C

uando usted es la persona nueva en un equipo o recién comienza su carrera profesional, admitir sus errores puede socavar su competencia o convertirlo en un blanco fácil. Dicho esto, he aquí algunas formas de practicar cómo disculparse y perdonar a otros en el trabajo, mientras protege su reputación:

1. Reconozca cuándo necesita pedir perdón.

Todo el mundo comete errores, y usted ciertamente lo hará al principio de su carrera profesional. Cuando falle en algo, intente no reaccionar de inmediato. En su lugar, haga una pausa y tome un respiro. Recuerde que su verdadero punto de referencia es usted mismo. Si tiene el valor de reconocer su error, disculparse y proponer una solución, les demostrará a todos que ha aprendido una lección con gracia y que no volverá a cometer ese error.

2. Sea considerado en su entrega.

Por lo general, el trabajo no es personal, y si puede aceptarlo, podrá adoptar la actitud adecuada al pedir disculpas. Recuerde que un solo error no define su identidad profesional: tiene décadas para forjarla. Dese la misma gracia que le daría a un buen amigo, y acérquese con humildad a la persona a la que ha afectado su error.

En la mayoría de los casos, puede resultar más cómodo disculparse en un entorno privado. Reserve un tiempo breve para hablar con la persona o personas a las que haya afectado. Puede decir algo como: “Me gustaría hablar sobre mi trabajo en nuestro proyecto anterior. Creo que he cometido un error y quiero disculparme. ¿Tiene unos minutos para charlar?”

3. Tome la iniciativa.

Al igual que pedir perdón, perdonar es contagioso. Cuando usted perdona activa y genuinamente a alguien por cometer un error, sus colegas lo notarán y será más probable que le ofrezcan la misma gracia. ¿Cómo se traduce esto en la práctica?

Cuando alguien cometa un error, no lo esconda debajo de la alfombra ni anime a esa persona a esconderse avergonzada. En su lugar, acérquese a ella e inicie una conversación significativa. Puede decir: “Me he dado cuenta de que [insertar error aquí]. ¿Está abierto a hablar sobre lo que sucedió? Me gustaría saber qué es lo que ha fallado y trabajar con usted para evitar que vuelva a ocurrir en el futuro”. Muestre empatía y centre la conversación en las lecciones aprendidas. Es más probable que su colega interactúe con usted si cree que su objetivo es la colaboración, no la competencia.

4. Modele un comportamiento tranquilo y sereno.

Si es testigo de un error, la mejor reacción posible que puede tener es mantener la calma. Si arremete o muestra enojo, es probable que la otra persona se sienta amenazada y cierre cualquier conversación que pudiera haber tenido. Cuando las personas se sienten acorraladas, a menudo se vuelven evasivas, se ponen a la defensiva o reaccionan con agresividad.

En su lugar, recupere la compostura. A continuación, consuele a su compañero. Explíquele que el error no es fatal ni afectará el progreso profesional de la otra persona (si esto es cierto). Asegúrele que su error es una oportunidad para aprender y ayúdelo a analizarlo. Si es posible, cuente una historia sobre cuándo cometió un error vergonzoso. No hay nada que alivie los sentimientos de culpa como saber que sus compañeros también son imperfectos.

A

l comienzo de cada nuevo año, nos fijamos metas, tanto profesionales como personales. Pero cuando llega diciembre, muchas siguen sin cumplirse.

¿Por qué sigue ocurriendo esto?

Cuando perseguimos un objetivo, a veces nos centramos únicamente en el resultado deseado y nos olvidamos de aclarar el proceso que utilizaremos para alcanzarlo. Otras veces, perdemos de vista por qué lo perseguimos en primer lugar y acabamos perdiéndonos en los detalles.

He aquí tres errores que solemos cometer al fijarnos metas y qué hacer en su lugar esta vez.

1. Establecemos únicamente objetivos de rendimiento.

El primer error que muchos cometemos es establecer objetivos de rendimiento (lo bien que queremos hacer algo) excluyendo los objetivos de aprendizaje (los conocimientos y habilidades que necesitamos adquirir para alcanzar los objetivos de rendimiento).

El progreso proviene de identificar áreas de mejora, buscar retroalimentación, observar a los demás, experimentar con nuevos enfoques, practicar habilidades específicas y reflexionar sobre los errores.

Supongamos que se ha fijado el objetivo de rendimiento de convertirse en gerente en dos años. Perseguir esta meta simplemente trabajando duro en su trabajo actual al máximo de sus capacidades no garantiza que la vaya a alcanzar. Para tener éxito, debe identificar qué habilidades necesita aprender para destacar en el siguiente nivel y cómo adquirirlas.

En lugar de intentar aprender todo de una vez, elija una habilidad en la que trabajar primero e investigue las estrategias que otros han encontrado eficaces para su desarrollo. Piense en las formas en que puede practicar las habilidades que desea desarrollar y, al mismo tiempo, realizar las tareas de las que es responsable.

2. Nos quedamos atrapados en objetivos de bajo nivel.

Los objetivos de alto nivel suelen representar nuestras metas principales, es decir, las razones que hay detrás de nuestras acciones. Por el contrario, los objetivos de bajo nivel suelen ser los métodos o pasos que utilizamos para alcanzar esas metas principales. Podemos identificar nuestros objetivos de alto nivel preguntándonos “¿por qué quiero esto?” y nuestros objetivos de bajo nivel preguntándonos “¿cómo puedo lograrlo?”.

Haga una pausa y reflexione sobre por qué está haciendo lo que está haciendo (es decir, aclare sus objetivos de alto nivel). A continuación, piense en cómo podría mejorar la forma de perseguir esos objetivos superiores.

3. Empezamos a pensar de manera demasiado limitada.

Centrarse exclusivamente en un objetivo puede hacer que se pierdan inspiraciones de áreas no relacionadas que podrían dar lugar a nuevas formas de alcanzar ese objetivo, ayudar a desarrollar nuevas formas de pensar y catalizar contribuciones importantes.

Si bien la experiencia profunda tiene su valor, permanecer dentro de los límites de su disciplina también puede limitar sus habilidades para resolver problemas. Muchos de los avances más innovadores implican conectar ideas de disciplinas no relacionadas. Cuando se sienta estancado o no esté seguro de cómo superar un obstáculo que le impide avanzar, deténgase. Considere la posibilidad de explorar áreas fuera de su experiencia para obtener inspiración.

No deje que sus metas lo limiten. Incluya objetivos de aprendizaje en sus objetivos, reflexione regularmente sobre sus aspiraciones más elevadas y sobre las estrategias que pueden ayudarle a alcanzarlas, y cree hábitos que lo lleven más allá de sus límites para generar nuevos descubrimientos y avances.

S

i su empresa tiene dificultades para ver resultados reales de su programa de datos, quizá sea momento de empezar de nuevo. He aquí cómo hacerlo y qué deben hacer personalmente los altos directivos dentro de ese proceso.

Cómo volver a poner en marcha su programa de datos

Para empezar de nuevo, las empresas deben avanzar en tres frentes de manera paralela:

1. Atacar la calidad de los datos

Las empresas se enfrentan a una amplia variedad de problemas comunes de calidad de datos.

La clave está en minimizar las “fábricas ocultas de datos” cometiendo menos errores en los puntos donde se crean los datos. Para lograrlo, es fundamental que el área de ventas tenga claridad sobre lo que necesita, que dialogue esas necesidades con marketing y que marketing elimine, una a una, las causas raíz de los errores. Los beneficios son fáciles de identificar y se obtienen rápidamente.

2. Iniciar su recorrido en ciencia de datos con técnicas más sencillas

La ciencia de datos es ideal para abordar todo tipo de problemas que enfrentan las empresas. En orden de complejidad creciente, algunos métodos (y los problemas que ayudan a resolver) incluyen:

— El control estadístico y la mejora de procesos no tienen comparación cuando se trata de reducir costos, tiempos de ciclo e incertidumbre en los procesos del negocio.

— El diseño experimental (incluidas las pruebas A/B) ayuda a mejorar la calidad del producto.

— El modelado estadístico ayuda a las empresas a comprender el comportamiento de los clientes, predecir las ventas del próximo mes, decidir dónde ubicar una nueva tienda y estimar el precio justo a pagar por una adquisición (entre otros ejemplos).

— El aprendizaje automático / inteligencia artificial se utiliza para analizar grandes conjuntos de datos, descubrir relaciones previamente desconocidas, ayudar a mejorar la toma de decisiones y automatizar muchos tipos de trabajo.

3. Poner los datos a trabajar para crear una ventaja competitiva

Aunque la IA ha acaparado la mayor parte de la atención durante el último año, existen muchas otras formas de generar beneficios empresariales a partir de los datos. Cuatro grandes ejemplos incluyen:

— Aumentar el valor de los productos y servicios mediante su “informatización”, es decir, haciéndolos más valiosos al incorporar más datos o datos de mejor calidad. Esto se puede hacer con casi cualquier producto. Mi ejemplo favorito es la lata de cerveza Coors: las montañas se vuelven azules cuando la cerveza está lo suficientemente fría como para beberla.

— Empaquetar y vender productos de datos.

— Crear una ventaja sostenida mediante la explotación de datos propios, es decir, datos que nadie más tiene. Un buen ejemplo es el CUSIP de S&P, que identifica de forma única los productos financieros.

— Incorporar más y mejores datos en la toma de decisiones, cumpliendo la promesa de la “toma de decisiones basada en datos”.

A largo plazo, las empresas deberán definir una o dos de estas opciones que mejor se adapten a ellas, en función de sus habilidades, los datos que poseen o pueden obtener, y los mercados en los que compiten. La informatización casi siempre es un buen punto de partida, en parte porque el trabajo es sencillo: pida a algunos de sus mejores especialistas en marketing que documenten su comprensión de lo que los clientes realmente quieren y necesitan. Luego, realice un “análisis de brechas” simple para determinar qué les gustaría recibir (y que no está ofreciendo). Busque llenar esas brechas con datos.

S

i hay una constante en el mundo de la tecnología, es que cuanto más se adopta una tecnología determinada, más fallos presenta.

Dado que la respuesta ante incidentes de IA es diferente de la respuesta tradicional a incidentes en varios aspectos, los esfuerzos de respuesta ante incidentes de IA requieren sus propias políticas y procedimientos para guiar a las empresas y al personal involucrado en la gestión del incidente. Las políticas sobre incidentes de IA deben abordar los siguientes puntos.

— Crear una definición de IA.

— Identificar los daños más relevantes.

— Designar a los responsables de responder ante incidentes.

— Desarrollar un plan de contención a corto plazo.

¿Qué hacer después de identificar un incidente de IA: contención, erradicación y recuperación?

Una vez que se han identificado los incidentes, el siguiente paso es llevar a cabo una estrategia de contención a más largo plazo para evitar que el daño se extienda aún más. Estas son las preguntas críticas que dicha evaluación debe responder:

— ¿Quién está siendo perjudicado?

— ¿Cuáles son las opciones para modificar el comportamiento del sistema de IA?

— ¿Qué está causando el daño?

— ¿Pueden abordarse o rectificarse de alguna manera los daños existentes?

Una vez que el incidente ha ocurrido, es importante no solo entender quién ha sido perjudicado, sino también qué pueden hacer las empresas al respecto. Un tipo común de incidente se produce cuando se ofrecen servicios preferenciales (como descuentos en productos) solo a grupos demográficos específicos.

Cuando se han puesto en marcha y ejecutado los planes de contención, el siguiente paso consiste en intentar eliminar por completo la causa del incidente. Algunos sistemas de IA pueden ser susceptibles de ser erradicados, pero otros solo permiten una erradicación parcial, o es posible que la fuente del incidente no pueda eliminarse por completo. A grandes rasgos, existen tres formas principales de abordar o corregir el comportamiento problemático de los modelos, cada una de las cuales ha sido utilizada desde hace mucho tiempo para depurar modelos de aprendizaje automático:

1. Preprocesamiento: Se refiere a las acciones que se pueden realizar antes de que el modelo ingiera datos de entrada o sea entrenado con ellos. En algunos casos, los datos de entrenamiento no representativos pueden ser la fuente del comportamiento problemático del modelo. En ese caso, la solución consiste en volver a entrenar el modelo con datos más representativos.

2. Procesamiento interno: Este tipo de correcciones implica cambiar los pesos reales o la arquitectura del propio modelo. En ocasiones, este tipo de actualizaciones son relativamente simples, pero en la mayoría de los casos requieren un desarrollo significativo y prolongado. Rara vez he visto que este enfoque funcione en la práctica, sobre todo porque a menudo implica crear un modelo completamente nuevo.

3. Postprocesamiento: Esta es la opción más sencilla de todas y se ha utilizado ampliamente durante décadas para solucionar problemas de IA. Consiste en cambiar el comportamiento del modelo después de que el sistema ha realizado sus predicciones. Los filtros de salida, por ejemplo, pueden simplemente impedir ciertos comportamientos o evitar que se generen predicciones específicas. Por lo general, estos se presentan en forma de reglas que pueden añadirse al modelo.

Lecciones aprendidas

Una vez concluidas las actividades de respuesta, es fundamental que las empresas realicen una revisión posterior para aprender y mejorar a partir de cada incidente. Esto implica dar un paso atrás y evaluar los aciertos y las deficiencias en la forma en que se abordó el incidente.

Prevenir y responder a los riesgos debe ser un ejercicio continuo.

L

a sabiduría convencional para quienes buscan capital es clara: manténgase positivo. Cuando uno presenta una propuesta a inversionistas, el camino más seguro parece ser amplificar lo positivo y minimizar lo negativo. Después de todo, ¿quién quiere respaldar a alguien que habla de sus fracasos, errores o inquietudes?

Sin embargo, nuestro análisis de más de 30,000 solicitudes de préstamos emprendedores en Prosper, una plataforma líder de préstamos entre particulares, reveló un resultado contraintuitivo: las presentaciones con formulaciones negativas se financiaron más rápido, tenían tasas de interés más bajas y tuvieron menos incumplimientos que las neutrales o positivas. Resulta que la negatividad cuidadosamente enmarcada puede servir como una poderosa estrategia de recursos.

Por qué funciona la negatividad

Al principio, los resultados nos desconcertaron. ¿Por qué admitir dificultades o errores pasados haría que los desconocidos fueran más propensos a financiarle? ¿Por qué la gente le ofrecería dinero a tasas más bajas después de leer sobre sus problemas? Nuestros datos revelan tres razones:

1. Establecimiento de expectativas. Los inversionistas esperan ver dificultades, especialmente en plataformas que atraen a personas que pueden estar excluidas de la banca tradicional. Las historias demasiado “limpias” pueden sonar sospechosas. En contraste, las descripciones sinceras de los retos se perciben como realismo más que evasión, haciendo que las solicitudes de recursos parezcan más creíbles.

2. Señales de honestidad. Admitir el fracaso es emocionalmente costoso y arriesgado para la reputación, precisamente por eso funciona como una fuerte señal de honestidad. Los inversionistas suelen recompensar la divulgación responsable de información, ya que sugiere que el prestatario asumirá la responsabilidad del reembolso en lugar de ocultar los problemas.

3. Apoyo social. La negatividad despertó empatía. Los inversionistas no solo buscaban rentabilidad, sino que también querían ayudar.

Los datos contraintuitivos

En más de 30,000 solicitudes de préstamos para negocios, destacaron tres patrones cuantitativos:

— Las presentaciones redactadas con formulaciones negativas fueron financiadas aproximadamente un día más rápido que las neutrales o positivas, lo cual es significativo cuando la mayoría de las campañas exitosas se financian en tres días.

— Cada incremento en el sentimiento negativo se asoció con tasas de interés más bajas, alrededor de una décima de punto porcentual por unidad en la medida utilizada.

— Los préstamos con formulaciones negativas incumplieron con menor frecuencia, lo que indica que los inversionistas no actuaban simplemente por altruismo, sino que los resultados mejoraron.

Estos hallazgos desafían la lógica tradicional de las finanzas, que asume que más señales negativas implican mayor riesgo y mayores costos.

Lecciones para emprendedores

La lección no es redactar cada presentación en tono sombrío y pesimista. El exceso de negatividad puede ser contraproducente. La verdadera conclusión es que reconocer los desafíos reales (y acompañarlos con un plan concreto) aumenta la credibilidad.

Las presentaciones más efectivas equilibraron la franqueza con la determinación. Los emprendedores admitieron errores pasados y describieron lo que aprendieron y cambiaron.

Lecciones para inversionistas

La negatividad no debe interpretarse automáticamente como una señal de alerta. En nuestros datos, las revelaciones negativas con frecuencia señalaron confiabilidad: quienes pedían préstamos y eran sinceros sobre los problemas recibieron tasas de interés más bajas y fueron menos propensos a incumplir. Los inversionistas que descartaron las narrativas “pesimistas” pueden haber pasado por alto algunas de las mejores oportunidades.

Cómo aplicar la negatividad

El arte está en el equilibrio. Los emprendedores que buscan capital deben considerar tres pautas:

1. Sea específico. Las quejas generales son menos convincentes que las admisiones concretas. Explicar un error particular y cómo se corrigió transmite autenticidad y humanidad.

2. Conexión entre el pasado y el futuro. Los inversionistas responden mejor cuando los desafíos se vinculan con las lecciones aprendidas y acciones claras hacia adelante.

3. Evite la autocompasión. Las revelaciones negativas efectivas reconocen los problemas sin revolcarse en ellos. Demuestran capacidad de acción y resiliencia.

C

uando socava la confianza entre usted y su gerente, hay pasos que puede seguir para reconstruir la relación:

1. Reflexione objetivamente antes de reaccionar

Lanzarse a pedir disculpas o a confrontar sin claridad puede empeorar las cosas. Es crucial que reflexione por un momento sobre cómo ocurrió el error, qué papel jugaron sus emociones y cómo podrían percibirse sus acciones. Comprender el panorama completo es clave antes de decidir su siguiente paso.

Pregúntese: ¿Por qué estaba tan frustrado(a)? ¿Cuáles fueron los hechos que llevaron al error? ¿Qué podría haber hecho de manera diferente? Identifique el comportamiento exacto que causó la tensión en su mente y si su jefe lo percibiría de la misma manera.

2. Tenga la conversación cuanto antes

Cuando usted ha cometido un error con su jefe, evitar la conversación con la esperanza de que el asunto se disipe rara vez funciona. El silencio se convierte en un mensaje en sí mismo, a menudo interpretado como evasión, actitud defensiva o falta de responsabilidad. Si a eso se le suman cambios en el lenguaje corporal y la ausencia en reuniones de seguimiento, se acumulan señales silenciosas de incomodidad, lo que genera una mayor distancia emocional que será más difícil de cerrar después.

Por ello, es fundamental iniciar la conversación dentro de las 24 a 48 horas posteriores al error. Esto le da tiempo para reflexionar y estabilizarse emocionalmente, al mismo tiempo que demuestra madurez y urgencia por resolver el problema de frente.

3. Asuma su parte sin dar demasiadas explicaciones

Asumir la responsabilidad genera confianza. Las excusas (o trasladar la culpa) la destruyen. Por lo tanto, el objetivo es disculparse de forma auténtica, concisa y sin suplicar, porque los líderes respetan la integridad, no la inseguridad.

Esta disculpa debe ser clara y directa. Sin explicaciones excesivas, ni desvíos como “pero me sentí ignorado(a)”. Enmarcar la conversación como una colaboración y no como una confesión ayuda a evitar la justificación de la conducta. Además, reconocer el impacto, no solo la intención, ayudará a que su jefe se dé cuenta de que usted ha reflexionado sobre la conversación.

4. Proponga un camino a seguir

Una disculpa sincera muestra arrepentimiento, pero ofrecer una vía para avanzar demuestra madurez, iniciativa e inteligencia emocional. No se trata solo de decir “cometí un error”, sino de decir “así es como quiero mejorar”.

A medida que la conversación avance, proponga un camino a seguir con un punto de partida para reconstruir la confianza y mejorar la relación. Plantee esto como una invitación a colaborar o recibir retroalimentación. Por ejemplo: “De ahora en adelante, me gustaría ser más consciente de cómo comunico mis preocupaciones y las planteo para asegurarme de que estoy contribuyendo de manera positiva. Estoy abierto(a) a comentarios. Si hay algo específico que le gustaría que hiciera, agradecería su orientación.”

Este enfoque mantiene la puerta abierta para el diálogo y la colaboración. Muestra que usted no solo está interesado(a) en controlar daños, sino que está comprometido(a) con crecer y aprender de los errores.

Las acciones reconstruyen la credibilidad más que las palabras. Sea intencional con el seguimiento en la comunicación, siempre con profesionalismo.

5. Reconstruya la relación poco a poco

La confianza no se restaura en una sola conversación. Se reconstruye con un comportamiento constante y diario. Después de asumir su error y proponer una forma de avanzar, comienza el verdadero trabajo: presentarse con profesionalismo, cumplir lo prometido y mostrar madurez emocional día tras día. Esté presente y más atento(a) a su tono en las reuniones, llegue preparado(a) y mantenga la calma bajo presión. Con el tiempo, los pequeños actos como responder con prontitud, apoyar las prioridades de su jefe y aportar soluciones irán creando una nueva narrativa sobre usted.

Todos cometen errores en el trabajo. Lo que define su carrera no es el error en sí, sino cómo responde y cómo reconstruye.

H

ace años, trabajé con un equipo de desarrollo de productos que estaba probando un prototipo de impresora. La llevábamos a las casas de la gente y yo observaba cómo la conectaban a sus ordenadores. Recuerdo perfectamente a una mujer mayor que estaba entusiasmada con la idea de imprimir fotos de sus nietos en casa. Sin embargo, cuando la vimos ponerse de rodillas debajo de una mesa y luchar para conectar el dispositivo, quedó claro que, a pesar de todas sus características innovadoras, esta impresora realmente no fue diseñada para ella.

Se trata de un error común entre los vendedores primerizos, que están cada vez más involucrados no sólo en la promoción de un nuevo producto, sino también en contribuir al diseño y las pruebas.

Es comprensible que las personas se sientan atraídas por las empresas que fabrican cosas que les atraen. Esta afinidad, sin embargo, limita su capacidad para centrarse en el cliente y sobresalir en su campo. Una manera fácil de adoptar una mentalidad más centrada en el cliente es recordar un momento en el que se ha sentido decepcionado por un regalo de cumpleaños o de vacaciones. Las mejores lecciones para anticipar las necesidades de un consumidor y satisfacer sus deseos más profundos consisten en evitar tres errores comunes al dar regalos.

1. El regalo «yo»

Todos sabemos lo que se siente: Alguien le compra un regalo porque a ellos le gusta mucho, no porque coincida con sus gustos, necesidades o deseos. Por ejemplo, uno de los regalos “yo” que recibo a menudo son joyas, aunque rara vez me las pongo. Cuando abro una caja y encuentro unos pendientes o un collar, sé que se trata del que lo regala y no de mí, la destinataria.

La conclusión para los que dan regalos, los diseñadores de productos y los vendedores es que hay que quitarse de en medio y dar prioridad al destinatario (es decir, al cliente).

2. El regalo «genérico»

Dinero en efectivo y tarjetas de regalo, estos son los regalos básicos que descargan en el destinatario el trabajo de averiguar qué es lo que quiere. Por mucho que la gente discuta conmigo (“¡Pero ahora pueden comprar lo que realmente les gusta o quieren!”), lo cierto es que se piensa poco a la hora de regalar una tarjeta de regalo o meter dinero en un sobre. Uno de los principales objetivos de los regalos es crear un vínculo emocional. El dinero en efectivo es una oportunidad perdida para comprender y conectar con alguien a un nivel más profundo.

3. El regalo «debería»

Viene envuelto en un lazo de juicios sobre lo que el destinatario debería ser o hacer. Uno de los ejemplos empresariales más notorios es el del proveedor de servicios de Internet que hace el “regalo” de una visita de servicio, pero con la enloquecedora expectativa de que el cliente debe estar disponible hasta que aparezca el técnico.

El antídoto para este error es desarrollar la empatía. Dado que los vendedores y los diseñadores colaboran estrechamente, es esencial ser sensible y abierto a lo que los clientes quieren y necesitan, y no limitarse a suponer lo que “debería” gustarles.

Ya sea diseñando un producto, comercializando una experiencia de marca o seleccionando un regalo para un ser querido, todo se reduce a dar a los demás el don de la comprensión. Es la única manera de convertirse en un obsequiador más considerado y centrado en el cliente, con el poder de sorprender y deleitar a los demás.

C

uando se habla del rendimiento en ventas, es casi un reflejo pavloviano que los ejecutivos mencionen la compensación como el principal impulsor del éxito. Esto no es sorprendente, dado que en la mayoría de las empresas B2B, la compensación representa la partida más grande en el presupuesto de ventas.

Sin embargo, la idea de que los profesionales de ventas son “movidos por monedas”, es decir, motivados únicamente por incentivos financieros, es obsoleta y algo ofensiva. En el peor de los casos, esta creencia es particularmente contraproducente, ya que provoca que los líderes no logren dirigir ni motivar eficazmente a su organización de ventas. Todos necesitamos que se nos pague, y una compensación justa (incluyendo comisiones, bonos y similares) es muy importante, pero las motivaciones financieras a menudo se utilizan mal o en exceso como medio para influir en el comportamiento de ventas. Nuestra experiencia de primera mano durante la última década ha demostrado que los mejores vendedores no están motivados exclusivamente, ni siquiera principalmente, por el dinero.

Las recompensas financieras pueden generar atención, enfoque e incluso esfuerzo, pero más dinero no hace que las personas sean mejores para ganarse el negocio de su cliente. Un liderazgo efectivo en ventas es la clave para mejorar el rendimiento de su equipo de ventas, crear un mayor valor en el mercado y ganar más negocios.

Tres errores comunes en los incentivos para equipos de ventas

A continuación, se presentan los tres errores más comunes que observamos cuando los líderes dependen en exceso de la compensación para generar resultados en ventas, junto con ideas para obtener mejores resultados:

1. Crear planes de compensación complejos para recompensar las métricas internas

“Cuando una medida se convierte en objetivo, deja de ser una buena medida.” Este principio, conocido como la ley de Goodhart (nombrada así por el economista británico), reconoce que una vez que existe un incentivo o recompensa por alcanzar una métrica, esta está sujeta a presión de corrupción, manipulación del sistema y otras implicaciones negativas.

A medida que los vendedores buscan optimizar las métricas del plan de compensación, observamos rutinariamente una amplia gama de comportamientos contraproducentes que harían gritar a la mayoría de los ejecutivos: desde perseguir el tipo equivocado de cuentas, proponer productos o servicios que no encajan bien, impedir que el negocio alcance objetivos futuros, dejar de lado negocios existentes en favor de nuevos negocios subóptimos, y no buscar nuevas oportunidades valiosas. A menudo, los vendedores se ven incentivados inadvertidamente a optar por maximizar su propia remuneración en lugar de hacer lo mejor para sus clientes e incluso para su propia empresa.

En una empresa fintech con la que trabajamos, el director de ingresos implementó un marco de liderazgo para ayudar a los vendedores a activar la estrategia de la empresa con sus clientes. Los líderes de ventas se aseguraron de que los vendedores buscaran el tipo correcto de negocios, alineados con sus mercados objetivo y perfil de cliente ideal. Capacitaron al equipo para relacionarse con el nivel adecuado de tomadores de decisiones, identificar las necesidades de los clientes y posicionar las ofertas de mayor valor. Los ingresos totales y las renovaciones aumentaron tanto en el primer como en el segundo año, gracias a que los líderes se centraron en buscar únicamente negocios que encajaran estratégicamente.

Los líderes deben guiar activamente a sus equipos hacia los resultados y objetivos que quieren que los vendedores logren, en lugar de depender de métricas que pueden ser fabricadas, distorsionadas, manipuladas o crear resultados negativos.

2. Usar SPIFFs para impulsar la venta de productos individuales

Los fondos de incentivos para el rendimiento en ventas (o SPIFFs como se les conoce comúnmente) son incentivos a corto plazo utilizados para fomentar la venta de un producto o servicio específico. Pero el término se entiende universalmente como dinero extra por vender algo específico.

Los SPIFFs se utilizan principalmente para promover la venta de productos nuevos o productos que han tenido una adopción lenta. Todos hemos tenido conversaciones con vendedores donde es evidente que lo están guiando hacia un producto o servicio específico, incluso cuando no es la mejor opción para sus necesidades.

Impulsar las ventas de productos específicos no es inherentemente malo, pero ofrecer incentivos a los vendedores a menudo los desalinea con los clientes. Los SPIFFs desvían el enfoque de satisfacer las necesidades y objetivos del cliente hacia empujar productos. Esto puede funcionar para un negocio transaccional, pero es contraproducente para organizaciones que desean crear relaciones a largo plazo con los clientes. Cuando los vendedores presionan productos con SPIFFs, los clientes perciben rápidamente que son un objetivo, no un socio, lo que erosiona la confianza mientras desaparece el enfoque consultivo.

En su lugar, concéntrese en equipar a los vendedores con una comprensión clara de por qué se desarrolló el producto y cómo ayudará a los clientes. Identifique los problemas que puede resolver y las oportunidades que ayuda a capitalizar, y prepárelos para liderar conversaciones que vinculen eficazmente esas necesidades específicas con sus soluciones.

Una empresa de software con la que trabajamos lanzó un nuevo módulo que ayudaría a los clientes a ahorrar tiempo en la gestión de inventarios. Crearon varios estudios de caso que ilustraban exactamente cuánto tiempo pasaba el cliente promedio en su proceso actual y cuánto tiempo les ahorraría la nueva oferta. Con cada venta, calculaban cuánto tiempo estaban ahorrando a los clientes. En unos pocos meses, se acumuló en cientos de miles de horas, lo que se convirtió en un argumento de ventas impresionante.

3. Depender de los descuentos para ganar negocios

Cuando escuchamos a líderes decir cosas como: “Queremos que nuestros vendedores piensen como directores financieros”, normalmente es producto de la frustración con vendedores que dependen de los descuentos para cerrar sus acuerdos. Nada daña más los márgenes de ganancia que los descuentos. Pero configurar la estructura de compensación para recompensar la ganancia (en lugar del volumen o los ingresos) no resuelve el problema.

El problema de fondo es que el equipo de ventas no está brindando suficiente valor al cliente para atraerlo a comprar al precio estándar. Es un problema de estrategia y habilidades que solo puede resolverse mejorando la capacidad de su equipo para crear valor en el proceso de ventas.

Para reducir los descuentos, preste más atención al coaching y a la estrategia con los representantes en las primeras etapas del proceso de ventas. Las primeras etapas del ciclo de ventas brindan la mejor oportunidad para establecer las necesidades y objetivos del cliente que se resolverán con sus productos y servicios. También es donde puede asegurarse de estar involucrado con los tomadores de decisiones adecuados y ampliar el alcance de lo que puede ofrecer y cómo puede ser de ayuda. En las etapas finales, la mayoría de las decisiones ya se han tomado y los vendedores no hacen mucho más que negociar sobre unos pocos puntos de margen. Las etapas tempranas del ciclo de ventas ofrecen la mayor oportunidad para ampliar el margen al llegar al nivel adecuado de decisión, conectar sus ofertas con los objetivos y necesidades del cliente, y cuantificar el valor de sus soluciones.

Los incentivos económicos no pueden reemplazar el liderazgo y la capacitación en ventas. Cuando se trata de guiar a su organización de ventas hacia las prioridades correctas, los ejecutivos deben crear claridad sobre cómo se ve la ejecución de su estrategia en cada llamada de ventas, y los gerentes de ventas deben capacitar a sus equipos para lograrlo en la práctica. Cuando deje de usar la compensación como el principal impulsor del éxito en ventas, sus clientes también ganarán, porque los vendedores dejarán de intentar manipularlos y trabajarán activamente para ayudarles a resolver problemas.

L

ograr ese primer ascenso a un rol de liderazgo puede crear una mezcla de entusiasmo y miedo. Sin embargo, en algunos casos, el miedo puede apoderarse de nosotros, y sabotearnos sin que nos demos cuenta.

No importa qué tan alto termine subiendo, si no aborda la mentalidad subyacente (o las creencias y expectativas que impulsan sus miedos). Esos miedos seguirán apareciendo con cada oportunidad nueva y desconocida que encuentre. La clave para superarlo, respaldada por investigación adicional, es adoptar una actitud de aprendizaje en lugar de tener una idea fija sobre sus habilidades.

He aquí la diferencia: las personas que tienen una idea fija (o una mentalidad fija) sobre su desempeño, tienden a creer que sus habilidades no pueden cambiar. Por otro lado, las personas que tienen una actitud de aprendizaje (que es parte de tener una mentalidad de crecimiento, popularizada por la psicóloga Carol Dweck), ven las situaciones desconocidas, como un ascenso al liderazgo, como una oportunidad para aprender y crecer.

Como nuevo líder, puede adoptar una actitud de aprendizaje para recuperar algo de poder y eliminar los pensamientos que impulsan sus miedos.

Los siguientes ejemplos abordan cuatro temores que a menudo veo que enfrentan los nuevos líderes, y muestran cómo una actitud de aprendizaje puede ayudar a superarlos. También he incluido preguntas que puede hacerse para cambiar su forma de pensar cuando esos miedos comiencen a tomar el control.

1. “No estoy haciendo bien esto / no puedo hacerlo”.

Las personas pueden luchar con este miedo incluso cuando las cosas van bien, pero es especialmente común después de un error o fracaso percibido (sin importar cuán pequeño sea). Los nuevos líderes que no tienen mucha confianza en sus capacidades pueden ser particularmente vulnerables a ello. Desafortunadamente, cuando sospechamos que no somos lo suficientemente buenos, buscamos pruebas de nuestras sospechas. La supuesta “reivindicación” puede crear un círculo de creencias autosaboteadoras que obstaculizan el progreso.

Lo que puede hacer:

Cuando se dé cuenta de que está intentando «demostrar» su propia falta de capacidad, haga una pausa. En su lugar, comience a hacer preguntas:

— ¿Es razonable esperar que usted sea perfecto en esta situación?

— ¿Qué es lo que no parece ir bien?

— ¿Por qué no, y cómo puede ir mejor?

Al cambiar su mentalidad de esta manera, convierte sus miedos en oportunidades de aprendizaje que pueden ayudarle a determinar cómo seguir adelante. La única forma de mejorar en algo nuevo es practicarlo. Incluso si son necesarios varios intentos para hacerlo bien, cada esfuerzo puede brindarle información útil sobre cómo adaptarse y mejorar la próxima vez.

2. “¿Qué pasa si el trabajo de mis empleados me hace quedar mal?”

Poner su reputación en manos de otros puede parecer un riesgo, pero eso es lo que requiere la gestión. Sus logros dependen del éxito de su equipo y de su capacidad para guiarlos allí. Esta relación de interdependencia puede hacer que se sienta algo fuera de control en comparación con cuando era un colaborador individual.

Lo que puede hacer:

Trate de reconocer cuándo se preocupa por lo que las acciones de otras personas dirán sobre usted. En su lugar, hágase preguntas orientadas al aprendizaje:

—¿A qué le teme?

— ¿Por qué teme que su equipo no tenga un buen desempeño?

— ¿Qué problemas necesita resolver para mejorar su desempeño o lograr que todos (incluido usted mismo) vayan por el camino correcto?

Uno de los mayores problemas puede ser que actualmente esté aceptando una creencia falsa. Por ejemplo, puede asumir inconscientemente que es incapaz de aprender y adaptarse a nuevas situaciones, pero eso no es cierto. Como líder, tiene el poder y la autonomía para decidir aprender algo nuevo o no. Si decide que es capaz de aprender, es posible que descubra que puede resolver la mayoría de los problemas relacionados con el equipo, y que recupere su confianza.

3. “Supervisar a otros me llevará tanto tiempo que no podré hacer mi trabajo”.

Este es un temor común entre los nuevos líderes que aún no tienen idea de cuánto tiempo tomarán las actividades de supervisión. Sin embargo, la creencia subyacente que impulsa este miedo a menudo no tiene que ver con el tiempo o la carga de trabajo, sino con dudar de su capacidad para establecer expectativas razonables.

Lo que puede hacer:

En lugar de simplemente aceptar la suposición negativa de que su nuevo rol agregará más trabajo a su agenda, cuestione sus creencias para saber más:

— ¿Qué historia le cuenta su miedo?

— ¿Esa historia es realmente cierta?

— ¿Qué puede hacer para cambiar la narrativa?

En este caso, su miedo le está diciendo que no tiene poder para adaptarse a su rol y cambiar las cosas. ¿Eso es cierto? Probablemente no. En un rol de liderazgo, se espera que resuelva problemas, y las soluciones a menudo requieren que considere varias posibilidades y haga ajustes bien pensados. Usted tiene su propio conjunto de habilidades y puede resolver los problemas a su manera. Si el problema es que necesita más tiempo para tachar cosas de su lista de tareas pendientes, busque una solución que funcione para usted y su equipo. Eso podría consistir en delegar más o volver a priorizar sus tareas y responsabilidades de gestión.

4. “Si delego, X saldrá mal”.

A menudo, las personas simplemente asumen sin cuestionar que “no pueden” delegar ciertas cosas. Esta suposición casi siempre se relaciona con una creencia inconsciente basada en el miedo que va más allá de «la otra persona no estará a la altura de la tarea». Pero delegar es crucial para un liderazgo efectivo.

Lo que puede hacer:

Cuando tenga miedo de delegar, pregúntese por qué.

— ¿Hay algo que necesita aprender sobre sí mismo?

— ¿Qué resultados teme y por qué?

— ¿Qué creencias tiene que puedan estar impulsando su miedo?

Escriba sus respuestas y desafíelas. ¿Se basan en hechos? Este proceso puede ayudarle a descubrir obstáculos mentales desconocidos, y ayudarle a superarlos.

Aprender = Ganar

En esencia, el miedo surge de sus pensamientos. La buena noticia es que puede hacerse cargo de sus propios pensamientos. Es posible que necesite desarrollar algunos hábitos mentales nuevos para cumplir con sus nuevas responsabilidades, pero vale la pena el esfuerzo. Al empoderarse con un enfoque de aprendizaje, puede evitar que el miedo lo defina o lo sabotee, una habilidad que le será útil a medida que siga creciendo en su carrera.

D

urante gran parte de la última década, los empleados han tenido una influencia sin precedentes en el lugar de trabajo. Un mercado laboral ajustado, niveles récord de desempleo y un nuevo énfasis en la flexibilidad laboral obligaron a las organizaciones a competir por el talento, ofreciendo mejores salarios, beneficios y entornos de trabajo.

Esa era se está desvaneciendo, y el equilibrio de poder está regresando a los empleadores. Con una tasa de desempleo estable en un 4% y la disminución de ofertas de trabajo, algunos líderes están aprovechando el momento para endurecer las políticas de flexibilidad, reducir los esfuerzos en diversidad, equidad e inclusión (DEI) y recortar los programas de bienestar para los empleados.

En el pasado, hemos visto que cuando los empleadores abusan de su ventaja, pagan las consecuencias en forma de mayor rotación de personal, daño reputacional y declives en el desempeño a largo plazo. Ahora que el “poder ha vuelto”, los líderes deben decidir cómo ejercerlo. A continuación, presentamos tres errores que deben evitar mientras se encuentran en la posición favorable, y qué hacer en su lugar.

1. Microgestión, hipervigilancia y controles rígidos.

Uno de los primeros signos de que los empleadores se sienten nuevamente empoderados es el aumento de la microgestión y la vigilancia. Después de años de trabajo remoto e híbrido, las empresas ahora están obligando a los empleados a regresar a la oficina, a menudo con estrictas herramientas de monitoreo y rígidas políticas presenciales. La lógica detrás de esto es algo como: “Cuantas más personas tengamos en la oficina, mayor será la responsabilidad y la colaboración”.

Sin embargo, no es tan simple. Cuando los empleados se sienten vigilados (en lugar de que se confíe en ellos), su compromiso se desploma. En lugar de centrarse en su trabajo, se enfocan en evitar el escrutinio. En lugar de motivar un alto desempeño, la hipervigilancia genera una cultura de miedo y resentimiento. Y cuando el mercado cambia, los empleados que han soportado años de desconfianza lo recordarán, y se irán a empresas que los empoderen (en lugar de controlarlos).

Qué hacer en su lugar

Los mejores líderes no optan por el control, sino que crean las condiciones para el rendimiento.

Deben resistir la tentación de controlar todos los aspectos de la jornada de un empleado y, en su lugar, centrarse en los resultados, no en la actividad.

Haga de la autonomía la norma, no una recompensa.

La microgestión asume que los empleados deben demostrar que merecen autonomía. Revierta esa narrativa para que la autonomía sea la condición inicial, revocándola solo cuando sea necesario. Las investigaciones demuestran que los empleados con mayor autonomía son más productivos y tienen tasas más altas de compromiso, y que las empresas con mayores niveles de autonomía pueden ver un incremento en la rentabilidad.

Rediseñe las métricas de desempeño para medir el impacto, no la actividad.

Elimine las métricas de “tiempo cara a cara” y los rastreadores de movimiento del mouse, y reemplácelos con estructuras de responsabilidad basadas en el valor. Cree sistemas donde los equipos realicen un seguimiento de su propio progreso, presenten sus propios resultados y establezcan sus propios parámetros de desempeño.

Elimine las reuniones innecesarias antes que el trabajo remoto.

Los líderes quieren que la gente regrese a las oficinas, en parte porque las reuniones parecen ineficaces y perciben que la colaboración está rota. Sin embargo, una mala cultura de reuniones puede arruinar la colaboración, independientemente de la ubicación. Traslade la mayoría de sus actualizaciones de estado a canales asincrónicos. Reemplace las reuniones recurrentes con reuniones ágiles que aprovechen la IA: sesiones con plazos concretos, orientadas a resultados y diseñadas en torno a proyectos específicos, no sólo para llenar sillas.

2. Descuidar el bienestar de los empleados

Cuando el mercado laboral se contrae, algunos líderes creen que la seguridad financiera por sí sola es suficiente para retener a los trabajadores. Se eliminan los programas de bienestar, desaparecen las iniciativas de salud mental y la flexibilidad se desvanece de la noche a la mañana. La idea es que, debido a que los solicitantes de empleo superan en número a los puestos vacante, los trabajadores tolerarán el estrés adicional. Pero las crisis económicas no eliminan el agotamiento; lo exacerban. Las empresas que no invierten en el bienestar en tiempos difíciles suelen encontrarse luchando por reparar una fuerza laboral agotada una vez que el mercado laboral se recupera.

Qué hacer en su lugar

Las organizaciones deben reconocer que el bienestar no es un beneficio, sino una estrategia empresarial. Las empresas que priorizan la salud y la flexibilidad de los empleados retienen el talento por más tiempo y obtienen una mayor productividad.

Diseñe roles que no requieran recuperación.

El agotamiento no se soluciona con apps de yoga. Se soluciona estructurando el trabajo de manera que los empleados no necesiten recuperarse de él. Expectativas claras, prioridades que no cambien cada día y una capacitación continua para garantizar que los empleados estén equipados para cumplir con lo que se les pide son fundamentales para un trabajo que no agote a las personas.

Vincule la flexibilidad a los resultados, no a la asistencia.

Si su equipo está alcanzando sus objetivos, reconozca que el momento en que comienzan su jornada es menos relevante de lo que usted quiere creer. Según un estudio del NBER de 2022, los trabajadores híbridos son un 5% más productivos que los empleados de oficina a tiempo completo, y esa cifra es aún mayor en el caso de los trabajadores del conocimiento. Si una estructura rígida reduce el compromiso, no es solo una decisión de política interna, sino un riesgo para el negocio.

Integre el bienestar en el presupuesto, no en un memo.

Si su única iniciativa de bienestar consiste en enviar un correo electrónico diciendo “¡Cuídense!” mientras recorta discretamente los recursos de salud mental, no se sorprenda cuando las personas se cuiden a sí mismas renunciando, sin importar qué tan difícil parezca el mercado. Las empresas que tratan el bienestar como un costo operativo, en lugar de un beneficio de recursos humanos, logran mayor compromiso, menor rotación y un desempeño sostenido. Incluso las inversiones de bajo costo (como mañanas sin reuniones, políticas de horarios predecibles y apoyos económicos para salud mental) pueden marcar una diferencia real.

3. Adoptar una mentalidad de “trabajador reemplazable”.

Tal vez la tentación más peligrosa sea tratar a los empleados como fácilmente reemplazables y asumir que deberían estar agradecidos solo por tener un empleo. Esta mentalidad impulsa políticas rígidas, una gestión punitiva del desempeño y un desprecio tácito por las contribuciones de los empleados. Los trabajadores pueden quedarse por necesidad, pero dejan de dar lo mejor de sí. Se vuelven transaccionales, haciendo solo lo mínimo requerido. Y en cuanto tienen una mejor opción, la toman.

Qué hacer en su lugar

Las empresas que tratan a los empleados como si fueran desechables terminan atrapadas en ciclos de contratación de emergencia cuando la escasez de talento regresa. Haga de la retención y el compromiso de los empleados un KPI anual para los líderes, al mismo nivel que el crecimiento de ingresos y la rentabilidad.

Diseñe la retención como la fidelización del cliente.

Las empresas se obsesionan con la pérdida de clientes. Pero ¿cuántas analizan la rotación de empleados con el mismo nivel de detalle? Spotify utiliza la ciencia de datos para predecir el riesgo de renuncia y volver a involucrar proactivamente a los mejores talentos antes de que siquiera consideren irse. Los líderes que ven a los empleados como clientes diseñan culturas en las que la gente realmente quiere quedarse.

Rediseñe la movilidad interna para que quedarse sea más atractivo que irse.

Muchos empleados renuncian porque no ven una siguiente oportunidad dentro de la empresa. En lugar de permitir que los reclutadores externos se lleven a su mejor talento, facilite el crecimiento y la movilidad interna.

Vincule los bonos ejecutivos a la retención.

¿Quiere que la alta dirección se preocupe por retener a los mejores empleados? Haga que perder talento clave tenga un costo financiero para ellos. Adobe vincula parte de la compensación ejecutiva a los niveles de compromiso de los empleados, alineando los incentivos de liderazgo con la cultura, no solo con las ganancias a corto plazo.

Aprovechemos este punto de inflexión en la historia para poner fin a la lucha de poder entre empleados y empleadores. En su lugar, reconozcamos que la relación entre ambas partes debe ser mutuamente beneficiosa. A largo plazo, es del interés de todos dejar de verse como adversarios que buscan extraer el máximo provecho del otro y, en cambio, convertirse en aliados con un compromiso genuino para ayudarse mutuamente a prosperar y alcanzar el éxito.