A

diferencia del software tradicional, los agentes de IA están diseñados para razonar, planificar y ejecutar acciones a través de distintos sistemas. En el momento en que un agente puede modificar un sistema de registro (actualizar un precio, enviar un pago o modificar los datos de un cliente) deja de ser una herramienta de productividad y se convierte en parte del modelo operativo de la organización.

Lo más importante es que esto introduce nuevas categorías de riesgo. Una herramienta de IA generativa limitada (como ChatGPT para redactar correos electrónicos) genera un riesgo de contenido: puede decir algo incorrecto. La IA agéntica genera un riesgo de ejecución: puede hacer algo incorrecto.

Para superar ese umbral e integrar eficazmente agentes de IA a gran escala, usted debe tratarlos como una nueva clase de fuerza laboral que requiere gestión.

Mientras no se establezcan estas bases organizacionales, escalar la IA agéntica será difícil. Cuatro fricciones recurrentes, en particular, tienden a ralentizar o descarrilar el progreso. Entenderlas es el primer paso para gestionarlas.

1. Identidad: ¿Quién está actuando?

Las organizaciones deben tratar a cada agente de IA como un trabajador digital distinto, con su propia identidad, credenciales y rol. En lugar de depender de cuentas de servicio compartidas, las empresas deben asignar permisos a los agentes con un alcance limitado que reflejen las tareas específicas para las que están diseñadas. Los mismos principios utilizados para gestionar a los colaboradores humanos (como el acceso al mínimo privilegio y los límites basados en funciones) deben aplicarse también a los agentes.

2. Contexto: Cuando los datos erróneos llevan a malas acciones

Los agentes también introducen un nuevo desafío de seguridad: la manipulación del contexto. Si un agente lee correos electrónicos, formularios o tickets de soporte y luego ejecuta tareas basadas en esa información, los atacantes pueden incrustar instrucciones ocultas diseñadas para influir en su comportamiento.

Para hacer frente a estas fricciones contextuales, las organizaciones deben establecer estándares claros sobre qué información pueden considerar confiable sus agentes. Esto implicará definir fuentes autorizadas para políticas, precios y datos operativos, de modo que los agentes puedan apoyarse de forma consistente en la versión correcta de la verdad.

3. Control: Los sistemas probabilísticos necesitan límites claros

Los métodos de prueba tradicionales parten de la base de que el comportamiento es estable. Un sistema que hoy supera una serie de pruebas puede comportarse de forma diferente mañana si se actualiza el modelo, cambia el prompt o se añaden nuevos datos. Y los riesgos aumentan en entornos con múltiples agentes donde estos se transfieren tareas entre sí.

Sin límites claros, los errores (o ataques) pueden propagarse a lo largo de un sistema automatizado. Para gestionar ese riesgo, las organizaciones deben construir controles deterministas en torno a los sistemas de IA probabilísticos. En lugar de permitir que los agentes ejecuten acciones directamente, las empresas deben implementar capas de validación entre el modelo de IA y los sistemas operativos. En este enfoque, el agente propone una acción (como emitir un reembolso) y, antes de ejecutarse, un software determinista verifica que cumpla con las reglas establecidas.

4. Responsabilidad: Cuando nadie puede explicar lo que ocurrió

Las empresas deben diseñar sus sistemas de IA pensando en la responsabilidad desde el principio. Esto comienza con mantener registros completos de cómo operan los agentes, incluyendo a qué fuentes de datos accedieron, qué instrucciones recibieron y qué herramientas utilizaron para completar una tarea. Estos registros deben permitir reconstruir la cadena de razonamiento que llevó a cualquier acción.

Las empresas no son entornos listos para usar; son sistemas complejos moldeados por tecnología heredada, políticas y el juicio humano. Las organizaciones que tengan éxito con la IA agéntica no serán simplemente las que implementen más agentes, sino aquellas que construyan las estructuras que permitan confiar en ellos.

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uando las personas escuchan la palabra “resistencia” en el mundo corporativo, suelen asociarla con rebeldía: algo ruidoso, emocional y arriesgado. Sin embargo, en la vida profesional de la mayoría de las personas, los actos de resistencia más efectivos rara vez se ven así.

La resistencia no suele surgir de forma repentina. A menudo va creciendo poco a poco, a veces de forma gradual y otras como respuesta a un acontecimiento concreto. Ser consciente de esta evolución ayuda a los líderes a prepararse, practicar y responder con mayor claridad y menos arrepentimiento.

He aquí tres preguntas que pueden ayudarle a determinar si una situación amerita resistencia y, en caso de que así sea, elegir una respuesta basada en principios y proporcionada:

1. ¿Quién soy?

La resistencia comienza con la identidad. ¿Qué valores sostiene usted con mayor firmeza? ¿Dónde traza el límite?

Para los líderes, esta pregunta suele incluir no solo la ética personal, sino también el legado profesional. ¿Por qué quiere ser recordado? ¿Qué quiere que su equipo, su junta directiva o su industria recuerden sobre la forma en que lideró?

Anclarse en valores como la transparencia, la equidad o la integridad le brinda un punto de referencia interno cuando aumentan las presiones externas. Y cuanto más claros sean sus valores, más claras serán sus decisiones.

2. ¿Qué tipo de situación es esta?

A continuación, evalúe el contexto. ¿Qué está en juego? ¿Quiénes se ven afectados? ¿Qué tipo de dinámicas de poder están presentes?

Los ejecutivos enfrentan una complejidad adicional en este punto. Los riesgos de la resistencia pueden incluir consecuencias reputacionales, reacciones de los accionistas o dinámicas políticas internas. Pero los riesgos de guardar silencio también existen. En algunos casos, esta pregunta le ayudará a definir sus límites. Por ejemplo, si la situación es insegura o no tiene posibilidad real de éxito, el mejor acto de liderazgo podría ser una retirada estratégica.

3. ¿Qué hace alguien como yo en una situación como esta?

Aquí es donde la identidad se encuentra con la acción: ¿Cómo responde alguien en su posición de una manera que se mantenga fiel a sus valores?

Para un líder de equipo, esto podría significar cuestionar una instrucción que viene de niveles superiores. Para un CEO, podría implicar detener un proyecto rentable que socava la confianza pública. El objetivo no es ser heroico, sino ser congruente: tomar decisiones que refuercen su identidad en lugar de debilitarla.

Al anclar su decisión en valores, contexto e identidad, puede reducir dos riesgos comunes: la reacción impulsiva y la conformidad pasiva. En lugar de quedarse paralizado o avanzar por inercia, actúa con intención.

Es importante señalar que la resistencia suele comenzar en espacios mucho más sutiles: durante conversaciones de contratación, discusiones estratégicas o revisiones informales donde algo no termina de encajar. Para los líderes, estos pequeños momentos son profundamente relevantes. Las personas notan cuando usted hace una pregunta incómoda, se detiene antes de respaldar una decisión grupal o cuestiona con cuidado una suposición común. Y, como cualquier habilidad de liderazgo, la resistencia mejora con la práctica.

He aquí cuatro formas de empezar a desarrollar su capacidad de resistencia:

— Anticipe. Reflexione sobre situaciones que podrían poner a prueba sus valores. Revise momentos en los que dudó, pero permaneció en silencio. ¿Qué haría diferente ahora?

— Visualice. Imagínese en esos escenarios. ¿Cómo se sentiría actuar en coherencia con sus valores? ¿En qué momento hablaría? ¿Con quién? Cuanto más clara sea la visualización, mayor será su confianza al responder en tiempo real.

— Ensaye. Diga las palabras en voz alta. Practique con un colega o mentor de confianza. Pruebe distintas formas de expresar su postura hasta encontrar la que se sienta honesta y estratégica al mismo tiempo.

— Repita. Cada vez que ensaya o reflexiona, se prepara mejor para el siguiente desafío.

Practicar no garantiza que usted alzará la voz en cada ocasión. Pero sí significa que, cuando llegue el momento, será mucho menos probable que lo tome por sorpresa y mucho más probable que actúe desde un lugar de claridad.

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o es raro sentirnos amenazados acerca de nuestro sentido de identidad, especialmente ante un despido. He aquí tres estrategias, a las que llamo “ABC”, para procesar emocionalmente un despido y planificar sus próximos pasos.

A: Acepte su historia, pero no deje que lo defina.

Si recientemente se ha visto afectado por un despido, tómese un tiempo para la introspección. Pruebe ejercicios que le permitan distraerse y reflexionar: grabar notas de voz, hacer garabatos o incluso hacer jardinería. El objetivo es pasar algún tiempo pensando en lo que siente, qué historias se está contando sobre su despido y cómo quiere que cambien esas historias.

He aquí algunas preguntas para pensar:

— ¿Qué estoy sintiendo? ¿Por qué me siento así?

— ¿Cómo me siento acerca de mi antiguo jefe, organización y colegas?

A medida que piense más, comenzará a comprender que un despido rara vez se trata de sus habilidades y talento. Más a menudo, se trata de la decisión de una empresa de reasignar recursos o reducir costos, y probablemente estén teniendo dificultades para tomar esta decisión. Dicho esto, un despido no tiene por qué hacerlo sentir impotente y aislado. Deje que se convierta en un poderoso momento de autorreflexión y aprendizaje.

B: Construya un sólido sistema de apoyo.

Si se ve afectado por un despido, piense en: ¿Quién es su círculo de asesores de confianza? Estos podrían incluir a sus amigos, excolegas, compañeros o mentores. ¿Quién puede darle una retroalimentación honesta? Obtener la perspectiva de una persona externa sobre su situación puede ayudarlo a distanciarse emocionalmente y evaluar qué nuevas oportunidades puede traer la pérdida de un trabajo. A menudo, tener una conversación sincera con un amigo o un ser querido es la motivación que necesita para impulsar la acción. He aquí algunas preguntas que puede hacerles:

— ¿Cuáles crees que son mis fortalezas y debilidades?

— ¿Cuáles son algunos comportamientos o actitudes que crees que me detienen?

A medida que tenga estas conversaciones, podría notar que surgen algunos temas sobre usted: cómo es visto, cuáles son sus fortalezas y dónde necesita crecer.

C: Construya conscientemente una identidad más allá de su vida profesional.

Mi consejo es usar el diálogo interno para decirse a usted mismo que antes ha superado situaciones difíciles en la vida y que puede hacerlo de nuevo. Cuando reflexiona sobre sus momentos pasados de resiliencia, puede enfocarse en sus fortalezas en lugar de sus debilidades. Creer que es invaluable más allá de su trabajo es clave para construir una carrera saludable y sostenible.

He aquí algunas preguntas que pueden ayudarlo a apreciar todo su ser:

— ¿Cuáles son algunos talentos o fortalezas que me hacen único respecto a los demás?

— ¿Qué cosas valoro fuera del trabajo? ¿Relaciones, trabajo voluntario, pasatiempos?

Finalmente, sepa que hacer frente a sus emociones después de un despido es un proceso continuo. No necesita perder su trabajo para hacer una introspección y recordarse a sí mismo el valor que aporta. Cada vez que enfrente un momento difícil en la vida, tomar tiempo para la introspección, conectarse con sus seres queridos y participar en un diálogo interno positivo puede ayudarlo a levantarse.

C

asi todo lo que hacemos involucra palabras. Desde correos electrónicos y presentaciones, hasta llamadas telefónicas y reuniones de lanzamiento, las palabras son la forma en que persuadimos, nos comunicamos y conectamos.

Sin embargo, ciertas palabras son más impactantes que otras. Son mejores para cambiar la mentalidad, cautivar al público e impulsar la acción. ¿Cuáles son estas palabras mágicas y cómo podemos aprovechar su poder?

Convertir acciones en identidades

Cuando pedimos a alguien que haga algo, solemos utilizar verbos. Le pedimos a alguien que “nos ayude” a revisar una presentación de PowerPoint, por ejemplo, o que “comparta” sus ideas en una reunión.

Usar verbos es una forma lógica de solicitar acción, pero resulta que un sutil cambio lingüístico puede aumentar nuestra influencia. En lugar de pedirle a la gente que “ayude”, la investigación encuentra que pedirles que sean un “ayudante” aumentó la ayuda en casi un tercio.

Convertir las acciones (por ejemplo, ayudar o votar) en identidades (por ejemplo, ser un ayudante o un votante) hace que sea más probable que la gente actúe, porque convierte esa acción en la oportunidad de reivindicar una identidad deseada. Todos quieren verse a sí mismos de forma positiva: inteligentes, competentes, serviciales y eficaces. Por ende, enmarcar las acciones como oportunidades para confirmar identidades deseadas anima a la gente a comportarse en consecuencia.

¿Quiere que la gente escuche? Pídales que sean un oyente. ¿Quiere que lideren? Pídales que sean un líder.

Hablar con certeza

Los oradores poderosos son grandes vendedores, tienen una habilidad increíble para simplificar las cosas complejas y pueden motivar a cualquier audiencia a tomar acción. Esto se debe a que hablan con mucha certeza. Dicen que las respuestas son inequívocas, los resultados están garantizados y un determinado curso de acción definitivamente funcionará.

Cuando las personas hablan con certeza, es más probable que los oyentes piensen que tienen razón. ¿Qué asesor hará el mejor trabajo? Es difícil saberlo con certeza, pero si uno habla con certeza, es más difícil creer que podría estar equivocado. Después de todo, parecen tan confiados.

El poder del “tú”

Palabras como «tú» pueden actuar como una señal de alto, marcando algo como relevante y digno de atención. Ya sea en línea en las redes sociales o fuera de línea en conversaciones individuales, “tú” hace que las audiencias sientan que alguien les está hablando directamente, por lo que es más probable que dejen de hacer lo que están haciendo y escuchen.

Además de sugerir que la información es personalmente relevante, “tú” también puede sugerir responsabilidad o culpa. Al centrarse en las acciones, en lugar de los actores, usted puede eliminar cualquier sugerencia de reproche.

Por ejemplo: “Quería hablar, pero estaba ocupado”. La afirmación puede ser cierta. Queríamos hablar y la otra persona estaba ocupada. Sin embargo, expresado de esa manera sugiere que alguien tiene la culpa. No solo es malo que estuvieran ocupados, sino que es su culpa que la conversación no ocurriera.

Dejar de lado el “tú” y cambiar a algo como “Quería hablar, pero no parecía el mejor momento”, evita acusaciones. Ahora está claro que no es culpa de nadie, y parecemos atentos en lugar de exigentes. Evitar el “tú” acusatorio ayuda a no culpar involuntariamente.

Las palabras tienen un impacto asombroso. Y al comprender cuándo, por qué y cómo funcionan, podemos usarlas para aumentar el nuestro.

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a gestión de la percepción es una parte fundamental del trabajo de todo líder. La percepción que las personas tienen de los líderes impacta directamente en su reputación, credibilidad y estatus, lo cual a su vez influye en sus oportunidades, asignaciones, autonomía y, en última instancia, en su trayectoria profesional.

Para las personas líderes que no se ven ni actúan como el modelo mental que solemos tener de un líder (que históricamente ha significado ser blanco, heterosexual, hombre, sin discapacidades y proveniente de un entorno socioeconómicamente privilegiado), el trabajo de gestión de la percepción es aún más exigente, ya que los aspectos esenciales de su identidad son vistos como divergentes, o incluso antitéticos, de las cualidades de un líder arquetípico.

Esto significa que, además de sus responsabilidades cotidianas, las mujeres en puestos de liderazgo pueden encontrarse luchando contra estereotipos que tienen una carga emocional y son más difíciles de eliminar una vez que se activan en la mente de sus colegas.

¿Qué pasaría si, en lugar de librar una guerra imposible de ganar contra los prejuicios y expectativas sobre quiénes son, las mujeres líderes pudieran tomar el control de sus narrativas y redirigir la forma en que son vistas? Para delinear un enfoque práctico de gestión efectiva de la percepción, analizamos entrevistas realizadas a cientos de mujeres profesionales, identificando estrategias comunes que utilizan para construir, comunicar y asumir narrativas que convierten los posibles obstáculos en ventajas profesionales y éxito a largo plazo.

Los enfoques que describimos demuestran que es posible apropiarse de su historia y moldear cómo es percibida, incluso cuando las probabilidades parecen estar en su contra.

Cree una contranarrativa

Al principio de su carrera, Ashley, una líder australiana en servicios financieros, recibió dos comentarios devastadores. Primero, le dijeron que carecía de los instintos de «matar o morir» necesarios para ascender debido a su carácter tranquilo y reservado. Luego, le dijeron que su título en artes liberales hacía que sus colegas cuestionaran su capacidad cuantitativa.

Tras superar la conmoción inicial, Ashley decidió que quería tomar el control de cómo estaba siendo percibida. Durante los meses siguientes, emprendió una campaña para lograr que las personas la vieran como ella se veía a sí misma. Comenzó a recordarles a sus superiores que tenía una especialización secundaria en estadística y utilizó un lenguaje más enérgico para describirse en sus autoevaluaciones y revisiones de desempeño. Se ofreció como voluntaria para liderar el modelado de una previsión financiera compleja: un proyecto de alto riesgo, y que logró sacar adelante.

De manera crucial, Ashley no solo mostró sus fortalezas, sino que lo hizo de formas que resonaban con sus superiores. Como resultado, logró replantear la forma en que las personas en su empresa la veían. No intentó convertirse en alguien que no era. En cambio, se enfocó en cualidades que sabía que eran valoradas y que podía demostrar con excelencia. Esta congruencia entre sus valores personales, las necesidades de su empresa y su visión de cómo quería ejercer el liderazgo le permitió cultivar una identidad de liderazgo auténtica y estratégica.

Utilice la asociación positiva para cambiar las percepciones

Anna, quien ascendió en las filas de una gran firma consultora, llevó a cabo una campaña para cambiar las percepciones sobre sus intenciones profesionales. Anna pensaba que la penalización por maternidad, según la cual se asume que las mujeres con hijos son menos competentes y comprometidas que otras personas, especialmente los hombres, era “una reliquia del pasado” y no esperaba que se manifestara de forma tan marcada en su propia carrera.

Fue rechazada para un puesto emocionante en una nueva ciudad, y eventualmente se enteró de que nunca fue considerada como una candidata viable porque la dirección presumió que no querría mudarse debido a su familia. Decidió entonces que quería tomar más control de su futuro y actuar estratégicamente para corregir suposiciones sobre sus preferencias y deseos que estaban arraigadas en prejuicios. De forma estratégica, Anna fue cuidadosa e intencional al reconfigurar las suposiciones que la habían frenado, sabiendo que la cultura de su empresa tendía a penalizar a quienes cuestionaban abiertamente las retroalimentaciones o decisiones.

Durante el año siguiente, Anna levantó constantemente la mano para pedir nuevas asignaciones, siempre mostrándose flexible, con visión de futuro, y expresando su entusiasmo por nuevos desafíos. Anna expuso su preparación de tal forma que las personas en puestos de liderazgo la percibieran como entusiasta y comprometida. De hecho, comenzaron a llamarla “ambiciosa” y a describirla como “ansiosa y lista para cualquier reto”. El enfoque de Anna evidenció su disposición y, al mismo tiempo, generó una sensación de calidez y una mayor confianza entre las personas cuyas percepciones eran más importantes.

En menos de dos años, a Anna se le ofreció un puesto similar al que originalmente le habían negado.

Transforme la retroalimentación en poder

Lisa Sun, CEO de Gravitas, era una consultora de primer año cuando recibió esta retroalimentación en su evaluación anual: “Lisa da la impresión de ser joven y excesivamente entusiasta en ocasiones. Debería procurar tener más seriedad”. Inicialmente, tras sentir que quería esconderse, decidió que no permitiría que la retroalimentación la disminuyera ni confirmara sus temores de no encajar en un entorno donde la mayoría de los líderes no se parecían a ella.

En su lugar, decidió adoptar una actitud de curiosidad y comenzó a hacer preguntas a sus mentores y colegas: ¿Cómo encontraban o desarrollaban la confianza las personas líderes a su alrededor? ¿Qué les daba la capacidad para transmitir autoridad y seguridad? Lisa no solo aceptó la crítica, sino que adoptó una mentalidad de investigación para poder decidir por sí misma si la seriedad era una cualidad de liderazgo importante y determinar cómo podría cultivarla en su interior.

La decisión de Lisa de tomarse su tiempo y entrevistar a todas las personas de la empresa que quisieran hablar con ella sobre el tema le permitió cultivar un estilo de autoridad que se sintiera auténtico.

Lisa llegó a convertirse en socia junior en la firma, y años más tarde fundó la marca de estilo de vida y ropa Gravitas, donde utilizó lo que aprendió para ayudar a otras mujeres a replantear su confianza y poder, dentro y fuera del vestidor.

Por dónde empezar

La próxima vez que reciba una retroalimentación que no le convenza, considere las siguientes acciones:

Paso 1: Haga una pausa, evalúe y aproveche su complejidad.

En lugar de minimizar las complejidades de su identidad para encajar en un modelo ajeno, reconsidere cómo puede resaltar dimensiones importantes de su historia y construir su carrera desde una base de autoconocimiento.

Paso 2: Comuníquese con poder y estrategia.

No solo cambie sus acciones, sino también alinee su comunicación para que las personas a su alrededor vean, escuchen y experimenten a la “nueva” usted.

Paso 3: Construya una coalición.

Consiga que mentores y patrocinadores participen activamente en su campaña. Las personas líderes exitosas construyen puentes con otras similares a ellas y también con quienes son diferentes.

Paso 4: Repita su mensaje.

Cambiar las percepciones no es un esfuerzo de una sola vez. Cuente la historia que quiere que se escuche, y cuéntela una y otra vez.

Para quienes lideran en la complejidad de los entornos laborales modernos, trazar proactivamente el sesgo que podrían enfrentar, definir su imagen con su propia voz y transformar la retroalimentación en combustible constituye un nuevo y audaz libro de jugadas para avanzar.

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os presentadores y comunicadores más eficaces tienen un fuerte sentido de su identidad y autoconciencia (adquirido a través de la reflexión sobre sus creencias, actitudes y patrones de comportamiento). Es mucho más fácil cambiar y mejorar nuestra forma de comunicar cuando entendemos por qué hablamos y actuamos de la manera en que lo hacemos.

Para aprender a hacer presentaciones con claridad y confianza, considere trabajar en tres áreas internas.

1. Practique el método de inmunidad al cambio

El método de inmunidad al cambio (desarrollado por Robert Kegan y Lisa Lahey, profesores de Harvard) ayuda a las personas a abordar las barreras que les impiden hacer los cambios que desean. Kegan y Lahey denominan a estas barreras como “compromisos ocultos”, es decir, las cosas que nos importan más que alcanzar nuestros objetivos, y de las que quizá no seamos inmediatamente conscientes.

Para identificar si tiene un compromiso oculto, pregúntese cuál es su objetivo y luego haga una lista de las cosas que está haciendo (o dejando de hacer) y que le impiden alcanzarlo. Por ejemplo, si su objetivo es convertirse en un presentador más seguro de sí mismo, su lista podría incluir:

— No estoy practicando mis presentaciones.

— No estoy pidiendo retroalimentación.

— Estoy dejando que mi ansiedad por cometer un error en público se apodere de mí.

Ahora pregúntese: “Después de reflexionar sobre mis acciones, ¿qué me parece más importante que convertirme en un presentador más seguro de mí mismo?”. Es posible que descubra que está más comprometido con evitar momentos potencialmente vulnerables que con hablar con confianza frente a una audiencia. Si no identifica este compromiso oculto, probablemente le resulte difícil desarrollar sus habilidades para hablar en público.

2. Conecte con su portafolio de identidades

Según Blake Ashforth, un destacado experto en identidad de la Universidad Estatal de Arizona, nuestro sentido del “yo” se basa en gran medida en cómo nos perciben los demás. Mostramos una versión diferente de nosotros mismos con cada persona con la que interactuamos. Este «portafolio de identidades» nos permite ser la persona que necesitamos ser en un momento determinado.

Cuando se trata de hablar en público, probablemente desee que se presente la versión más segura de sí mismo. Sin embargo, muchos de nosotros nos refugiamos en lo que yo llamo nuestro «yo tímido», especialmente si es la primera vez que hacemos una presentación o estamos en una situación de alta presión.

Recuerde que tiene otras versiones de sí mismo a las cuales recurrir:

— El “yo seguro”, que cree que tiene algo valioso para aportar a la conversación, establece contacto visual directo y proyecta su voz.

— El “yo informado”, que confía en que ha hecho el trabajo necesario para compartir su perspectiva y ofrece de manera proactiva sus propias opiniones y experiencias.

— El “yo amigable”, que considera que una presentación es un diálogo (y no un monólogo) e involucra a la audiencia en la discusión del tema.

3. Cuéntese una historia diferente

Muchos de los profesionales con los que trabajo se sienten más intimidados por las historias que se inventan sobre las presentaciones, que les provocan ansiedad, que por los hechos en sí. Por ejemplo, trabajo con muchos hablantes no nativos de inglés que necesitan hacer presentaciones en este idioma. A menudo, me dicen que se sienten menos inteligentes en entornos de habla inglesa y que nadie entiende su acento.

Si pone fin a esta historia y, en su lugar, opta por enfocarse en los hechos (y en lo que puede hacer para cambiar o aceptar esa realidad), podrá reducir la ansiedad que hace que los presentadores parezcan menos seguros y competentes.

Convertirse en un buen presentador requiere más que sólo centrarse en el desarrollo de sus habilidades vocales, verbales y visuales. También implica adoptar la mentalidad correcta mediante la reflexión sobre sus creencias y comportamientos.

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a identidad y el éxito a menudo se entrelazan para los profesionales de alto rendimiento, llevando a un miedo al fracaso que puede ser paralizante. En esta entrevista de nuestra serie “Perspectivas Personales”, Arthur C. Brooks, profesor en la Harvard Business School y coautor (con Oprah Winfrey) de “Build The Life You Want”, profundiza en las complejidades de la identidad profesional y ofrece un enfoque único para superar el miedo a perder su ventaja en el trabajo.

Arthur Brooks: Hoy en día, no se puede llegar a ningún lado sin tener una gran discusión sobre la política de identidad. “Yo soy esto. Tú eres aquello. Yo soy demócrata. Tú eres republicano. Yo soy liberal, tú eres conservador, o lo que sea”. (Y ese tipo de identidades son sumamente importantes).

Mucha gente en el mundo de los negocios evita esas discusiones sobre política de identidad, pero tienen sus propias políticas de identidad. Tienen una identidad como personas exitosas. Tienen una identidad que gira en torno a su excelencia en el trabajo. Cuando la gente me hace esa pregunta, yo digo: «Soy profesor en la Harvard Business School». ¿Por qué? Porque esa es mi identidad.

Es una forma de identificarme, sin duda. Pero si eso es lo único que me define, eso es un verdadero problema, ¿no es así? Eso elimina las cosas realmente importantes que tengo en mi vida. Para aquellos que ven su identidad como profesionales exitosos (específicamente exitosos), esa es una identidad basada en el miedo, ¿cierto?

Todos tenemos miedos. Yo tengo miedos. Es normal tenerle miedo a ciertas cosas. Sin embargo, el miedo a un ataque a su identidad, en realidad es un miedo a la muerte. Eso es importante. Solo el 20% de la población tiene miedo a morir. Pero muchas personas que son realmente buenas en lo que hacen (muchos de mis estudiantes, muchas de las personas que ven esto) están desesperadamente asustadas de fracasar en su trabajo. De hecho, esa versión reducida y plana de uno mismo (que no es buena para usted ni para sus relaciones) conduce a muchos comportamientos que no son muy saludables.

Las personas que tienen mucho éxito en los negocios temen al fracaso. Y dicen, mira, necesito superar esto, pero no quiero fracasar. ¿Qué me recomiendas?

De hecho, tengo un ejercicio para eso. Se llama “meditación de la muerte de Maranasati”, adaptada para el fracaso profesional. En realidad, proviene del budismo Theravada, en el sur de Asia, donde los budistas practicaban la contemplación de su propia muerte.

Si entra en un monasterio budista en Tailandia, Vietnam, Myanmar o Sri Lanka, a menudo encontrará que las paredes están adornadas con fotografías de cadáveres en diferentes estados de descomposición. Uno piensa: «Wow, eso es muy morboso». Pero, en realidad, no lo es. Lo que sucede es que los monjes y monjas contemplan esas fotografías, miran cada una de ellas y dicen: «Ese soy yo, y ese soy yo».

Y pasan por esta meditación de la muerte de Maranasati de nueve partes, donde contemplarán diferentes etapas de un cuerpo, y un cuerpo en distintos estados de descomposición. Dirán: «Ese soy yo, ese seré yo». ¿Por qué? Porque se exponen a la verdad de su propia mortalidad para trascenderla y estar plenamente vivos en este momento. Se da cuenta de lo saludable que es esto, ¿verdad?

Bueno, para las personas que tienen un miedo desesperado a la muerte de su identidad como personas exitosas, también necesitan exponerse a esa realidad. No me importa quién esté viendo esto, no me importa cuán exitoso sea usted; la verdad es que la fiesta va a terminar para usted. No va a durar para siempre. Y tiene que sentirse cómodo con eso para poder estar plenamente vivo e involucrado en lo que está sucediendo en su vida hoy; de lo contrario, estará inmovilizado por el miedo a algo que, paradójicamente, es lo más normal, lo más predecible en toda su vida, que es que esto va a terminar.

Recomiendo armar una pequeña meditación de nueve partes, donde comience diciendo:

1. “Siento que estoy perdiendo mi ventaja en el trabajo. No lo sé. Mi capacidad de tomar decisiones no es tan precisa como antes, y la gente está empezando a notarlo”.
2. “La gente comienza a hacer comentarios sobre el hecho de que estoy perdiendo el toque”.
3. “Creo que la junta directiva está empezando a hablar de mi reemplazo y no me incluyen en las discusiones”.
4. “Estoy bastante seguro de que se acerca el final de mi carrera. No quiero que llegue, pero estoy muy seguro de que llegará”.
5. “Acabo de recibir la noticia de que debo retirarme, aunque no es lo que quiero hacer”.
6. “Sí, en cierto modo me obligaron a dejar el trabajo. Y lo peor es que no creo que la gente me recuerde por lo que solía hacer. Solo piensan en mí como el tipo que fue despedido”.
7. “Acabo de regresar a mi lugar de trabajo y solo han pasado seis meses, pero muchas personas son nuevas y no saben quién soy”.
8. “Me mudé, y ahora la gente con la que hablo solo piensa en mí como una persona jubilada. Ni siquiera preguntan sobre lo que solía hacer”.
9. “La mayoría de los días ni siquiera pienso en lo que hacía antes. Simplemente estoy viviendo una vida diferente en este momento”.

Ahora, me doy cuenta de que eso suena muy negativo, pero no lo es. Es normal. Piense en esas cosas durante dos minutos cada día. Hágalo durante tres semanas y será una persona diferente. ¿Por qué? No porque haya fracasado, (eso ni siquiera es un fracaso, por cierto). Simplemente es una vida normal. Ya no tendrá miedo. Ya no temerá que estas cosas le sucedan porque habrán tenido lugar en su mente. Habrán sucedido en su corazón. Y se sentirá cómodo con el hecho de que tiene una trayectoria de éxito y el valor que está tratando de crear. Y cuando termine, se rendirá, porque esa es la única opción. Y entonces estará en paz.

Todo el mundo necesita gestionar su propia vida como un proyecto, comprender que sus habilidades e intereses van a cambiar, hacer las cosas a propósito, reconocer que los buenos tiempos no van a durar para siempre. Y debe ser capaz de crear nuevos buenos momentos en circunstancias diferentes. Eso es lo que les digo ahora a las personas mayores, y ese es el consejo que me estoy dando a mí mismo.

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on la retirada del presidente Joe Biden de la carrera presidencial de 2024, el candidato republicano, el expresidente Donald Trump, es ahora la persona de mayor edad jamás nominada por un partido político importante de Estados Unidos. Dejando de lado las enormes complejidades de esta carrera presidencial, se ha dado lugar a una conversación nacional sobre la edad, el liderazgo y lo que el trabajo significa para nuestras identidades.

Dado que la mayoría de los estadounidenses se jubila a los 64 años, algunos se preguntarán por qué estos hombres, o quizá cualquier otro líder empresarial de edad avanzada, no se jubilaron hace tiempo. En un reciente estudio de una década de duración sobre la jubilación entre los profesionales de Estados Unidos, mi equipo de investigación descubrió lo que se necesita para tomar esa difícil decisión, y por qué muchos tienen dificultades para hacerlo.

Descubrimos que tomar la decisión de jubilarse implica enfrentarse a tres cuestiones psicológicas. En primer lugar, los problemas de identidad pueden ser muy importantes para cualquier profesional profundamente comprometido. Incluso un pequeño paso atrás en su carrera puede hacer que se pregunten quiénes son sin ella. Muchos de los participantes del estudio superaron con éxito este desafío mediante la «transición de identidades», encontrando una manera de conservar algunas piezas esenciales de su identidad profesional durante la jubilación, como un líder de una empresa que asumió un puesto de liderazgo en su congregación religiosa después de jubilarse.

En segundo lugar, muchos profesionales de edad avanzada se resisten a dejar un trabajo significativo, en el que cada día se sienten motivados, contribuyen a algo importante y avanzan hacia objetivos importantes, sobre todo si no tienen una idea clara de lo que les espera. Varios de nuestros entrevistados utilizaron frases como “saltar al vacío” o “saltar de un acantilado”.

El tercer gran problema psicológico es el temor a perder las sólidas relaciones que se acumulan a lo largo de una carrera larga y exitosa. Esas relaciones suelen conllevar la embriagadora sensación de ser necesitado y respetado por cientos, miles, incluso millones de personas. Una alta ejecutiva de una empresa tecnológica, que había dejado escapar un probable ascenso a jefa de unidad de negocios cuando decidió jubilarse, describió el impacto de esa transición: “Pasé de ser el centro de atención y todo para mucha gente, y un poco la animadora de una audiencia, a ser invisible. Es un gran salto”.

Nuestro estudio revela que dar finalmente el salto a la jubilación puede ser posible gracias a la alineación, la conciencia, la capacidad de acción y la adaptabilidad. Una persona debe valorar, y esforzarse por conseguir, la alineación entre la realidad del “yo” (lo que es importante para ella, así como sus fortalezas y debilidades actuales) y la realidad de la “estructura de vida”, que abarca todo en su vida, incluidas las exigencias laborales.

Para evaluar la alineación, necesita ser consciente y tener una visión clara tanto de su “yo” como de su “estructura de vida”. Si descubre que hay una falta de alineación, debe ejercer su capacidad de acción y hacer los cambios necesarios de manera proactiva (incluso, posiblemente, ponerle fin a su carrera). Por último, esa persona debe desarrollar su capacidad de adaptación a acontecimientos que no puede controlar, como sufrir un accidente que la debilite o ser despedida antes de poder jubilarse voluntariamente.

No existe una “edad adecuada” para jubilarse. Las investigaciones académicas han descubierto una enorme variabilidad tanto en la pérdida de resistencia física como en el deterioro cognitivo asociado con el envejecimiento.

Los líderes que desarrollan una conciencia precisa de quiénes son realmente (y de lo que su trabajo realmente exige de ellos), en un momento determinado, están mucho mejor equipados para superar las barreras psicológicas que les impiden jubilarse cuando llega el momento. Lo mismo aplica para todos nosotros.

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odos tienen su propio sentido de lo que hace a un gran líder, informado en gran medida por lo que ya han visto o experimentado. Sin embargo, este enfoque de “lo sé cuando lo veo”, conocido como sesgo de familiaridad, puede tener efectos limitadores, especialmente cuando se trata de reconocer los atributos específicos que aportan los líderes de color.

Para comprender mejor la relación entre el liderazgo y la identidad, hablamos con 25 líderes de color en todo el sector social y nos basamos en el trabajo de nuestros clientes. Nuestra investigación identificó varios activos notables que los líderes de color aportan a sus organizaciones.

Motivación

Una de las cosas más comunes que escuchamos acerca de los líderes de color fue que se sintieron “llamados” a su trabajo. Algunos hablaron sobre sentirse impulsados por el deseo de abordar los desafíos que ellos mismos o su comunidad experimentaron. Otros hablaron sobre el deseo de crear nuevas definiciones de cómo puede ser el bien para las generaciones futuras. Esta idea de éxito colectivo motiva a estos líderes y los hace responsables.

Relaciones

Las personas de color a menudo aprenden a navegar y construir conexiones a través de líneas de diferencias a lo largo de sus vidas. Como resultado, sus redes suelen ser más heterogéneas que las de sus homólogos blancos. El líder de color puede recurrir a estas redes para aprender, crecer, acceder a oportunidades y navegar desafíos. Sin embargo, aún más importante que simplemente tener redes diversas, es la capacidad de reconocer, valorar y aprovechar lo que aporta cada persona.

Conjuntos de habilidades: Liderazgo personal

Las cualidades de los buenos líderes se manifiestan en varias dimensiones.

Conciencia de sí mismos

Los expertos a menudo señalan un fuerte sentido de autoconciencia como el punto de partida para convertirse en un gran líder. Tal conciencia se puede cultivar a través del autodescubrimiento y la reflexión profunda. Ese tipo de viaje es familiar para muchos líderes de color, ya que puede ser parte de una vida de aprendizaje para navegar experiencias racializadas.

W.E.B. Du Bois escribió sobre el concepto de  “doble conciencia,” o la idea de que las personas de color tienen la capacidad de verse a sí mismas como son y también verse como las ven los blancos. En varios grados, todas las personas de color pueden poseer versiones de doble o incluso triple conciencia que vienen con identidades interseccionales. El beneficio de la autoconciencia es que los líderes que se comprenden mejor a sí mismos tendrán una idea más clara de lo que quieren lograr y los talentos con que cuentan para lograrlo, al igual que aquellos talentos que necesitarán aportar otras personas.

Cómodos con la incomodidad

Una ventaja de no ser “pálido, masculino y rancio” es la expectativa de incomodidad que puede traer el ser diferente. Esto puede conducir a una mayor capacidad para adaptarse a nuevas experiencias, superar obstáculos y ver posibilidades alternativas. Algunos investigadores sostienen que la innovación requiere cierta facilidad para lidiar con la incomodidad. “El poder de ser un extraño es que estás construyendo constantemente tu propia alternativa”, dijo Urvashi Vaid, activista de los derechos LGBTQ indio-americanos y estratega del movimiento social que cofundó la Donors of Color Network.

Conjuntos de habilidades: Liderar a otros

En el corazón de ser un buen líder está la forma en que maneja a las personas. Ya sea que lidere un equipo o una organización completa, el objetivo es inspirar a otros y empoderarlos para tener éxito.

Empatía

Los líderes de color que estudiamos demostraron un alto grado de empatía, a menudo buscando comprender mejor y abogar por los demás. Las experiencias de marginación y de ser parte de una comunidad que ha enfrentado injusticias pueden crear una mayor conciencia de la humanidad de los demás. Estos líderes se destacaron por crear sentido de pertenencia y centrar el bienestar de sus equipos. También incorporaron prácticas como semanas laborales de cuatro días, períodos de tiempo libre obligatorios en toda la oficina, flexibilidad, equidad salarial y la creación de lugares de trabajo culturalmente sensibles en sus organizaciones, mientras que a menudo honraban a las familias y el tiempo en familia. La gestión empática del personal permite que tanto los individuos como la organización prosperen.

Observación y escucha activa

Descubrimos que los líderes de color a menudo adoptan la observación y escucha en sus estilos de trabajo, creando una comprensión más holística de las situaciones. La capacidad de reconocer lo que no se dice también es un valioso conjunto de habilidades que puede brindarle conocimientos importantes a un líder.

Descubrimos que muchos líderes de color exitosos en varias identidades han desarrollado esta habilidad a lo largo de toda una vida, navegando por las normas culturales dentro de sus comunidades y por relaciones interpersonales complejas con capas de prejuicios implícitos y dinámicas de poder.

Liderazgo colaborativo

La colaboración se considera ampliamente como un rasgo común entre los líderes y las organizaciones eficaces. Las relaciones y redes de líderes de color a menudo dan lugar a modelos de liderazgo que adoptan una mayor colaboración. Eso podría parecer un co-liderazgo. También podría verse como estructuras de poder distribuido en redes y coaliciones. O podría significar un CEO que dirija de manera más colaborativa, fomentando una asociación de pensamiento auténtica y una toma de decisiones inclusiva entre todo el personal.

Conjuntos de habilidades: Liderar con visión

Los mejores tipos de líderes tienen una visión sólida. Diferentes puntos de vista pueden producir perspectivas significativas y amplias.

Lente basada en activos

Reconocer las fortalezas de cada individuo, incluidos aquellos a los que busca servir o apoyar, puede ser más natural para los líderes de color debido a la experiencia vivida, que podría incluir episodios en los que el racismo o los prejuicios ocasionaron que sus fortalezas (ya sea propias o de sus comunidades) fueran subestimadas o pasadas por alto. Una lente basada en activos reconoce los dones y habilidades que todas las personas y comunidades aportan, y saca a la luz las causas fundamentales de los problemas.

Imaginación radical

La experiencia “externa” que conlleva ser una persona de color, puede brindar una perspectiva valiosa. Como resultado, los líderes de color exitosos pueden recurrir a una comprensión profunda de cómo navegar por los sistemas existentes mientras imaginan algo completamente diferente.

¿Qué se puede ganar al reconocer mejor los activos de los líderes de color? La investigación Race to Lead, realizada en 2019 por The Building Movement Project, ofrece un vistazo. Según la encuesta, a las personas de color y sus contrapartes blancas les va mejor con los líderes de color. La encuesta reveló que el personal en general está más satisfecho, es más probable que quiera trabajar para su organización a largo plazo, siente que tiene una voz en sus organizaciones y evalúa que sus organizaciones ofrecen “oportunidades justas y equitativas para el avance y la promoción”. Es hora de reconocer y celebrar los activos de los líderes de color.

C

onvertirse en “el jefe” es una transición de carrera significativa y suele ir acompañada de cambios en la dinámica de las relaciones en el trabajo, incluyendo el dirigir a subordinados directos. Si los gerentes no ponen su salud mental en primer lugar, el agotamiento podría contagiarse fácilmente a sus equipos.

Para obtener más información sobre el problema y encontrar posibles soluciones, encuestamos acerca de cómo están lidiando con el agotamiento a más de 1,000 gerentes primerizos y sus subordinados directos. Recopilamos datos de un total de 76 empresas ubicadas en más de 50 países alrededor del mundo.

Nuestros hallazgos concluyen que ahora es más difícil ser gerente primerizo. Aunque los entornos de trabajo híbridos tienen muchos beneficios, los límites borrosos y el aumento de las cargas de trabajo han dificultado que los gerentes primerizos asuman sus nuevas responsabilidades.

El 91% de los encuestados informó sentirse aislado en varios momentos, y el 88% sintió que la falta de tiempo cara a cara con sus equipos exacerbó su agotamiento.

Si usted es uno de los muchos gerentes primerizos, le recomendamos cuatro estrategias para ayudar a combatir el agotamiento.

1. Encuentre un ancla de identidad.

Los anclajes de identidad son marcadores que están destinados a ayudarlo a encontrar su propósito y lugar en el mundo, brindándole un sentido de pertenencia. Pueden incluir pertenecer a un club de lectura, un equipo deportivo, una sociedad benéfica o cualquier otra actividad, club o pasatiempo que le dé sentido más allá de su trabajo.

Consejo profesional: Para descubrir sus propias anclas de identidad, preste atención a las cosas que regularmente le traen alegría y lo inspiran, a comparación de las cosas que siempre parecen estresarlo.

Recomendamos llevar un diario: A lo largo del día, trate de mantenerse al tanto de cualquier emoción fuerte que se cruce en su camino y anótela en su diario. Cuando sienta estrés, ansiedad, alegría, inspiración o gratitud, escríbalo. ¿Qué pasó en esos momentos? ¿Dónde vive el sentimiento dentro de usted? ¿Cuánto dura?

Al final del día, tome 15 minutos para pensar en el flujo y reflujo de sus sentimientos. ¿Qué le dio energía en el trabajo y en casa, y qué lo deprimió? Comenzará a notar patrones que lo ayudarán a identificar las cosas que le parecen significativas y empoderadoras.

2. Haga tiempo para relajarse.

Descansar es algo que debe hacer todos los días para mantenerse productivo y contrarrestar el agotamiento. Integre intencionalmente en su rutina momentos para reponer su energía, distraerse y experimentar la calma. Piense en estos espacios como “tiempo de recuperación”: espacios en blanco en su horario, que le permitirán volver al trabajo sintiéndose fresco y motivado.

Consejo profesional: Asegúrese de que sus hábitos de “descanso” se transmitan a su equipo. En reuniones grupales e individuales, consulte con sus subordinados directos cómo les está yendo emocionalmente.

También puede alentar a sus subordinados directos a adoptar un equilibrio más sostenible entre el trabajo y la vida, al modelar activamente comportamientos saludables. Eso significa que debe salir de la oficina a tiempo, evitar trabajar o enviar correos electrónicos fuera del horario laboral; además, revise periódicamente los objetivos de su equipo, para asegurarse de que los empleados no se sientan sobrecargados de trabajo.

Por último, asegúrese de animar abiertamente a las personas a tomar descansos durante el día.

3. Supere su deseo de microgestionar.

Como gerente, es su responsabilidad asegurarse de que las cosas salgan bien. Inicialmente, puede sentir la presión de probarse a sí mismo y hacer todo bien.

Pero recuerde que “suave” no es sinónimo de “perfecto”. Como líder, esa mentalidad perfeccionista puede conducir a comportamientos dañinos como la indecisión y la microgestión. De hecho, el 88% de nuestros encuestados compartieron que las tendencias de “todo o nada” (hacer de lo “perfecto” el estándar de éxito para ellos y sus equipos) fue un error que dificultó que todos lograran sus objetivos.

Su papel como líder es dar a otras personas lo que necesitan para desempeñarse bien. Su desempeño es un reflejo de los éxitos individuales de su equipo, y la verdad es que nada es perfecto. Sea claro acerca de la calidad del trabajo que espera. Luego, pregunte a las personas qué necesitan de usted para hacer ese trabajo por su cuenta. Establecer objetivos razonables ayudará a su equipo a ser más autónomo y sentirse responsable de sus tareas.

Consejo profesional: Una de las formas de reducir las tendencias de microgestión es reducir la frecuencia con la que se pone al día con su equipo. Si bien puede parecer importante pasar más tiempo cara a cara, especialmente en entornos de trabajo remotos e híbridos, otro estudio que realizamos encontró que cuando el número de reuniones disminuyó 80%, la percepción de los empleados acerca de estar microgestionados disminuyó en un 74%.

El mismo estudio también encontró que el 70% de las reuniones impiden que los empleados completen todas sus tareas.

Tenga reuniones solo si es absolutamente necesario. Para cualquier otra actualización, use herramientas asincrónicas, como Slack o el correo electrónico.

4. Aprenda a pedir ayuda.

La mayoría de nosotros sabemos lo difícil que puede ser confiar en los demás. Esto puede ser aún más cierto para los gerentes primerizos, que todavía están tratando de ganar el respeto de sus equipos, demostrar su capacidad y encontrar su equilibrio. Por ejemplo, el 65% de nuestros encuestados concluyó sentirse inseguro o ansioso acerca de la transición de su rol. Esto indujo estrés y preparó el escenario para el agotamiento.

Si es un gerente primerizo, recuerde que no tiene que saberlo todo. Aprender las cuerdas del liderazgo y la gestión es un proceso. Reconocer que habrá momentos en los que se sienta sobrepasado o abrumado es el primer paso para pedir ayuda cuando la necesite.

Si tiene dificultades para adaptarse a las demandas del puesto, busque la orientación de compañeros de confianza, mentores o su propio gerente. La idea principal es no dejar que el estrés inicial se convierta en el estrés crónico del agotamiento (y hablar y pedir lo que necesita antes de que llegue a este punto).

Consejo profesional: Cuando las personas en posiciones de poder reconocen sus dificultades y hablan sobre sus vulnerabilidades, ello normaliza ese tipo de conversaciones para los demás. Su honestidad puede ayudar a otros a sentirse lo suficientemente seguros como para abrirse cuando lo necesitan. Esto creará un espacio psicológicamente seguro para todos, un espacio donde las personas se sientan cómodas con sus desafíos sin vergüenza ni culpa.

Los gerentes primerizos deben reconocer que estamos viviendo un momento difícil y que la incomodidad se extenderá a su trabajo y su vida. Sin embargo, tomar conciencia de estos desafíos, desarrollar la autorreflexión y crear formas saludables de lidiar con el estrés relacionado con el trabajo puede ayudarlo a manejar el agotamiento para usted mismo y su equipo.