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e aquí una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión para motivar a su equipo.

Cómo relanzar un equipo que ha perdido su impulso

Si la energía de su equipo no es la mejor, puede ser momento de un relanzamiento total. Aquí le explicamos cómo.

— Comience con el diagnóstico. No se lance a la acción sin antes comprender las causas de fondo. Evalúe la alineación en los objetivos, los niveles de confianza, el compromiso y las presiones externas. Utilice reuniones uno a uno, encuestas anónimas o discusiones facilitadas para sacar a la luz aquello que no se está diciendo.

— Reconstruya la seguridad psicológica. Cree espacios para la vulnerabilidad mediante revisiones de equipo y retrospectivas. Modele la apertura e invite a la retroalimentación a través de conversaciones estructuradas e inclusivas.

— Restablezca el rumbo. Reenfoque al equipo en su propósito central. Aclare los objetivos, reafirme su valor para la organización y establezca un tono orientado al futuro que motive y alinee.

— Reajuste las formas de trabajo. Defina roles, derechos de decisión y normas del equipo. Sea explícito respecto a las expectativas. Optimice las reuniones para asegurar que el tiempo se aproveche bien.

— Genere impulso con logros rápidos. Refuerce los comportamientos positivos haciendo visibles los éxitos. Celebre el progreso, reflexione sobre los aprendizajes y renueve los rituales del equipo para mantener alta la energía.

— Manténgase flexible. Reevalúe periódicamente el estado de su equipo y ajuste el rumbo según sea necesario para sostener el impulso.

Este consejo es una adaptación de “6 Steps to Reset a Demotivated Team”, de Alyson Meister e Ina Toegel.

Incorpore la amabilidad en la dinámica de su equipo

Trate la amabilidad como una responsabilidad central de la gestión, no como un rasgo personal ni como algo opcional. Aquí le mostramos cómo poner en práctica la amabilidad en su equipo.

— Establezca expectativas claras. Haga que la amabilidad sea medible convirtiéndola en estándares conductuales definidos. Precise cómo se ven las interacciones respetuosas, inclusivas y de apoyo. Utilice la inducción, las evaluaciones de desempeño y las normas del equipo para integrar estas expectativas en el trabajo diario. Aborde los pequeños momentos de falta de amabilidad tal como lo haría con cualquier otro tema de desempeño.

— Trate la amabilidad como una habilidad clave. Mediante coaching y retroalimentación continua, ayude a los líderes a cumplir con las expectativas que usted ha definido. Enfóquese en desarrollar capacidades específicas, como dar retroalimentación constructiva con cuidado, escuchar sin ponerse a la defensiva y gestionar los conflictos de forma reflexiva.

— Mídala. Utilice encuestas para evaluar cómo las personas experimentan el respeto, la inclusión y la seguridad psicológica. Recopile retroalimentación, compare resultados y compártalos con los equipos.

Este consejo es una adaptación de “Why Kindness Isn’t a Nice to Have”, de Nicki Macklin et al.

Ayude a que las personas se sientan visibles

Cuando las personas se sienten invisibles en el trabajo, se desconectan. Como líder, una de sus herramientas más poderosas es la capacidad de observar: de forma deliberada, constante y con propósito. Aquí le explicamos cómo hacerlo.

— Reconozca las barreras para ver a los demás. Apresurar las conversaciones o interactuar en piloto automático le hace perder señales clave. Establezca una intención antes de cada reunión: concéntrese, formule preguntas reflexivas y observe indicios de que alguien podría estar enfrentando dificultades o destacando.

— Haga espacio y tiempo para la conexión. En las reuniones, vaya más allá de la agenda y verifique cómo están las personas en términos de energía o carga de trabajo. Aproveche los momentos intermedios (antes de las llamadas, en los pasillos) como oportunidades para fortalecer la conexión.

— Formule mejores preguntas para obtener perspectiva. Evite preguntas genéricas como “¿Cómo va su día?”. En su lugar, plantee preguntas abiertas y significativas, como “¿Qué requiere hoy su atención?”. Dé seguimiento con genuina curiosidad.

Este consejo es una adaptación de “Great Leaders Make People Feel Noticed”, de Zach Mercurio.

Proteja a su equipo en una cultura tóxica

Como líder, su función es amortiguar el impacto del caos organizacional. Aquí le explicamos cómo.

— Establezca estándares claros. No adopte pasivamente la cultura que lo rodea. En su lugar, cocree una identidad de equipo basada en valores compartidos. Defina cómo se tratarán, cómo resolverán problemas y cómo trabajarán con otros. Esto brinda a las personas una sensación de control y dirección.

— Refuerce las nuevas normas. Celebre los comportamientos del equipo que se alineen con su visión y comparta historias de éxito que ejemplifiquen cómo se ve lo “correcto”. Haga que el cambio se perciba alcanzable, no abstracto.

— Modele el comportamiento. Demuestre, no solo comunique, cómo luce un liderazgo sólido, especialmente cuando las exigencias son altas o se requiere retroalimentación.

— Filtre el ruido. Absorba el drama innecesario, redefina lo que realmente importa y enfoque al equipo en aquello que sí puede controlar.

— Manténgase cercano. Sostenga reuniones uno a uno para comprender las frustraciones, los objetivos y las razones para quedarse. Las personas quizá no permanezcan por la empresa, pero podrían hacerlo por usted.

Este consejo es una adaptación de “Protecting Your Team in a Toxic Organizational Culture”, de Rebecca Knight.

Ayude a su equipo a usar la IA (sin afectar su motivación)

La IA generativa puede hacer que el trabajo se sienta menos gratificante. Aquí le mostramos cómo ayudar a su equipo a mantenerse comprometido.

— Combine las contribuciones de la IA y las humanas. Anime a su equipo a usar IA para borradores o esquemas, pero pídales que refinen los resultados con aportaciones propias. Esto mantiene activas sus capacidades creativas y críticas, y refuerza su sentido de propiedad sobre el producto final.

— Diseñe tareas individuales atractivas. Equilibre el trabajo asistido por IA con proyectos que demanden originalidad y toma de decisiones. Asigne tareas que otorguen control total y espacio para ejercer la experiencia profesional.

— Aclare el rol de la IA. Comunique cómo la IA debe complementar (no sustituir) las contribuciones humanas. Cuando las personas entienden que la IA es una herramienta y no un competidor, es más probable que se mantengan conectadas con su trabajo y se sientan valoradas.

— Alterne entre distintos tipos de tareas. Estructure los flujos de trabajo para alternar entre tareas independientes y tareas asistidas por IA. Comience el día con actividades de alta autonomía y exigencia cognitiva, y posteriormente incorpore tareas apoyadas por IA para sostener el compromiso.

— Capacite a su equipo en el uso consciente de la IA. Ofrezca formación que permita evaluar críticamente los resultados de la IA y comprender cuándo debe prevalecer el juicio humano. Esto fortalece la confianza, preserva la experiencia y garantiza el desarrollo de habilidades a largo plazo.

Este consejo es una adaptación de “Research: Gen AI Makes People More Productive — and Less Motivated”, de Yukun Liu et al.

Al iniciar un proyecto, comience con positividad

Las investigaciones muestran que la positividad puede impulsar el desempeño en proyectos a largo plazo, pero el momento es clave. Considere estas dos estrategias para que las personas se sientan más valoradas y respetadas mientras rinden al máximo.

— Lidere con un estímulo genuino desde el principio. Si busca detonar un desempeño sólido, haga explícito su reconocimiento desde el inicio. Utilice las primeras interacciones para expresar respeto, entusiasmo y confianza en su equipo. Los elogios específicos y bien pensados ayudan a que las personas se sientan valoradas (y las motivan a estar a la altura de esa impresión positiva).

— Utilice el punto medio para ofrecer retroalimentación constructiva. No espere hasta el final del proyecto para compartir inquietudes o áreas de mejora. Cuando las personas perciben que han ganado su respeto desde el principio, un cambio hacia una retroalimentación honesta y bien fundamentada a mitad del proyecto puede fortalecer la motivación y facilitar los ajustes necesarios.

Este consejo es una adaptación de “Research: When Leaders Express Positivity Early On, Employees Perform Better”, de Jacob Levitt et al.

Cómo ser un líder inspirador

La capacidad de un líder para inspirar depende de qué tan bien desempeñe tres roles clave: visionario, ejemplar y mentor. Aquí le mostramos cómo encarnar cada uno.

— Visionario. Las personas se unen en torno a líderes que aportan significado, propósito y optimismo. Su mensaje debe ser estratégico, guiado por valores, y a la vez simple y evocador. Por ejemplo, podría decir “Hagamos sonreír a nuestros clientes” en lugar de “Hagamos felices a nuestros clientes”.

— Ejemplar. Los líderes inspiradores transmiten calma y valentía; enfrentan la adversidad y protegen a los demás. También muestran una pasión auténtica, defendiendo sus ideas y principios con convicción, al tiempo que los encarnan. Estas emociones y conductas son contagiosas.

— Mentor. Los verdaderos líderes elevan a otros. Delegue responsabilidades, escuche con atención y reconozca el mérito cuando corresponda.

Este consejo es una adaptación de “What Sets Inspirational Leaders Apart”, de Adam D. Galinsky.

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¿Cuándo se supone que debemos hacer todo esto?” Esa es la pregunta que constantemente recibimos de los nuevos gerentes, apenas semanas o meses después de haber asumido sus nuevos cargos, cuando describimos las tres actividades clave en las que deberían enfocarse para tener éxito como líderes: generar confianza, formar un equipo y construir una red más amplia. Para su desconcierto, la mayoría ha descubierto que rara vez termina un día en su nuevo puesto habiendo hecho lo que planeaba hacer. Pasan la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas inesperados y asegurándose de que sus grupos realicen su trabajo a tiempo, dentro del presupuesto y con los estándares adecuados. Se sienten desesperadamente fuera de control porque lo urgente (el trabajo diario) siempre parece secuestrar lo importante (su trabajo continuo como gerentes y líderes).

Por eso reaccionan con resistencia, porque piensan que solo hemos hecho su lista de pendientes aún más larga. Y estos elementos clave (a los que llamamos los “tres imperativos del liderazgo y la gestión”) no son logros rápidos y sencillos: son sustanciales y fundamentales para la capacidad de una persona de desempeñarse eficazmente como líder. He aquí por qué:

1. Generar confianza.

El liderazgo exitoso se trata de influir en los demás, y la confianza es la base de toda capacidad de influencia. Usted no puede influir en nadie que no confíe en usted. Por lo tanto, el gerente debe trabajar para cultivar la confianza de todas las personas con las que trabaja. Esto se logra demostrando los dos componentes básicos de la confianza: competencia y carácter.

La competencia no significa ser el experto residente en todo lo que hace el grupo. Significa comprender el trabajo lo suficientemente bien como para tomar decisiones sólidas al respecto, y tener el valor de hacer preguntas cuando se tiene menos conocimiento.

El carácter significa basar las decisiones y acciones en valores que van más allá del interés propio, y preocuparse genuinamente por el trabajo, por los clientes para quienes se realiza ese trabajo y por las personas que lo llevan a cabo. Si las personas creen en su competencia y su carácter, confiarán en usted para hacer lo correcto.

2. Formar un equipo real y gestionarlo.

Un equipo efectivo está unido por un propósito común y convincente basado en valores compartidos. En un equipo genuino, los lazos entre los miembros son tan fuertes que realmente creen que todos triunfarán o fracasarán juntos y que ningún individuo puede ganar si el equipo pierde.

Además del propósito y los valores, los equipos sólidos también tienen reglas de interacción: entendimientos explícitos e implícitos sobre cómo trabajan juntos los miembros; por ejemplo, qué tipos de conflicto están permitidos y cuáles no.

Los líderes inteligentes se aseguran de que todos los elementos que crean un verdadero equipo estén en su lugar y luego gestionan a través del equipo. Así, en lugar de decir: “Hágalo porque yo soy el jefe”, dicen: “Hágalo por el equipo”, lo cual es un enfoque mucho más poderoso. En un equipo real, los miembros valoran su pertenencia y se esfuerzan enormemente por no decepcionar a sus compañeros. El líder inteligente construye y utiliza estos poderosos vínculos para moldear el comportamiento.

3. Construir una red.

Cada equipo depende del apoyo y la colaboración de personas y grupos externos. Los líderes de grupo efectivos construyen y mantienen de manera proactiva una red de estos actores externos, que incluye no solo a quienes se necesitan para el trabajo actual, sino también a aquellos que el grupo necesitará para alcanzar sus objetivos futuros.

Sin duda, este es el imperativo que más inquieta a los nuevos gerentes. Piensan que el “networking” es una manipulación política organizacional que requiere fingir que les agrada la gente solo porque quieren algo de ella. Se esfuerzan por estar por encima de ese tipo de prácticas. Por desgracia, en el proceso, limitan innecesariamente su propia capacidad y la de su grupo para influir en otros con fines positivos. Construir una red puede ser un juego político, pero no tiene por qué serlo si se hace de manera honesta, abierta y con la intención genuina de crear relaciones que beneficien a ambas partes.

Es aquí, después de abordar estos imperativos, donde escuchamos la pregunta: “¿Cuándo se supone que debemos generar confianza, formar un equipo y construir una red? ¿Cómo hacemos todo eso además de todo lo demás que tenemos que hacer?”

Nuestra respuesta es que los “tres imperativos” y todo lo que cada uno implica no son tareas separadas para añadir a una lista de pendientes. En cambio, los líderes fuertes y efectivos gestionan y lideran a través del trabajo diario. Lo hacen mediante la forma en que definen, asignan, estructuran, comentan, revisan y, en general, orientan ese trabajo. Son expertos en utilizar el trabajo diario y sus inevitables crisis para desempeñar su labor como gerentes y líderes.

¿Cómo lo hacen?

1. Generan confianza aprovechando la oportunidad de demostrar su capacidad mientras realizan su trabajo diario, haciendo preguntas informadas y ofreciendo sugerencias perspicaces. Utilizan las decisiones y elecciones diarias para ilustrar sus propios valores, expresando su preocupación por quienes trabajan para ellos o por aquellos para quienes el grupo realiza su trabajo. Se muestran tal como son (pero no de manera egocéntrica), dejando ver lo que saben, lo que creen y lo que valoran (y, al hacerlo, demuestran ser dignos de confianza).

2. Forman un equipo utilizando los problemas y crisis del trabajo diario para recordar a los miembros el propósito del equipo y lo que más valora. Explican sus decisiones en estos términos. Señalan de inmediato a los miembros del equipo que violan una regla de interacción o que colocan sus intereses por encima de los del equipo. Y dado que las reglas se aplican a todos los miembros (incluido el líder), piden a los miembros del equipo que responsabilicen al líder si alguna vez olvida una de esas reglas.

3. Construyen una red aprovechando las oportunidades que ofrecen las actividades rutinarias para crear y mantener relaciones con colegas fuera de su grupo. Abordan conscientemente los problemas que involucran a otro líder de grupo de una manera que no solo resuelve el problema, sino que también fomenta una relación a largo plazo. Comparten información de forma proactiva con externos que se beneficiarían de ella. Animan a los miembros de su grupo a adoptar el mismo enfoque cuando tratan con personas externas.

Obviamente, estos son solo algunos de los modos en que los buenos gerentes utilizan su trabajo diario para cumplir con los imperativos más profundos del liderazgo, pero la idea general queda clara. De hecho, si hay algo que podría llamarse un “secreto” para no sentirse abrumado por los desafíos de convertirse en un gerente eficaz, seguramente es este.

Hemos visto cómo los nuevos gerentes se iluminan cuando finalmente comprenden este principio: que el trabajo diario no es un obstáculo para hacer lo que hacen los buenos líderes. Por el contrario, es la forma, el vehículo, para hacer la mayor parte de lo que hacen los buenos gerentes.

Una vez que aprenden esta lección, ven su trabajo diario de manera diferente. Para cada nueva tarea, para cada problema inesperado, se toman un momento para dar un paso atrás y preguntarse: ¿Cómo puedo usar esto para generar confianza? ¿Para construirnos y fortalecernos como equipo? ¿Para ampliar nuestra red y hacerla más sólida?

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l potencial de la IA para elevar la colaboración no es solo teórico. Algunos gerentes ya están desafiando los enfoques tradicionales e incorporando la IA en la forma en que los equipos colaboran, piensan y toman decisiones.

En un esfuerzo por descubrir las mejores prácticas emergentes, realizamos investigaciones cualitativas y experimentos de campo, observando a más de 100 gerentes trabajando en pequeños grupos de 3 y 4 personas. El resultado fue sorprendente: dos tercios de estos gerentes informaron que la calidad de sus resultados mejoró cuando usaron IA en entornos de trabajo en equipo. 

Nuestra investigación reveló que hay tres enfoques principales a considerar al integrar la IA en el trabajo en equipo: la IA prepara la mesa, la IA tiene un asiento y la IA en cada asiento. 

1. La IA prepara la mesa 

En el enfoque de “la IA prepara la mesa”, la IA se aprovecha antes de una reunión o taller para generar materiales, plantillas o guías que se usarán durante la sesión. 

— Impulse la preparación. Anime a los participantes a interactuar activamente con el contenido preparatorio utilizando prompts de IA, en lugar de limitarse a una lectura pasiva. No basta con invitarlos a hacerlo: debe proporcionar uno o dos prompts listos para usar. 

— Simule las dinámicas del equipo. Más allá de preparar el contenido, utilice la IA para reflexionar sobre las distintas partes interesadas, intereses y perspectivas que estarán presentes en la sala, anticipando las dinámicas interpersonales y grupales que puedan surgir durante la discusión.

— Proporcione matices contextuales. Recuerde incluir su contexto único en el proceso, y no solo al principio. De lo contrario, la IA podría limitarse a producir resultados genéricos y superficiales. Usted conoce su cultura, las dinámicas de su equipo y lo que ha hecho que la colaboración haya sido valiosa en el pasado. 

2. La IA tiene un asiento 

En este contexto, la IA se ejecuta en un solo dispositivo y se une a la discusión del equipo. Esto puede implicar que una persona escriba o hable en nombre del grupo, o que la función de voz a voz permita a la IA interactuar y contribuir a la conversación de forma más fluida. 

— Preséntele a la IA quiénes están en la mesa. Como lo haría en un entorno tradicional, una ronda de presentaciones debe ser el primer paso. Preséntese a sí mismo y a los demás miembros del equipo ante la IA, y aclare el papel de cada uno en la reunión.

— Hable al micrófono. En una discusión de equipo interesante, las personas debaten y conversan entre sí. Como la mayoría de los modelos ofrecen funciones de voz a texto o de voz a voz, se recomienda activar el micrófono para que la experiencia sea más fluida y natural. 

3. La IA en cada asiento 

“La IA en cada asiento”, se refiere a una configuración en la que cada miembro del equipo usa la IA de manera individual en su propio dispositivo durante una reunión o taller. En momentos específicos, se pide a los participantes que interactúen con la IA por su cuenta y luego lleven esos resultados a la discusión grupal para consolidarlos. 

— Integre reflexiones con la IA. Imagine que, después de una presentación sobre una nueva tendencia, el organizador de la reunión invita a todos los participantes a interactuar con la IA en su propio dispositivo para reflexionar sobre las implicaciones para su unidad o equipo antes de la discusión grupal. Para guiar la autorreflexión, el facilitador proporciona un prompt listo para usar.

— Defina un tiempo límite para la reflexión con la IA. Permita que los participantes trabajen individualmente con la IA por un máximo de 10 minutos, y luego reúnalos nuevamente para compartir, discutir y consolidar ideas. 

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odo líder opera a partir de un conjunto de suposiciones invisibles que, de manera silenciosa, moldean sus decisiones e interacciones. Algunas de estas creencias internas nos impulsan hacia adelante, pero otras (a las que llamo bloqueadores ocultos) socavan nuestras mejores intenciones sin que nos demos cuenta. Cuando uno está en una posición de liderazgo, las creencias limitantes no solo frenan el crecimiento individual, sino que también se propagan hacia afuera, limitando a los miembros del equipo.

Uno de los más peligrosos para los líderes de alto nivel es el bloqueador oculto: “Si yo puedo hacerlo, usted también puede”. Con este bloqueador, se asume que los subordinados directos o los miembros del equipo tienen el conocimiento y la experiencia necesarios para asumir las tareas de la misma manera que usted lo haría, y se esperan los mismos altos estándares que usted se impondría. A primera vista, suena motivador (“Creo en usted. ¡Puede hacerlo!”), pero en realidad, con frecuencia se convierte en una fuente de frustración y en un obstáculo para el potencial de los equipos.

Los líderes más eficaces motivan a sus equipos en torno a un objetivo o misión compartida, y se encuentran con cada persona en el punto en el que están, reconociendo sus circunstancias, habilidades y estilos de trabajo únicos. Si un equipo no alcanza los resultados esperados a pesar de su esfuerzo genuino, el papel del líder no es expresar decepción o crítica, sino ayudarles a ver de lo que son capaces y apoyarlos para descubrir qué hacer a continuación.

El marco básico para liberarse de cualquier creencia limitante es sencillo: identifíquela, comprenda su propósito y adopte una nueva creencia que potencie el resultado que desea lograr. Como resultado, usted puede incorporar las perspectivas de su equipo e interactuar con ellos de maneras que resulten más motivadoras. Una vez que haya reformulado su creencia, he aquí algunas formas en las que puede abordar situaciones comunes según la experiencia, la mentalidad y las necesidades de cada individuo, en lugar de basarse en su propio punto de partida:

— Establecer expectativas. Verifique sus suposiciones sobre lo que considera fácil o difícil. Calibre sus expectativas según el nivel de habilidad del miembro del equipo y, después, adapte su enfoque al nivel de dirección, apoyo o autonomía que esa persona necesita. Haga preguntas como: “¿Cómo es para usted un resultado excelente?”

— Facilitar el desarrollo profesional. Encuéntrese con el miembro del equipo donde se encuentra, no donde usted cree que debería estar. No presuponga que sabe cuál debería ser el siguiente paso en su carrera. Haga preguntas como: “Cuando piensa en su crecimiento en este momento, ¿qué significa eso para usted?”

— Navegar por el conflicto. Cuando algo no va bien entre los miembros del equipo, no se apresure a resolver el problema. En su lugar, escuche sus puntos de vista y ofrezca apoyo opcional. Haga preguntas como: “He notado algo de tensión últimamente, ¿cuál es su percepción de lo que está ocurriendo?”

— Delegar responsabilidades. Cuando llegue el momento de transferir la responsabilidad de proyectos o tareas, sea claro respecto al “qué”, pero flexible con el “cómo”. Su manera de trabajar puede no ser la única (ni la mejor) forma de abordar un proyecto. Haga preguntas como: “¿Cómo planea abordar el entregable?”

— Responder cuando un miembro del equipo no cumple las expectativas. En lugar de responder de inmediato con críticas y sugerir su propia solución, comience brindando apoyo. Respete el aporte, ritmo y enfoque de la persona, y trate de obtener más información. Haga preguntas como: “¿Cuál es su evaluación de por qué las cosas se desviaron del rumbo?”

Los líderes más eficaces reconocen el valor de encontrarse con las personas donde ellas están, no donde ellos mismos estuvieron alguna vez.

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ondequiera que mire, los datos apuntan en la misma dirección: las personas se sienten infelices en el trabajo. Casi un tercio de los empleados describe su lugar de trabajo como aislado o impersonal, y más del 40% reporta un estrés significativo.

Pero a pesar de este creciente descontento, los empleados no renuncian, “se aferran a su trabajo”. En otras palabras, muchos empleados se quedan donde están, incluso si no son felices en sus puestos. “Se puede entender por qué los trabajadores dudan en hacer un cambio”, dice Travis Grosser, profesor asociado de administración en la Universidad de Connecticut. Cuando los trabajadores no están contentos, eso tiende a generar un efecto dominó en toda la organización. “Su gente impulsa el crecimiento”, dice Mark Royal, socio senior de Korn Ferry Advisory.

He aquí ocho preguntas que le ayudarán a reflexionar sobre lo que podría estar contribuyendo a la insatisfacción de sus empleados (y cómo puede empezar a abordar el problema de frente en su organización).

1. ¿Cuáles son las mayores frustraciones que enfrenta mi equipo, y qué estoy haciendo para eliminarlas?

La forma más clara de demostrar que usted está comprometido con su equipo es eliminar los obstáculos que hacen que el trabajo sea más difícil de lo que debería ser, dice Royal. “Demuéstrele a las personas que usted se preocupa por ellas, y elimine lo que más les frustra”.

2. ¿Qué decisiones estoy reteniendo que mi equipo podría estar tomando?

Dé a los miembros de su equipo autoridad específica, dice Royal. Sea explícito acerca de qué decisiones les pertenecen y cuáles no.

3. ¿En qué situaciones estoy haciendo que la gente haga las cosas a mi manera cuando podría darles flexibilidad?

Puede que usted no tenga la última palabra en cada política, pero dar autonomía a las personas es una forma de gran impacto y bajo costo para mejorar cómo se sienten respecto al trabajo, según Grosser. “En la medida de lo posible, permita que la gente trabaje desde casa si así lo desea”, dice.

4. ¿Cómo puedo crear oportunidades para conexiones genuinas?

Cultive relaciones sólidas con los miembros de su equipo. Realice reuniones individuales periódicas que vayan más allá de simples actualizaciones de estatus. Pregúntele a las personas sobre sus metas profesionales, qué les importa y qué desafíos están enfrentando fuera de los plazos del proyecto.

5. ¿Qué estoy haciendo para apoyar el bienestar de mi equipo?

Haga visibles los recursos de salud mental y bienestar, y anime activamente a la gente a usarlos. Cree una cultura donde aprovechar el apoyo no se considere arriesgado ni egoísta.

6. ¿Cómo consigo que las personas se sientan valoradas y les ayudo a ver el sentido de su trabajo?

Muchos empleados se sienten ignorados y frustrados tras años de mayor carga laboral y cambios constantes. Pero el reconocimiento regular de sus esfuerzos puede cambiar esa dinámica, dice Grosser. “Es difícil sentirse miserable cuando uno se siente valorado”.

7. ¿Dónde podría hacer más para ayudar a la gente a avanzar en sus carreras profesionales?

Una economía incierta tiende a dejar a las personas estancadas. Hay menos vacantes a las que moverse, y el dinero para capacitación suele ser lo primero que se recorta. Como resultado, “la gente siente que se está quedando atrás”, dice Grosser.

Por ello, crear oportunidades para que las personas aprendan y crezcan se vuelve aún más crítico, según Royal. Busque oportunidades de desarrollo de bajo o nulo costo: relaciones de mentoría, asignaciones retadoras y acompañamiento laboral.

8. ¿Cuándo fue la última vez que revisé seriamente si nuestra compensación es competitiva?

Incluso con autoridad limitada sobre el salario, aún puede ayudar, dice Royal. Hable abiertamente con los empleados sobre cómo se toman las decisiones de compensación: los factores que determinan el salario, cómo se evalúan el desempeño y el mérito, y qué se necesita para avanzar.

Las acciones pequeñas y consistentes importan más que los grandes gestos. No podrá resolver todo, pero quizá logre que el trabajo se sienta un poco menos miserable.

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l potencial de la IA para elevar la colaboración no es solo teórico. Algunos gerentes ya están desafiando los enfoques tradicionales e incorporando la IA en la forma en que los equipos colaboran, piensan y toman decisiones. En un esfuerzo por descubrir las mejores prácticas emergentes, realizamos investigaciones cualitativas y experimentos de campo, observando a más de 100 gerentes trabajando en pequeños grupos de 3 y 4 personas. El resultado fue sorprendente: dos tercios de estos gerentes informaron que la calidad de sus resultados mejoró cuando usaron IA en entornos de trabajo en equipo.

Nuestra investigación reveló que hay tres enfoques principales a considerar al integrar la IA en el trabajo en equipo: la IA prepara la mesa, la IA tiene un asiento y la IA en cada asiento.

1. La IA prepara la mesa

En el enfoque de “la IA prepara la mesa”, la IA se aprovecha antes de una reunión o taller para generar materiales, plantillas o guías que se usarán durante la sesión.

He aquí algunas recomendaciones clave sobre lo que debe y no debe hacer al usar la IA para preparar una sesión de trabajo en equipo:

Lo que debe hacer

— Impulse la preparación. Anime a los participantes a interactuar activamente con el contenido preparatorio utilizando prompts de IA, en lugar de limitarse a una lectura pasiva. No basta con invitarlos a hacerlo: debe proporcionar uno o dos prompts listos para usar. Lo ideal es que estén cuidadosamente diseñados para generar un diálogo dinámico, personalizado y bidireccional con la IA como colaboradora intelectual.

— Simule las dinámicas del equipo. Más allá de preparar el contenido, utilice la IA para reflexionar sobre las distintas partes interesadas, intereses y perspectivas que estarán presentes en la sala, anticipando las dinámicas interpersonales y grupales que puedan surgir durante la discusión. Pruebe con este prompt estructurado: “Me estoy preparando para presentar una propuesta sobre [breve descripción] a los siguientes participantes: [liste los nombres]. Con base en sus interacciones pasadas conmigo (de correos electrónicos, chats o transcripciones de reuniones), ayúdeme a reflexionar sobre cómo es probable que responda cada participante y cómo podrían interactuar sus perspectivas.”

— Proporcione matices contextuales. Recuerde incluir su contexto único en el proceso, y no solo al principio. De lo contrario, la IA podría limitarse a producir resultados genéricos y superficiales. Usted conoce su cultura, las dinámicas de su equipo y lo que ha hecho que la colaboración haya sido valiosa en el pasado.

Lo que no debe hacer

— No prepare todo solo. La IA puede acelerar las cosas, pero no permita que eso lo lleve a trabajar de forma aislada. Tómese el tiempo para hacer pausas, reflexionar y compartir sus borradores con expertos en el tema antes de distribuir el documento a todos los participantes.

2. La IA tiene un asiento

El segundo enfoque para llevar la IA a la sala es el de “la IA tiene un asiento”. En esta configuración, la IA se ejecuta en un solo dispositivo y se une a la discusión del equipo. Esto puede implicar que una persona escriba o hable en nombre del grupo, o que la función de voz a voz permita a la IA interactuar y contribuir a la conversación de forma más fluida.

Con base en múltiples observaciones sobre las dinámicas de “la IA tiene un asiento”, he aquí algunos consejos y precauciones:

Lo que debe hacer

— Preséntele a la IA quiénes están en la mesa. Como lo haría en un entorno tradicional, una ronda de presentaciones debe ser el primer paso. Preséntese a sí mismo y a los demás miembros del equipo ante la IA, y aclare el papel de cada uno en la reunión. De este modo, la IA sabrá con quién está hablando y qué función tiene cada persona en la discusión.

— Hable al micrófono. En una discusión de equipo interesante, las personas debaten y conversan entre sí. Tener que escribir en un teclado puede generar fatiga y fricción en el flujo del equipo. Como la mayoría de los modelos ofrecen funciones de voz a texto o de voz a voz, se recomienda activar el micrófono para que la experiencia sea más fluida y natural.

Lo que no debe hacer

— No experimente primero con grupos grandes. Incorporar la IA en una discusión de equipo funciona mejor con grupos pequeños de 3 o 4 personas. Es mucho más práctico integrarla en equipos reducidos, ya sea escribiendo o dictando. Si tiene más participantes, considere usar una pantalla grande o dividirse en subequipos, cada uno con su propia “IA con un asiento”.

— No permita que domine quien usa la IA. La persona que interactúa con la IA en nombre del equipo no debe adueñarse de la sesión, ni desde la perspectiva del proceso ni del contenido. Esto es particularmente relevante cuando se escribe. Asegúrese de que se capten los aportes de todos. ¿Cómo? Indicando a la IA que fomente la participación activa de todos los miembros del equipo.

3. La IA en cada asiento

El tercer modo, “la IA en cada asiento”, se refiere a una configuración en la que cada miembro del equipo usa la IA de manera individual en su propio dispositivo durante una reunión o taller. En momentos específicos, se pide a los participantes que interactúen con la IA por su cuenta y luego lleven esos resultados a la discusión grupal para consolidarlos.

Cuando introduzca este modo en su taller o reunión, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:

Lo que debe hacer

— Integre reflexiones con la IA. Imagine que, después de una presentación sobre una nueva tendencia, el organizador de la reunión invita a todos los participantes a interactuar con la IA en su propio dispositivo para reflexionar sobre las implicaciones para su unidad o equipo antes de la discusión grupal. Para guiar la autorreflexión, el facilitador proporciona un prompt listo para usar. Esto mantiene las ideas enfocadas y facilita integrarlas a la discusión colectiva.

— Defina un tiempo límite para la reflexión con la IA. Permita que los participantes trabajen individualmente con la IA por un máximo de 10 minutos, y luego reúnalos nuevamente para compartir, discutir y consolidar ideas.

Lo que no debe hacer

— No deje que la IA se convierta en una distracción. La naturaleza humana sigue aplicando: los dispositivos pueden ser una distracción durante las reuniones. Asegúrese de aclarar cuándo los participantes deben mantener su computadora abierta e interactuar con la IA.

— No prosiga sin un facilitador humano. Necesita a alguien que orqueste la colaboración entre el equipo y la IA, creando los bucles entre ambas partes, especialmente cuando el grupo es grande. No todos los gerentes son buenos facilitadores. La buena noticia es que la IA también puede apoyar en esto: puede sugerir enfoques y técnicas de facilitación, actuar como cofacilitadora durante la discusión, conectar las ideas de los participantes y tomar notas. Sin embargo, hay actividades que siempre requieren un facilitador humano, como: gestionar las dinámicas del equipo, leer la sala, aportar matices contextuales, y extraer ideas relevantes para el liderazgo.

Muévase sin problemas entre los tres enfoques

Los tres enfoques explorados en este artículo no son mutuamente excluyentes. Pueden combinarse de manera flexible, según las necesidades del momento. La IA puede ayudar a preparar la mesa, luego todos pueden usarla durante una sesión de lluvia de ideas y, finalmente, el facilitador puede usarla solo para conducir la convergencia de ideas después del proceso creativo.

Si bien el uso de la IA en el trabajo en equipo aún está emergiendo, los pioneros ya están definiendo las mejores prácticas. Los tres modos que hemos descrito (la IA prepara la mesa, la IA tiene un asiento y la IA en cada asiento) ofrecen un marco práctico para guiar su experimentación.

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iderar un equipo en una organización donde la comunicación y la confianza se han deteriorado puede hacer que se sienta impotente. La mala energía tiende a filtrarse en todo. Pero, como líder de equipo, “usted tiene más control e influencia de lo que cree”, según Jennifer Chatman, decana de la Haas School of Business de la Universidad de California, Berkeley.

No finja que todo está bien, dice Natasha Kehimkar, CEO de Malida Advisors, una firma de consultoría especializada en eficacia organizacional. “Reconozca la realidad y, en lugar de intentar esconderse de lo que está sucediendo, céntrese en empoderar a su equipo y mantener una conexión sólida”, afirma.

Establezca sus propios estándares

No necesita aceptar pasivamente un lugar de trabajo disfuncional. Puede construir algo mejor. La clave es ser deliberado con la cultura de su equipo e involucrar a todos en su creación, dice Chatman. “Imagine cómo se ve la cultura ideal y trabaje con su equipo para identificar las prácticas que los lleven ahí”, aconseja. El objetivo es dar más voz a los miembros de su equipo para que se sientan más en control.

Refuerce los buenos hábitos

Una vez que su equipo haya acordado cómo trabajarán juntos, debe reforzar esto en sus interacciones diarias. “Cuando las personas se sienten amenazadas respecto a su futuro, su trabajo es disipar esa ansiedad y restaurar la confianza que necesitan para rendir al máximo”, dice Chatman. Ella sugiere “crear oportunidades de socialización y seleccionar historias de éxito que modelen los nuevos comportamientos que desea ver”.

Asegúrese de no ser parte del problema

Su equipo observa para ver si usted realmente quiere hacer las cosas de manera diferente o si caerá en los mismos patrones. “La forma en que se comporta como líder parece obvia, pero no lo es”, dice Chatman. “Los líderes deben estar muy atentos y no solo decir que quieren ciertos cambios, sino también modelarlos y demostrar que están dando el ejemplo”.

Sea el pararrayos

Los desafíos significativos, como los despidos y el aumento de la competencia, son evidentes, pero no es necesario dar una actualización pesimista que afecte el trabajo diario de su equipo, agrega Kehimkar. “Mantenga a las personas informadas y no endulce la situación, pero ayúdeles a enfocarse en el ámbito que sí pueden controlar”.

Ponga las contribuciones de su equipo en primer plano

Su equipo siempre necesita ver cómo sus contribuciones importan y hacen avanzar la misión, pero en una cultura poco saludable, usted debe dejar muy clara esa conexión, dice Chatman. Ella recomienda ayudar a los miembros de su equipo a ver el panorama completo en múltiples niveles, mostrando cómo su trabajo impulsa los objetivos del equipo, los objetivos de la división y los resultados de toda la empresa.

Construya una comunidad para llenar el vacío

Hay un costo psicológico al dejar que el cinismo y la disfunción dominen su jornada laboral. Usted y su equipo necesitan algo que contrarreste la negatividad constante, dice Chatman. Esto significa construir relaciones genuinas que ayuden a las personas a verse como algo más que colegas que soportan el mismo caos. Las actividades de trabajo en equipo son un buen comienzo.

No espere a las entrevistas de salida

Las personas en lugares de trabajo hostiles constantemente se preguntan: “¿Por qué sigo aquí?” A menudo, todo se reduce a la relación con su jefe, dice Kehimkar. “Cuando siente que importa, eso es un ancla”. Ella recomienda realizar entrevistas de permanencia periódicas e informales para “volver a reclutar a los miembros de su equipo”.

Las oportunidades de aprendizaje son otra consideración. Cuando no hay presupuesto para capacitación, trabaje con su equipo para encontrar formas alternativas de desarrollar habilidades y experiencia. “Una de las cosas que dicen los líderes es ‘Estoy demasiado ocupado’. Pero si sabe que las cosas van cuesta abajo, haga tiempo para estas conversaciones. No se retiene a las personas por casualidad”.

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uchos de los expertos que asesoran y estudian a gerentes sobrecargados dicen que ven surgir los mismos patrones una y otra vez: líderes que no pueden decir que no; que no pueden evitar que el correo electrónico y la agenda los consuman; o que se agoten tratando de hacerlo todo por sí mismos.

Nos comunicamos con cinco de estos expertos para averiguar qué es lo que realmente funciona. Esto fue lo que nos dijeron.

1. Piense en grupos pequeños, no en individuos.

Tal vez usted no pueda cambiar la forma en que está estructurada su organización, pero sí puede cambiar la manera en que su equipo opera, dice Ron Carucci, cofundador y socio gerente de Navalent, una firma de consultoría. Si usted dirige a más de 10 personas, Carucci sugiere organizar a sus empleados en pequeños grupos de tres o cuatro, agrupándolos por proyecto o por especialidad.

2. Diga que no, incluso a las buenas ideas.

“El papel de los líderes es decir que no a las buenas idea”, dice Nelson Repenning, director académico del MIT Leadership Center. “Existen buenas evidencias de que la mayoría de los equipos asumen demasiado y que la sobrecarga es autoimpuesta”.

La solución es priorizar sin piedad lo que merece su atención, y luego mantener todos sus compromisos en un solo lugar. Haga que su equipo adquiera el hábito de terminar su máxima prioridad antes de pasar a la siguiente.

3. Comience el trabajo en la misma sintonía.

Ya sea que esté iniciando algo grande o simplemente la semana laboral que viene, Edward Salas, profesor de psicología en la Business School de la Universidad Rice, recomienda realizar primero una reunión previa.

4. Priorice la resolución de problemas en las reuniones.

La mayoría de los líderes usan el correo electrónico y las reuniones presenciales al revés, dice Repenning. Utilizan las reuniones presenciales para actualizaciones rutinarias de proyectos que no requieren mucha discusión, y Slack o el correo electrónico para resolver problemas, lo que puede volverse prolongado, excesivamente complejo e ineficiente.

Repenning recomienda invertir ese enfoque. “Las reuniones bien estructuradas de 15 o 30 minutos al día pueden eliminar cientos de mensajes en Slack y correos electrónicos.”

5. Establezca límites en torno a las reuniones a las que asiste.

“Pasar ocho horas al día sentado en salas de conferencias o en Zoom, y luego hacer su trabajo real por la noche, no es sostenible”, dice Beth Humberd, profesora asociada de administración en la Manning School of Business de la Universidad de Massachusetts Lowell. “Confíe en su intuición sobre qué vale su tiempo y en qué reuniones realmente se le necesita, frente a aquellas en las que solo necesita el resumen.”

6. Sea honesto con su equipo.

Cuanto más ocupado esté, más necesitará su equipo instrucciones explícitas sobre cómo trabajar con usted, dice Humberd. Por eso “usted debe ser el gerente que dice desde el principio: ‘Estoy dirigiendo a más personas y todavía estoy aprendiendo. Necesito su ayuda. Síganme insistiendo si no respondo. Búsquenme si dije que nos comunicaríamos y no lo hemos hecho’”, afirma.

7. Cuide su estado mental y físico.

Carucci aconseja observar cómo está “metabolizando” los factores estresantes que le afectan. “Preste atención a los estímulos que está absorbiendo y a la narrativa que se desarrolla en su cabeza”, dice. “Cuando usted se presenta desregulado, se convierte en su peor enemigo.”

8. Sepa cuándo resistirse y cuándo alejarse.

Si su empresa está recortando costos al asignarle más personas a su cargo y acumulando más trabajo, “quizá sea momento de preguntarse cuánto tiempo desea quedarse”, dice Leonard Schlesinger, profesor de la Baker Foundation en la Harvard Business School.

Antes de renunciar, Schlesinger recomienda conectarse con colegas que estén en la misma situación y buscar maneras de captar la atención de la dirección. Trabajen juntos para identificar en qué aspectos podrían ayudar los cambios en la carga de trabajo o en la toma de decisiones, tanto a nivel individual como colectivo.

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auren, vicepresidenta de operaciones en una empresa tecnológica de alto crecimiento, se sentía atascada. La alta dirección seguía posponiendo decisiones clave, incluidas inversiones en productos, reestructuración organizacional y asignación de recursos. A medida que el liderazgo se paralizaba, la responsabilidad recaía sobre los niveles inferiores, dejando a Lauren a cargo de gestionar la confusión, el estancamiento y un equipo inquieto.

Este escenario es demasiado común. Durante periodos de incertidumbre económica o transformación, la indecisión ejecutiva erosiona el impulso, debilita la credibilidad y lleva a que los colaboradores de alto rendimiento se desconecten. Mientras los competidores avanzan, las organizaciones estancadas pierden tiempo, confianza y relevancia en el mercado.

Aunque se esperaba que Lauren y sus colegas cumplieran con objetivos ambiciosos, la dirección era vaga o tardía. Su equipo comenzó a perder fuerza, sin saber si seguir adelante o detenerse. “Estamos dando vueltas en círculos”, dijo un miembro del equipo. “¿Cuál es el destino real?”

En industrias de rápido movimiento y mercados volátiles, se supone que la estrategia debe venir desde la alta dirección. Pero cuando no es así, los líderes sénior deben intervenir para traducir la ambigüedad en claridad, obtener impulso y mantener enfocados a los equipos. Porque cuando las decisiones se estancan, su liderazgo es el que mantiene a la organización en movimiento.

He aquí cuatro estrategias clave para liderar de manera efectiva cuando la alta dirección no puede tomar una decisión.

1. Reencuadre las solicitudes.

Los ejecutivos a menudo dudan y retroceden cuando se enfrentan a ideas y propuestas que parecen grandes, definitivas o irreversibles. La vacilación generalmente no tiene que ver con la idea en sí, sino con el riesgo percibido de decir que sí. Reencuadrar una solicitud como un experimento de bajo riesgo y con un plazo determinado es una forma poderosa de reducir esa fricción. Esto brinda a los responsables de la toma de decisiones la oportunidad de aprobar algo pequeño, obtener retroalimentación y reevaluar la situación, sin comprometerse por adelantado con el plan completo.

En lugar de decir: “Necesitamos aprobar el plan completo ahora mismo.”

Pruebe con: “Lanzamos una prueba piloto de 30 días para recopilar información antes de escalar.”

Asesoramos a Lauren para que utilizara este mismo enfoque cuando su propuesta de retención de clientes se enfrentó a la resistencia ejecutiva. Su propuesta original parecía demasiado arriesgada, por lo que la reposicionó como un proyecto piloto breve y basado en información. Ese cambio sutil redujo la barrera psicológica y desbloqueó una alineación más rápida.

El error que cometen muchas organizaciones es tratar lo reversible como irreversible: sobreanalizar, sobreprocesar y ralentizar innecesariamente. Es ahí cuando la innovación se estanca y la agilidad muere. Cambiar la narrativa de “esto es un compromiso” a “esto es una oportunidad de aprendizaje” reduce el riesgo percibido, restaura el impulso y le permite avanzar sin temor a las consecuencias a largo plazo.

2. Cuantifique el costo de la inacción.

La indecisión tiene un costo, y a menudo es mayor que el riesgo percibido de avanzar. Según McKinsey, la lentitud en la toma de decisiones supone un desperdicio de más de 500,000 días de trabajo de los directivos al año, lo que cuesta a las empresas de la lista Fortune 500 alrededor de 250 millones de dólares en salarios perdidos anualmente.

Por lo tanto, una de las formas más efectivas de superar la vacilación es hacer visible ese costo. Use datos reales para demostrar cómo los retrasos afectan el rendimiento empresarial, la moral de los empleados o la ventaja competitiva. Cuando vincula las decisiones estancadas a riesgos medibles como la pérdida de ingresos, el aumento de la deserción o el retraso en el cronograma, cambia la conversación del miedo al fracaso al miedo a quedarse atrás.

En lugar de decir: “Este retraso está frustrando al equipo.”

Pruebe con: “Cada mes de retraso nos cuesta 200,000 dólares en productividad perdida y retrasa nuestra línea de lanzamiento en seis semanas.”

Ayudamos a Lauren a poner esta estrategia en práctica. Como resultado del cambio de prioridades, la aprobación siguió estancada en el plan de retención de clientes de alto impacto que su equipo había desarrollado. En lugar de aumentar la frustración, se presentó a la mesa ejecutiva con cifras concretas: 180,000 dólares en pérdidas mensuales por deserción y una caída del 12% en la participación vinculada al retraso. Al replantear el costo de la inacción como el mayor riesgo, cambió la mentalidad de los ejecutivos y consiguió la aprobación en una semana.

3. Mantenga a su equipo en movimiento y motivado.

Cuando las cosas están estancadas en la cima, su trabajo es mantener a su equipo con energía y enfocado en lo que está a su alcance. No permita que la indecisión a nivel ejecutivo cree parálisis en el frente. Dirija la atención de su equipo hacia el progreso que pueden lograr. Priorice las victorias operativas, celebre los pequeños triunfos y sea transparente sobre lo que está retrasado y por qué. En estos momentos, su rol se convierte en traductor, motivador y amortiguador.

Ayude a su equipo a transformar la frustración en progreso estableciendo objetivos claros, alcanzables y a corto plazo que se conecten con resultados más amplios. Ofrezca asignaciones desafiantes a los colaboradores de alto rendimiento y demuestre confianza en su potencial de crecimiento. Cuando surjan obstáculos, utilícelos como oportunidades de aprendizaje, fomentando la experimentación, la reflexión y la mejora de habilidades. Este enfoque mantiene a los equipos comprometidos, genera impulso y convierte la incertidumbre en un desarrollo significativo.

Cuando el presupuesto se congela o los proyectos quedan en suspenso, redirija el enfoque del equipo hacia iniciativas que requieran pocos recursos pero que puedan tener un gran impacto. Por ejemplo, un equipo de marketing podría aumentar la participación y la retención incrementando la frecuencia de los correos electrónicos a clientes de quincenal a semanal, o un equipo de operaciones podría auditar los flujos de trabajo existentes para mejorar la eficiencia y la preparación una vez que los recursos de la empresa sean más sólidos.

El impulso no se trata solo de avanzar, sino de encontrar formas significativas de progresar incluso en tiempos inciertos. Siga reforzando el “por qué” detrás del trabajo de su equipo y modele resiliencia ayudándoles a canalizar la frustración hacia la creatividad.

4. Aumente su influencia en todos los niveles.

Para acelerar las decisiones, empiece a gestionar lateralmente y hacia arriba. Aclare cómo está posicionado para influir en el comportamiento, incluso sin tener la autoridad final para tomar decisiones. Construya coaliciones con colegas de confianza y partes interesadas interfuncionales que compartan sus preocupaciones y que quizá ya tengan la atención de su jefe o del líder objetivo. Alinee su mensaje, eleve prioridades compartidas mediante una comunicación constante y constructiva, y evite presentar problemas abiertos. En su lugar, ofrezca opciones bien definidas con compensaciones claras, plazos y repercusiones en los recursos.

Lauren reunió a sus compañeros de los departamentos de producto y finanzas para ponerse de acuerdo sobre una propuesta antes de presentarla al director de marketing. Al mostrar un apoyo unánime y presentar una única recomendación con argumentos respaldados por datos y claras implicaciones en cuanto a recursos, aceleraron la aprobación y evitaron otro mes de idas y vueltas.

Su objetivo es preparar a otros antes de las reuniones clave para que puedan hablar en su nombre y reforzar su punto de vista. La influencia escala cuando usted no es la única voz en la sala. La influencia ascendente no tiene que ver con el control, sino con la claridad, la credibilidad y la consistencia. Puede que no sea usted quien tome la decisión final, pero puede influir en la conversación.

La indecisión estratégica en la cima es una prueba de estrés de liderazgo, pero también un campo de pruebas. En estos momentos, su capacidad de mantenerse enfocado, reencuadrar el riesgo y mantener a la organización en movimiento se convierte en su superpoder. Para liderar a través de la parálisis ejecutiva sin perder impulso, debe hacer más que esperar. Debe conectar los puntos entre compromisos, acciones y resultados. Ayude a otros a ver no solo lo que está estancado, sino lo que aún es posible. Porque el liderazgo no solo se trata de tomar decisiones, sino de cómo lidera en el espacio que existe entre ellas.

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os equipos se convirtieron en un paradigma organizacional significativo a principios de la década de 1980, como respuesta a los avances tecnológicos y la globalización de la economía. La razón por la que los equipos se volvieron tan populares es porque cuando trabajan, realmente funcionan. Los grandes equipos pueden generar soluciones creativas a problemas complejos y ofrecer una camaradería gratificante para los empleados.

Desafortunadamente, incluso los equipos de alto rendimiento incurren en costos. Estos costos han sido bien conocidos durante décadas, además de que la investigación muestra que los equipos consistentemente tienen un desempeño inferior al esperado. A medida que miramos hacia el futuro del trabajo, es hora de que los gerentes reevalúen cuándo y cómo usar los equipos en las organizaciones.

— Mayores costos: Los equipos siempre han tenido que dedicar una cantidad significativa de tiempo a tareas de coordinación como difundir y dirigir información, recursos y trabajo; establecer normas saludables y resolver conflictos; alinear motivaciones y esfuerzos; integrar personalidades dispares; y reunir entregables combinados. En el caso de los equipos distribuidos globalmente, las diferencias horarias, culturales y lingüísticas pueden generar malentendidos.

El aumento generalizado del trabajo híbrido ha empeorado el riesgo de la sobrecarga de colaboración. Los miembros del equipo están muy dispersos en el entorno laboral actual y muchos tienen horarios de trabajo cambiantes. Las organizaciones necesitarán aumentar drásticamente el tiempo, esfuerzo y energía necesarios para coordinar a los trabajadores remotos, y el costo de estos esfuerzos puede aumentar rápidamente.

— Menores beneficios: Además del incremento en los costos de coordinación, los equipos contemporáneos experimentan menores beneficios. La investigación muestra que la colaboración en equipo se ha visto significativamente afectada en el trabajo creativo y en los resultados de toma de decisiones desde que comenzó la pandemia de COVID-19.

Los equipos remotos e híbridos también sufren de una falta de conexión social y pertenencia. Estar en un equipo puede hacer que las personas se sientan más solas porque crea un efecto de contraste. Si los empleados esperan experimentar relaciones sólidas con sus compañeros de equipo y no lo hacen, a menudo sienten la decepción y soledad en forma más aguda.

Una forma de ayudar a reducir el costo de los equipos y crear grupos más unidos es pasar de “equipos verdaderos” a “grupos de acción conjunta”. Los verdaderos equipos tienen una mentalidad compartida, roles definidos, membresía estable, alta interdependencia y normas claras. Los grupos de acción conjunta representan una confederación flexible de empleados que entran y salen de las interacciones colaborativas conforme se desarrolla un proyecto o iniciativa.

Aún hay mucho trabajo de coordinación en este modelo, pero el proceso se vuelve más ágil y controlable. Por ejemplo, en lugar de orquestar reuniones de equipo diarias o semanales, los gerentes pueden concentrarse en comunicarse con cada miembro del grupo individualmente. Ya que las interacciones uno a uno requiere la combinación de solo dos calendarios y son más fáciles de lograr, tanto de forma sincrónica como asincrónica, es probable que reduzcan los costos de coordinación en comparación con los equipos híbridos.

Además, las organizaciones deben continuar buscando formas de reemplazar las ganancias que una vez fueron impulsadas por los equipos. Pueden crear mecanismos de apoyo social para los empleados (como grupos de recursos para empleados) y planificar actividades emocionantes de fomento de la cultura (como retiros de la empresa).

En todo su esplendor, los equipos valen la inversión. Sin embargo, puede ser extremadamente desafiante ejecutar un equipo exitoso. Como resultado, los equipos suelen caer por debajo de su potencial. Si este es el caso en su organización, es hora de pensar en nuevas formas de trabajar.