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ada día, los líderes se enfrentan a un intercambio aparentemente simple: ¿Cuánto debería revelar sobre mí?

Llevo casi dos décadas estudiando las decisiones sobre la divulgación de información, es decir, las elecciones que hacen las personas sobre si revelar, ocultar o suavizar verdades incómodas. En todos los entornos y situaciones, el patrón más constante que he observado es que los líderes comparten menos de lo que deberían. Por defecto, optan por el silencio, incluso cuando la transparencia les beneficiaría a ellos, a sus relaciones y a sus organizaciones.

Un factor que complica las cosas para los líderes que están pensando en revelar información personal es que la línea entre “demasiada información” y “muy poca información” no es fija; cambia constantemente según el contexto. Entonces, ¿cómo decidir qué tanto compartir cuando el contexto cambia constantemente?

He adaptado una herramienta simple pero poderosa de la ciencia de la toma de decisiones: la matriz de balance decisional para ayudar en esta elección. Imagine una cuadrícula de cuatro cuadrantes que le permita mapear no solo las ventajas y desventajas de revelar algo, sino también las de no revelarlo. La mayoría de nosotros puede enumerar fácilmente los primeros tres recuadros (beneficios de revelar, riesgos de revelar y beneficios de ocultar). El cuarto recuadro (costos de ocultar) suele quedar en blanco. Ahí es donde se esconde el sesgo de omisión, y donde esta herramienta demuestra su valor.

Supongamos que utiliza la matriz y decide revelar algo. ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo? El resultado depende ahora de cómo lo exprese, es decir, de cómo lo enmarque y exprese lo que comparta.

— Sea sincero. La entrega importa. Incluso cuando el contenido es idéntico, el lenguaje que utilice (en particular, las palabras de conexión) puede hacer que la apertura suene más franca sin necesidad de revelar más. Una investigación de Celia Moore y sus colegas muestra que quienes se perciben como auténticamente sinceros no solo revelan más, sino que suenan diferente. Su manera de hablar incluye más de esas pequeñas palabras de conexión que hacen que el lenguaje se sienta fluido y espontáneo: qué, entonces, desde, simplemente.

— Acompañe la vulnerabilidad con una vía de acción. Cuando comparta una debilidad, no se detenga ahí: muestre qué está haciendo al respecto. Por ejemplo: “El trimestre pasado asumí demasiados compromisos, así que en este ciclo incorporé más tiempo de margen.” Este enfoque permite que los demás vean que usted reconoce sus límites y trabaja activamente para mejorar, lo cual genera confianza y credibilidad.

— Invite a la retroalimentación dando el primer paso. Modele la vulnerabilidad. Un líder podría decir a un colaborador: “Tiendo a apresurar las decisiones, así que me gustaría conocer su opinión sobre qué podría pasar si esperáramos una semana más antes de actuar.” Dar el primer paso normaliza la franqueza y fomenta la confianza recíproca. En una investigación de campo de Constantinos Coutifaris y Adam Grant, los líderes que compartieron algunas de sus áreas de desarrollo generaron confianza; a su vez, sus equipos respondieron con mayor honestidad. Compartir primero envía la señal de que usted puede manejar la verdad; y esa es, precisamente, la mejor manera que conocemos de obtener retroalimentación genuina de sus empleados y miembros del equipo.

— Tenga cuidado con desahogarse. Cuando hablamos de otras personas, los oyentes asocian inconscientemente los rasgos que describimos con nosotros. Los psicólogos llaman a esto “transferencia espontánea de rasgos”. Si usted califica a un colega como arrogante o poco confiable a sus espaldas (¡ouch!), parte de esa impresión termina adhiriéndose a usted. El chisme, entonces, es una vulnerabilidad fuera de lugar, ya que exponer sentimientos negativos ocultos sobre los demás socava silenciosamente la confianza y usted es el que queda mal.

— Comparta también sus impresiones positivas. Mostrar su admiración o aprecio genuino por los demás es una forma de sinceridad: permite que las personas vean qué le motiva, qué valora y en quién confía. El elogio se siente bien tanto al dar como al recibir. Eleva a los demás, refuerza lo que funciona y fortalece las relaciones.

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urante décadas, las organizaciones han codificado su conocimiento en formatos diseñados para el consumo humano: sitios web con diseños visuales, PDFs con tablas formateadas, presentaciones con gráficos, documentos con encabezados y viñetas. Los datos no solo se presentan para los seres humanos, sino que también se almacenan de esa manera.

Pero los formatos de datos son solo parte del problema. Incluso cuando la información está estructurada correctamente, los agentes siguen enfrentando barreras: sistemas que no se comunican entre sí, interfaces de acción diseñadas para hacer clic en lugar de ejecutar comandos, y mecanismos de autenticación que asumen que un humano realiza las solicitudes.

La solución es exponer las capacidades de los sistemas mediante interfaces programáticas. En lugar de que un agente “haga clic” a través de un portal, el sistema debería proporcionar un canal directo donde el agente pueda autenticarse, solicitar datos y actuar. Protocolos como el MCP son los primeros pasos hacia la estandarización, pero el verdadero catalizador serán las organizaciones que primero reconfiguren sus sistemas y superen a aquellas que todavía ejecutan agentes a través de interfaces humanas.

La capa humana

Las mismas suposiciones que moldearon nuestro software también moldearon nuestras organizaciones: sistemas diseñados en torno a limitaciones humanas que los agentes no comparten. La capa organizacional es aún más profunda.

Las jerarquías corporativas existen por dos razones relacionadas. Primero, los humanos tienen una capacidad limitada para procesar información. Segundo, la coordinación es costosa.

Los agentes de IA socavan ambas justificaciones. Acceden a los datos de los departamentos al instante, reconcilian inconsistencias, identifican patrones y generan reportes en segundos. Además, coordinan la información a un costo marginal cercano a cero, colapsando los costos de transacción que justificaban múltiples capas de mandos intermedios.

Esto plantea una pregunta: Si los agentes pueden encargarse tanto de la coordinación como de la ejecución, ¿qué deberían hacer los humanos?

En la práctica, observo que los roles humanos se desplazan hacia propietarios y verificadores.

Los propietarios definen cómo luce el éxito. Establecen la dirección, toman decisiones que implican valores y compensaciones, y determinan las restricciones dentro de las cuales operan los agentes.

Los verificadores auditan los resultados, gestionan excepciones y mantienen la responsabilidad cuando algo sale mal. Revisan lo que producen los agentes, detectan errores antes de que escalen y toman decisiones que quedan fuera de los parámetros normales.

Esto no se trata de eliminar puestos. Se trata de cambiar lo que requieren esos puestos.

Los mecanismos de control

Un agente con acceso a todo también puede romper todo. Aquí es donde la burocracia demuestra su valor. Los formularios, las autorizaciones y las revisiones obligatorias surgieron para prevenir errores, garantizar la equidad y resolver problemas de coordinación conforme las organizaciones crecieron. Estos procesos existen para detectar fallas antes de que se vuelvan irreversibles.

El camino a seguir

La transición hacia operaciones centradas en agentes no requiere una transformación masiva. Requiere cambios concretos en cuatro áreas.

1. Datos: Conviértalos en texto sin formato.

Convierta las políticas, los procedimientos, las notas de reuniones y el conocimiento institucional a formatos de texto sin formato, como Markdown. Almacénelos en estructuras de directorios con capacidad de búsqueda. Los PDF y documentos formateados se convierten en resultados para los seres humanos, no en fuentes de verdad para los agentes.

2. Herramientas: Construya herramientas para agentes.

Cree interfaces programáticas que permitan a los agentes consultar datos de la empresa y ejecutar acciones. Comience con acceso de solo lectura a bases de conocimiento y después agregue capacidades de escritura con mecanismos de aprobación humana.

3. Roles: Reestructure en torno a la propiedad y la verificación.

Para cada rol, identifique qué corresponde a propiedad (definir el éxito, establecer restricciones), qué corresponde a verificación (auditar resultados, gestionar excepciones) y qué corresponde a ejecución (territorio de los agentes). Contrate pensando en autonomía, no solo en habilidades técnicas.

4. Mecanismos de control: Diseñe un sistema de verificación independiente.

Implemente reglas automáticas que detecten situaciones fuera de lo normal y establezca autorizaciones obligatorias para acciones de alto impacto. Y asegúrese de que estos controles sean simples e independientes de los sistemas de IA que supervisan.

M

ientras sucedían los ataques terroristas en Paris, me encontré pegada a Twitter. Justo como lo había estado durante otros incontables desastres, ya sean naturales o provocados. Este es un viejo impulso, en tiempos de problemas, busque a otros humanos.

Me dio curiosidad acerca de lo que este impulso podría significar para todos los usuarios haciendo clic en el botón de “refrescar” en sus computadoras y para los directores de respuesta a las crisis que estaban alimentando a la corriente con anuncios e información.

Hablé con Jeannette Sutton, profesora asistente en el Departamento de Comunicación y directora del Risk and Disaster Communication Center en la University of Kentucky. Lo que sigue es una versión editada de nuestra conversación:

P: ¿Qué esperamos encontrar en las redes sociales cuando acudimos a ellas durante estos eventos?

R: Buscamos lo que las personas encuentran más importante en los mensajes, usando retweets como señal para pensar que algo es importante. Empleando esta medida, la información que las personas consideran más importante tiende a ser información del impacto, de riesgo, de guía y de consejo; en otras palabras, lo que las personas deben y no deben hacer para protegerse a sí mismas.

P: ¿Qué pueden hacer los directores de crisis para tratar de corregir la desinformación?

R: Las personas están tan hambrientas por información durante estos eventos, que el mejor escenario para un director de emergencias es mantenerse al frente de información, al publicar datos correctos y verídicos. Ser parte de la conversación y ofrecer información de una fuente con autoridad puede ayudar a prevenir que las personas inventen cosas, debido a que no puedan hallar lo que están buscando; de ahí provienen los rumores y la especulación. Usted tiene que estar en redes sociales o perderá esa batalla

P: ¿Acaso todavía no se dan cuenta todas las organizaciones de emergencia que deben estar en redes sociales?

R: Muchas organizaciones sólo ponen a la persona más joven de su equipo a cargo de estas «¡Oh, sólo pondremos a nuestro becario a cargo!». Sin embargo, usted está confiándole a estas personas el que actualicen al público con información vital. Las organizaciones también piensan, algunas veces, que hacer esto es simple, debido a que los mensajes son cortos. Sin embargo, mensajes más cortos no significa que sean más simples, mejores o más sencillos.

P: ¿Hay soluciones?

R: Hay soluciones, pero a las personas podrían no gustarles. Una es enviar una secuencia de mensajes, en lugar de sólo uno. A algunas personas no les gusta recibir una serie de mensajes. También estamos investigando la efectividad de añadir un gráfico o imagen adjunta al tweet, que puede darles más información. La tercera opción es adjuntar un enlace, pero hemos visto que, cuando existe un enlace incluido en un mensaje de Twitter, se disminuye la probabilidad de que las personas lo compartan.

P: ¿Qué tanto de nuestra integración en línea sucede sólo porque no queremos estar solos?

R: Pienso que esto es quizá muy probable. No tengo información al respecto, pero es una explicación del por qué las personas pudieran compartir mensajes acerca de la solidaridad. Consideramos esto un poco durante nuestra investigación respecto a los ataques en el maratón de Boston. Parte de la razón pudiera ser que la ciudad estaba en toque de queda y las personas simplemente tenían más tiempo para estar en línea, pero también pudiera deberse a que estar en línea los hizo sentirse más conectados. Por supuesto, ellos observan que sus líderes también están publicando esta clase de mensajes.

C

uando comienza un nuevo trabajo, una gran parte de su éxito depende de qué tan rápido sea capaz de digerir mucha información. Esto puede ser abrumador y hacer que su nuevo puesto sea mucho menos disfrutable. Cuando nuestros cerebros están sobrecargados con datos, podemos tener dificultades para procesarlos y ello puede obstaculizar nuestra capacidad para tomar decisiones inteligentes y rendir al máximo. Para superar la sobrecarga de información, hay dos cosas que debe gestionar: a usted mismo y a su cerebro.

Gestiónese a usted mismo

Cuando note la sobrecarga de información (dolor de cabeza, fatiga, frustración, cambio de humor), no la ignore ni se asuste. Dígase a sí mismo: “Estoy en un nuevo trabajo y hay mucho que aprender aquí. Está bien sentirse así”. Intente practicar lo que los psicólogos llaman etiquetado emocional: Nombre la emoción que está experimentando, para ayudarlo a detectarla en lugar de dejar que lo afecte. Usted podría, por ejemplo, darse cuenta de que está enfadado por el largo tiempo que le toma aprender a utilizar un nuevo sistema en el trabajo, y que su enojo es el resultado de la impaciencia y la confusión.

A continuación, haga una lluvia de ideas sobre posibles soluciones al problema que ha identificado:

— Impaciencia: Tome un breve descanso, vaya a dar un paseo y vuelva a enfocarse cuando regrese. Recuerde que toma tiempo aprender cualquier sistema y que usted está haciendo precisamente eso: aprender.

— Confusión: Identifique las tres cosas que más le cuesta descifrar. Busque el apoyo de su jefe o un miembro del equipo, o busque tutoriales en línea que lo guíen.

Gestione su cerebro

Evite hacer cosas que hagan trabajar a su cerebro más de lo necesario. He aquí algunas formas de hacerlo:

— Ordene su información: Si está viendo una presentación y los datos presentados estarán disponibles para su consulta posterior, no necesita memorizarlos todos en el momento. En lugar de ello, preste toda su atención a la presentación. Trabajar para entender los puntos principales de una presentación es un buen uso de las funciones de resumen y destilación de su cerebro.

— Utilice la tecnología para almacenar lo que no necesite de inmediato: Cree un documento de Word o Google donde anote la información que no necesita memorizar. En un nuevo trabajo, esta es una forma inteligente de lidiar con la sobrecarga.

— Dele sentido a las cosas conforme avanza: Si es de los que toman notas en las reuniones, no transcriba en su laptop como si fuera un taquígrafo judicial. Las notas escritas a mano ayudan a una mayor comprensión, retención y recuerdo.

— Reduzca el cambio de tareas: Hacer malabares o realizar varias tareas a la vez no es bueno para usted, ni física ni mentalmente, y es peor para su productividad y cognición. En lugar de ello, enfóquese en una tarea durante unos 25 minutos (basándose en la eficacia de la técnica Pomodoro).

— Haga microdescansos: Las pausas cortas o las distracciones deliberadas durante el día vacían la carga de información que lleva en su memoria de corto plazo. Recuerde comer y mantenerse hidratado: Nuestro cerebro drena glucosa y necesita agua para funcionar.

Gestionar la información es una habilidad aprendida y supone una mezcla de las técnicas mencionadas anteriormente. Si afronta su nuevo papel con una mentalidad de curiosidad y aprendizaje, se preparará para el éxito.

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n un nuevo libro, recurro a las herramientas de investigación en ciencias sociales para desarrollar lo que yo llamo la “escalera de la inferencia errónea”, que clasifica la desinformación en cuatro pasos en falso. Este marco puede resultar útil para líderes de todo tipo, que necesitan gestionar sus propias avalanchas informativas.

El primer paso en falso es que una afirmación no es un hecho, porque puede no ser exacta. ¿Con qué frecuencia aceptamos una declaración tal como se presenta porque nos gusta lo que dice? Por ejemplo, mi investigación destaca los beneficios del gobierno corporativo y el valor del capitalismo de partes interesadas. Por ello, cuando me encontré con un informe de una influyente ONG, que afirmaba que las empresas con altos estándares ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ASG o ESG, por sus siglas en inglés) superan a sus homólogas, estaba ansioso por aceptar esta afirmación acríticamente. El estudio incluía notas a pie de página que sugerían que había evidencia que lo respaldaba, por lo que fue tentador pensar que esto era suficiente y seguir adelante.

Pero el primer paso para un pensamiento más inteligente es verificar los hechos. En este caso, seguí la nota a pie de página sólo para descubrir que la fuente subyacente decía lo contrario de lo que afirmaba el informe. La nota a pie de página llevaba a un artículo titulado «Donde los criterios ASG fallan», y cuyo subtítulo afirmaba que «A pesar de innumerables estudios, nunca ha habido evidencia concluyente de que las pantallas socialmente responsables proporcionen alfa». Una nota al final de una oración no significa que la nota realmente respalde la oración: la afirmación no es un hecho.

El segundo problema es que un hecho no es un dato, porque puede no ser representativo. Los estudios de casos son un método de enseñanza popular y poderoso. Pero los gurús suelen elegir el ejemplo que ilustra el punto de la manera más destacada posible, ya que hace que la historia sea más memorable.

Nos encanta aprender de las historias de éxito, pero nunca se puede identificar lo que impulsó el éxito, a menos que también se estudie el fracaso. El conjunto de datos debe incluir empresas con la fórmula secreta que fracasaron, así como aquellas que no la tenían y que tuvieron éxito. Si solo se presentan aquellas que siguieron la fórmula y ganaron el premio mayor, entonces se tiene una muestra seleccionada.

La tercera advertencia es que los datos no son evidencia, porque pueden no ser concluyentes. Los datos a gran escala pueden ser representativos, pero son sólo un primer paso, porque los datos no son más que un conjunto de hechos. La evidencia es un conjunto de hechos que nos permite llegar a una conclusión. Para ello, no sólo es necesario respaldar su teoría, sino también rechazar teorías rivales, del mismo modo que las pruebas en un juicio penal sólo son significativas si señalan a un sospechoso en particular.

Siempre pregúntese si existen otras teorías que sean consistentes con los datos que tiene ante usted, en lugar de aceptar de inmediato la explicación que desea que sea cierta.

El último punto a tener en cuenta es que la evidencia no es una prueba, porque puede no ser universal. Incluso si la evidencia respalda un resultado a la perfección, puede que sólo lo haga en el contexto en el que se recopiló, y que no lo haga en ningún otro.

Según uno de mis estudios, las empresas con un alto grado de satisfacción de sus empleados superan a sus homólogas en un 2.3% y un 3.8% anual en rentabilidad bursátil a largo plazo, lo que equivale a un aumento acumulado del 89% al 184%, incluso después de controlar otros factores que impulsan la rentabilidad. Otros análisis sugieren que es la satisfacción de los empleados la que genera un buen rendimiento, en lugar de que un buen rendimiento permita a una empresa invertir en la satisfacción de los empleados.

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uando es ascendido por primera vez, se embarca en un viaje hacia la excelencia en el liderazgo, forjando un estilo de liderazgo distintivo que nadie más puede replicar. Sin embargo, un atributo que es evidente en todo gran líder es la transparencia. Está en el corazón de las relaciones de alta confianza, y es un requisito previo para construir una cultura constructiva y de alto rendimiento.

Como nuevo líder, puede pensar que debe ser completamente transparente, demostrando apertura en todo lo que hace, pero ese no es el caso: La clave es analizar los méritos de cada situación para determinar cuánta transparencia es adecuada. Puede ser mucha, o puede ser un poco. A menudo, puede ser ninguna. Veamos algunos escenarios con los que es probable que se encuentre y discutamos cómo determinar el nivel de transparencia que debe practicar en cada uno.

Transparencia en los informes

Si bien es importante no desperdiciar el tiempo de su jefe con información irrelevante, informar hacia arriba requiere total transparencia. Con demasiada frecuencia, los líderes eligen encubrir o endulzar las malas noticias, con la esperanza de que las cosas mejoren mágicamente. (Rara vez lo hacen).

La clave aquí es informar la verdad sin miedo, incluso cuando no deja a su equipo bajo la luz más favorable. Dar a los líderes por encima de usted la primera oportunidad de tomar medidas correctivas es infinitamente preferible a mantenerlos en la oscuridad.

El golpe de las malas noticias puede suavizarse entregándolo cuidadosamente. Comenzar con una declaración neutralizadora como “Pensé que deberías saber esto lo antes posible” indicará al destinatario que usted actúa de buena fe. Puede mejorar aún más su credibilidad proponiendo una solución. Manejándolo de la manera correcta, puede convertir un potencial negativo en positivo.

Transparencia de la información

La información confidencial solo debe compartirse cuando sea necesario. Este consejo se aplica a la gestión hacia arriba, hacia los lados y hacia abajo. Por ejemplo, puede tener acceso a la información personal de alguien de su equipo, como sus dificultades financieras o un problema de salud mental. Esta necesita ser protegida. La información no es suya para compartirla.

Cuando se trata de información confidencial del negocio, o información que solo se comparte dentro del equipo de liderazgo, se aplica el mismo principio. En este caso, hay muchas razones por las que compartir es una mala idea.

Primero, cierta información no es útil sin un contexto adicional y compartirla solo causará confusión. En segundo lugar, parte de la información puede carecer de la precisión requerida para hacerla pública. En tercer lugar, este tipo de información a menudo no es relevante para el trabajo que alguien está haciendo (si se vuelve relevante en el futuro, probablemente la empresa la divulgará). Y finalmente, si rompe la confianza de otros líderes en la empresa, estará dañando las relaciones con las personas que tienen influencia sobre su posición y carrera.

Transparencia de valores y comportamientos

La principal excepción a la regla anterior es cuando se trata de cuestiones de ética. Demasiados líderes hacen la vista gorda ante la mala conducta, lo que permite que se arraiguen prácticas terribles. En ausencia de un liderazgo fuerte, este comportamiento se normaliza en la cultura.

Cuando se trata de valores y comportamientos, el mejor desinfectante es la luz del sol. Por lo tanto, ilumine esto donde sea que lo encuentre. La gente debe saber que no pasará por alto ni ignorará conductas cuestionables en ningún nivel de la organización. Para problemas éticos menores, puede ser suficiente reportarlos a su jefe. Sin embargo, para casos más serios, puede ser apropiado informar a recursos humanos, o incluso escalarlos para consideración legal.

Transparencia en la toma de decisiones

Difundir información a las personas envía una señal de que tienen derecho a proporcionar información. Los invita al proceso de toma de decisiones y, si se hace de manera indiscriminada, puede ser desastroso tanto para la calidad como para la velocidad de esa decisión.

La rendición de cuentas y la velocidad juegan un papel importante en la buena toma de decisiones y consultar a las personas adecuadas es esencial para llegar a un resultado de alta calidad. Limite sus consultas a dos grupos clave: aquellos que tienen la experiencia para contribuir significativamente a la solución y aquellos que tendrán que vivir con los resultados finales.

Transparencia personal

Ser abierto y transparente ayuda a ganar la confianza de su equipo, pero más no es necesariamente mejor. Nadie en el trabajo debería tener que escuchar los detalles gráficos de su desordenada ruptura amorosa. Dicho esto, la gente debe saber quién es y qué representa, por eso es tan importante saber qué es y qué no es apropiado compartir. El objetivo es ganar respeto, no popularidad.

Antes de elegir compartir algo, pregúntese: “¿Esto es algo que compartiría con el CEO de la empresa?”

Dos cosas más a considerar…

1. Su tiempo

En cada escenario, su tiempo es crítico. Recuerde, el hecho de que sepa algo no significa que deba compartirlo. Ofrecer transparencia demasiado pronto puede ser engañoso y, a menudo, hace más daño que bien.

Por ejemplo, supongamos que está planeando una reestructuración del equipo. Durante el proceso, considerará opciones que finalmente afectarán a sus subordinados, y sería inapropiado divulgar algo hasta que tenga una propuesta sólida. Puede prometer mover a alguien a un nuevo rol con las mejores intenciones. Sin embargo, si comparte esto con un miembro de su equipo antes de obtener la aprobación de Recursos Humanos, correrá el riesgo de faltar a su palabra y romper la confianza. Espere hasta que su información esté confirmada.

2. Su juicio

Siempre habrá situaciones que se sientan turbias, en las que no esté seguro de cuánta información debe revelar. Antes de decirle algo a alguien, piense en lo que está a punto de divulgar y pregúntese:

— ¿Es cierto?

— ¿Es amable?

— ¿Es útil?

Esta puede ser una herramienta útil para calibrar su barómetro interno de transparencia.

Ser un líder transparente no es tan simple como podría parecer a primera vista. Como nuevo gerente, a menudo se encontrará caminando de puntillas por el campo minado que se encuentra entre sus propios valores y las normas culturales de la organización. Determinar cuánta transparencia es apropiada requiere que ejerza su juicio, que perfeccionará con el tiempo.

¿Los grandes líderes son transparentes? Seguro. Pero también saben cuándo no serlo.

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n mi trabajo, paso horas asistiendo a conferencias académicas y leyendo numerosos artículos de investigación, pero por lo general solo logro recordar una pequeña fracción de esa información. También me encuentro del otro lado: preparando presentaciones, escribiendo informes y, más recientemente, elaborando un libro, plenamente consciente de que la mayoría de los detalles que intento comunicar serán olvidados.

Más de un siglo de investigación sobre la memoria humana demuestra que olvidamos gran parte de lo que experimentamos en el transcurso de un día. La pequeña proporción de cosas que sí recordamos tiene un peso considerable en nuestras acciones futuras. Para que un mensaje sea efectivo, debe ser recordado.

¿Qué hace que un mensaje sea memorable?

Mientras escribía mi libro, Why We Remember, enfrenté el desafío de resumir más de un siglo de investigación sobre la ciencia de la memoria de una forma que los lectores pudieran comprender y aplicar en su vida cotidiana. Basándome en esa ciencia, ideé lo que llamo las cuatro C del mensaje memorable.

1) Fraccione la información (chunking).

El cerebro humano solo puede retener una cantidad limitada de información al mismo tiempo. Para superar las limitaciones de la memoria de trabajo, podemos usar la «fragmentación«, que consiste en agrupar de manera explícita los puntos que deseamos transmitir bajo la idea central de un mensaje. Con este enfoque, su audiencia podrá conectar las partes de manera significativa y formar un recuerdo más sólido del contenido.

2) Hágalo concreto (concrete).

Cuando se comunica sobre un tema complejo, puede lograr que su mensaje sea memorable usando un ejemplo concreto. La investigación demuestra que a las personas les cuesta más memorizar conceptos abstractos como «justicia» que elementos que pueden visualizar o imaginar fácilmente, como «mazo».

3) Incorpore recordatorios (callbacks).

Recordar algo que aprendimos anteriormente puede fortalecerlo y facilitar su acceso cuando lo necesitemos. En un estudio, los investigadores mostraron que, cuando las personas intentaban memorizar palabras en swahili, estudiarlas de forma tradicional para retenerlas no era tan eficaz como intentar recordarlas en un examen.

Por supuesto, en el mundo real, normalmente no es factible (ni agradable) poner a prueba a su audiencia, por lo que en mi laboratorio investigamos cómo podría utilizarse esta técnica en contextos más naturales. Escaneamos el cerebro de personas mientras escuchaban historias, y en un punto de cada historia aparecía una frase que hacía referencia a un evento descrito unos minutos antes. Durante ese recordatorio, observamos una mayor activación en los circuitos cerebrales involucrados en la formación de nuevos recuerdos, y ese recordatorio ayudó a los participantes a retener más información de la historia.

4) Despierte su curiosidad (curiosity).

Si solo centra su presentación en conducir a un mensaje final, está perdiendo una gran oportunidad. Después de escribir más de 200 artículos académicos y miles de páginas de becas de investigación, he aprendido que la clave de una comunicación memorable no reside en transmitir la respuesta, sino en establecer una pregunta convincente.

Esta intuición se ve respaldada por investigaciones de imágenes cerebrales realizadas en mi laboratorio de memoria dinámica. Usando imágenes de resonancia magnética funcional, descubrimos que cuando las personas se enfrentan a una pregunta y sienten curiosidad por conocer la respuesta, se produce un pico de actividad en las áreas del cerebro que procesan la dopamina. Estas regiones cerebrales parecen desempeñar un papel en impulsarnos a buscar recompensas (como recorrer una gran distancia para ir a su pizzería favorita). Además, la dopamina mejora la capacidad del cerebro para formar nuevos recuerdos, lo que podría explicar por qué la curiosidad potencia el aprendizaje.

¿

Qué deben hacer los empleados cuando nuestros líderes se niegan a reconocer las noticias que dañan nuestro bienestar mental y emocional? ¿Cómo defendemos lo que creemos si nuestras culturas de trabajo no se sienten seguras?

Para responder a estas preguntas, hablé con Myisha T. Hill, educadora, defensora y empresaria contra el racismo. A continuación se muestra una versión editada de nuestra conversación.

Si siento fuertemente que mi empleador debe abordar una noticia que está ignorando, ¿a quién debo acercarme y qué debo decirle?

Primero, acérquese a sus compañeros o a un Grupo de Recursos para Empleados (ERG, por sus siglas en inglés), si su empresa tiene uno, para ver si otras personas sienten lo mismo que usted y lo apoyarían para hablar. Si no tiene un ERG, comuníquese con sus pares para evaluar si otras personas se han visto afectadas por las noticias en curso.

Después de obtener más información sobre cómo se sienten los demás acerca de la situación, acérquese a su gerente y comparta sus inquietudes. Haga preguntas para obtener más información sobre lo que puede estar impidiendo que su gerente aborde el problema con su equipo. Puede decir: “Tengo curiosidad por qué el liderazgo no está tomando una postura sobre el tema XYZ”.

Escuche atentamente su respuesta, pero no dude en presionar más si esa respuesta es vaga o inútil. Puede demostrar que está realmente interesado en ofrecer soluciones haciendo un seguimiento con algo como: “Si hay dudas acerca de hablar sobre esto, ¿hay alguna otra forma de abordar la inquietud? ¿Cómo podemos crear un espacio seguro para los empleados afectados o brindarles más apoyo?”

¿Qué consejo les da a los jóvenes profesionales que luchan con culturas laborales que carecen de espacios seguros para conversaciones difíciles?

Si trabaja en un entorno que no es propicio para las conversaciones sobre inclusión y pertenencia, está bien quedarse callado o desconectarse. Del mismo modo, si no se siente psicológicamente seguro al acercarse a su jefe u otros líderes, está bien dar un paso atrás.

En mi opinión, nunca necesita “permiso” para dar un paso atrás. Sentimos la necesidad de dar lo mejor de nosotros en cada momento de nuestras vidas. Pero no es sostenible. Tiene que mantener su cuerpo y mente saludables antes de involucrarse en la creación de cualquier cambio significativo en el mundo. Eso no es egoísmo, es autocuidado.

Si no puede hablar, incluso cuando algo le importa profundamente, ello podría reflejar la cultura en la que trabaja, y no sus creencias y valores personales. Si está abogando por un cambio y se siente abrumado, recuerde que está haciendo lo mejor que puede. El agotamiento en el activismo es real, así que aprenda a cuidarse. A veces, hacer eso puede ser su propia forma de activismo, especialmente si proviene de comunidades marginadas o vulnerables.

Realmente creo que el apoyo de la comunidad y la atención de la salud mental son importantes para procesar noticias o información angustiantes. Encuentre su comunidad fuera del trabajo. Esto es útil incluso cuando tiene un lugar de trabajo donde lo apoyan. Busque siempre personas o grupos fuera del trabajo que reflejen sus valores, con los que pueda mantener conversaciones curiosas y significativas, y alrededor de los cuales se sienta visto y valorado. Ya sea que se trate de su círculo de amigos cercanos, vecinos que lo apoyan o un grupo de identidad colectivo, encontrar un espacio donde pueda ser usted mismo es importante para su bienestar físico y mental.

E

l hipercompetitivo panorama interno de China actúa como un campo de pruebas en el que la iteración de productos es implacable, las expectativas de los consumidores son altísimas y solo sobreviven los más aptos. ¿El resultado? Cuando estas empresas se expanden internacionalmente, ya son de clase mundial y están diseñadas para atraer a consumidores globales que buscan valor y precios competitivos.

Entonces, ¿cuál es la mejor estrategia para tener éxito en este entorno nuevo y en constante cambio? Le recomiendo seguir estos cinco pasos:

1. Hacer un seguimiento de la competencia donde realmente se encuentra.

Demasiadas empresas aún centran su atención únicamente en los competidores de América del Norte, Europa y Japón. Sin embargo, muchas de las firmas más competitivas en la actualidad no están priorizando la expansión en Occidente, sino que están escalando rápidamente en el sudeste asiático, América Latina, Medio Oriente y África. Para cuando estas compañías lleguen a los mercados occidentales, es posible que ya sean gigantes globales. ¿Quién es el responsable en su empresa de monitorear a los actores clave en China, Indonesia, Brasil o Nigeria? Si la respuesta es nadie, ya está en desventaja.

2. Considerar a China como un campo de pruebas para productos, no solo como un mercado para ellos.

Los productos más competitivos en China no solo están sobreviviendo, sino que están siendo probados en uno de los mercados de consumo más exigentes del mundo. Los mejores de ellos ya están prosperando a nivel global. Sin embargo, muchas empresas internacionales aún no estudian el ciclo de innovación de productos en China. Se enfocan en competir en el país, pero ignoran las estrategias que están haciendo que las empresas chinas sean competitivas fuera de él. Comprender cómo estas compañías triunfan en precio, velocidad y características puede servir como modelo para competir a nivel mundial.

3. Convertir los equipos con sede en China en una ventaja competitiva.

Para las empresas que tienen equipos en China, sus ejecutivos locales deben ser un activo de inteligencia incorporado en la estrategia de innovación de productos, no solo un equipo de ventas, marketing o ingeniería que desarrolle lo que la sede central ya ha decidido. Con demasiada frecuencia, no se incentiva a los empleados con sede en China para que realicen un seguimiento de la competencia local e informen sobre ella, de manera que se dé forma a la estrategia global. Las empresas deben estructurar sus funciones de forma proactiva para cerrar esta brecha. El seguimiento de la competencia no debe quedar en manos de iniciativas individuales, sino que debe ser una función formal del negocio, con información que fluya directamente hacia los responsables de la toma de decisiones en la sede central.

4. Establecer un sistema para seguir la innovación china, incluso si no tiene presencia en el país.

Los ejecutivos sin presencia en China aún necesitan acceso a información en tiempo real. Esto no se consigue con visitas ocasionales en las que los ejecutivos se reúnen con una lista seleccionada de proveedores y socios. Las empresas necesitan canalizar la innovación de manera estructurada, colaborando con firmas de inteligencia externas, participando en intercambios ejecutivos de aprendizaje y desarrollando sistemas de monitoreo específicos que identifiquen tendencias antes de que los competidores escalen a nivel mundial.

5. Desafiar las suposiciones obsoletas.

Muchas empresas todavía operan con una mentalidad de la década de 2010 respecto a China, asumiendo que es un mercado imitador o que las barreras regulatorias limitan su potencial global. Sin embargo, en industrias como los vehículos eléctricos, la farmacéutica, la inteligencia artificial y los semiconductores, las empresas chinas no solo están alcanzando a la competencia, sino que están estableciendo estándares globales. Los ejecutivos deberían hacerse estas preguntas clave: ¿Qué suposiciones sobre China están moldeando nuestra estrategia? ¿Nos están ayudando o frenando? ¿Estamos estructurados para detectar a tiempo a los competidores globales, o solo cuando ya es demasiado tarde?

Los innovadores chinos están transformando el panorama global de la innovación de productos a un ritmo que la mayoría de las empresas no logra seguir. Muchos de los próximos líderes del mercado están surgiendo en lugares que las sedes occidentales suelen pasar por alto. Las empresas que se adapten serán líderes. Aquellas que esperen, se preguntarán qué fue lo que pasaron por alto.