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ondequiera que mire, los datos apuntan en la misma dirección: las personas se sienten infelices en el trabajo. Casi un tercio de los empleados describe su lugar de trabajo como aislado o impersonal, y más del 40% reporta un estrés significativo.

Pero a pesar de este creciente descontento, los empleados no renuncian, “se aferran a su trabajo”. En otras palabras, muchos empleados se quedan donde están, incluso si no son felices en sus puestos. “Se puede entender por qué los trabajadores dudan en hacer un cambio”, dice Travis Grosser, profesor asociado de administración en la Universidad de Connecticut. Cuando los trabajadores no están contentos, eso tiende a generar un efecto dominó en toda la organización. “Su gente impulsa el crecimiento”, dice Mark Royal, socio senior de Korn Ferry Advisory.

He aquí ocho preguntas que le ayudarán a reflexionar sobre lo que podría estar contribuyendo a la insatisfacción de sus empleados (y cómo puede empezar a abordar el problema de frente en su organización).

1. ¿Cuáles son las mayores frustraciones que enfrenta mi equipo, y qué estoy haciendo para eliminarlas?

La forma más clara de demostrar que usted está comprometido con su equipo es eliminar los obstáculos que hacen que el trabajo sea más difícil de lo que debería ser, dice Royal. “Demuéstrele a las personas que usted se preocupa por ellas, y elimine lo que más les frustra”.

2. ¿Qué decisiones estoy reteniendo que mi equipo podría estar tomando?

Dé a los miembros de su equipo autoridad específica, dice Royal. Sea explícito acerca de qué decisiones les pertenecen y cuáles no.

3. ¿En qué situaciones estoy haciendo que la gente haga las cosas a mi manera cuando podría darles flexibilidad?

Puede que usted no tenga la última palabra en cada política, pero dar autonomía a las personas es una forma de gran impacto y bajo costo para mejorar cómo se sienten respecto al trabajo, según Grosser. “En la medida de lo posible, permita que la gente trabaje desde casa si así lo desea”, dice.

4. ¿Cómo puedo crear oportunidades para conexiones genuinas?

Cultive relaciones sólidas con los miembros de su equipo. Realice reuniones individuales periódicas que vayan más allá de simples actualizaciones de estatus. Pregúntele a las personas sobre sus metas profesionales, qué les importa y qué desafíos están enfrentando fuera de los plazos del proyecto.

5. ¿Qué estoy haciendo para apoyar el bienestar de mi equipo?

Haga visibles los recursos de salud mental y bienestar, y anime activamente a la gente a usarlos. Cree una cultura donde aprovechar el apoyo no se considere arriesgado ni egoísta.

6. ¿Cómo consigo que las personas se sientan valoradas y les ayudo a ver el sentido de su trabajo?

Muchos empleados se sienten ignorados y frustrados tras años de mayor carga laboral y cambios constantes. Pero el reconocimiento regular de sus esfuerzos puede cambiar esa dinámica, dice Grosser. “Es difícil sentirse miserable cuando uno se siente valorado”.

7. ¿Dónde podría hacer más para ayudar a la gente a avanzar en sus carreras profesionales?

Una economía incierta tiende a dejar a las personas estancadas. Hay menos vacantes a las que moverse, y el dinero para capacitación suele ser lo primero que se recorta. Como resultado, “la gente siente que se está quedando atrás”, dice Grosser.

Por ello, crear oportunidades para que las personas aprendan y crezcan se vuelve aún más crítico, según Royal. Busque oportunidades de desarrollo de bajo o nulo costo: relaciones de mentoría, asignaciones retadoras y acompañamiento laboral.

8. ¿Cuándo fue la última vez que revisé seriamente si nuestra compensación es competitiva?

Incluso con autoridad limitada sobre el salario, aún puede ayudar, dice Royal. Hable abiertamente con los empleados sobre cómo se toman las decisiones de compensación: los factores que determinan el salario, cómo se evalúan el desempeño y el mérito, y qué se necesita para avanzar.

Las acciones pequeñas y consistentes importan más que los grandes gestos. No podrá resolver todo, pero quizá logre que el trabajo se sienta un poco menos miserable.

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eamos realistas: ¿quién no se ha sentido aburrido en el trabajo en algún momento? El aburrimiento es completamente normal. No importa si usted es el CEO de su organización o si apenas está comenzando en un puesto de nivel inicial, todos lo sentimos de vez en cuando. Pero aquí está el problema: está lejos de ser inofensivo. Si no se controla, el aburrimiento puede reducir la motivación, disminuir la productividad y afectar los resultados financieros. Para los gerentes, comprender y abordar el aburrimiento en el lugar de trabajo no es solo algo positivo, sino algo esencial para mantener a los equipos comprometidos y asegurar que las organizaciones prosperen.

Si bien el aburrimiento en el trabajo es común, mi investigación ha encontrado que se vuelve verdaderamente problemático cuando no se debe a tareas repetitivas o reuniones tediosas, sino a una sensación más profunda de falta de propósito, es decir, cuando los empleados comienzan a preguntarse: ¿Qué estoy haciendo aquí?

Este aburrimiento existencial (a diferencia del aburrimiento situacional) se ha vuelto más pronunciado en los últimos años, ya que el aumento del agotamiento entre los trabajadores los ha llevado a cuestionarse por qué están trabajando tan duro. Al no encontrar respuestas, el aburrimiento existencial puede aparecer, alimentando la reciente tendencia de “renuncia silenciosa” o la desconexión de tareas no esenciales en el trabajo.

Cómo responden los empleados al aburrimiento

En mi análisis, los empleados que lograron superar mejor el aburrimiento existencial lo hicieron aceptándolo en primer lugar. Reconocieron que los objetivos ambiciosos y lejanos se sentían abstractos en comparación con su realidad diaria. Pero no solo aceptaron este hecho, sino que replantearon sus expectativas y cambiaron proactivamente su enfoque hacia metas más inmediatas y alcanzables.

Por el contrario, aquellos que tuvieron mayores dificultades para superar el aburrimiento existencial fueron aquellos que se negaron a reconocerlo, aferrándose obstinadamente al objetivo final. Estas personas tenían más probabilidades de ver el aburrimiento como un fracaso y, por lo tanto, no ajustaban sus expectativas a la realidad del día a día. Mi estudio encontró que este enfoque a menudo tenía el efecto contrario, ampliando la brecha entre sus aspiraciones y su trabajo real, lo que conducía a frustración, desinterés y, en última instancia, a una mayor rotación de personal.

Cómo saber si un empleado está experimentando aburrimiento existencial

Si bien puede ser difícil para los gerentes identificar si los empleados están experimentando aburrimiento existencial, mi investigación señala algunos signos que pueden indicar que los trabajadores están pasando por algo más profundo que un aburrimiento ordinario. Algunos síntomas del aburrimiento existencial pueden incluir:

— Desapego emocional y apatía: Parecen emocionalmente planos, insensibles o indiferentes ante los éxitos y desafíos. Carecen de entusiasmo, incluso por proyectos que antes disfrutaban. Sus respuestas a los elogios o retroalimentación parecen forzadas o indiferentes.

— Cuestionamiento del significado de su trabajo: Hacen comentarios como «¿Esto realmente importa?», expresan cinismo sobre la misión de la empresa, su rol o sus objetivos profesionales a largo plazo.

— Inquietud persistente, baja energía y fatiga: A menudo parecen perdidos en sus pensamientos, mirando por la ventana o fijando la vista en la pantalla sin trabajar. Frecuentemente mencionan que se sienten “estancados” o desmotivados. Retrasan la finalización de incluso tareas simples, poniendo excusas o aplazando los tiempos de entrega.

— Alejamiento del trabajo y de sus colegas: Evitan las interacciones sociales, reuniones o eventos del equipo. Dejan de aportar ideas o participar en discusiones. Se aíslan, prefiriendo trabajar solos o reduciendo su compromiso casual con sus compañeros. Se desvinculan de la cultura laboral o muestran una sensación de desilusión.

Si bien estos síntomas pueden no ser una medición 100% precisa, pueden indicar la presencia de aburrimiento existencial en el lugar de trabajo, especialmente cuando varios de estos signos aparecen simultáneamente.

Cómo los gerentes pueden abordar eficazmente el aburrimiento existencial en sus equipos

El aburrimiento no es solo un problema personal: es un desafío organizacional que puede descarrilar incluso las iniciativas más ambiciosas, desde grandes transformaciones digitales hasta esfuerzos de sostenibilidad de gran alcance. Mi estudio reveló que los trabajadores que pueden superar su aburrimiento mediante la creación de victorias más pequeñas y alcanzables logran mantener altos niveles de responsabilidad y permanecen comprometidos con los objetivos a largo plazo.

Basándome en mi estudio, ofrezco las siguientes recomendaciones para los gerentes que buscan ayudar a sus empleados a superar el aburrimiento existencial:

1. Establecer objetivos a corto y largo plazo

Las iniciativas ambiciosas (como lograr un crecimiento del 300% para 2050 o expandirse a nuevos mercados para 2035) pueden inspirar, pero a menudo resultan lejanas y abstractas para los empleados centrados en el trabajo diario. Para mantener motivados a los equipos, los gerentes deben encontrar un equilibrio entre las aspiraciones futuras y los logros presentes. La clave está en conectar los hitos inmediatos que resuenan en la experiencia diaria de los empleados con la misión más amplia de la organización.

Tomemos el ejemplo de Microsoft. Hace poco, la empresa anunció su innovador chip cuántico Majorana 1, aunque también señaló que aún se necesitarán años para desplegar sus unidades de procesamiento cuántico, de las que forma parte el chip. Al establecer objetivos a corto plazo (creación del chip) en el contexto de iniciativas de mayor envergadura (unidades de procesamiento cuántico), Microsoft mantiene la motivación de los equipos al tiempo que mantiene su compromiso con las ambiciones a largo plazo.

2. Reconocer las victorias a lo largo del camino

Además, los gerentes pueden ayudar a celebrar y reconocer el crecimiento incremental y el progreso hacia un objetivo mayor.

Tomemos el ejemplo de Netflix, que se enfrenta al reto de mantener su crecimiento en el número de suscriptores. Aunque se trata de un viaje continuo en un negocio altamente competitivo, los éxitos como el aumento de suscriptores debido a la retransmisión de deportes en vivo se celebran en el momento y pueden servir como hitos memorables para los empleados que se enfrentan a un reto continuo. Replantear las amplias expectativas de crecimiento en pequeñas victorias celebradas puede ayudar a las personas a mantenerse comprometidas y sentirse motivadas a corto y largo plazo.

3. Fomentar la adaptabilidad

Los gerentes deben crear entornos donde los equipos se sientan empoderados para adaptar su enfoque en lugar de apegarse rígidamente a los planes originales. Al dar prioridad a soluciones que se ajusten a las circunstancias actuales, se reconoce que hay múltiples caminos hacia el éxito. Asignar una parte del tiempo de los empleados a la búsqueda independiente de intereses relacionados con su trabajo habitual (pero ajenos a él) les permite abordar lo que les desconcierta y les intriga de su trabajo, con ventajas potencialmente significativas para la organización.

4. Normalizar el aburrimiento

El aburrimiento existencial no se limita a los contextos de alta presión o extremos: es algo a lo que se enfrentan muchos profesionales, desde mandos intermedios hasta trabajadores de primera línea, especialmente cuando las tareas carecen de sentido aparente o el progreso es (demasiado) lento.

Según mi estudio, ignorar esta realidad puede generar falta de compromiso, sin embargo, reconocerla puede ser el primer paso para establecer planes nuevos y atractivos. Las conversaciones abiertas, el apoyo reflexivo y un enfoque renovado en el “por qué” detrás del trabajo pueden marcar una diferencia significativa.

McKinsey, por ejemplo, toma regularmente el “pulso” de su fuerza laboral para saber cómo se sienten los empleados con su trabajo e introducir cambios en respuesta a los resultados de estas encuestas. Aplicar mecanismos similares de retroalimentación puede ayudar a las organizaciones a detectar la tensión emocional (incluido el aburrimiento) y abordarla antes de que conduzca a una renuncia silenciosa.

El aburrimiento no tiene que ser un obstáculo: los gerentes inteligentes pueden aprovecharlo para impulsar la innovación y recalibrar los objetivos. Al crear espacio para la reflexión y la adaptabilidad, las organizaciones pueden convertir la desconexión en una oportunidad de crecimiento. En un mundo donde las visiones ambiciosas pueden tardar años en materializarse, centrarse en el aquí y el ahora es clave para mantener el impulso.

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ay momentos en nuestro trabajo en los que podemos sentir decepción o frustración, pero de manera superficial. Piense en no cumplir un plazo con su equipo o en no conseguir un ascenso. Por lo general, nos las arreglamos para encontrar una solución o dar los siguientes pasos sin que el momento sacuda por completo nuestro mundo.

Luego, hay momentos en los que todo cambia y pierde algo en su carrera que tiene un profundo significado. Como lo describió la autora y presentadora del podcast The Anxious Achiever, Morra Aarons-Mele, en una publicación de LinkedIn: “A veces es la muerte de un sueño, como ser dueño de su propio negocio. A veces es cuando su identidad parece escaparse debido a un despido o la pérdida de un empleo. Y a veces sucede cuando no consigue algo que realmente desea”.

Quise aprender más sobre esta idea del “desamor profesional”: cómo se manifiesta y cómo podemos afrontarlo. Por ello, Aarons-Mele y yo tuvimos una conversación a través de un documento compartido y correo electrónico. He aquí una versión editada de lo que discutimos.

HBR: ¿Qué es un desamor profesional?

Aarons-Mele: El desamor profesional es la pérdida de algo relacionado con el trabajo que se siente tan personalmente hiriente como el dolor o la angustia en su vida personal. Puede ser la pérdida de algo que amaba, como su negocio o una larga trayectoria en una empresa, o la pérdida de una identidad profesional que ha trabajado durante años para construir. Puede ser una traición de un colega, jefe o cliente en quien confiaba.

P: ¿Ha experimentado un desamor profesional? ¿Cómo se sintió?

R: Viví uno en 2022, después de vender el negocio que había comenzado mientras estaba de licencia por maternidad en 2009. Todo lo relacionado con la venta resultó ser lo opuesto de lo que esperaba: para mi equipo, mis clientes y para mí. Me culpé a mí misma, y el duelo fue profundo.

Lo peor es que la mayoría de las personas en mi vida no podían entender el dolor que sentía. Después de todo, había vendido con éxito un negocio y había ganado dinero. ¿No es ese un sueño? ¿Por qué estaba tan devastada?

Pero a veces sentimos muy profundamente la pérdida en nuestra vida laboral. En este momento, hay personas que están siendo despedidas. Eso es una pérdida, eso es duelo. Es una pequeña muerte para muchas personas.

P: Parece que este tipo de desamor puede tener efectos duraderos.

R: Exactamente. La paradoja de estas traiciones es su naturaleza de doble filo. Estas experiencias pueden enseñar lecciones valiosas sobre la autoprotección en los negocios, pero también pueden disminuir permanentemente la disposición de alguien a asumir riesgos.

También hay momentos en los que la identidad y la pérdida coinciden. El desamor profesional golpea con más fuerza cuando nuestro sentido del “yo” se vuelve inseparable de nuestro trabajo.

P: ¿Cómo se puede superar un desamor profesional?

R: Comience por procesar sus propios sentimientos complejos. Cuando el desamor profesional golpea, nuestra voz interna más crítica suele emerger. Un fundador me dijo: “Dejar mi startup fue devastador. Afloraron miedos y penas sobre cómo me entendía a mí mismo como líder y como colaborador, lo que me llevó algún tiempo procesar… No hablamos lo suficiente sobre cómo puede sentirse eso”.

Para sanar, debemos sacar a la luz estos pensamientos críticos. Dígalos en voz alta, dijo Bedrick. Cuando la crítica permanece encerrada en su interior, pasa desapercibida y gana poder. El camino a través del desamor profesional requiere que enfrentemos a nuestro crítico interno con compasión, permitiéndonos sentir plenamente mientras encontramos formas saludables de expresar y procesar nuestro dolor.

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ndirectas sutiles, comentarios sarcásticos y críticas insignificantes. Al principio, es posible que haya restado importancia al comportamiento de su equipo como bromas o sarcasmo inofensivo. Sin embargo, a medida que las tensiones aumentan, es evidente que hay un problema más profundo en juego: el resentimiento está latente. ¿Cómo debe abordarlo con su equipo? ¿Cómo puede contrarrestar las vibras negativas? ¿Y cuáles son algunas formas de crear una dinámica más saludable y de apoyo?

No asuma que se solucionará por sí sólo

Los equipos tendrán días difíciles de vez en cuando: una reunión tensa y poco productiva, por ejemplo, o momentos en los que los colegas son demasiado críticos entre sí. Es posible que sus quejas ni siquiera estén relacionadas con el trabajo. “Puede que esté pasando algo en sus vidas personales, o que estén preocupados por el inestable clima político o la inflación”, dice Ron Carucci, cofundador y socio gerente de Navalent (una firma de consultoría), y autor del libro “To Be Honest: Lead with the Power of Truth, Justice and Purpose”. Si la rudeza y el resentimiento se vuelven un patrón, debe abordarlos de forma rápida y reflexiva. “No asuma que el tiempo lo solucionará”, dice Anthony Klotz, profesor asociado de comportamiento organizacional en la UCL School of Management. Si el resentimiento no se controla, erosiona la moral y se vuelve contagioso.

Permanezca cerca de su equipo

A veces, el resentimiento se manifiesta como un ataque de ira; otras veces, como silencio o aislamiento. “Esté atento a los cambios en el esfuerzo o nivel de energía de las personas”, dice Klotz. Carucci aconseja abrir líneas de comunicación. “Dígale a su equipo: ‘Si se sienten frustrados, cansados o preocupados, quiero saberlo, incluso si yo soy la fuente de esa frustración’”.

Si ve algo, dígalo

Cuando detecte señales de resentimiento dentro de su equipo, sea cual sea la forma que adopte, ¿qué debe hacer? Klotz recomienda seguir un consejo que suele escuchar en el metro: “Si ve algo, dígalo”. Estas conversaciones se manejan mejor de forma individual, y requieren un toque hábil adaptado a la persona con la que está hablando y a lo que ha observado.

Acepte los comentarios difíciles

A veces, el blanco del resentimiento es usted, dice Carucci. Como gerente, usted es el blanco de los problemas no resueltos que las personas tienen con la autoridad. No es agradable, y puede que no sea justo, pero debe estar abierto a la posibilidad de que podrían tener un punto válido. Las peores respuestas posibles son la actitud defensiva, el rechazo o la agresión pasiva, afirma Carucci. Aborde la conversación con compasión y curiosidad.

Abogue por su equipo

Cuando los problemas sistémicos se convierten en resentimiento, pueden socavar la motivación y la productividad de su equipo, señala Carucci. Por ello, es vital comunicar las preocupaciones de su equipo a sus superiores, enfatizando el impacto en la moral y abogando por los cambios necesarios. Demostrarle a su equipo que lo apoya y lo respalda fomenta la confianza.

Cambie las cosas

El resentimiento suele manifestarse en forma de objeciones y críticas durante las reuniones o la comunicación habitual, dice Carucci. Para contrarrestarlo, Klotz recomienda introducir cambios en las reuniones diarias o semanales. Reemplace la típica mesa de conferencias por una reunión a pie, o experimente con la rotación de los líderes de las reuniones en lugar de ser siempre usted el moderador en Zoom.

Enfóquese en objetivos comunes

Como humanos, estamos programados para enfocarnos más en las amenazas y los acontecimientos negativos que en los positivos. Para mitigar esto, Klotz sugiere amplificar los acontecimientos positivos. De este modo, en lugar de mirar hacia dentro y luchar, la atención del equipo se desplaza hacia el exterior, hacia el futuro. “Ayuda a limpiar las vibras negativas”. Comunique claramente su propósito y misión. El objetivo es cultivar optimismo y motivación, agrega. “Diga: ‘Esto es lo que estamos haciendo, por qué lo estamos haciendo y hacia dónde vamos’”.

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o es ningún secreto que tanto gerentes como empleados han estado sufriendo de agotamiento durante mucho tiempo, y hay múltiples factores que contribuyen a ese cansancio mental.

Los factores específicos que provocan el agotamiento son diferentes para cada persona. A continuación, se presentan algunas preguntas reflexivas que puede hacerse para identificar sus principales causas dentro de cada faceta del agotamiento:

Sensación prolongada de agotamiento

Esto va más allá de estar cansado al final de la semana, o incluso al final de una temporada alta. Se trata de una sensación de agotamiento o fatiga total que se deriva de una sobrecarga durante un período prolongado, sin períodos de recuperación adecuados o regulares. Si se siente constantemente agotado, pregúntese:

— ¿Cuáles son una o dos cosas que me han resultado más agotadoras o estresantes?

— ¿Qué me ha impedido descansar adecuadamente o tomar descansos regulares?

— ¿Qué es lo que me da energía y ha estado ausente en mi trabajo o vida?

La pérdida de energía que conlleva el agotamiento puede deberse a expectativas poco razonables por parte de su gerente (o incluso de un cliente) que necesitan ajustarse. O puede que el perfeccionismo o la renuencia a pedir ayuda lo estén llevando a trabajar más de lo necesario, generando trabajo extra y estrés.

Ineficiencia personal

Cuando uno se siente como Sísifo, empujando la misma roca cuesta arriba todos los días en el trabajo, sólo para que vuelva a rodar cuesta abajo, no sólo genera grandes sentimientos de frustración, sino que también disminuye en gran medida cualquier sensación de logro, productividad o significado que podamos obtener de nuestro trabajo.

Para saber qué es lo que le impide tener una mayor sensación de eficacia o le crea fricciones innecesarias, pregúntese:

— ¿Dónde siento que soy menos eficaz?

— ¿Qué es lo que más me frustra o se interpone en mi camino?

— ¿Qué me está consumiendo más energía de la que debería?

Estos sentimientos de ineficacia pueden ser el resultado de exceso de burocracia que ralentiza las cosas o crea fricciones innecesarias a la hora de hacer cosas aparentemente sencillas. Del mismo modo, algunos equipos u organizaciones pueden estar excesivamente impulsados ​​por el consenso, lo que resulta en una proliferación de decisiones y reuniones que se prolongan sin cesar, cuando en realidad no es necesario que todos estén de acuerdo.

Distanciamiento mental

El último rasgo distintivo del agotamiento es esencialmente la falta de compromiso, caracterizada por sentimientos de cinismo o negatividad hacia el trabajo. Si bien, cierto distanciamiento mental del trabajo puede ser saludable (como poner el trabajo en perspectiva y no involucrar demasiado su identidad en él) este tipo de retraimiento o distancia mental del trabajo es más pronunciado y puede manifestarse como antipatía.

Si se encuentra experimentando este tipo de retraimiento mental de su trabajo, pregúntese:

— ¿Qué me hace sentir negativo o cínico?

— ¿Qué es lo que solía disfrutar de mi trabajo y que ya no disfruto ahora?

— ¿Cuándo se produjo este cambio y qué lo impulsó?

Puede ser más difícil identificar o articular respuestas a estas preguntas y probablemente requerirá una reflexión más profunda para analizar qué está causando este distanciamiento mental. Las respuestas también pueden estar influenciadas por algunas de sus respuestas a las preguntas anteriormente enumeradas.