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uando la confianza en una organización o en su liderazgo es frágil, las entrevistas con los medios de comunicación se convierten en una prueba de solidez, no de brillantez. Los líderes pueden utilizarlas para proyectar estabilidad, mantener una narrativa clara y coherente, y tranquilizar a las partes interesadas sin alimentar las especulaciones.

Una de mis clientas, líder en una firma de servicios profesionales, asumió el cargo de socia directora después de que varios socios sénior se marcharan para fundar una boutique rival. Estas salidas sacudieron a la empresa: los clientes se preguntaban si debían quedarse, los asociados estaban preocupados por el futuro y las publicaciones especializadas cuestionaban la estabilidad de la organización. Su primera entrevista con una importante publicación de negocios marcaría la pauta.

El objetivo de mi clienta era demostrar que la firma tenía un rumbo claro hacia el futuro y que la transición de liderazgo no interrumpiría el servicio a los clientes ni el impulso de la organización.

Nos enfocamos en tres pasos:

1. Reconozca lo que sienten las partes interesadas.

La confianza comienza por nombrar lo que las personas están sintiendo antes de intentar redirigir la conversación. Identifique los vacíos emocionales e informativos que puedan tener las partes interesadas haciéndose algunas preguntas:

— ¿Qué es lo que más preocupa a las personas?

— ¿En qué puntos están surgiendo rumores?

— ¿Qué diría una parte interesada escéptica que aún no ha abordado?

Reconocer la incertidumbre, la confusión o el cansancio transmite tranquilidad a empleados, clientes, socios y miembros de la junta directiva, porque les demuestra que el liderazgo está atento y conectado con la realidad en la que viven.

En el caso de mi clienta, esto significó escuchar con atención antes de la entrevista. Esas conversaciones revelaron un patrón que la llevó a una comprensión más profunda: el cambio es tolerable y puede gestionarse, pero la confusión desestabiliza a las organizaciones. Esta claridad le permitió hablar con autoridad y centrarse en lo que más necesitaban las partes interesadas: una explicación coherente y creíble sobre el cambio, así como una comprensión compartida de lo que ocurriría después.

2. Aclare los hechos y mantenga la disciplina.

Si la confusión desestabiliza a las organizaciones, el trabajo del líder en una crisis es eliminar la mayor ambigüedad posible. Eso significa pasar del “control de la narrativa” a la “disciplina narrativa”. Comience alineándose con su equipo directivo o con los responsables de comunicación en torno a una base clara de hechos: qué ocurrió y qué es apropiado comunicar públicamente. Después, comprométase a expresar esos hechos con un lenguaje preciso y neutral. En este escenario, la precisión y la mesura transmiten más confianza que los mensajes elaborados: diga qué cambió sin interpretarlo, defenderlo ni especular sobre los motivos.

Antes de su entrevista, mi clienta trabajó con los equipos legales, de recursos humanos y con un comité directivo para desarrollar una versión compartida y factual de la transición de liderazgo. También preparó una declaración breve y clara que describía el cambio de manera directa. Esa combinación le ayudó a responder preguntas con precisión y coherencia, y marcó el tono para los demás dentro de la firma. A pesar de que surgieron versiones contradictorias en otros ámbitos, su actitud serena contribuyó a reducir las especulaciones. Y lo que es más importante, tranquilizó a las partes interesadas.

3. Refuerce la continuidad y señale los próximos pasos.

Cuando cualquier tipo de cambio altera el funcionamiento de una organización, la continuidad aporta estabilidad. Destacar los compromisos vigentes, los logros del equipo y los valores compartidos tranquiliza a las partes interesadas, porque les confirma que el negocio se mantiene estable, incluso mientras se adapta. Al mismo tiempo, las personas estarán muy atentas a lo que viene después. Usted puede generar confianza al explicar los logros actuales, las prioridades a corto plazo o los criterios que orientan sus decisiones, sin prometer de más ni anticipar resultados que todavía no puede controlar.

Mi clienta preparó mensajes clave que destacaban las relaciones a largo plazo con los clientes, la continuidad en la prestación de los servicios y el respeto por los líderes que se marchaban. También se comprometió con un pequeño conjunto de acciones inmediatas: hablar directamente con los clientes clave y mantener en marcha los proyectos activos. En conjunto, estas señales transmitieron tanto firmeza como avance: la organización estaba bien anclada y avanzaba con propósito.

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e aquí una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión para motivar a su equipo.

Cómo relanzar un equipo que ha perdido su impulso

Si la energía de su equipo no es la mejor, puede ser momento de un relanzamiento total. Aquí le explicamos cómo.

— Comience con el diagnóstico. No se lance a la acción sin antes comprender las causas de fondo. Evalúe la alineación en los objetivos, los niveles de confianza, el compromiso y las presiones externas. Utilice reuniones uno a uno, encuestas anónimas o discusiones facilitadas para sacar a la luz aquello que no se está diciendo.

— Reconstruya la seguridad psicológica. Cree espacios para la vulnerabilidad mediante revisiones de equipo y retrospectivas. Modele la apertura e invite a la retroalimentación a través de conversaciones estructuradas e inclusivas.

— Restablezca el rumbo. Reenfoque al equipo en su propósito central. Aclare los objetivos, reafirme su valor para la organización y establezca un tono orientado al futuro que motive y alinee.

— Reajuste las formas de trabajo. Defina roles, derechos de decisión y normas del equipo. Sea explícito respecto a las expectativas. Optimice las reuniones para asegurar que el tiempo se aproveche bien.

— Genere impulso con logros rápidos. Refuerce los comportamientos positivos haciendo visibles los éxitos. Celebre el progreso, reflexione sobre los aprendizajes y renueve los rituales del equipo para mantener alta la energía.

— Manténgase flexible. Reevalúe periódicamente el estado de su equipo y ajuste el rumbo según sea necesario para sostener el impulso.

Este consejo es una adaptación de “6 Steps to Reset a Demotivated Team”, de Alyson Meister e Ina Toegel.

Incorpore la amabilidad en la dinámica de su equipo

Trate la amabilidad como una responsabilidad central de la gestión, no como un rasgo personal ni como algo opcional. Aquí le mostramos cómo poner en práctica la amabilidad en su equipo.

— Establezca expectativas claras. Haga que la amabilidad sea medible convirtiéndola en estándares conductuales definidos. Precise cómo se ven las interacciones respetuosas, inclusivas y de apoyo. Utilice la inducción, las evaluaciones de desempeño y las normas del equipo para integrar estas expectativas en el trabajo diario. Aborde los pequeños momentos de falta de amabilidad tal como lo haría con cualquier otro tema de desempeño.

— Trate la amabilidad como una habilidad clave. Mediante coaching y retroalimentación continua, ayude a los líderes a cumplir con las expectativas que usted ha definido. Enfóquese en desarrollar capacidades específicas, como dar retroalimentación constructiva con cuidado, escuchar sin ponerse a la defensiva y gestionar los conflictos de forma reflexiva.

— Mídala. Utilice encuestas para evaluar cómo las personas experimentan el respeto, la inclusión y la seguridad psicológica. Recopile retroalimentación, compare resultados y compártalos con los equipos.

Este consejo es una adaptación de “Why Kindness Isn’t a Nice to Have”, de Nicki Macklin et al.

Ayude a que las personas se sientan visibles

Cuando las personas se sienten invisibles en el trabajo, se desconectan. Como líder, una de sus herramientas más poderosas es la capacidad de observar: de forma deliberada, constante y con propósito. Aquí le explicamos cómo hacerlo.

— Reconozca las barreras para ver a los demás. Apresurar las conversaciones o interactuar en piloto automático le hace perder señales clave. Establezca una intención antes de cada reunión: concéntrese, formule preguntas reflexivas y observe indicios de que alguien podría estar enfrentando dificultades o destacando.

— Haga espacio y tiempo para la conexión. En las reuniones, vaya más allá de la agenda y verifique cómo están las personas en términos de energía o carga de trabajo. Aproveche los momentos intermedios (antes de las llamadas, en los pasillos) como oportunidades para fortalecer la conexión.

— Formule mejores preguntas para obtener perspectiva. Evite preguntas genéricas como “¿Cómo va su día?”. En su lugar, plantee preguntas abiertas y significativas, como “¿Qué requiere hoy su atención?”. Dé seguimiento con genuina curiosidad.

Este consejo es una adaptación de “Great Leaders Make People Feel Noticed”, de Zach Mercurio.

Proteja a su equipo en una cultura tóxica

Como líder, su función es amortiguar el impacto del caos organizacional. Aquí le explicamos cómo.

— Establezca estándares claros. No adopte pasivamente la cultura que lo rodea. En su lugar, cocree una identidad de equipo basada en valores compartidos. Defina cómo se tratarán, cómo resolverán problemas y cómo trabajarán con otros. Esto brinda a las personas una sensación de control y dirección.

— Refuerce las nuevas normas. Celebre los comportamientos del equipo que se alineen con su visión y comparta historias de éxito que ejemplifiquen cómo se ve lo “correcto”. Haga que el cambio se perciba alcanzable, no abstracto.

— Modele el comportamiento. Demuestre, no solo comunique, cómo luce un liderazgo sólido, especialmente cuando las exigencias son altas o se requiere retroalimentación.

— Filtre el ruido. Absorba el drama innecesario, redefina lo que realmente importa y enfoque al equipo en aquello que sí puede controlar.

— Manténgase cercano. Sostenga reuniones uno a uno para comprender las frustraciones, los objetivos y las razones para quedarse. Las personas quizá no permanezcan por la empresa, pero podrían hacerlo por usted.

Este consejo es una adaptación de “Protecting Your Team in a Toxic Organizational Culture”, de Rebecca Knight.

Ayude a su equipo a usar la IA (sin afectar su motivación)

La IA generativa puede hacer que el trabajo se sienta menos gratificante. Aquí le mostramos cómo ayudar a su equipo a mantenerse comprometido.

— Combine las contribuciones de la IA y las humanas. Anime a su equipo a usar IA para borradores o esquemas, pero pídales que refinen los resultados con aportaciones propias. Esto mantiene activas sus capacidades creativas y críticas, y refuerza su sentido de propiedad sobre el producto final.

— Diseñe tareas individuales atractivas. Equilibre el trabajo asistido por IA con proyectos que demanden originalidad y toma de decisiones. Asigne tareas que otorguen control total y espacio para ejercer la experiencia profesional.

— Aclare el rol de la IA. Comunique cómo la IA debe complementar (no sustituir) las contribuciones humanas. Cuando las personas entienden que la IA es una herramienta y no un competidor, es más probable que se mantengan conectadas con su trabajo y se sientan valoradas.

— Alterne entre distintos tipos de tareas. Estructure los flujos de trabajo para alternar entre tareas independientes y tareas asistidas por IA. Comience el día con actividades de alta autonomía y exigencia cognitiva, y posteriormente incorpore tareas apoyadas por IA para sostener el compromiso.

— Capacite a su equipo en el uso consciente de la IA. Ofrezca formación que permita evaluar críticamente los resultados de la IA y comprender cuándo debe prevalecer el juicio humano. Esto fortalece la confianza, preserva la experiencia y garantiza el desarrollo de habilidades a largo plazo.

Este consejo es una adaptación de “Research: Gen AI Makes People More Productive — and Less Motivated”, de Yukun Liu et al.

Al iniciar un proyecto, comience con positividad

Las investigaciones muestran que la positividad puede impulsar el desempeño en proyectos a largo plazo, pero el momento es clave. Considere estas dos estrategias para que las personas se sientan más valoradas y respetadas mientras rinden al máximo.

— Lidere con un estímulo genuino desde el principio. Si busca detonar un desempeño sólido, haga explícito su reconocimiento desde el inicio. Utilice las primeras interacciones para expresar respeto, entusiasmo y confianza en su equipo. Los elogios específicos y bien pensados ayudan a que las personas se sientan valoradas (y las motivan a estar a la altura de esa impresión positiva).

— Utilice el punto medio para ofrecer retroalimentación constructiva. No espere hasta el final del proyecto para compartir inquietudes o áreas de mejora. Cuando las personas perciben que han ganado su respeto desde el principio, un cambio hacia una retroalimentación honesta y bien fundamentada a mitad del proyecto puede fortalecer la motivación y facilitar los ajustes necesarios.

Este consejo es una adaptación de “Research: When Leaders Express Positivity Early On, Employees Perform Better”, de Jacob Levitt et al.

Cómo ser un líder inspirador

La capacidad de un líder para inspirar depende de qué tan bien desempeñe tres roles clave: visionario, ejemplar y mentor. Aquí le mostramos cómo encarnar cada uno.

— Visionario. Las personas se unen en torno a líderes que aportan significado, propósito y optimismo. Su mensaje debe ser estratégico, guiado por valores, y a la vez simple y evocador. Por ejemplo, podría decir “Hagamos sonreír a nuestros clientes” en lugar de “Hagamos felices a nuestros clientes”.

— Ejemplar. Los líderes inspiradores transmiten calma y valentía; enfrentan la adversidad y protegen a los demás. También muestran una pasión auténtica, defendiendo sus ideas y principios con convicción, al tiempo que los encarnan. Estas emociones y conductas son contagiosas.

— Mentor. Los verdaderos líderes elevan a otros. Delegue responsabilidades, escuche con atención y reconozca el mérito cuando corresponda.

Este consejo es una adaptación de “What Sets Inspirational Leaders Apart”, de Adam D. Galinsky.

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i aún no ha elegido sus propósitos, considere dar un paso atrás y aprender una o dos de las siguientes prácticas. He aquí algunas sugerencias que le ayudarán a desarrollar hábitos que tengan un impacto positivo en su carrera profesional ahora y en el futuro:

1. Aproveche la primera hora de su día.

Si usted no es madrugador o no soporta la idea de hacer ejercicio por la mañana, no se preocupe. La idea principal es dormir lo suficiente para recargar su cerebro y utilizar la primera hora de su día (sea cual sea) para prepararse para el éxito. Como parte de ello, trate de mantener un horario de sueño constante. La evidencia muestra que tener una hora regular para acostarse y despertarse beneficia nuestra salud y la calidad de nuestro descanso.

Si normalmente duerme hasta tarde y luego se apresura a ir a trabajar, intente levantarse entre 30 y 60 minutos antes de lo normal. Aproveche ese tiempo extra para llevar a cabo una rutina que le dé energía y lo ponga en un estado de ánimo positivo para afrontar el día.

Tomar el control de esa primera hora de su día puede tener un gran impacto en las próximas 12 horas.

2. Dedique tiempo a la reflexión.

Pocos de nosotros podemos tomarnos una semana libre para dar un paso atrás y reflexionar. Lo que sí podemos hacer es dedicar 15 minutos los viernes por la tarde a plantearnos estas preguntas útiles:

— ¿Qué funcionó bien y qué no funcionó esta semana?

— Según lo sucedido, ¿qué puedo hacer diferente en el futuro?

— ¿Qué lección puedo aprender y compartir con mi gerente o mi equipo?

A través de estas preguntas, es posible que descubra que un proceso obsoleto se puede perfeccionar o eliminar, que hay una forma de mejorar sus correos electrónicos o conversaciones con los clientes, o que está aburrido en el trabajo y le interesa establecer un objetivo ambicioso. Solo a través de la reflexión podemos aprender lo que necesitamos para mejorar y sentirnos realizados.

3. Comprométase con un desafío de control telefónico.

Comprométase con un desafío diario de control telefónico durante el mes de enero. Incluso si no puede hacerlo durante 90 minutos, intente hacerlo al menos 30 minutos al día. Es probable que el cambio resultante le sorprenda gratamente.

4. Termine el día con una buena nota.

Concluya cada jornada laboral registrando una o dos cosas que hicieron avanzar uno de sus objetivos clave. Tenga en cuenta que estas normalmente representarán un progreso incremental en lugar de avances revolucionarios. Es posible que haya hablado con un cliente o colega, y haya obtenido una idea significativa. Tal vez obtuvo la aceptación de un miembro del equipo o de su gerente sobre una idea en la que ha estado trabajando. O quizá recibió respuesta de alguien a quien le envió un mensaje para ampliar su red de contactos. Cuando logra pequeñas victorias, es más probable que mantenga la motivación y genere impulso.

Si bien puede no ser tan emocionante como perseguir varios objetivos ambiciosos, trabajar de forma lenta y constante hacia estas prácticas es una forma más segura de crecer, cambiar y alcanzar el éxito profesional a largo plazo. Piénselo de esta manera: aprendimos a caminar paso a paso. Aborde sus propósitos de año nuevo del mismo modo.

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aura es la vicepresidenta de producto de una empresa de software en rápido crecimiento. Es conocida por su agudo instinto y su estilo práctico, pero está sobrecargada: revisando cada compensación del producto, asistiendo a cada revisión de diseño, y mediando entre ingeniería y ventas. Su equipo es capaz, pero está estancado, reacio a avanzar sin ella.

La mayoría de los consejos de liderazgo dicen que delegue más. Pero, ¿cómo saber qué tipo de decisiones están listas para delegarse, particularmente en el entorno actual de alto riesgo, rápido movimiento y lleno de ambigüedad?

1. ¿Quién está más cerca de la acción, y qué pueden ver ellos que yo no puedo?

Esta pregunta le ayuda a identificar decisiones próximas, en las que alguien de su equipo está más cerca del trabajo que usted y tiene una visión directa y oportuna. Ya sea el gerente de ventas que acaba de tener una llamada difícil con un cliente o el ingeniero que construyó la función por sí mismo, alguien más cercano a la acción podría tener una comprensión más clara del contexto que usted.

Estas decisiones también pueden referirse a los flujos de trabajo: piense en rituales de programación, ritmos de comunicación o puntos de transferencia entre equipos. Las personas que hacen el trabajo a menudo saben mejor cómo mejorarlo.

Por qué ayuda: Esta pregunta cambia la atención de la jerarquía a la perspectiva. Recuerda a los líderes que la proximidad es una forma de experiencia, y respetarla puede producir decisiones más rápidas y fundamentadas.

2. ¿Esta es una decisión que ya hemos tomado antes, y podría ser rutinaria?

Las decisiones iterativas (como aprobar solicitudes de descuento, priorizar la corrección de errores o evaluar propuestas de proveedores) se repiten con el tiempo. Probablemente ya haya visto el mismo problema antes y ya tenga límites definidos. Alguien más puede usar datos históricos o seguir un procedimiento claramente comunicado para resolver el problema.

Por qué ayuda: Esta pregunta revela dónde está dedicando tiempo a decisiones que podrían sistematizarse. Una vez que defina los criterios, puede crear una lista de verificación (y una oportunidad de transferencia).

3. ¿Quién podría ofrecer una perspectiva mejor que la mía?

A veces, alguien más puede aportar una visión única, ya sea experiencia vivida, conocimiento técnico o exposición directa al mundo del cliente. Otras veces, la persona adecuada tiene poco o ningún contacto directo con el mundo del cliente, pero aun así posee la perspectiva o el conocimiento necesario para encontrar la solución correcta. Incluso si usted tiene mayor rango, su visión puede ser más aguda.

Por qué ayuda: Esta pregunta saca a la superficie perspectivas poco aprovechadas y crea espacio para que otros contribuyan con lo que solo ellos pueden aportar.

4. ¿Dónde se ha detenido el impulso, y quién podría hacerlo avanzar con una decisión?

Se trata de puntos conflictivos, es decir, lugares en los que el trabajo se retrasa porque nadie se siente facultado para avanzar o porque no hay una función o responsabilidad clara que supervise ese flujo de trabajo. El riesgo no es tomar una mala decisión, sino no tomar ninguna.

Por qué ayuda: Los líderes a menudo intentan intervenir e impulsar el trabajo. Pero hacer esta pregunta le da a otra persona la autoridad para despejar el camino.

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lgunos líderes no solo responden a las crisis, sino que prosperan en el caos, apresurándose para “salvar el día”, a menudo de problemas que ellos mismos crearon sin darse cuenta. Conozca al “bombero”: el jefe que se alimenta de la urgencia, arrastrando constantemente a sus equipos a batallas de alto riesgo, recompensando la reacción por encima de la estrategia y el heroísmo agotador por encima de la eficiencia.

El estilo de liderazgo de un jefe “bombero” no está diseñado para ser sostenible. Entonces, ¿qué debe hacer si su jefe se niega a soltar la manguera contra incendios? Con base en mi experiencia e investigación, aquí le presento algunas maneras de manejar el trabajo con un jefe de este tipo.

Celebrar las victorias no relacionadas con emergencias

Si la única vez que un jefe “bombero” recibe elogios es después de una atajada de último minuto, seguirá persiguiendo crisis para recrear ese momento. En su lugar, intente redirigir los elogios: destaque los momentos en que la planificación proactiva ahorró tiempo, esfuerzo o dinero. Por ejemplo, durante una reunión de equipo, usted podría decir:

“Quisiera hablar sobre un nuevo enfoque para reconocer los esfuerzos de nuestro equipo. Si bien a menudo celebramos la cantidad de incendios que logramos apagar, creo que deberíamos cambiar nuestro enfoque hacia la prevención. Resaltar los ‘días sin incidentes’ puede mostrar nuestra planificación proactiva y las estrategias de prevención de crisis. Este modelo no solo enfatiza la seguridad y la eficiencia, sino que también reconoce el valor que aportamos a la organización al reducir las emergencias y los daños subsecuentes.”

Resistir el caos y mantener la calma

Cuanto más frenético esté el equipo de un jefe “bombero”, más convencido estará él de que su estilo de liderazgo y sus tácticas reactivas están justificados. Pero usted no tiene que seguirle el juego. En lugar de responder de inmediato a cada emergencia que declare, establezca límites y resista la tentación de igualar su intensidad. Para lograrlo, puede hacer preguntas aclaratorias, presentar datos y replantear la situación de manera que se priorice la lógica por encima de la reacción.

Mantener la calma y participar en una comunicación clara y sincera puede ser una forma eficaz de gestionar a un jefe con alto nivel de estrés. Mantener la calma no solo reduce la urgencia que muestra el jefe “bombero”, sino que también fomenta una respuesta más mesurada y analítica por su parte.

Redirigir su necesidad de velocidad

Los jefes “bombero” suelen medir el éxito con base en la rapidez con la que se resuelven los problemas, no por la eficacia con la que se previenen. En lugar de oponerse a sus instintos reactivos, una estrategia más eficaz es redirigir esa energía hacia resultados a largo plazo, presentando los esfuerzos proactivos como una serie de victorias rápidas y medibles.

Por ejemplo, en lugar de decir: “Necesitamos seis meses para arreglar este sistema”, diga: “En las próximas tres semanas, podemos reducir el riesgo de falla en un 40% mediante una solución proactiva”. Esta forma de presentarlo satisface su necesidad de velocidad mientras lo alinea con la lógica de una mejora sostenible. La clave es traducir la estabilidad a un lenguaje que entiendan: impulso, métricas y resultados.

Los jefes “bombero” no tienen por qué ser su perdición, pero usted debe tomar el control de cómo se relaciona con ellos. Al cambiar lo que valoran, resistir su caos, establecer límites y redirigir su energía, usted puede prosperar bajo su liderazgo sin convertirse en un daño colateral.

Al final, recuerde que la mejor manera de vencer a un jefe “bombero” es asegurarse de que no quede nada más que apagar.

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us vacaciones de verano fueron una maravilla: mañanas en la playa, paradas improvisadas para tomar un helado y tardes entretenidas con un buen libro. Ahora ha vuelto a su escritorio, enfrentándose a lo que parece una avalancha de mensajes en Slack y correos electrónicos, y la magia de sus vacaciones se está desvaneciendo. Necesita motivarse de inmediato.

Lo que dicen los expertos

Llámelo la paradoja postvacacional: en lugar de sentirse recargado y renovado al regresar al trabajo tras una pausa, se siente agotado y luchando por recuperar su impulso. Es algo contraintuitivo, pero las investigaciones muestran que es bastante común, señala Ayelet Fishbach, profesora en la Booth School of Business de la Universidad de Chicago y autora de Get It Done: Surprising Lessons from the Science of Motivation.

Las vacaciones brindan claridad, dice Tessa West, profesora de psicología en la NYU y autora de Job Therapy: Finding Work That Works for You. Aunque algunos desafíos pueden ser inevitables, usted puede tomar medidas para impulsar su motivación y sentirse más seguro al regresar al trabajo. He aquí cómo hacerlo.

Comience poco a poco y con tareas pequeñas

Puede sentir la tentación de salir del modo vacaciones abordando de inmediato la tarea más grande y molesta de su lista de tareas pendientes, pero este enfoque suele ser contraproducente, según West. “Está lanzándose directamente a un factor estresante agudo en cuanto regresa”, dice. “Es difícil quitárselo de encima, y a menudo ese estrés se vuelve contagioso y afecta también a sus compañeros de trabajo.” En su lugar, ella recomienda comenzar poco a poco y con tareas pequeñas, haciendo primero las más fáciles (aquellas que sabe que puede completar con rapidez y confianza).

Además, resista la tentación de asumir demasiados compromisos adicionales mientras se vuelve a adaptar.

Enfóquese en lo que le gusta de su trabajo

Las investigaciones sobre motivación intrínseca sugieren que un interés profundo y genuino por su trabajo y la creencia de que su rol tiene sentido, propósito e impacto positivo contribuyen a mayores niveles de satisfacción laboral, señala Fishbach. ¿Qué debe hacer mientras se reajusta al trabajo? Recuérdese a sí mismo qué es lo que le gusta y le resulta satisfactorio de su trabajo.

West recomienda analizar sus tareas laborales para comprender mejor qué partes disfruta y cuándo abordarlas en función de sus niveles de energía. Sea deliberado al priorizar estas actividades durante su periodo de reingreso, dice. “No se deje abrumar por una pila de trabajo en su escritorio. Concéntrese en las partes de su trabajo que más le interesan.”

Revalúe si es necesario

Una vez que haya superado la primera o segunda semana de regreso, lo ideal sería que empiece a recuperar su motivación y su capacidad de concentración en el trabajo. Pero si sigue teniendo dificultades, puede que haya factores subyacentes en juego. “Si se siente miserable, tal vez no sea el trabajo adecuado”, dice Fishbach.

Las vacaciones pueden ofrecer el tiempo y el espacio para la autorreflexión, añade West. “Con tiempo para procesar, puede encontrarse en un estado de ambivalencia elevada respecto a su trabajo, o tal vez se dé cuenta de que aún ama su trabajo, pero su trabajo no le corresponde.” Evite tomar decisiones impulsivas, como renunciar de forma precipitada, pero también no ignore esas sensaciones persistentes. En su lugar, West recomienda un enfoque proactivo y práctico. “Empiece a explorar otras opciones.”

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eamos realistas: ¿quién no se ha sentido aburrido en el trabajo en algún momento? El aburrimiento es completamente normal. No importa si usted es el CEO de su organización o si apenas está comenzando en un puesto de nivel inicial, todos lo sentimos de vez en cuando. Pero aquí está el problema: está lejos de ser inofensivo. Si no se controla, el aburrimiento puede reducir la motivación, disminuir la productividad y afectar los resultados financieros. Para los gerentes, comprender y abordar el aburrimiento en el lugar de trabajo no es solo algo positivo, sino algo esencial para mantener a los equipos comprometidos y asegurar que las organizaciones prosperen.

Si bien el aburrimiento en el trabajo es común, mi investigación ha encontrado que se vuelve verdaderamente problemático cuando no se debe a tareas repetitivas o reuniones tediosas, sino a una sensación más profunda de falta de propósito, es decir, cuando los empleados comienzan a preguntarse: ¿Qué estoy haciendo aquí?

Este aburrimiento existencial (a diferencia del aburrimiento situacional) se ha vuelto más pronunciado en los últimos años, ya que el aumento del agotamiento entre los trabajadores los ha llevado a cuestionarse por qué están trabajando tan duro. Al no encontrar respuestas, el aburrimiento existencial puede aparecer, alimentando la reciente tendencia de “renuncia silenciosa” o la desconexión de tareas no esenciales en el trabajo.

Cómo responden los empleados al aburrimiento

En mi análisis, los empleados que lograron superar mejor el aburrimiento existencial lo hicieron aceptándolo en primer lugar. Reconocieron que los objetivos ambiciosos y lejanos se sentían abstractos en comparación con su realidad diaria. Pero no solo aceptaron este hecho, sino que replantearon sus expectativas y cambiaron proactivamente su enfoque hacia metas más inmediatas y alcanzables.

Por el contrario, aquellos que tuvieron mayores dificultades para superar el aburrimiento existencial fueron aquellos que se negaron a reconocerlo, aferrándose obstinadamente al objetivo final. Estas personas tenían más probabilidades de ver el aburrimiento como un fracaso y, por lo tanto, no ajustaban sus expectativas a la realidad del día a día. Mi estudio encontró que este enfoque a menudo tenía el efecto contrario, ampliando la brecha entre sus aspiraciones y su trabajo real, lo que conducía a frustración, desinterés y, en última instancia, a una mayor rotación de personal.

Cómo saber si un empleado está experimentando aburrimiento existencial

Si bien puede ser difícil para los gerentes identificar si los empleados están experimentando aburrimiento existencial, mi investigación señala algunos signos que pueden indicar que los trabajadores están pasando por algo más profundo que un aburrimiento ordinario. Algunos síntomas del aburrimiento existencial pueden incluir:

— Desapego emocional y apatía: Parecen emocionalmente planos, insensibles o indiferentes ante los éxitos y desafíos. Carecen de entusiasmo, incluso por proyectos que antes disfrutaban. Sus respuestas a los elogios o retroalimentación parecen forzadas o indiferentes.

— Cuestionamiento del significado de su trabajo: Hacen comentarios como «¿Esto realmente importa?», expresan cinismo sobre la misión de la empresa, su rol o sus objetivos profesionales a largo plazo.

— Inquietud persistente, baja energía y fatiga: A menudo parecen perdidos en sus pensamientos, mirando por la ventana o fijando la vista en la pantalla sin trabajar. Frecuentemente mencionan que se sienten “estancados” o desmotivados. Retrasan la finalización de incluso tareas simples, poniendo excusas o aplazando los tiempos de entrega.

— Alejamiento del trabajo y de sus colegas: Evitan las interacciones sociales, reuniones o eventos del equipo. Dejan de aportar ideas o participar en discusiones. Se aíslan, prefiriendo trabajar solos o reduciendo su compromiso casual con sus compañeros. Se desvinculan de la cultura laboral o muestran una sensación de desilusión.

Si bien estos síntomas pueden no ser una medición 100% precisa, pueden indicar la presencia de aburrimiento existencial en el lugar de trabajo, especialmente cuando varios de estos signos aparecen simultáneamente.

Cómo los gerentes pueden abordar eficazmente el aburrimiento existencial en sus equipos

El aburrimiento no es solo un problema personal: es un desafío organizacional que puede descarrilar incluso las iniciativas más ambiciosas, desde grandes transformaciones digitales hasta esfuerzos de sostenibilidad de gran alcance. Mi estudio reveló que los trabajadores que pueden superar su aburrimiento mediante la creación de victorias más pequeñas y alcanzables logran mantener altos niveles de responsabilidad y permanecen comprometidos con los objetivos a largo plazo.

Basándome en mi estudio, ofrezco las siguientes recomendaciones para los gerentes que buscan ayudar a sus empleados a superar el aburrimiento existencial:

1. Establecer objetivos a corto y largo plazo

Las iniciativas ambiciosas (como lograr un crecimiento del 300% para 2050 o expandirse a nuevos mercados para 2035) pueden inspirar, pero a menudo resultan lejanas y abstractas para los empleados centrados en el trabajo diario. Para mantener motivados a los equipos, los gerentes deben encontrar un equilibrio entre las aspiraciones futuras y los logros presentes. La clave está en conectar los hitos inmediatos que resuenan en la experiencia diaria de los empleados con la misión más amplia de la organización.

Tomemos el ejemplo de Microsoft. Hace poco, la empresa anunció su innovador chip cuántico Majorana 1, aunque también señaló que aún se necesitarán años para desplegar sus unidades de procesamiento cuántico, de las que forma parte el chip. Al establecer objetivos a corto plazo (creación del chip) en el contexto de iniciativas de mayor envergadura (unidades de procesamiento cuántico), Microsoft mantiene la motivación de los equipos al tiempo que mantiene su compromiso con las ambiciones a largo plazo.

2. Reconocer las victorias a lo largo del camino

Además, los gerentes pueden ayudar a celebrar y reconocer el crecimiento incremental y el progreso hacia un objetivo mayor.

Tomemos el ejemplo de Netflix, que se enfrenta al reto de mantener su crecimiento en el número de suscriptores. Aunque se trata de un viaje continuo en un negocio altamente competitivo, los éxitos como el aumento de suscriptores debido a la retransmisión de deportes en vivo se celebran en el momento y pueden servir como hitos memorables para los empleados que se enfrentan a un reto continuo. Replantear las amplias expectativas de crecimiento en pequeñas victorias celebradas puede ayudar a las personas a mantenerse comprometidas y sentirse motivadas a corto y largo plazo.

3. Fomentar la adaptabilidad

Los gerentes deben crear entornos donde los equipos se sientan empoderados para adaptar su enfoque en lugar de apegarse rígidamente a los planes originales. Al dar prioridad a soluciones que se ajusten a las circunstancias actuales, se reconoce que hay múltiples caminos hacia el éxito. Asignar una parte del tiempo de los empleados a la búsqueda independiente de intereses relacionados con su trabajo habitual (pero ajenos a él) les permite abordar lo que les desconcierta y les intriga de su trabajo, con ventajas potencialmente significativas para la organización.

4. Normalizar el aburrimiento

El aburrimiento existencial no se limita a los contextos de alta presión o extremos: es algo a lo que se enfrentan muchos profesionales, desde mandos intermedios hasta trabajadores de primera línea, especialmente cuando las tareas carecen de sentido aparente o el progreso es (demasiado) lento.

Según mi estudio, ignorar esta realidad puede generar falta de compromiso, sin embargo, reconocerla puede ser el primer paso para establecer planes nuevos y atractivos. Las conversaciones abiertas, el apoyo reflexivo y un enfoque renovado en el “por qué” detrás del trabajo pueden marcar una diferencia significativa.

McKinsey, por ejemplo, toma regularmente el “pulso” de su fuerza laboral para saber cómo se sienten los empleados con su trabajo e introducir cambios en respuesta a los resultados de estas encuestas. Aplicar mecanismos similares de retroalimentación puede ayudar a las organizaciones a detectar la tensión emocional (incluido el aburrimiento) y abordarla antes de que conduzca a una renuncia silenciosa.

El aburrimiento no tiene que ser un obstáculo: los gerentes inteligentes pueden aprovecharlo para impulsar la innovación y recalibrar los objetivos. Al crear espacio para la reflexión y la adaptabilidad, las organizaciones pueden convertir la desconexión en una oportunidad de crecimiento. En un mundo donde las visiones ambiciosas pueden tardar años en materializarse, centrarse en el aquí y el ahora es clave para mantener el impulso.

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os negocios pueden cambiar en un instante, y las prácticas de gestión evolucionan constantemente. Sin embargo, existen habilidades esenciales de liderazgo, comunicación, estrategia y resolución de problemas que perduran. Con motivo de la celebración del episodio número 1,000 de nuestro podcast insignia “HBR IdeaCast” hemos seleccionado 10 consejos atemporales de nuestros archivos que pueden darle un gran impulso a su carrera.

1. Construya una carrera con propósito.

Un trabajo puede ser solo un medio para recibir un salario, pero será más feliz y productivo en su puesto si para usted representa algo más que eso.

2. Tenga conversaciones difíciles en el trabajo. (Puede hacerlo sin molestar a nadie).

Todo trabajo va a requerir conversaciones difíciles. Es fundamental saber cómo manejarlas para defenderse a sí mismo (y a sus ideas), y para convertirse en un buen líder de equipo capaz de gestionar los conflictos.

3. Puede ser auténtico sin compartir demasiado. sepa cuándo revelar información personal (y cuándo no).

Las investigaciones demuestran que los equipos confían más en los líderes que muestran vulnerabilidad y se comportan de manera auténtica. Sin embargo, compartir demasiado puede ser contraproducente.

4. ¿Quiere mejorar su toma de decisiones? Revise sus decisiones pasadas.

Su carrera se compone de las decisiones que toma a lo largo del tiempo. Existen marcos útiles para tomar buenas decisiones sobre la marcha. Pero muy pocas personas se toman el tiempo y el esfuerzo necesarios para analizar su razonamiento después de los hechos.

5. La mitad de su carrera no es un punto de rendimiento decreciente, es una oportunidad.

En la mediana edad, es natural sentir que tiene menos caminos abiertos. Chip Conley, un antiguo CEO, lo ve como una oportunidad para replantear su carrera, utilizando la experiencia y la sabiduría adquiridas.

6. Conquiste a los escépticos colaborando con ellos.

A lo largo de su carrera, encontrará personas con experiencias y egos diversos. Cuando un colega tenga un punto de vista diferente, puede sentirse tentado a defender su postura. Sin embargo, puede resultar más efectivo resolver los problemas juntos.

7. Evalúe nuevos roles en función de su potencial de aprendizaje.

Las trayectorias profesionales son un viaje, no una escalada. Por lo tanto, no piense en un posible nuevo puesto como un peldaño en una escalera, sino como una oportunidad para aprender.

8. Cuando sus opciones habituales no funcionen, vale la pena crear otras nuevas.

A veces, tendrá que elegir entre dos opciones poco satisfactorias. En 2017, la profesora Jennifer Riel de la Rotman School presentó una estrategia innovadora llamada pensamiento integrador.

9. Para aliviar el agotamiento, aprenda a identificar sus causas raíz.

Muchos gerentes tienen dificultades para manejar el estrés y el agotamiento en su equipo. A menudo, esto se debe a que no lo comprenden por completo.

10. No todos los beneficios son iguales.

Para ser un gran líder organizacional, no se puede ignorar la visión cambiante que la sociedad tiene sobre los negocios. Un reflejo de esto es el debate en curso entre el capitalismo de los accionistas y el capitalismo de las partes interesadas.