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ushal Choksi era un exitoso analista de Wall Street, que acababa de entrar por las puertas de la segunda torre gemela el 11 de septiembre, cuando fue atacada. Como describe Choksi en su libro “On a Wing and a Prayer”, su roce con la muerte fue una llamada de atención. Habiéndose centrado principalmente en la adquisición de riqueza antes de ese día, comenzó a cuestionar su enfoque de trabajo.

Empezó a liderar con compasión, amabilidad y autenticidad, en lugar de centrarse únicamente en la eficiencia. Eventualmente, dejó su carrera corporativa para iniciar sus propios proyectos empresariales, y sus negocios se dispararon.

La historia de Choksi es inspiradora, pero no sorprende en absoluto cuando se considera en el contexto de lo que dice la investigación sobre cómo los líderes efectivos motivan a las personas.

Los datos del campo de la psicología social demuestran que los líderes que priorizan las relaciones con sus empleados (y lideran desde la positividad y la amabilidad) obtienen mejores resultados. Las empresas dirigidas por este tipo de líderes disfrutan de una mayor satisfacción de los clientes, mejores resultados y un aumento de la rentabilidad para los accionistas.

Ya sea en el ámbito laboral o personal, todas las relaciones prosperan cuando se tienen en cuenta los siguientes cinco principios básicos:

1. Transparencia y autenticidad

Las relaciones de trabajo saludables requieren una comunicación clara, consistente, honesta y abierta. Existen estudios sólidos que demuestran que la autenticidad y la transparencia son fundamentales para un liderazgo eficaz. Además, las investigaciones de James Gross y Robert Levenson también muestran que percibimos la falta de autenticidad como una amenaza. Aprenda a comunicarse con honestidad y compasión. Asegúrese de escuchar y responder de modo que los demás se sientan escuchados, vistos y valorados.

2. Inspiración

En las relaciones saludables, las personas se animan mutuamente, inspirándose para ser la mejor versión de sí mismas. Cuando alguien ve lo mejor de nosotros, nos motiva e inspira a ser mejores. Ya sea un empleado o un amigo, nos sentimos valorados cuando los demás reconocen y celebran nuestras fortalezas. Este tipo de interacción es muy estimulante, lo que mejora aún más la productividad.

3. Inteligencia emocional

La forma en que maneja las emociones (especialmente las grandes, malas y negativas) es fundamental para su capacidad de lidiar con conflictos inevitables. ¿Es consciente de sí mismo? ¿Sabe cómo manejar las emociones negativas con éxito? Cuando se relaciona con los demás, ¿puede interpretar las señales no verbales? ¿Sabe cómo actuar con habilidad y compasión hacia los demás? Las investigaciones demuestran que nuestras relaciones prosperan cuando somos capaces de poner las necesidades de una relación por delante de las nuestras.

4. Autocuidado

Mantener una conexión con los demás también requiere mantener su propio equilibrio y cordura. Ejercite el cuidado personal tomándose sus vacaciones y aprovechando al máximo los pequeños descansos. Anime a sus empleados a hacer lo mismo (y asegúrese de que no sean solo palabras).

5. Valores

Los líderes humildes que son compasivos, generosos, indulgentes y éticos obtienen mejores resultados. Lideran con amabilidad y tienen en cuenta el bienestar de sus empleados. Crean entornos de trabajo positivos que generan un rendimiento financiero superior, satisfacción del cliente, productividad y compromiso de los empleados.

En las relaciones laborales saludables, todos se benefician, y experimentan momentos de auténtica felicidad y alegría. Las empresas prosperan bajo este tipo de liderazgo.

L

a confianza es un recurso invaluable que resulta fundamental para el éxito organizacional. Sin embargo, puede ser difícil de alcanzar. Los desafíos del momento (rápidos cambios políticos, una continua incertidumbre económica y más) solo aumentan la presión sobre el liderazgo. Ante dificultades como estas, una base sólida de confianza por parte de los empleados puede proporcionar a las empresas una ventaja importante. Sin ella, en cambio, pueden encontrarse menos preparadas para resistir estas tormentas.

En la actualidad, muchos líderes se encuentran en una posición más frágil de lo que podrían pensar. El año pasado, Gartner encuestó a más de 3,500 empleados sobre la confianza en su organización y descubrió que menos de la mitad (48%) confía en sus líderes sénior. Dado que no es probable que el entorno general se vuelva menos volátil en el corto plazo, creemos que los líderes se enfrentarán a este desafío crítico en el futuro previsible: ¿Cómo pueden tomar decisiones estratégicas difíciles y, al mismo tiempo, mantener una fuerza laboral comprometida y confiable?

En nuestra investigación, hemos identificado cuatro acciones importantes que los líderes pueden tomar para generar confianza entre los empleados (y otras que deben evitar).

La confianza en los líderes afecta el compromiso de los empleados

La encuesta de Gartner sobre la estructura organizacional y la confianza en el liderazgo de 2024 mostró que los empleados que confían en los líderes sénior de su organización están significativamente más comprometidos que aquellos que no lo hacen, lo que pone de relieve cómo la presencia (o ausencia) de confianza puede afectar de manera significativa los resultados relacionados con el talento y el negocio. El compromiso de los empleados mide el nivel de positividad o negatividad de un empleado con respecto a su organización y su puesto.

Los comportamientos de los líderes impulsan el éxito de los cambios

La mayoría de los empleados basa la confianza en la coherencia, la credibilidad y el comportamiento observado en el pasado. Cuando los líderes no demuestran un comportamiento digno de confianza, la desconfianza puede surgir rápidamente y extenderse por toda la organización.

La encuesta reveló que los empleados tienen menos probabilidades de confiar en los líderes sénior de su organización cuando estos incurren en tres comportamientos que rompen la confianza:

— Retener información: Los empleados tienen un 20% menos de probabilidades de confiar en los líderes sénior cuando creen que están ocultando información importante o no cuentan toda la historia.

— Buscar chivos expiatorios: Los empleados tienen un 30% menos de probabilidades de confiar en los líderes sénior cuando trasladan la culpa de sus decisiones a otras personas o a factores fuera de su control.

— Retractarse de las decisiones: Los empleados tienen un 20% menos de probabilidades de confiar en los líderes sénior cuando estos cambian de rumbo o se retractan de sus decisiones.

Cuatro acciones para construir la confianza de los empleados

Los líderes deben priorizar la transparencia, la rendición de cuentas y la coherencia para mantener la confianza y el compromiso de los empleados. La implementación de medidas intencionales y proactivas en toda la organización puede ayudar a construir (o reconstruir) esa confianza. Los líderes sénior están en una posición especialmente privilegiada para liderar estas iniciativas, ya que sus prioridades y acciones marcan la pauta para toda la organización.

Los líderes sénior que buscan generar confianza entre los empleados durante periodos de disrupción deben centrarse en cuatro acciones clave:

1. Identificar y abordar los déficits de confianza de los empleados

La investigación de Gartner muestra que los empleados tienen mucha más probabilidad de confiar en los líderes sénior de su organización cuando perciben que estos valoran sus opiniones. Los líderes deben evaluar regularmente la confianza de los empleados para mantenerse al tanto de la situación. Estas evaluaciones pueden proporcionar información valiosa sobre los niveles actuales de confianza y ayudar a identificar áreas específicas que requieren mejora. Las evaluaciones de confianza pueden incorporarse a las estrategias existentes de medición de la voz del empleado, como las encuestas anuales de compromiso o los grupos focales.

Por ejemplo, las encuestas deben incluir preguntas específicas para medir la confianza de los empleados y la frecuencia de los comportamientos que rompen la confianza, como preguntar explícitamente a los empleados si confían en los líderes sénior de su organización y con qué frecuencia estos se retractan de sus decisiones. Se pueden organizar grupos de discusión para descubrir ejemplos concretos de comportamientos que generan o rompen la confianza por parte de los líderes sénior y recopilar información sobre los factores que influyen en la confianza de los empleados en la alta dirección.

Una vez recopilados los datos, los líderes deben comunicar los hallazgos de forma transparente a los empleados y detallar los pasos específicos para abordar cualquier déficit. Evaluar y abordar proactivamente los déficits de confianza de manera constante permite a los líderes demostrar su compromiso para fomentar una cultura abierta y receptiva junto con su fuerza laboral.

2. Adoptar la transparencia en la toma de decisiones

Descubrimos que los empleados tienen 4.3 veces más probabilidades de confiar en los líderes sénior cuando estos se toman el tiempo para explicar por qué se tomó una decisión. Los líderes pueden fortalecer la confianza siendo transparentes respecto a sus acciones, los motivos que las sustentan y las implicaciones previstas.

Por ejemplo, después de una reducción de personal o una reestructuración, los líderes deben explicar las presiones externas y los objetivos organizacionales que llevaron a la decisión, detallar los criterios utilizados y analizar las alternativas consideradas. Los líderes también deben reconocer el impacto de estas decisiones en los empleados y ofrecerles oportunidades para que hagan preguntas, tanto a través de canales privados como abiertos. Las actualizaciones continuas y un compromiso visible con la transparencia a lo largo del proceso de implementación pueden abordar la desconfianza causada por la retención de información y ayudar a los empleados a comprender y aceptar las decisiones, incluso si no están de acuerdo o no les gusta el resultado.

3. Facilitar un diálogo abierto con los empleados

Descubrimos que los empleados tienen 6.5 veces más probabilidades de confiar en los líderes sénior de su organización cuando estos expresan una preocupación genuina por los temas que les importan. Además, la investigación de la encuesta de Gartner sobre el estado de la experiencia de los empleados de 2025 reveló que, en la actualidad, los temas más importantes para los empleados son la compensación y los beneficios (78% los seleccionó entre sus tres principales temas), la flexibilidad laboral (76%) y el desarrollo de habilidades y el crecimiento profesional (69%). Facilitar un diálogo abierto en torno a estos temas permite a los empleados identificar valores compartidos, hacer preguntas y expresar inquietudes. Los líderes sénior pueden promover una participación significativa al involucrarse en experiencias como asambleas generales (town halls), sesiones de “Ask Me Anything”, sesiones informales de preguntas y respuestas o encuentros de escucha con empleados. Al participar activamente en estas conversaciones, los líderes pueden demostrar su compromiso con la rendición de cuentas personal, su disposición para abordar las preocupaciones de los empleados y sus esfuerzos genuinos por estar presentes y ser accesibles.

4. Invertir y participar en programas de desarrollo de habilidades

Las organizaciones pueden dotar a los líderes de las herramientas necesarias para fomentar la transparencia, la coherencia y la rendición de cuentas invirtiendo en programas proactivos de desarrollo de habilidades. Aumentar la conciencia de los líderes sénior sobre los comportamientos que rompen la confianza puede ayudarlos a elegir de manera más intencional acciones transparentes y guiadas por la empatía que fortalezcan la confianza.

Los programas de desarrollo de habilidades deben centrarse en los elementos clave de la confianza, incluidos la inteligencia emocional, la escucha activa, la comunicación eficaz y transparente, y la toma de decisiones éticas. Por ejemplo, las organizaciones pueden ofrecer cursos de liderazgo específicos, facilitar programas de mentoría y coaching, o llevar a cabo talleres interactivos y simulaciones diseñadas para desarrollar estas competencias. Estos programas también pueden ayudar a los líderes a reconocer la importancia de prácticas de liderazgo coherentes y auténticas y a comprender por qué deben dedicar esfuerzos a demostrar estos comportamientos para mantener la confianza de los empleados.

Los líderes desempeñan un papel fundamental en la construcción de la confianza organizacional: un rol que resulta cada vez más desafiante e importante en medio de la constante disrupción actual. Las organizaciones que empoderan a sus líderes para articular la lógica detrás de las decisiones, demostrar rendición de cuentas y perfeccionar sus prácticas de liderazgo, mientras evalúan y abordan de forma sistemática los déficits de confianza, fomentarán una fuerza laboral más comprometida, cohesionada y mejor preparada para navegar por las complejidades del entorno volátil de hoy en día.

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uando se enfrenta a dilemas morales u otros desafíos espinosos en el trabajo, podría sentirse tentado a buscar en Google cómo otros han manejado el tema, o a buscar su libro de texto de la clase de ética universitaria o incluso un libro de comercio sobre un tema de liderazgo específico. Pero ¿alguna vez ha considerado el poder de la ficción para entender y acercarse a las decisiones difíciles?

Las obras de ficción clásicas y contemporáneas pueden mejorar la capacidad de los líderes para manejar la complejidad moral en el trabajo, a través de lecciones y prácticas de bajo costo. De hecho, la ficción puede servir de guía para todo, desde expresar una posición matizada sobre una cuestión moral, hasta abordar los dilemas relacionados con la avaricia, el autoengaño o la simpatía.

He aquí tres maneras en que leer ficción puede ayudarlo a sortear desafíos morales, sin importar en qué etapa de su carrera se encuentre.

1. Conectar

La ficción puede generar conversación y reflexión. Cuentos cortos como “Mrs. Sen’s”, de Jhumpa Lahiri, y “Paper Menagerie”, de Ken Liu, exploran experiencias emocionales desafiantes, a menudo ocultas: respectivamente, la soledad que siente un nuevo inmigrante indio en Nueva Inglaterra, y la vergüenza y rebelión (más tarde lamentada) de un niño chino-estadounidense que alcanza la mayoría de edad. La ficción tiene el poder de construir nuestra inteligencia emocional, de ayudarnos a tolerar la ambigüedad y la complejidad, y de volvernos más abiertos y reflexivos. Ese poder se amplifica cuando uno, a su vez, comparte ficción con colegas y la utiliza para entender a los demás e iniciar un diálogo.

2. Corregir

Más allá de conectarnos con otros, la ficción puede corregir o remodelar nuestros puntos de vista, mentalidades y procesos, de nuevo sin necesidad de confrontación directa. Consideremos el concepto multifacético de la codicia. Examinar la codicia a través del campesino Pahom, un personaje de Tolstoi en su cuento “¿Cuánta tierra necesita un hombre?”, puede promover una reflexión más amplia. La única historia corta de Toni Morrison, “Recitatif”, ofrece una ventana a cómo la raza divide, a través de la historia de dos niñas pobres, una de color y una blanca. El relato ilumina la experiencia del sesgo racial en los entornos empresariales, derivado de la experiencia de la propia narrativa, que hace que el lector cuestione, en todo momento, la identidad racial de los personajes.

3. Expandir

Las lecciones de la ficción pueden expandir nuestros puntos de vista y enfatizar la importancia de incluir las perspectivas y la orientación de otros en nuestras decisiones y acciones. Tragedias griegas como las de Sófocles hablan frecuentemente de temas como la soberbia y el autoengaño. El cuento corto de Chinua Achebe “El camino de los hombres muertos” ofrece lecciones similares. Se trata de un jefe de escuela, progresista y recién nombrado, que descarta las tradiciones y los valores de los aldeanos “atrasados”, con resultados desastrosos. Al ampliar nuestro punto de vista para ver estos temas como parte de la condición humana, nos levantamos de los detalles de casos individuales y nos adentramos en lecciones atemporales.

La literatura, con certeza, puede servir como entretenimiento y escape, y eso también es importante. Sin embargo, cuando puede tomar unos momentos para pensar, escribir o discutir ficción con otros, un pasatiempo placentero también puede inspirar un cambio significativo en su trabajo y su vida. Y ese es el mejor resultado posible de seguir una receta de ficción.

H

e aquí tres habilidades estratégicas en las que usted, como joven profesional, debe invertir al principio de su carrera para alcanzar más rápido sus objetivos a largo plazo:

1. Cultive el seguimiento desde el primer día.

Para lograr cualquier objetivo a largo plazo, necesitará que sus superiores lo defiendan, que sus pares validen sus ideas y que aquellos más jóvenes lo ayuden a ejecutarlas. He aquí cómo llegar allí:

— Gestione hacia arriba: Conozca los objetivos de su gerente y respete su tiempo. Durante las reuniones individuales y de equipo, asegúrese de comprender claramente los objetivos a corto y largo plazo de su gerente y de su equipo. Si usted y su gerente están alineados, es más probable que alcance sus metas más rápido. Respete su tiempo y sea un solucionador de problemas eficiente. Debe mostrarle a su jefe que es un socio de pensamiento confiable y decisivo.

— Gestione de forma lateral: Forje vínculos fuertes con sus compañeros para generar impulso. Trate de fomentar vínculos fuertes con sus colegas y cree un entorno en el que pueda compartir retroalimentación. El objetivo es desarrollarse como un buen colaborador y pensador crítico.

— Gestione hacia abajo: Sea un mentor y enseñe. Siempre que pueda, invierta en educar a los miembros jóvenes de su equipo. La mentoría es una excelente manera de perfeccionar sus habilidades de liderazgo, ya que lo ayuda a convertirse en un oyente más activo, amplía su perspectiva y agudiza sus habilidades narrativas.

2. Fortalezca su inteligencia emocional (IE).

La IE es nuestra capacidad para comprender, manejar y usar nuestras emociones de manera que nos ayuden a aliviar el estrés, comunicarnos de manera efectiva, empatizar con los demás, superar desafíos y calmar conflictos. Los jóvenes profesionales pueden trabajar en la construcción de su IE aprovechando las herramientas de evaluación personal. Estas herramientas pueden ayudarlo a comprender sus fortalezas, áreas de crecimiento y sesgos, así como la forma en que pueden diferir de los demás.

De forma igualmente importante, las pruebas de personalidad pueden enseñarle acerca de las personalidades comunes en el lugar de trabajo. Esto puede ser útil cuando tenga que influir con poca o ninguna autoridad, algo que sucede a menudo siendo un joven profesional. Al estudiar las fortalezas y debilidades de los tipos de personalidad comunes, puede modificar su estilo de entrega y comunicación para maximizar su influencia.

3. Domine la narración visual.

La narración visual le permite guiar visualmente a su audiencia a través de una secuencia calculada de hechos, lo que les facilita pensar de la manera que usted desea. Existen múltiples formas para que los jóvenes profesionales profundicen esta habilidad: Explorando cursos de visualización de datos o aprendiendo intensamente cómo usar herramientas/productos de visualización de datos para explicar por qué y cómo la evidencia respalda sus ideas o argumentos.

Según mi experiencia, la mejor manera de perfeccionar esta habilidad es estudiando las presentaciones corporativas de diferentes empresas. Estas a menudo se pueden encontrar en los sitios web de la empresa en la pestaña  “relaciones con inversionistas” si se trata de una empresa que cotiza en bolsa. Pueden darle ejemplos de cómo organizar y visualizar ideas en formas que quizá no había pensado.

Los jóvenes profesionales a menudo pierden la oportunidad de invertir en habilidades interpersonales estratégicas en lugar de aprender habilidades técnicas. Comience a desarrollar pronto sus habilidades interpersonales para obtener una ventaja y asegurar futuras promociones que pueden darle forma a su carrera.

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Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan los empleados de alto potencial? ¿Y qué áreas de desarrollo deben abordar a medida que ascienden en la escala corporativa?

Para comprender mejor estos desafíos, examinamos más de 3,000 solicitudes y declaraciones de patrocinio de participantes admitidos entre 2003 y 2021 al emblemático High Potentials Leadership Program de la Harvard Business School. El equipo de admisiones pidió a los solicitantes que identificaran su principal reto de liderazgo, sus objetivos para asistir al programa, y su estilo y enfoque de liderazgo. A los patrocinadores se les pidió que identificaran los puntos fuertes y débiles del solicitante, que expusieran sus razones para la nominación y que articularan sus objetivos para el solicitante.

Nuestro análisis arrojó luz sobre la forma en que las empresas evalúan los puntos fuertes y las necesidades de desarrollo de sus ejecutivos en la vía rápida, así como las formas en que estos ejecutivos definen sus principales desafíos.

Desafíos clave a los que se enfrentan los empleados de alto potencial

Durante casi 20 años, los altos potenciales de nuestro programa han identificado sistemáticamente cinco retos de liderazgo:

— Liderar equipos.

— Liderar el cambio.

— Estilo de liderazgo.

— Liderazgo a escala.

— Impulsar los resultados empresariales.

En su mayor parte, hombres y mujeres citaron desafíos de liderazgo similares. Sin embargo, las mujeres son más propensas que los hombres a citar el “estilo de liderazgo” como un desafío. Más del 30% de los altos potenciales citaron el liderazgo de equipos como su principal desafío.

Lo que lo ha traído hasta aquí no lo llevará hasta allá

Transformarse de colaborador individual a líder de equipo puede ser bastante difícil. En los últimos 20 años, los patrocinadores señalaron dos fortalezas clave: la capacidad de impulsar resultados y la experiencia funcional o técnica, como las razones principales para identificar y nombrar a los empleados como de alto potencial.

Sin embargo, para alcanzar el siguiente nivel, los altos potenciales que han sido recompensados por sus logros personales deben aprender a recalibrar una definición de éxito basada en el rendimiento colectivo del equipo. Basarse en un historial de éxitos no será suficiente cuando los empleados con alto potencial se enfrenten a la escala, el alcance y la complejidad de los roles de gestión general más altos.

Ascender a niveles superiores de liderazgo requiere seis competencias clave, según los gerentes en nuestra base de datos:

— Gestión estratégica.

— Inteligencia emocional.

— Comunicación.

— Liderazgo a escala.

— Dirección de equipos.

— Gestión de relaciones.

A medida que los patrocinadores de nuestro conjunto de datos consideraron el siguiente paso para sus altos potenciales, a menudo citaron la necesidad de que éstos tuvieran una visión más amplia y un sentido más profundo del panorama estratégico y competitivo. Señalaron que las habilidades técnicas y funcionales que permitieron sobresalir a los altos potenciales pueden, de hecho, impedir su capacidad de ver el “panorama general”.

Además de ampliar sus horizontes, los altos potenciales también necesitan expandir su inteligencia emocional y sus habilidades de comunicación.

Cómo las organizaciones pueden desarrollar altos potenciales

Las organizaciones deben estar preparadas para dotar a los altos potenciales con la capacidad de pensar y actuar de forma más estratégica, liderar con mayor convicción, y cultivar y nutrir las relaciones.

En esencia, las organizaciones deben crear el andamiaje que permita a los altos potenciales desarrollar simultáneamente las macrohabilidades de la estrategia y las microhabilidades de las relaciones interpersonales.

Nuestro análisis señaló tres prioridades claras a medida que las organizaciones buscan desarrollar a sus altos potenciales:

1. Medir a los altos potenciales en función de competencias específicas, para ayudarlos a expandir su estilo de liderazgo.

Aunque la mayoría de los altos potenciales tienen experiencia en la gestión de equipos pequeños, su próximo paso profesional probablemente implicará liderar equipos más grandes, en los que no podrán interactuar regularmente con todos los miembros del equipo. A medida que los altos potenciales pasan a liderar a escala y amplían su alcance, deben crear las condiciones que permitan al equipo funcionar eficazmente sin su presencia diaria. Esto implica desarrollar las plataformas operativas e incentivos para reforzar los comportamientos positivos; apoyar y cultivar una cultura vibrante y saludable; y crear un contexto que permita a los miembros del equipo crecer, desarrollarse y producir.

Los gerentes pueden apoyar este esfuerzo mediante el seguimiento del progreso de los altos potenciales en competencias clave de liderazgo, como la gestión de equipos, la creación de relaciones y la comunicación. En particular, la capacidad de un alto potencial para liderar equipos efectivos, inspirar y motivar a los demás, y articular una visión convincente dependen de su capacidad para comunicarse con éxito.

2. Ayudar a los altos potenciales a expandir su inteligencia emocional.

Conforme los profesionales de alto potencial ascienden en su carrera, a menudo deben depender de otros para realizar el trabajo, y eso requiere confianza, apoyo y orientación. En esencia, requiere inteligencia emocional. Dos elementos centrales de la inteligencia emocional que son críticos para los altos potenciales son la autoconciencia y la empatía. Numerosos estudios de investigación han identificado un vínculo entre los líderes autoconscientes y los climas abiertos, productivos y de apoyo. Por ello, son fundamentales los programas y experiencias que permiten aumentar su autoconciencia a las personas de alto potencial. Esto se puede lograr a través de retroalimentación, evaluaciones, juegos de roles y grabaciones de video.

Junto con la autoconciencia, la empatía es fundamental para la capacidad de manejar conflictos con éxito, para entrenar y guiar a los subordinados y para motivar e inspirar a otros. También se ha demostrado que es esencial para los equipos interculturales. A pesar de sus fortalezas, la empatía a menudo puede ser víctima del hiperenfoque en los resultados y logros. Paradójicamente, mientras que la empatía tiende a disminuir a medida que uno asciende, es cuando más se necesita, especialmente cuando uno está liderando y no haciendo.

Al centrarse en la investigación, desarrollar habilidades de escucha activa, reconocer diferentes perspectivas y demostrar una preocupación genuina, los altos potenciales pueden perfeccionar sus habilidades en empatía.

3. Fomentar una mentalidad de aprendizaje.

Pasar de un área técnica o funcional específica a un puesto de dirección general exige que los altos potenciales vean cómo interactúan las distintas funciones y cómo los imperativos estratégicos de su organización se ven influidos por el panorama contextual imperante. Los líderes se beneficiarían del desarrollo de la inteligencia contextual, consistente en la capacidad de comprender el contexto y adaptar el estilo y enfoque. Esto requiere salir de la zona de confort y adoptar una mentalidad de aprendizaje.

Desarrollar y cultivar una mentalidad de aprendizaje requiere una apertura a nuevas experiencias, un sentido de curiosidad e indagación y la voluntad de cuestionar las propias suposiciones, sesgos y perspectivas. Las organizaciones pueden apoyar el desarrollo de estas capacidades fomentando una cultura de seguridad psicológica y toma de riesgos. También pueden proporcionar a los altos potenciales la oportunidad de contribuir a iniciativas estratégicas fuera de su área funcional central, permitirles participar en la planificación de escenarios y análisis de proyección, y ofrecerles oportunidades de expansión en nuevos mercados o nuevas áreas de productos/servicios.

Para garantizar el éxito de las personas con alto potencial, los gerentes y las organizaciones deben proporcionarles formación, apoyo para su desarrollo y oportunidades de superación. Y los altos potenciales deben aceptarlas con una mentalidad abierta y orientada al aprendizaje.

E

s probable que haya intentado crear equipos de primer nivel para el trabajo más importante de su empresa contratando a personas de primer nivel, que es lo que hacen la mayoría de las organizaciones. Y es probable que haya notado que un conjunto de virtuosos no suele formar un equipo virtuoso.

De hecho, un grupo así, reunido en una sala o en Zoom, tiene las mismas probabilidades de funcionar mal como cualquier grupo arbitrario de personas, como el equipo directivo que mis colegas de investigación y yo fuimos invitados a observar en la oficina acristalada de la sede suiza de su empresa.

El problema comenzó cuando un miembro del equipo llegó 13 minutos tarde a una reunión, y otro explotó contra él. “Usted actúa como si nuestro tiempo no importara”, le gritó un compañero. “¡Cada uno de nosotros tuvo que detener algo importante para estar aquí, puntuales!” Otros pusieron los ojos en blanco. Se podía sentir cómo el equipo se autodestruía.

Eran personas de primer nivel con mucho talento, y sin embargo el líder de la empresa estaba desesperado. Como tantos ejecutivos con los que he trabajado, su estrategia para crear equipos de alto rendimiento había sido juntar a buenas personas y “simplemente esperar”. Esta estrategia no estaba funcionando.

Para crear equipos de alto rendimiento, en todos los niveles de la organización, lo que realmente se necesita es inteligencia emocional en el equipo. Ese hallazgo es el resultado de las dos décadas que mis colegas y yo hemos dedicado a estudiar múltiples sectores.

Comprenda la inteligencia emocional de un equipo

La inteligencia emocional de un equipo (IE de un equipo) es diferente de la inteligencia emocional individual. La IE de un equipo no es un rasgo inherente que pertenezca a una sola persona. Es un conjunto de rutinas habituales, o normas, que en conjunto satisfacen las necesidades sociales fundamentales que se activan cuando las personas entran en un equipo. Entre ellas se incluyen la necesidad de sentirse genuinamente aceptado, conocido y valorado; la necesidad de participar en discusiones que fomenten un entendimiento compartido de las prioridades y experiencias del equipo; y la necesidad de tener un auténtico sentido de influencia y agencia dentro del equipo. Las normas que abordan estas necesidades sociales construyen un ambiente emocional productivo que incluye confianza, seguridad psicológica y un sentido de pertenencia.

En mi nuevo libro, describo un conjunto completo de normas de IE de un equipo. Las tres principales para satisfacer las necesidades sociales de las personas son: comprenderse mejor entre sí, evaluar periódicamente las fortalezas y oportunidades, y hablar rutinariamente con las partes interesadas. Cuando los equipos establecen estas tres normas y asumen plenamente su importancia, observan grandes mejoras en la motivación de los miembros y en el logro de objetivos compartidos. Los miembros del equipo se hacen más preguntas entre sí y comparten más ideas y conocimientos, lo que facilita la gestión de su trabajo diario y de sus desacuerdos.

La buena noticia es que estas normas pueden ser adquiridas por cualquier equipo, y de una manera muy sencilla, siempre que los equipos sean conscientes de cumplirlas e incluirlas en su cultura diaria.

Evalúe la inteligencia emocional de su equipo

El primer paso para adquirir estas normas es comprender la línea base actual de su equipo. Mis colegas y yo hemos desarrollado una evaluación rápida que le permite medir la IE de un equipo, para que pueda ver qué cambios pueden mejorar su cultura. Como líder del equipo, lea cada uno de los siguientes puntos y anote una puntuación entre uno y cinco para cada uno, que refleje cómo percibe que funciona el equipo en cada área:

1. Su equipo no está haciendo esto activamente.

2. Su equipo lo intenta, pero es débil en esta área.

3. Su equipo está bien o sigue esta norma a veces.

4. Su equipo hace esto la mayor parte del tiempo y usted siente que lo hace bien.

5. Su equipo es especialmente fuerte en esta área.

También anime a los miembros individuales del equipo a completar esto (anónimamente funciona mejor) para que pueda obtener más información sobre cómo los miembros experimentan las operaciones del equipo. Los líderes de equipo suelen ser los últimos en saber cómo los miembros experimentan a su equipo. Esta evaluación ofrece una oportunidad para poner a prueba sus suposiciones.

Comprenderse mejor entre sí

— Intentamos comprender las necesidades de los demás.

— Nos esforzamos por conocer los talentos y habilidades de cada miembro de este equipo.

— Todos los miembros de nuestro equipo son tratados con respeto.

— Frecuentemente nos damos retroalimentación que puede ayudar a los miembros a aprender y crecer.

Evaluar periódicamente las fortalezas y oportunidades

— Evaluamos regularmente la efectividad de nuestras normas, procesos y desempeño.

— Nos anticipamos a los problemas o desafíos y trabajamos activamente para prevenirlos o resolverlos.

— Cuando surge un problema, tomamos medidas rápidas para resolverlo.

Hablar rutinariamente con las partes interesadas

— Construimos activamente relaciones con nuestras partes interesadas.

— Hablamos regularmente y construimos relaciones con aquellos en otros grupos o departamentos que pueden proporcionar recursos que afectan nuestro desempeño.

Observe sus puntuaciones y vea en qué aspectos debe mejorar. Las puntuaciones más bajas indican las áreas en las que debe centrar sus esfuerzos. Observe el rango general de respuestas y vea dónde se sitúan. El promedio de las respuestas le dará una indicación general de la situación de su equipo, pero los rangos entre las respuestas de los miembros pueden ser aún más importantes, ya que revelan las áreas en las que las personas tienen experiencias diferentes.

Use estas puntuaciones para iniciar una conversación sobre si las normas actuales favorecen una cultura cotidiana que fomenta el trabajo en equipo y sirve mejor a los objetivos del equipo. Resista la tentación de culpar a los casos atípicos por su personalidad y, en su lugar, céntrese en la influencia de las normas sobre los malos hábitos del equipo. En los equipos, los casos atípicos a menudo presentan oportunidades para innovar: cambiar el comportamiento es más fácil y rápido si usted se centra en modificar las normas en lugar de tratar de cambiar a las personas. Por ejemplo, hemos descubierto que el comportamiento egoísta en los equipos suele surgir como una respuesta defensiva a las normas que permiten un trato desigual de los miembros. Es sorprendente la frecuencia con la que la invisibilidad percibida durante las discusiones en equipo conduce a comportamientos contraproducentes, como interrumpir o mostrar enojo. Las investigaciones sugieren que esto sucede cuando las personas dan prioridad a recuperar el control sobre llevarse bien con sus compañeros de equipo.

El éxito de un equipo se predice mejor por las normas y rutinas que los miembros usan para integrar el conocimiento, las ideas y los talentos dentro y fuera del equipo en las decisiones diarias. Las rutinas emocionalmente inteligentes desplazan el foco de atención de los individuos al desarrollo de un cerebro colectivo sólido que supera en rendimiento a los virtuosos que trabajan de forma aislada.

Al evaluar cómo se encuentra su equipo en sus normas de inteligencia emocional, usted y su equipo pueden identificar acciones concretas que construirán un entorno más colaborativo y productivo. Las normas sociales son necesarias para hacer que los sentimientos de pertenencia, confianza y seguridad psicológica estén presentes y sean resilientes. Tomar medidas para construir intencionalmente normas de EI de un equipo lo ayudará a satisfacer las necesidades sociales innatas que sus miembros traen al trabajo cada día, incluidas la aceptación genuina, la comprensión compartida y un sentido de agencia. Atender estas necesidades ayuda a su equipo y a sus miembros a prosperar, independientemente de los cambios disruptivos a los que se enfrenten en el futuro.

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uando socava la confianza entre usted y su gerente, hay pasos que puede seguir para reconstruir la relación:

1. Reflexione objetivamente antes de reaccionar

Lanzarse a pedir disculpas o a confrontar sin claridad puede empeorar las cosas. Es crucial que reflexione por un momento sobre cómo ocurrió el error, qué papel jugaron sus emociones y cómo podrían percibirse sus acciones. Comprender el panorama completo es clave antes de decidir su siguiente paso.

Pregúntese: ¿Por qué estaba tan frustrado(a)? ¿Cuáles fueron los hechos que llevaron al error? ¿Qué podría haber hecho de manera diferente? Identifique el comportamiento exacto que causó la tensión en su mente y si su jefe lo percibiría de la misma manera.

2. Tenga la conversación cuanto antes

Cuando usted ha cometido un error con su jefe, evitar la conversación con la esperanza de que el asunto se disipe rara vez funciona. El silencio se convierte en un mensaje en sí mismo, a menudo interpretado como evasión, actitud defensiva o falta de responsabilidad. Si a eso se le suman cambios en el lenguaje corporal y la ausencia en reuniones de seguimiento, se acumulan señales silenciosas de incomodidad, lo que genera una mayor distancia emocional que será más difícil de cerrar después.

Por ello, es fundamental iniciar la conversación dentro de las 24 a 48 horas posteriores al error. Esto le da tiempo para reflexionar y estabilizarse emocionalmente, al mismo tiempo que demuestra madurez y urgencia por resolver el problema de frente.

3. Asuma su parte sin dar demasiadas explicaciones

Asumir la responsabilidad genera confianza. Las excusas (o trasladar la culpa) la destruyen. Por lo tanto, el objetivo es disculparse de forma auténtica, concisa y sin suplicar, porque los líderes respetan la integridad, no la inseguridad.

Esta disculpa debe ser clara y directa. Sin explicaciones excesivas, ni desvíos como “pero me sentí ignorado(a)”. Enmarcar la conversación como una colaboración y no como una confesión ayuda a evitar la justificación de la conducta. Además, reconocer el impacto, no solo la intención, ayudará a que su jefe se dé cuenta de que usted ha reflexionado sobre la conversación.

4. Proponga un camino a seguir

Una disculpa sincera muestra arrepentimiento, pero ofrecer una vía para avanzar demuestra madurez, iniciativa e inteligencia emocional. No se trata solo de decir “cometí un error”, sino de decir “así es como quiero mejorar”.

A medida que la conversación avance, proponga un camino a seguir con un punto de partida para reconstruir la confianza y mejorar la relación. Plantee esto como una invitación a colaborar o recibir retroalimentación. Por ejemplo: “De ahora en adelante, me gustaría ser más consciente de cómo comunico mis preocupaciones y las planteo para asegurarme de que estoy contribuyendo de manera positiva. Estoy abierto(a) a comentarios. Si hay algo específico que le gustaría que hiciera, agradecería su orientación.”

Este enfoque mantiene la puerta abierta para el diálogo y la colaboración. Muestra que usted no solo está interesado(a) en controlar daños, sino que está comprometido(a) con crecer y aprender de los errores.

Las acciones reconstruyen la credibilidad más que las palabras. Sea intencional con el seguimiento en la comunicación, siempre con profesionalismo.

5. Reconstruya la relación poco a poco

La confianza no se restaura en una sola conversación. Se reconstruye con un comportamiento constante y diario. Después de asumir su error y proponer una forma de avanzar, comienza el verdadero trabajo: presentarse con profesionalismo, cumplir lo prometido y mostrar madurez emocional día tras día. Esté presente y más atento(a) a su tono en las reuniones, llegue preparado(a) y mantenga la calma bajo presión. Con el tiempo, los pequeños actos como responder con prontitud, apoyar las prioridades de su jefe y aportar soluciones irán creando una nueva narrativa sobre usted.

Todos cometen errores en el trabajo. Lo que define su carrera no es el error en sí, sino cómo responde y cómo reconstruye.

L

os últimos dos años de agravada tensión emocional han dejado cada vez más claro que los gerentes necesitan dirigir su enfoque a conocer y apoyar el bienestar emocional de los empleados. Ya no basta con proporcionar las herramientas operativas y los recursos para que su equipo funcione, sino que usted también necesita crear seguridad psicológica para que prosperen. Eso significa sentirse cómodos con tener conversaciones incómodas.

Los líderes emocionalmente inteligentes no se esconden detrás de un escudo de desapego cuando alguien les presenta una dificultad. Pueden regular sus propias emociones y ayudan a los demás a hacer lo mismo. He aquí seis maneras de ser comprensivo cuando alguien comparte una situación o desafío emocional:

1. Valide su experiencia.

La validación puede ser tan simple como el reconocimiento; por ejemplo, “Puedo ver por qué esto es agotador”. Especialmente cuando experimentan problemas de salud mental, las personas pueden sentirse solas e incluso rotas. Al validar la experiencia de alguien, no sólo está diciéndole “Lo veo”, también le está diciendo “Le creo”, lo que puede consolar durante un tiempo difícil.

2. Busque comprender.

Dele al miembro de su equipo la oportunidad de explicarse si así lo desea. Partir de una posición de curiosidad puede ser poderoso (por ejemplo, “Cuénteme más sobre eso”). Cuando buscamos entender, le estamos mostrando a la otra persona que nos preocupamos por ella, que queremos apoyarla y aprender más para que podamos hacer más.

3. Guíe un apoyo emocional y físico.

Cuando alguien está en dificultades, usted podría preguntar, “¿Cómo puedo apoyarlo mejor ahora?” o “¿Qué sería útil en este momento?” En una situación altamente emocional, puede ser difícil para alguien pensar o ver qué puede ser útil para ellos. Hacer esta pregunta puede ayudar.

4. Ofrezca apoyo específico.

A veces la gente no sabe qué es lo que necesita, puede tener miedo de preguntar o no está segura de cuáles son las opciones que están disponibles para ellos. Usted podría preguntarles, “¿Sería útil X?” Ofrecer una forma específica de apoyarlos puede facilitar que alguien acepte ayuda.

5. Invite a la perspectiva, en lugar de prescribir una solución.

Si usted ha pasado por una experiencia similar a la de un miembro de su equipo, no asuma que entiende y que lo que funcionó para usted funcionará para ellos. Tales suposiciones pueden minimizar las necesidades de la otra persona, centrar la conversación en usted y dejarlos sin apoyo. En lugar de ello, pruebe diciendo: “¿Sería útil escuchar lo que me ayudó en una situación similar?”

6. Reconózcalos y aprécielos.

Agradezca al miembro de su equipo por acudir a usted, por ejemplo: “Puedo ver que esto ha sido duro. Estoy aquí por usted. Gracias por confiar en mí con esta información”. Esto le indica a usted y a ellos que conversaciones como esta son importantes y refuerzan una sensación de seguridad para situaciones futuras.

Como líderes, a menudo queremos ayudar a aliviar y eliminar el malestar. Si somos honestos, también hay momentos en los que queremos eliminar la incomodidad no solo para los miembros de nuestro equipo, sino para nosotros mismos. No es nuestro trabajo curar, sino apoyar y hacer que sea seguro para ellos compartir. Está bien si usted no sabe qué decir; de hecho, el simplemente reconocer eso también puede ser poderoso.

H

oy en día, tenemos acceso a más información que nunca. YouTube y TikTok pueden proporcionarnos oportunidades de aprendizaje en profundidad de forma gratuita. Los modelos de lenguaje de gran tamaño como ChatGPT y Gemini han demostrado que pueden responder casi cualquier pregunta que se le ocurra con un nivel de precisión cada vez mayor.

Con tantos datos al alcance de la mano, cada vez más personas empiezan a preguntarse: ¿Por qué invertir tiempo y dinero en un título universitario cuando puedo reunir información y desarrollar habilidades en línea?

El problema con esta pregunta es que plantea a la universidad únicamente como una guardiana de la información. Para muchos, la educación superior ofrece mucho más: un viaje transformador en el que los estudiantes pueden establecer contactos y desarrollar habilidades blandas transferibles (como el pensamiento crítico, la comunicación, la resolución de problemas, la inteligencia emocional y la creatividad).

Para aquellos que creen que una educación universitaria puede ofrecer ventajas, aquí le presentamos cómo maximizar los beneficios de la educación superior mientras navega por el cambiante panorama tecnológico.

1. Aprenda las innovaciones más recientes a través de cursos.

La tecnología evoluciona a diario y no muestra señales de desaceleración. Para mantenerse al día con el ritmo del cambio, piense en complementar las habilidades blandas que ya está desarrollando en la universidad con las habilidades duras relevantes para su industria.

Comprender cómo el panorama tecnológico está impactando su campo puede ser parte de su educación universitaria, y un número cada vez mayor de instituciones están proporcionando a sus estudiantes oportunidades para que así sea.

2. Haga networking, networking y más networking.

Construir una red profesional sólida es esencial para su desarrollo profesional. Muchas universidades ofrecen a sus estudiantes oportunidades únicas para hacerlo: oportunidades que son difíciles de recrear a través de las redes sociales y las plataformas de aprendizaje en línea.

Mientras esté en la universidad, participe activamente en estas oportunidades, así como en talleres, seminarios y reuniones estudiantiles. Aproveche el acceso que tiene a personas que pueden abrirle puertas y hacer que su transición al mundo laboral sea menos estresante.

3. Aproveche las oportunidades de trabajo en equipo y resolución de problemas.

Participar en el aprendizaje basado en proyectos y en competencias puede mejorar significativamente su capacidad para resolver problemas del mundo real, los cuales a menudo requieren que trabaje con diferentes personalidades y personas de diversas disciplinas.

En la universidad, probablemente tendrá la oportunidad de trabajar con sus compañeros de esta manera, para resolver problemas bajo una cierta presión de tiempo. Si bien los avances tecnológicos están transformando varias industrias, su capacidad para comunicarse y colaborar eficazmente con los demás seguirá siendo invaluable. Para entrevistas de trabajo, presentaciones laborales y proyectos en equipo, necesitará las habilidades blandas que la universidad proporciona: la capacidad para comunicarse de manera persuasiva, compartir su perspectiva e ideas, y comprender las experiencias de sus colegas.

4. Complemente su educación con otros recursos.

Para complementar aún más su formación académica, puede ser útil buscar pasantías y proyectos comunitarios que le proporcionen experiencia práctica en el mundo real. Este trabajo le permitirá poner en práctica las habilidades y tecnologías más recientes en su industria. La red que construya mientras esté en la universidad puede ayudarle a conectarse con este tipo de oportunidades.

Además de buscar pasantías y trabajos voluntarios, usted puede obtener una ventaja competitiva en el mercado laboral al complementar su educación universitaria con cursos en línea, talleres y certificaciones adicionales en su área de interés. Dependiendo de sus intereses, puede encontrar talleres gratuitos o con descuentos para estudiantes en su localidad.