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a investigación de McKinsey muestra que aproximadamente el 70% de los esfuerzos de transformación fracasan, y la causa principal rara vez es un análisis de viabilidad deficiente. Se trata del factor humano: líderes que no saben detectar la resistencia, que confunden el silencio con la aceptación o que descartan preocupaciones válidas como si fueran simples quejas. Cuando quienes lideran la transformación no comprenden a las personas que la viven, incluso la iniciativa mejor diseñada se estanca.

En mi trabajo de coaching ejecutivo y asesoría en desarrollo de liderazgo, veo este patrón de forma recurrente: las organizaciones incorporan líderes para impulsar el cambio, pero sin la capacidad de comprender plenamente a las personas, incluso los equipos más sólidos tienden a desalinearse. Lo que parece resistencia al cambio suele ser, en realidad, una brecha de percepción del liderazgo. Los líderes que responden de manera eficaz no empiezan por sustituir a sus equipos ni por descartar el plan. Empiezan por cerrar la brecha entre lo que los líderes perciben y lo que las personas experimentan realmente. Las siguientes estrategias pueden ayudar:

1. Diagnostique la brecha sin tomárselo como algo personal

Cuando una transformación se estanca, el instinto es cuestionar el compromiso. Pero el problema más profundo suele ser perceptivo, resultado de líderes que genuinamente no logran ver la desconexión entre el impacto que buscan generar y el que realmente producen.

La investigación sobre brechas de habilidades en la alta dirección confirma que esto no se trata de inteligencia ni de esfuerzo. Los ejecutivos promovidos por sus conocimientos técnicos suelen obtener puntuaciones significativamente más bajas en las pruebas de precisión interpersonal: la capacidad de interpretar correctamente los estados emocionales y las motivaciones de los demás. La brecha es estructural, no personal. Las organizaciones ascienden a alguien por un conjunto de habilidades y luego esperan que aparezca otro completamente distinto.

El primer paso es de carácter diagnóstico. Antes de etiquetar a alguien como resistente o desconectado, cuantifique la brecha de percepción.

Pregúntese:

— Después de reuniones clave, ¿sus líderes sénior pueden predecir con precisión cómo se sienten sus equipos respecto a la dirección?

— ¿Existe una brecha medible entre lo que reportan los líderes y lo que muestran los datos en las encuestas de pulso organizacional?

— ¿Las preocupaciones emergen por canales informales en lugar de expresarse en las reuniones?

— ¿Ha distinguido entre líderes que ignoran la retroalimentación y aquellos que simplemente no logran detectarla?

Los líderes suelen responder de forma racional a lo que perciben. Cuando esa percepción es incompleta, la confusión y el estancamiento son resultados predecibles.

Consejo práctico: Realice sesiones de “observación y retroalimentación”. Pida a un coach ejecutivo o a un colega de confianza que observe a cada líder sénior en dos o tres interacciones reales: una reunión de equipo, una interacción uno a uno, una conversación con un superior de otro nivel jerárquico. Después, comparen lo que el líder percibió con lo que el observador detectó. Los líderes rara vez se resisten a la retroalimentación cuando proviene de una experiencia compartida y no de un reporte.

2. Desarrolle la habilidad a través de la repetición, no solo de la capacitación

La mayoría de las empresas responde a la falta de habilidades para comprender a las personas enviando a sus ejecutivos a talleres de inteligencia emocional. Esto no funciona. Las investigacion sobre adquisición de habilidades y búsqueda de retroalimentación lo respalda. Comprender a las personas con precisión requiere una exposición repetida con ciclos de retroalimentación inmediatos. Los líderes mejoran su juicio interpersonal principalmente mediante la reflexión estructurada sobre interacciones reales, no en simulaciones de aula.

Pruebe con sesiones de “micro-retroalimentación”: conversaciones de cinco minutos que se mantienen inmediatamente después de las interacciones en las que los líderes deben responder tres preguntas:

— ¿Qué observó sobre la forma en que respondieron las personas?

— ¿Qué cree que les preocupaba realmente?

— ¿Cómo fue recibida su respuesta?

La clave es hacerlo decenas de veces, no solo una.

Consejo práctico: Cree un protocolo de “percepción vs. realidad”. Después de reuniones clave o sesiones abiertas, pida a cada líder sénior que estime el sentir del equipo en una escala del 1 al 10. Luego, realice una encuesta rápida con la misma pregunta. Muéstreles la diferencia. Haga esto mensualmente durante los periodos de transformación. Los líderes mejoran notablemente su capacidad para interpretar el estado de ánimo de las personas cuando ven cuantificados sus errores de percepción.

3. Rediseñe el sistema para compensar la brecha

A veces no se puede esperar a que la habilidad se desarrolle. El ritmo de la transformación es más rápido que la curva de aprendizaje.

La investigación de McKinsey sobre transformaciones confirma que las iniciativas en las que participan personas influyentes de manera informal (es decir, personas con responsabilidad real que actúan como aliados de los líderes) tienen tasas de éxito significativamente mayores que aquellas que dependen únicamente del juicio de la alta dirección. Las transformaciones que desarrollan habilidades interpersonales y de liderazgo, además de la ejecución técnica, tienen 1.5 veces más probabilidades de superar a sus pares.

Este enfoque puede ralentizar algunas decisiones, pero evita un costo mucho mayor: tener que retroceder cuando descubre que su equipo ha estado resistiendo silenciosamente durante meses.

Los líderes también pueden considerar otro ajuste estructural: cambiar la forma en que obtienen información.

Consejo práctico: Cree un sistema de alerta temprana. Identifique entre tres y cinco personas en cada nivel dispuestas a ser observadores honestos. No son roles formales, sino relaciones informales. Bríndeles un canal directo (Slack privado, reuniones mensuales con el CEO, correo confidencial) para señalar cuando el liderazgo esté interpretando mal a la organización. Compense este esfuerzo. Trate su información como inteligencia estratégica.

4. Sepa cuándo reemplazar, no solo desarrollar

No todas las brechas de habilidades pueden cerrarse con ajustes estructurales. A veces la respuesta es directa: su líder sénior no está preparado para la transformación que necesita ejecutar.

La investigación sobre transiciones de liderazgo respalda este patrón. Aunque algunas habilidades para interpretar a las personas pueden mejorarse con la práctica, la mentalidad subyacente (es decir, si un líder considera que comprender a las personas es fundamental para su función) rara vez cambia en niveles sénior consolidados. Como muestra el trabajo de McKinsey sobre salud organizacional, las empresas que obtienen mejores resultados invierten tanto en el desarrollo del personal como en la toma de decisiones difíciles sobre la idoneidad de los candidatos.

Considere una prueba de seis meses con desarrollo estructurado y metas claras. Si no observa una mejora sostenida tras ese periodo, es poco probable que ocurra. Y su transformación no puede esperar indefinidamente.

Lo más difícil no es tomar la decisión, sino reconocer que alguien puede ser técnicamente excelente y, aun así, no ser el líder adecuado para una transformación que depende de las dinámicas humanas.

Consejo práctico: Aplique la regla de los seis meses. Ofrezca a los líderes un proceso de desarrollo estructurado con indicadores claros y medibles de mejora interpersonal. Evalúe si mejoran las percepciones de sus equipos, si cambian los patrones de resistencia y si la retroalimentación deja de circular por canales informales para expresarse abiertamente. Si no hay avances sostenidos en seis meses, es una señal para hacer un cambio de liderazgo, no para insistir en el mismo enfoque.

La transformación que usted planificó fracasará si quienes la lideran no son capaces de comprender a quienes la viven. No se trata de pesimismo, sino de reconocer los patrones.

La buena noticia es que, una vez que identifica la brecha, tiene opciones: desarrollar la habilidad de forma sistemática, rediseñar la transformación para compensarla o hacer ajustes en el liderazgo alineando las capacidades con las necesidades. Lo que no puede hacer es ignorarla y esperar que la capacidad de entender a las personas aparezca mágicamente cuando la presión aumente. Eso no sucederá.

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ienvenido al proceso de contratación en la era de la IA, donde la tecnología no solo ayuda a los candidatos a prepararse, sino que también puede hacer la entrevista por ellos. Esto puede resultar inquietante, pero no es sorprendente, según Mike Kyle, director general de reclutamiento tecnológico en Coda Search & Staffing, una firma de reclutamiento ejecutivo.

El enfoque más inteligente es replantear la forma en que se realiza la entrevista, dice Tiziana Casciaro, profesora de comportamiento organizacional en la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto.

En otras palabras: no se preocupe por detectar el uso de IA. En su lugar, céntrese en si los candidatos tienen las habilidades humanas que la IA no puede replicar. He aquí cinco a tener en cuenta.

1. ¿Qué tan bien entiende y responde a las señales sociales el candidato?

Claro, hay señales: pausas incómodas, ojos distraídos, una expresión rígida. Pero, ya sea que eso provenga de la IA o de los nervios de la entrevista, lo que importa es si los candidatos tienen habilidades interpersonales básicas, como la capacidad de comprender las señales sociales y adaptarse.

Kyle recomienda conversar con los candidatos antes de profundizar en la entrevista para establecer una referencia de sus patrones de habla. “Obtenga una idea de su estilo de comunicación”.

Una vez que tenga esa referencia, observe cómo gestionan los cambios en la conversación. Cambie su tono o lenguaje corporal, haga un leve cuestionamiento a una respuesta, y vea si lo notan y se adaptan. Esa capacidad de respuesta le dice mucho sobre su autoconciencia y sobre si pueden “leer” a las personas.

2. ¿Cómo razona a través de ideas complejas y conecta la información?

Incluso si un candidato está usando un chatbot durante la entrevista, hay una gran diferencia entre depender totalmente de él y usarlo para ayudar a moldear su propio pensamiento, señala Casciaro.

Kyle sugiere presentar escenarios confusos y ambiguos donde no haya una respuesta claramente correcta, para ver cómo manejan la incertidumbre los candidatos. Luego, escuche cómo razonan y conectan las ideas.

3. ¿Cómo hacen avanzar la conversación las preguntas del candidato?

Otra forma de determinar si los candidatos son curiosos y capaces de pensar críticamente es observar qué tanto están dispuestos a hacer preguntas y qué tan bien identifican las lagunas de información.

Kyle recomienda plantear preguntas que sean deliberadamente vagas o que omitan detalles clave. El objetivo es ver si reconocen lo que falta y piden más información.

4. ¿Cómo responde cuando la conversación toma un rumbo inesperado?

Preste atención a cómo responde el candidato cuando usted se sale del guion. Si se desenvuelven con soltura en terreno familiar, pero tropiezan en lo desconocido, eso muestra cómo enfrentan los desafíos inesperados, dice Kyle.

Él sugiere sorprender a los candidatos a mitad de la entrevista con una solicitud: compartir su pantalla y mostrar algo en lo que hayan trabajado, como un borrador de proyecto, un fragmento de código o cualquier cosa relevante.

Por supuesto, no se trata de monitorear sus pestañas. Se trata de observar si mantienen la compostura, pueden pensar con rapidez y explicar su razonamiento sin preparación.

5. ¿Qué tan bien trabaja el candidato con otras personas y resuelve problemas en el momento?

Algunas organizaciones exigen a los candidatos que asistan presencialmente a las entrevistas finales, señala Kyle. Sin embargo, pueden ser costosas, complicadas en términos logísticos y no siempre prácticas, dice Casciaro. Una alternativa más simple son las entrevistas grupales, donde varios candidatos se unen a una videollamada al mismo tiempo, tres o cuatro a la vez, para un ejercicio en equipo o una actividad de resolución de problemas.

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e aquí tres habilidades estratégicas en las que usted, como joven profesional, debe invertir al principio de su carrera para alcanzar más rápido sus objetivos a largo plazo:

1. Cultive el seguimiento desde el primer día.

Para lograr cualquier objetivo a largo plazo, necesitará que sus superiores lo defiendan, que sus pares validen sus ideas y que aquellos más jóvenes lo ayuden a ejecutarlas. He aquí cómo llegar allí:

— Gestione hacia arriba: Conozca los objetivos de su gerente y respete su tiempo. Durante las reuniones individuales y de equipo, asegúrese de comprender claramente los objetivos a corto y largo plazo de su gerente y de su equipo. Si usted y su gerente están alineados, es más probable que alcance sus metas más rápido. Respete su tiempo y sea un solucionador de problemas eficiente. Debe mostrarle a su jefe que es un socio de pensamiento confiable y decisivo.

— Gestione de forma lateral: Forje vínculos fuertes con sus compañeros para generar impulso. Trate de fomentar vínculos fuertes con sus colegas y cree un entorno en el que pueda compartir retroalimentación. El objetivo es desarrollarse como un buen colaborador y pensador crítico.

— Gestione hacia abajo: Sea un mentor y enseñe. Siempre que pueda, invierta en educar a los miembros jóvenes de su equipo. La mentoría es una excelente manera de perfeccionar sus habilidades de liderazgo, ya que lo ayuda a convertirse en un oyente más activo, amplía su perspectiva y agudiza sus habilidades narrativas.

2. Fortalezca su inteligencia emocional (IE).

La IE es nuestra capacidad para comprender, manejar y usar nuestras emociones de manera que nos ayuden a aliviar el estrés, comunicarnos de manera efectiva, empatizar con los demás, superar desafíos y calmar conflictos. Los jóvenes profesionales pueden trabajar en la construcción de su IE aprovechando las herramientas de evaluación personal. Estas herramientas pueden ayudarlo a comprender sus fortalezas, áreas de crecimiento y sesgos, así como la forma en que pueden diferir de los demás.

De forma igualmente importante, las pruebas de personalidad pueden enseñarle acerca de las personalidades comunes en el lugar de trabajo. Esto puede ser útil cuando tenga que influir con poca o ninguna autoridad, algo que sucede a menudo siendo un joven profesional. Al estudiar las fortalezas y debilidades de los tipos de personalidad comunes, puede modificar su estilo de entrega y comunicación para maximizar su influencia.

3. Domine la narración visual.

La narración visual le permite guiar visualmente a su audiencia a través de una secuencia calculada de hechos, lo que les facilita pensar de la manera que usted desea. Existen múltiples formas para que los jóvenes profesionales profundicen esta habilidad: Explorando cursos de visualización de datos o aprendiendo intensamente cómo usar herramientas/productos de visualización de datos para explicar por qué y cómo la evidencia respalda sus ideas o argumentos.

Según mi experiencia, la mejor manera de perfeccionar esta habilidad es estudiando las presentaciones corporativas de diferentes empresas. Estas a menudo se pueden encontrar en los sitios web de la empresa en la pestaña  “relaciones con inversionistas” si se trata de una empresa que cotiza en bolsa. Pueden darle ejemplos de cómo organizar y visualizar ideas en formas que quizá no había pensado.

Los jóvenes profesionales a menudo pierden la oportunidad de invertir en habilidades interpersonales estratégicas en lugar de aprender habilidades técnicas. Comience a desarrollar pronto sus habilidades interpersonales para obtener una ventaja y asegurar futuras promociones que pueden darle forma a su carrera.

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e aquí algunos consejos estratégicos para causar una buena impresión en su próxima entrevista.

Haga su tarea. Seamos honestos. Su principal objetivo en la entrevista es destacar con el hecho de que usted es perfectamente apto para el puesto. Pero antes, debe invertir tiempo en aprender sobre la organización y el puesto. Así que, averigüe todo lo que pueda sobre la estructura de la organización, su cultura y las tendencias relevantes de la industria.

Si es posible, vea que puede averiguar sobre las personas que realizan la entrevista. Puede haber valiosos puntos de conexión profesionales o personales que le ayuden a que su entrevista sea más cercana y memorable.

Por último, investigue cuáles son los requisitos y desafíos particulares del puesto que está solicitando, y las cualidades de un candidato exitoso en función de esa información. Hágase preguntas como: ¿Qué conocimientos técnicos son esenciales para desempeñar este trabajo? ¿Qué tipo de habilidades interpersonales necesito para tener éxito? ¿Qué debo demostrar que ya sé hacer, o que estoy dispuesto a aprender para tener éxito?

Cuente una buena historia sobre sí mismo. ¿Recuerda su investigación sobre las habilidades necesarias para el puesto y lo que es importante para la organización? Ahora es el momento de contar poderosas historias personales que conecten cada una de esas habilidades con sus propias experiencias, valores y logros, tanto en su vida laboral como personal. Elija tres o cuatro mensajes principales que desee transmitir y elabore sus narrativas en consecuencia. El objetivo es tener estas historias preparadas para poder compartirlas de manera fluida como respuestas a las preguntas relevantes en la entrevista.

Tenga una buena frase de apertura, como, «déjeme contarle sobre una ocasión en la que rescaté a la organización» y, a continuación, narre los obstáculos o problemas que surgieron y cómo los superó. Mantenga la historia breve, pero interesante e impactante. Una nota importante: No todas las historias tienen que mostrar una perfección total. Causará una impresión más genuina y cercana si comparte historias de desafíos e incluso errores, siempre y cuando explique lo que aprendió de ellos.

Practique, practique y practique. Una vez seleccionadas las historias, necesita ensayarlas. Estará presentando la mejor versión posible de sí mismo. Y dado que ha hecho su tarea, sabe qué aspectos de su personalidad y experiencia debe destacar para cada puesto.

Entonces, ¿qué debe practicar exactamente? Bueno, para empezar, practique su presentación. La primera impresión es muy importante. De hecho, las investigaciones muestran que las personas se forman una opinión sobre su personalidad e inteligencia en los primeros 30 segundos de la entrevista.

Así que, frente a un espejo, haga como si se estuviera presentando y evalúe aspectos como su postura, tono y lenguaje corporal. Debe comunicar un equilibrio de tranquilidad, claridad y confianza.

Lo más importante es practicar la narración de historias con energía y entusiasmo. Debe estar preparado para compartirlas como respuestas seguras, claras y directas a preguntas relevantes de la entrevista. Incluso puede practicar con un amigo o grabarse en video. A partir de ahí, puede hacer los ajustes necesarios en su aspecto o forma de hablar antes de la entrevista real.

Esta historia es del personal de Harvard Business Review. 

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acer una contratación estelar puede depender de la técnica de la entrevista. Existen dos enfoques para realizar entrevistas (estructurado y conversacional) que pueden generar diferentes perspectivas sobre un candidato. Estas son algunas de las ventajas y limitaciones de cada método:

Entrevistas estructuradas

Las entrevistas estructuradas están pensadas para ir más allá de lo que aparece en el currículum de un candidato, instándolo a proporcionar respuestas específicas sobre sus responsabilidades laborales pasadas, experiencia relevante y conocimientos. A menudo, se les pide a los entrevistadores que se centren en un tema específico, como experiencia técnica, alineación cultural o liderazgo, y que utilicen el mismo conjunto de preguntas para cada candidato.

Este enfoque facilita la comparación de las respuestas de los candidatos y permite una exploración más exhaustiva de los temas clave del currículum del candidato.

Por ejemplo, una pregunta directa como «¿Ha utilizado Python?» normalmente da como resultado una respuesta directa de sí o no, mientras que una pregunta más abierta como «¿Cómo optimizaría el rendimiento de un programa en Python?» fomentará una respuesta más detallada, y mostrará si la metodología de un candidato se alinea con el enfoque y los objetivos de resolución de problemas del equipo.

Sin embargo, las entrevistas estructuradas pueden parecer rígidas y hacer que los entrevistadores se sientan limitados a la hora de hacer preguntas de seguimiento. También pueden resultar formales para los candidatos, haciéndolos sentir más nerviosos de lo que estarían durante una conversación fluida. Eso podría limitar la obtención de información importante sobre las habilidades interpersonales y las fortalezas del candidato, que van más allá de la descripción del puesto, pero que pueden aportar valor al equipo.

Entrevistas conversacionales

Las entrevistas conversacionales ofrecen una oportunidad única para conocer mejor a un candidato al involucrarlo en una discusión sobre un problema real que la organización enfrenta (o ha enfrentado). Este tipo de preguntas lo ayudarán a comprender cómo los candidatos procesan la información y si son capaces de seguir un camino de descubrimiento. Si un candidato hace preguntas antes de proponer una posible solución, revelará si considerará el contexto histórico o si se basará únicamente en su experiencia y métodos previos a la hora de enfrentar problemas y tomar decisiones.

Una entrevista conversacional le dirá mucho sobre las habilidades interpersonales, la personalidad y la humildad de un candidato. Cuando exponga sus ideas, podrá evaluar si es capaz de influir de manera efectiva y cómo responde a los desafíos en su proceso de pensamiento. Finalmente, si agrega nuevos datos al escenario, podrá discernir si el candidato puede cambiar rápidamente su proceso de pensamiento hacia ideas alternativas o si se queda estancado. Esta es la prueba definitiva de la capacidad de resolución de problemas y la resiliencia.

La principal limitación de este tipo de entrevista es el entrevistador. Para crear un diálogo abierto, los entrevistadores deben mantener un tono y un lenguaje corporal de apoyo durante la entrevista, y utilizar un estilo de liderazgo de coaching. El objetivo es empoderar al candidato para que contribuya a la resolución de problemas, no crear una atmósfera de confrontación. Si no es consistente al utilizar este estilo, puede crear una gran experiencia para un candidato y una experiencia frustrante para otro.

Dedique tiempo a preparar a cada persona del panel de entrevistadores, incluyendo la elaboración de una lista de habilidades y atributos claves, tanto técnicos como interpersonales, que cada entrevistador debe buscar. Proporcionar a cada entrevistador una rúbrica de puntuación estructurada (con las habilidades técnicas e interpersonales necesarias para tener éxito en el puesto) ayudará a crear cierta coherencia en la evaluación y a limitar los sesgos individuales.

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l crecimiento corporativo es el deporte de equipo por excelencia, que depende de los datos, la tecnología y la experiencia de múltiples funciones. Esto es especialmente cierto a medida que la innovación tecnológica y la IA introducen nuevas fuentes de ingresos y modelos de negocio, que requieren una importante colaboración interfuncional para despegar.

Según una encuesta reciente de Gartner a más de 400 líderes empresariales, la mayoría de las empresas ejecutan hasta cinco tipos de iniciativas complejas a la vez. Por ejemplo, una organización puede estar diseñando experiencias de cliente multicanal, al tiempo que combina sus funciones de ventas y marketing, y elabora nuevas estrategias de crecimiento digital. Cada uno de estos programas podría involucrar de cinco a ocho funciones corporativas, y de 20 a 35 miembros del equipo. La gran amplitud de los compromisos de recursos a lo largo de tal rango de iniciativas crea una complejidad básica y generalizada.

Es imperativo poner orden al caos. En general, la investigación de Gartner muestra que el 78% de los líderes organizacionales informan haber experimentado lo que llamamos resistencia a la colaboración (demasiadas reuniones, comentarios excesivos de sus pares, autoridad poco clara para la toma de decisiones y mucho tiempo dedicado a conseguir la aceptación de las partes interesadas).

Hemos descubierto que, cuando la resistencia a la colaboración es alta, las empresas tienen un 37% menos de probabilidades de superar sus objetivos de ingresos y ganancias, fracasando precisamente en las cosas que sus ambiciosas agendas interfuncionales pretenden lograr. Para la mayoría de las organizaciones, la resistencia a la colaboración ha alcanzado niveles epidémicos.

La alineación ejecutiva por sí sola no es la solución

¿La colaboración puede salvarse? La respuesta es “sí”, pero no como la mayoría de la gente piensa. Normalmente, cuando los esfuerzos interfuncionales se estancan, los líderes intentan mejorar la alineación ejecutiva, creyendo que un acuerdo generalizado sobre objetivos y prioridades en la parte superior de la jerarquía de gestión se filtrará hacia abajo. Una vez lograda la alineación ejecutiva, los ejecutivos redoblan sus esfuerzos para derribar las barreras funcionales, invirtiendo en sistemas comunes y nuevos roles interfuncionales.

Desafortunadamente, la investigación de Gartner encontró que ninguna de estas prácticas mejora la resistencia a la colaboración. De hecho, el pequeño número de empresas de nuestro estudio sin altos niveles de alineación ejecutiva reportan un arrastre mínimo de colaboración. Quizá cuando las funciones mantienen cierta distancia entre sí, hay menos desacuerdos. Dicho esto, es probable que también haya menos innovación.

Las organizaciones que priorizan la colaboración interfuncional siguen enfrentándose a la realidad de que, incluso en las empresas mejor gestionadas y con sólidas relaciones ejecutivas, el trabajo entre funciones sigue siendo complicado, político y frustrante. En todos los niveles del organigrama, desde empleados junior hasta líderes senior, los encuestados de Gartner admiten a veces ignorar otras funciones o entrar en acción sin clarificar los objetivos. Este tipo de experiencias ocasionales aumentan drásticamente la resistencia a la colaboración.

En última instancia, los intentos de los ejecutivos por arreglar el entorno de colaboración más amplio no tienen un impacto real, porque simplemente están demasiado alejados. En lugar de mirar hacia afuera y hacia arriba, los líderes deben buscar dentro de sus propias funciones para encontrar la solución.

Gartner ha identificado varias estrategias que ayudan a los líderes empresariales a equipar a sus equipos para hacer frente a las demandas de las dinámicas organizacionales complejas:

Extender las prácticas de alineación ejecutiva hasta los niveles tácticos.

Las prácticas necesarias para lograr la alineación ejecutiva, como construir relaciones y aclarar quién es responsable de qué, a menudo pueden extenderse fácilmente hacia abajo.

Por ejemplo, la empresa de telecomunicaciones Infinera ha hecho de la confianza una prioridad en toda la empresa para mejorar la dinámica de colaboración. En lugar de dejar que la confianza crezca de forma orgánica, el CEO y los líderes ejecutivos de Infinera utilizan una “matriz de confianza” para documentar y hacer un seguimiento de las relaciones críticas, tanto en el nivel C-Suite como entre los equipos de liderazgo de nivel inferior. Las calificaciones se actualizan dos veces al año y son completamente transparentes para los miembros del equipo de liderazgo ejecutivo, fomentando la franqueza y la responsabilidad.

Infinera cree que el valor principal de este ejercicio radica en su capacidad para estimular la reflexión y el debate sobre el motivo de determinadas calificaciones, lo que ayuda a revelar fuentes de tensión que, de otro modo, podrían pasar desapercibidas. Las valoraciones, y las razones detrás de ellas, ayudan a identificar dónde se está produciendo el arrastre, y motivan a los equipos a hablar sobre los problemas que obstaculizan el éxito de la colaboración.

Una mayor conciencia sobre la salud de las relaciones críticas permitirá a los líderes evaluar dónde está fallando la colaboración. Para comenzar, los ejecutivos deben acercarse a sus pares en otras funciones que ya consideran que su área de negocio es fundamental para alcanzar objetivos compartidos. Recopile los comentarios en un documento compartido que sea transparente para todos los involucrados y, a continuación, reúnase para discutir qué es lo que los está impulsando.

Desarrollar las habilidades estratégicas e interpersonales de los empleados.

La investigación de Gartner revela que una serie de habilidades puede reducir la resistencia a la colaboración, incluyendo:

— Habilidades de influencia interpersonal, como creación de confianza, navegación política y juicio situacional.

— Habilidades de pensamiento crítico, como resolución de problemas o pensamiento sistémico.

— Habilidades técnicas, como alfabetización de datos y utilización de herramientas o plataformas.

Estas habilidades ayudan a los equipos a navegar por dinámicas de grupo complicadas, comprender cómo encajan las diferentes piezas de un proyecto y hablar un lenguaje común, especialmente en proyectos técnicos. Para desarrollar estas habilidades, la investigación de Gartner ha demostrado que no basta con ofrecer cursos virtuales bajo demanda, que son típicos en la mayoría de las empresas. Para que las nuevas habilidades se consoliden, se requiere práctica guiada, mentoría y una cultura de equipo que considere el aprendizaje como algo imprescindible, un nivel de prioridad funcional que muchas organizaciones no alcanzan.

Un ejemplo instructivo proviene de una empresa de servicios financieros con sede en Austria. Raiffeisen Bank International (RBI) llevó a cabo una importante transformación tecnológica para cumplir con la visión de la empresa de una interacción con el cliente basada en datos. Los responsables de la transformación del RBI diseñaron un programa de aprendizaje que equilibra la teoría y el asesoramiento de expertos con la práctica en el trabajo. Las personas trabajan junto con sus pares en otras funciones para practicar y aplicar nuevas habilidades bajo la dirección de su entrenador de formación (normalmente un socio proveedor).

Hacer frente a la resistencia a la colaboración dentro de funciones o equipos.

La resistencia a la colaboración no se limita a los esfuerzos interfuncionales. Esta última parte de la solución requiere una comprensión sólida de cómo se realiza el trabajo hoy en día, incluidas las partes confusas y agotadoras. Los líderes funcionales pueden comenzar reduciendo la colaboración opcional en favor de la colaboración imprescindible, priorizando la participación donde los equipos pueden tener el mayor impacto.

Tomemos el ejemplo de una gran organización global de cadena de suministro, en la que el líder de marketing y experiencia del cliente lideró una transformación funcional de varios años para «decir no y decirlo en serio». Para respaldar este cambio cultural, comenzó evaluando cómo estaban trabajando los socios comerciales con la función de marketing. Trabajó con otros ejecutivos para determinar qué iniciativas estaban vinculadas a una prioridad estratégica de la empresa, y descubrió que la mayoría de los proyectos aprobados no estaban relacionados.

El siguiente paso fue mapear los procesos en detalle y alcanzar una comprensión más completa de cómo se realiza el trabajo en proyectos de marketing típicos. Con esta información en mano, la función pudo mostrar a los socios comerciales que una sola línea en su plan de proyecto a menudo implicaba más de 40 tareas de marketing distintas. Esta transparencia ayudó a los equipos de proyecto a evaluar con mayor precisión el nivel de prioridad de las solicitudes, delimitar sus cronogramas y comprender cómo el marketing añade valor.

Como resultado, su equipo ha renegociado con éxito su papel en programas interfuncionales, y ahora son vistos como socios comerciales en decisiones comerciales cruciales.

Hoy en día, los negocios requieren un alto grado de colaboración interfuncional para alcanzar casi cualquier objetivo significativo. Cuando los esfuerzos interfuncionales se estancan, las organizaciones deben alentar a las funciones y equipos a desarrollar su propio talento y mejorar sus procesos.