrir que los algoritmos que utilizan comienzan a funcionar peor que antes debido a la «decadencia del modelo», es decir, el deterioro del rendimiento de la IA con el tiempo. La razón es que los datos con los que fueron entrenados ya no son representativos de la realidad en la que la IA debe operar.

Nuestras preferencias, contexto, sentido del humor, gustos y modas cambian constantemente. Y nosotros, los humanos, somos necesarios para revelar nuestras preferencias. Los datos más valiosos serán sobre nosotros mismos, y es nuestra interacción con los sistemas digitales la que genera esos datos. Eliminar al ser humano implica eliminar los datos sobre la persona para la cual la IA está diseñada para generar contenido.

Este hecho, que surge únicamente de la naturaleza de la IA y no de otras tecnologías que en el pasado han afectado al mercado laboral, sorprendentemente puede ayudar a alinear las necesidades de los empleadores y los empleados, ya que los empleados humanos son fundamentales para generar nuevos datos que eventualmente impulsen la IA.

Las cooperativas de datos son a los datos lo que los sindicatos son al trabajo

En el contexto laboral, son los conocimientos de primera mano de los empleados, sus habilidades para resolver problemas y sus competencias en evolución las que cambian con cada nuevo desafío e innovación. Por lo tanto, los datos más valiosos para la IA que puede asumir las tareas de los trabajadores provendrán directamente de las tareas que estos realizan.

Es aquí donde las cooperativas de datos ofrecen un nuevo enfoque para la gestión de datos al permitir que los trabajadores sean copropietarios y gestionen sus datos colectivos a través de un proceso de toma de decisiones más o menos descentralizado. Esto sucede porque los miembros de una cooperativa de datos pueden extraer datos que actualmente están aislados en diferentes fuentes y combinarlos en un solo conjunto. La agregación de datos que los miembros generan a partir de diversas fuentes y situaciones puede conducir al desarrollo de nuevos productos, servicios y modelos de negocio que serían inalcanzables mediante contribuciones individuales o utilizando datos de una sola fuente.

Además, una vez que los trabajadores comienzan a ver la monetización de sus datos por parte de las cooperativas, es mucho más probable que reorganicen sus propios procesos para facilitar una mejor recopilación de datos, lo que a su vez puede generar mejores resultados de IA para la organización y mayores ingresos por datos para los trabajadores.

Ahora que los datos se utilizan cada vez más como un factor de producción (es decir, como insumo) en la economía, parece natural que las cooperativas de datos surjan como una solución. Esta es la misma lógica que llevó al desarrollo de los sindicatos en el pasado: la fragmentación de la estructura de propiedad del factor de producción (ya sea datos o trabajo) impide que cualquier individuo tenga poder de negociación frente al empleador.

Lo que esto significa para el futuro de las relaciones laborales

Para que se libere este valor económico (y para que tanto empleadores como empleados prosperen en la economía de los datos) todos los involucrados deben aumentar su nivel de alfabetización en datos. Tanto los trabajadores como los empleadores deben comprender cómo los datos crean valor mediante la agregación y el análisis para revelar información y patrones que puedan mejorar la toma de decisiones y entrenar modelos de IA. Además, los empleados deben comprender cómo contribuyen a la creación y gestión de dichos datos mientras trabajan, y utilizar la influencia colectiva que les otorgan las cooperativas, con el fin de tener una discusión adecuada sobre el futuro del trabajo.

Para aprovechar al máximo los datos que las personas producen y, al mismo tiempo, garantizar que los trabajadores tengan control sobre qué datos ofrecen y reciban una compensación justa por ellos, los empleadores y los empleados deben seguir estos pasos para poder dar forma al futuro de la economía digital y, por ende, al futuro del trabajo:

1. Evaluar los recursos y el potencial de los datos internos de la organización.

Los empresarios y los empleados deben comenzar por realizar una auditoría exhaustiva de los datos que la organización ya recopila y genera, centrándose en identificar los datos que podrían ser valiosos para la formación o el análisis de IA.

2. Involucrar a los empleados en programas de alfabetización en datos.

Las organizaciones pueden implementar programas de capacitación para mejorar la alfabetización en datos de sus empleados. Al formarlos sobre cómo sus actividades diarias generan datos valiosos, la importancia de estos datos en el desarrollo de la IA y cómo pueden participar en cooperativas de datos, se crean conocimientos valiosos.

3. Incorporar cláusulas de cooperativas de datos en los contratos de trabajo.

Al actualizar los contratos de trabajo para incluir cláusulas que reconozcan los derechos de los empleados sobre sus datos y describan cómo pueden utilizarse sus datos en cooperación con las cooperativas de datos, las organizaciones pueden posicionarse como pioneras en este ámbito. Esto garantizaría la transparencia y proporcionaría un marco jurídico para el uso de los datos, y puede ayudar a atraer nuevos talentos.

Dada la naturaleza dinámica de la sociedad, la IA necesitará (al menos en el futuro previsible) los datos y la orientación de los humanos para generar valor real. Por lo tanto, los trabajadores, deben enfocarse en comprender la interacción entre capital, trabajo y datos, y comenzar a guiar la discusión sobre el futuro del trabajo con una comprensión adecuada de la naturaleza de la IA.

Los líderes empresariales también deben comprender las dependencias entre capital, trabajo y datos para proponer proactivamente marcos colaborativos que permitan a las organizaciones (y por ende a la sociedad) prosperar en la era de la IA.

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uando la mayoría de los líderes empresariales piensan en trabajar con sindicatos, tienden a centrarse exclusivamente en el convenio colectivo como el principio y el fin de la relación. Una vez firmado el contrato, el tema laboral suele quedar en segundo plano, hasta la siguiente negociación, dos o tres años después. Sin embargo, los trabajadores de primera línea están más cerca de las operaciones diarias que la gerencia, y saben muy bien dónde y por qué comienzan los problemas y cómo resolverlos. No obstante, con demasiada frecuencia, la gerencia persiste en creer que sabe más o, peor aún, considera a los trabajadores con salarios bajos como mercancías reemplazables.

Ahora es un gran momento para adoptar un enfoque mejor, más amplio y optimista. Tras décadas de declive, el activismo sindical (incluyendo a trabajadores de oficina y empleados más jóvenes) está en alza. En los últimos tres años, las peticiones nacionales para elecciones sindicales se han duplicado, y se ha registrado un número récord de trabajadores sindicalizados que se han declarado en huelga, afectando a industrias que van desde la aeroespacial hasta el entretenimiento y la atención médica.

Los líderes inteligentes comprenden que el resultado de construir relaciones positivas y colaborativas con los trabajadores (sindicalizados o no) es un lugar de trabajo saludable y una rentabilidad sostenible.

Muchas empresas afirman querer la “opinión” y la “participación” de los trabajadores, realizan encuestas anuales a los empleados, recaban opiniones y, posteriormente, toman decisiones que se transmiten desde arriba. Este enfoque de “marcar casillas” hace poco por ayudar a los trabajadores y a la gerencia a trabajar juntos para hacer frente a los desafíos. Esto no es participación real de los empleados. En cambio, los líderes comprometidos con mejorar el desempeño de su organización y aprovechar la experiencia de los trabajadores deberían considerar la posibilidad de crear una asociación entre los trabajadores y la gerencia. Los métodos pueden variar, pero la premisa básica es crear una estructura formal que otorgue a los empleados un papel real en la toma de decisiones diarias y en la mejora de la calidad.

Presente la idea de forma colaborativa.

Las alianzas entre sindicatos y empleadores pueden parecer sencillas, (al fin y al cabo, se trata de trabajar en equipo, ¿cierto?), sin embargo, reunir a partes tradicionalmente adversarias requiere habilidad, paciencia y buenas prácticas comprobadas.

Existen dos primeros pasos fundamentales. En primer lugar, contrate a un consultor externo con experiencia real en la colaboración entre sindicatos y empleadores para guiar el proceso e involucrar al personal de todas las áreas. En segundo lugar, encuentre una contraparte, como un alto dirigente sindical, para cofundar el proyecto.

A continuación, reúna a un pequeño grupo de personas clave, incluidos los delegados sindicales de cada sindicato relevante, trabajadores de primera línea, mandos intermedios y altos directivos que puedan liderar. Organice una reunión inicial, incluyendo al personal del turno nocturno, para presentar lo que es una alianza entre sindicatos y empleadores: un grupo de trabajo con un propósito, dirigido por una agenda estructurada y objetivos específicos. Y lo que no es: un foro para intercambiar ideas y quejas. Asegúrese de compartir los beneficios potenciales, como la mejora en los flujos de trabajo, la prevención de errores y mejores condiciones laborales para todos. Sea colaborativo desde el principio.

Fomente la comprensión y la confianza.

Invierta desde el principio en experiencias formativas que preparen a las personas para la colaboración. Estos eventos deben informar, inspirar y generar oportunidades para expresar inquietudes. Asegúrese de que los líderes sindicales y la gerencia colaboren para demostrar que el proyecto es verdaderamente un esfuerzo conjunto.

Ahora, puede presentar la idea a toda la organización.

Prepárese para la resistencia y el escepticismo. Inevitablemente, algunos gerentes no aceptarán la idea de compartir la autoridad con trabajadores de menor rango. Y algunos miembros del sindicato podrían ver el proyecto como una colusión con la gerencia. Aborde estas preocupaciones con seriedad. Involucre a los gerentes reticentes de forma gradual, con un proyecto de bajo riesgo, y ofrezca a los trabajadores escépticos reuniones individuales con líderes sindicales que puedan demostrar que este tipo de asociaciones han fortalecido la representación sindical y aumentado la participación de los empleados.

Establezca la infraestructura y seleccione los proyectos iniciales.

A continuación, reúna a los líderes de su alianza para definir la estructura, los procesos y los proyectos potenciales de la colaboración. Cree documentos fundacionales que establezcan un contrato social con una declaración clara de los objetivos de la alianza y una estructura de gobernanza. Las reglas básicas deben establecer cómo se proponen y seleccionan los proyectos. Proteja la alianza prohibiendo que asuntos sindicales externos o personales interfieran con la colaboración entre los trabajadores y la gerencia. Las conversaciones sobre quejas o contratos colectivos deben mantenerse fuera de estas reuniones y dirigirse al departamento correspondiente (como Recursos Humanos).

Una vez establecidas estas estructuras, es hora de elegir las primeras iniciativas.

Recuerde siempre que, para muchos empleados, la oportunidad de trabajar en un equipo colaborativo con altos dirigentes es poco común. Asegúrese de crear entornos respetuosos y acogedores para todos.

Identifique e invierta en habilidades y liderazgo.

Las personas necesitan apoyo continuo para lograr un cambio exitoso. Considere la posibilidad de crear funciones de consultoría interna (que capaciten, eduquen, proporcionen recursos y hagan un seguimiento del progreso). Estos empleados necesitarán tiempo y presupuesto dedicados para desempeñar este rol sin afectar sus responsabilidades habituales. Reembolse a sus departamentos por el reemplazo de personal cuando sea necesario para cubrir el tiempo y los costos.

Iguale las condiciones para que los trabajadores de primera línea puedan colaborar con el personal administrativo en los proyectos. Ofrezca talleres sobre cómo dirigir una reunión, desarrollar propuestas de proyectos y utilizar datos para analizar problemas. Amplíe las oportunidades de formación a todos los empleados, por ejemplo, con “almuerzos de trabajo”.

Recuerde que el liderazgo no es exclusivo de los gerentes. Las personas que trabajan como auxiliares, en servicio de comidas o en mantenimiento, también pueden ser líderes en sus propias comunidades, iglesias o escuelas. Identifique a estos líderes potenciales dentro de su organización y fomente su desarrollo. Son formadores de opinión y suelen ser respetados por sus pares.

Cuando surjan problemas, analice las causas sistémicas.

Cuando se producen errores graves, por lo general no es culpa de una sola persona, sino del sistema. Si todo lo que hace es despedir al individuo que cree que causó el problema, el error volverá a repetirse. Reúna un grupo de trabajo interdepartamental, formado por diferentes tipos de personal, para investigar las causas fundamentales y corregirlas.

Cuando ocurren errores, la gerencia puede recurrir al comité de supervisión de la asociación de gestión laboral como un recurso de confianza. Estos líderes pueden ayudar a investigar y descubrir las causas subyacentes de lo que salió mal, y ofrecer soluciones bien informadas.

Avance a paso firme y con visión a largo plazo.

El cambio cultural requiere tiempo y esfuerzo constante. No es fácil ni glamoroso, pero los beneficios valen la pena a largo plazo.

Incorpore la colaboración a largo plazo en todos los aspectos de su organización. Por ejemplo, evalúe a los candidatos en función de su capacidad para trabajar de manera colaborativa. Asegúrese de que las orientaciones para el nuevo personal hagan hincapié en una cultura empresarial que ofrezca a los trabajadores oportunidades diarias para la toma de decisiones. Durante las evaluaciones anuales de desempeño, pida al personal no solo que describa los logros del proyecto, sino también cómo han fomentado un entorno de colaboración. Celebre los éxitos y planifique mejoras continuas.

Los salarios, prestaciones y estabilidad financiera siempre crearán tensión. Pero, cuando llegue el momento de negociar contratos colectivos, estará en una mejor posición. Los empleados quieren entornos respetuosos en los que tengan voz y voto. Una cultura colaborativa le permitirá crear una organización próspera que ofrece alta calidad a los clientes y un lugar de trabajo humano donde los empleados se sienten valorados y felices de trabajar con objetivos compartidos y respeto mutuo.

R

econocer estas cuatro señales de alerta y saber cómo evitarlas puede ayudarle a mostrar su mejor versión en su próxima entrevista.

Señal de alerta #1: Deshonestidad

El comportamiento más preocupante de los candidatos a un puesto de trabajo (por un margen significativo) es la deshonestidad. El 63% de los gerentes de contratación consideran que esta es la mayor señal de alerta.

La deshonestidad puede manifestarse de distintas maneras. A veces es evidente, como mentir sobre su cargo (por ejemplo, decir que era jefe de equipo cuando en realidad no lo fue). Otras veces es más sutil, como cuando el entrevistado presenta una imagen de sí mismo que resulta poco auténtica, lo que puede ser igualmente perjudicial.

Cómo evitar esta señal de alerta:

Ahora que las redes sociales y LinkedIn se están convirtiendo en elementos centrales de la búsqueda de empleo, asegúrese de que su currículum y sus perfiles en línea cuenten la misma historia. Las fechas, los puestos de trabajo y los logros deben coincidir en su currículum, LinkedIn y cualquier otra plataforma profesional. Además, es importante que sea honesto y realista sobre sus habilidades.

Señal de alerta #2: Lenguaje o comportamiento grosero

Dado que los gerentes de contratación cuentan con información limitada, deben prestar mucha atención a su comportamiento desde el primer momento de la entrevista. Estos momentos en tiempo real, desde el primer saludo hasta el último adiós, brindan pistas sobre su profesionalismo como candidato.

Cómo evitar esta señal de alerta:

Revise los horarios de tránsito con anticipación y trate de llegar al menos 15 minutos antes. Si las circunstancias están fuera de su control y sabe que llegará tarde, avísele al entrevistador lo antes posible. Cuando se enfrente a preguntas difíciles, responda con calma y respeto.

Señal de alerta #3: Criticar a antiguos empleadores o compañeros de trabajo

Los gerentes de contratación buscan candidatos que puedan manejar desafíos de manera profesional y avanzar con una actitud positiva. Si critica a un antiguo empleo o colega, podría parecer una persona con la que es difícil trabajar o que no está dispuesto a adaptarse a nuevos entornos.

Cómo evitar esta señal de alerta:

Para asegurarse de no ser una señal de alerta para los empleadores, céntrese en los aspectos positivos de sus trabajos anteriores, incluso si fueron pocos. Intente hablar sobre lo que logró o cómo superó un desafío. Si le preguntan sobre una experiencia difícil o un fracaso, está bien hablar de ello, pero debe dirigir la conversación hacia lo que aprendió y cómo abordaría una situación similar de forma diferente en el futuro.

Al enfocarse en las acciones que tomó, le demostrará al entrevistador que es una persona ingeniosa y capaz de resolver problemas de comunicación sin ser negativo ni culpar a otros.

Señal de alerta #4: Falta de preparación

Llegar sin preparación puede perjudicarle más allá de no conocer los antecedentes de la empresa. Por ejemplo, estar poco preparado puede hacer que algunas personas entren en pánico durante las entrevistas, lo que las lleva a hablar de más y a llenar el silencio con detalles innecesarios. Scott afirma: “Hemos tenido candidatos que no hacían más que divagar. Era evidente que no tenían idea de cómo responder a la pregunta que se les hacía”.

Cómo evitar esta señal de alerta:

Antes de la entrevista, tómese un momento para resumir los puntos principales que quiere destacar sobre su experiencia y habilidades profesionales. Piense en cuáles de sus cualificaciones se alinean mejor con el puesto y prepárese para mencionar ejemplos de cómo las aplicó en trabajos anteriores. También debe estar preparado para hablar sobre cómo superó una situación desafiante o estresante en el trabajo, ya que esta es una pregunta habitual en la mayoría de las entrevistas. Practicar sus respuestas puede ayudarle a mantenerse enfocado y responder con precisión.

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os trabajadores, particularmente aquellos considerados “trabajadores del conocimiento”, llevan años luchando por el derecho a mantener el control sobre su tiempo. Durante el trabajo desde casa en 2020 y 2021, demostraron a sus jefes que son capaces de mantener, o en algunos casos incluso aumentar, su productividad mientras trabajan de forma flexible. Sus jefes los han estado empujando en la dirección opuesta; los ejecutivos y gerentes han estado luchando para que los trabajadores regresen a las oficinas por cuyo alquiler las empresas están pagando mucho dinero.

Analizamos los datos de la encuesta del National Study of the Changing Workforce, una muestra representativa a nivel nacional de 1,516 trabajadores en los Estados Unidos. El estudio incluye medidas como si las personas sienten que tienen suficiente tiempo, cuánto control tienen sobre su horario de trabajo y cuán satisfechas están con su trabajo y su vida.

Investigaciones previas han documentado que la forma en que las personas experimentan el tiempo (y, en particular, si sienten que tienen control sobre él) afecta su motivación para trabajar hacia una variedad de objetivos a largo plazo. Queríamos saber si esas dinámicas operaban de manera similar en la fuerza laboral moderna. También queríamos entender la diferencia entre sentir que no tiene suficiente tiempo para hacer las cosas que necesita hacer y sentir que no tiene control sobre su tiempo.

Encontramos algunos patrones clave que pueden ayudarnos a entender colectivamente la tensión entre empleados y empleadores en el conflicto sobre si (y con qué frecuencia) se debe exigir a los empleados que regresen a la oficina. En primer lugar, las personas que tenían más flexibilidad en sus horarios de trabajo eran las que estaban más satisfechas con su trabajo y con su vida en general. En segundo lugar, aquellos que tenían una sensación de escasez de tiempo estaban menos satisfechos con su trabajo y con su vida.

El tercer hallazgo clave es que la cantidad de horas que trabajan las personas no está relacionada con el grado de satisfacción con sus trabajos. Por último, para quienes tenían más control sobre su tiempo, el hecho de disponer de escasas cantidades de tiempo no socavó su satisfacción laboral tanto como en el caso de aquellos que tenían menos control sobre su tiempo.

El factor determinante detrás de la satisfacción laboral parece ser el grado de control que se tiene sobre el tiempo. Los empleados no se oponen al regreso a la oficina porque no quieran trabajar o quieran trabajar menos, sino porque quieren tener control sobre su propio tiempo.

Para satisfacer las diversas necesidades de los empleados, los empleadores deben entablar un diálogo continuo con ellos para comprender los grados de estructura y autonomía que desean. Los empleadores pueden instituir políticas en el lugar de trabajo que brinden flexibilidad y control a los trabajadores, incluyendo opciones de trabajo remoto, híbrido o asincrónico, así como políticas de licencia que permitan a los empleados pasar más tiempo con sus seres queridos.

Mientras muchas organizaciones siguen luchando por encontrar la manera de estructurar las políticas de trabajo, ahora es el momento de averiguar cómo otorgar a los empleados el control sobre su tiempo, de manera que puedan motivarlos a hacer su mejor trabajo y experimentar una mayor satisfacción, tanto en el trabajo como en la vida.

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ecientemente, las reglas básicas de adaptación durante el embarazo han cambiado. En abril, la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC, por sus siglas en inglés) emitió las regulaciones finales para implementar la Ley de Equidad para Trabajadoras Embarazadas (PWFA, por sus siglas en inglés).

He aquí lo que los líderes deben saber para apoyar a sus trabajadoras embarazadas y, al mismo tiempo, evitar cargos y litigios innecesarios por parte de la EEOC.

Nuevas obligaciones de los empleadores en virtud de la ley

La PWFA exige que el gobierno federal, así como los empleadores privados, estatales y locales con 15 empleados o más, “realicen adaptaciones razonables a las limitaciones conocidas relacionadas con el embarazo, el parto o las condiciones médicas relacionadas de una empleada calificada, a menos que [hacerlo] suponga una dificultad excesiva para la operación del negocio”.

Para implementar cambios en el lugar de trabajo, las limitaciones de una empleada no tienen por qué ser importantes o continuas. Una vez que una empleada “comunica” a su supervisor que tiene una limitación relacionada con el embarazo, el parto o una condición médica relacionada, y que necesita un cambio en su forma de trabajar, el empleador está obligado a proporcionar una adaptación efectiva o a colaborar con la empleada para identificar una.

“Dificultad excesiva” significa dificultad o gasto significativo. A la hora de tomar esta decisión, se consideran todos los recursos organizacionales de la empresa, y los empleadores deben estar preparados para presentar pruebas que demuestren este nivel de exigencia en caso de que su denegación de adaptación sea impugnada ante un tribunal. Si un empleador considera que una adaptación solicitada es excesivamente difícil o costosa, debe colaborar con la empleada para encontrar una alternativa efectiva.

Errores que deben evitarse

1. Los empleadores pueden solicitar documentación médica al proveedor de atención médica de la empleada, pero sólo cuando sea “razonable” hacerlo, y el alcance de lo que los empleadores pueden solicitar sea limitado. Para determinadas solicitudes de adaptación (por ejemplo, permisos para tomar descansos para merendar durante el embarazo o para amamantar), la empleada solo necesita “autoconfirmar” que está embarazada y que tiene esa necesidad particular.

2. Los retrasos innecesarios infringen la PWFA. Si un empleador no puede proporcionar una adaptación con prontitud, la EEOC recomienda encarecidamente que se proporcione una “adaptación provisional” no permanente para reducir el riesgo legal. En general, la normativa está diseñada para alentar a los empleadores a responder a las solicitudes con prontitud y a proporcionar la mayoría de las adaptaciones rápidamente, sin necesidad de un proceso formal extenso.

3. La licencia es una adaptación razonable que los empleadores deben proporcionar cuando se solicite, en ausencia de dificultades excesivas, incluso para empleadas que no son elegibles para la FMLA u otras licencias. Pero no se puede imponer una licencia si la empleada no desea tomarla o si existe otra adaptación que le permitiría seguir trabajando.

4. Penalizar, coaccionar o tomar represalias contra una empleada por solicitar una adaptación es ilegal. Esto incluye acciones obvias como acoso, reducción salarial o privación de oportunidades de ascenso. Otras acciones pueden ser ilegales, pero menos obvias; por ejemplo, no ajustar las métricas de productividad cuando una empleada trabaja menos horas debido a una adaptación.

La PWFA fue promulgada con un amplio apoyo bipartidista por dos razones clave: en primer lugar, para garantizar que las empleadas embarazadas puedan seguir trabajando todo el tiempo que puedan y quieran, y, en segundo lugar, para preservar la salud de las empleadas embarazadas y de sus embarazos. Ambos resultados son beneficiosos, tanto para los empleadores como para las empleadas.