Mensaje archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/mensaje/ Todo lo que un gerente tiene que saber Thu, 22 Jan 2026 23:25:37 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Mensaje archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/mensaje/ 32 32 242473640 Nuestros consejos de gestión favoritos para comunicarse como un líder https://dirigehoy.info/nuestros-consejos-de-gestion-favoritos-para-comunicarse-como-un-lider/ Fri, 23 Jan 2026 11:00:35 +0000 https://dirigehoy.info/?p=276578 He aquí una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para comunicarse como un líder.

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Nuestros consejos de gestión favoritos para comunicarse como un líder

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e aquí una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para comunicarse como un líder:

Practicar una comunicación amable

La mayoría de nosotros queremos comunicarnos con amabilidad, pero puede ser difícil transmitir calidez y compasión en circunstancias frustrantes, estresantes o desesperantes. Existen tres prácticas que pueden ayudarle en sus interacciones cotidianas, así como en conversaciones importantes y difíciles.

— Acepte la confrontación con gracia. Esto significa mostrar una sonrisa y transmitir paciencia y cortesía cuando un colaborador le trae malas noticias o cuestiona su toma de decisiones. Un tono abierto indicará que usted está ahí para escuchar, procesar y resolver problemas, no para reprender ni imponer su autoridad.

— Dé crédito siempre que pueda. Reconocer a sus colaboradores y mostrarles gratitud fomentará entusiasmo, esfuerzo, confianza y lealtad.

— Brinde espacio y claridad a las personas para no tomarlas por sorpresa. Programe las conversaciones con anticipación o pregúnteles si es un buen momento para hablar, y ofrézcales un breve adelanto de lo que le gustaría tratar. Estos gestos sencillos y amables le darán a su contraparte la oportunidad de prepararse y dejarán claro que usted está interesado en escuchar su respuesta.

(Este consejo es una adaptación de “The Simple Power of Communicating with Kindness”, de Sally Susman).

Comunicarse con su equipo en momentos difíciles

Cuando los desafíos del negocio se acumulan, su equipo no necesita adornos ni discursos vacíos: necesita claridad. He aquí cómo ser transparente, firme y constructivo, incluso cuando no tiene todas las respuestas.

— Reconozca lo que está funcionando. Al abordar la incertidumbre, señale las áreas de avance. Utilice un enfoque de “sí, y”: sí, las cosas son complicadas, y estamos haciendo un buen trabajo. Sea honesto respecto a los desafíos sin caer en la culpa ni en un optimismo falso.

— Cree espacio para preguntas reales. No redirija ni minimice las preocupaciones. Pregunte a su equipo qué les preocupa y cómo se manifiesta en su trabajo diario. Si nadie habla, converse en privado con miembros de confianza del equipo para obtener una visión más completa.

— Responda con cuidado. Cuando no tenga las respuestas, explique qué factores podrían influir en el resultado. Comparta los detalles solo si afectan la realidad del equipo, ya que revelar información irrelevante o incierta genera confusión.

— Céntrese en los hechos. Evite la especulación. Utilice datos y avances observables para dar sustento a su mensaje. Refuerce cómo el trabajo del equipo respalda los objetivos clave del negocio (como los ingresos o la eficiencia).

— Modele resiliencia. Preséntese con calma y claridad. En momentos difíciles, la consistencia genera confianza y ayuda a su equipo a enfocarse en lo que sí puede controlar.

(Este consejo es una adaptación de “How to Communicate with Your Team When Business Is Bad”, de Rebecca Knight).

Transmitir un mensaje que perdure

Ya sea que esté dando una presentación, escribiendo un correo electrónico o liderando una reunión, es importante comunicar su mensaje de una manera que sea memorable. Al dominar algunas estrategias basadas en la ciencia de la memoria, puede crear mensajes que permanezcan en la mente de su audiencia y dejen un impacto duradero. He aquí cómo hacerlo.

— Divida la información en bloques. Su audiencia solo puede manejar de tres a cuatro piezas de información a la vez. Organizar sus puntos clave bajo una idea central les ayudará a retener los detalles y a conectar los puntos.

— Hágalo concreto. Las ideas abstractas son difíciles de recordar. Utilice ejemplos vívidos y cercanos que evoquen detalles sensoriales para crear una imagen mental que su audiencia no olvide.

— Incorpore recordatorios. Retome puntos mencionados anteriormente para fortalecer el recuerdo de su audiencia. Los recordatorios sutiles de contenido previo ayudan a reforzar la memoria y a vincular la información nueva con el conocimiento existente.

— Despierte la curiosidad. No se limite a dar respuestas: plantee preguntas intrigantes que pongan de manifiesto las lagunas de conocimiento. La curiosidad alimenta la memoria y hace que su mensaje perdure.

(Este consejo es una adaptación de “How to Craft a Memorable Message, According to Science”, de Charan Ranganath).

Comunicarse de forma directa (sin caer en la rudeza)

La comunicación directa es una habilidad laboral importante, especialmente para un gerente. Ser claro sobre lo que usted quiere y necesita de las personas (y por qué) hace que todo sea más eficiente. Pero si es demasiado duro, puede terminar haciendo más daño que bien. He aquí cómo mantener el equilibrio entre ser directo y caer en la rudeza.

— Al dar retroalimentación, céntrese en los hechos. Elimine las emociones de la conversación y, en su lugar, proporcione evidencia honesta y concreta sobre el desempeño de la persona. Su objetivo es ayudarle a crecer, no desahogarse.

— Al expresar una opinión, utilice mensajes en primera persona (“yo”). Evite hacer acusaciones o señalar culpables, ya que eso pondrá a su colaborador a la defensiva. En lugar de confrontarlo y señalarlo, invítelo a reflexionar expresando su experiencia respecto a su comportamiento.

— Convierta un “no” rotundo en un “no” suave. Como persona directa, su instinto puede ser rechazar de manera tajante una solicitud laboral no esencial cuando simplemente no tiene la capacidad para asumirla. Pero si es demasiado contundente, corre el riesgo de ser percibido como alguien que no quiere colaborar o ayudar. En su lugar, encuentre la compasión necesaria para ofrecer una alternativa que funcione mejor para usted o explique con amabilidad por qué le es imposible asumirla.

— Al hacer una solicitud, sea considerado, no autoritario. No hay nada de malo en dar instrucciones y asignaciones claras y directas. Solo recuerde ser razonable, expresar gratitud y ofrecer apoyo si su colaborador lo necesita.

(Este consejo es una adaptación de “How to Be Direct Without Being Rude”, de Yasmina Khelifi e Irina Cozma).

Comunicar las decisiones difíciles cuando no se puede ser completamente transparente

Cuando tiene que comunicar una decisión organizacional difícil, resulta complicado saber cuánta información proporcionar, en particular cuando todavía no puede ser completamente transparente. No decir nada puede socavar la confianza de las personas, y decir demasiado puede hacer que se sientan abrumadas. Puede encontrar el equilibrio siendo franco (hasta cierto punto).

Explique con claridad el contexto de la situación para que las personas entiendan por qué la organización está considerando cambios importantes. Aclare que será lo más transparente posible, utilice un lenguaje sencillo (no jerga corporativa) y responda a las preguntas. Las personas valoran la honestidad, incluso si el mensaje está incompleto o no es lo que desean escuchar. Sea preciso sobre lo que puede decir ahora y cuándo podrá compartir más información, proporcionando un cronograma general del proceso. Sin embargo, evite hacer comentarios a medida que se desarrollen los acontecimientos, ya que esto puede generar distracciones innecesarias y consumir una cantidad considerable de tiempo de gestión.

Si es posible, comparta con sus colaboradores las opciones que está considerando, mostrando la lógica detrás de las acciones que vendrán. Esto genera confianza y ayuda a mitigar la ansiedad que pueden sentir al imaginar todas las combinaciones posibles de escenarios futuros (incluidos los catastróficos). También evita que se sientan tomados por sorpresa cuando usted anuncie el conjunto definitivo de cambios.

(Este consejo es una adaptación de “Talking About a Difficult Decision — When You Can’t Share All the Details”, de David Lancefield).

© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Here is a curated selection of our favorite management tips on communicating like a leader:

PRACTICE GRACIOUS COMMUNICATION

Most of us want to communicate with kindness, but it can be challenging to convey warmth and compassion under frustrating, stressful or maddening circumstances. Three practices can help you in your day-to-day interactions, as well as big, difficult conversations.

First, meet confrontation with grace. This means wearing a smile and exuding patience and courtesy when an employee brings you difficult news or challenges your decision-making. An open-minded tone will signal that you’re there to listen, process and problem-solve — not to reprimand or enforce your own authority.

Next, give credit whenever you can. Recognizing your employees and showing them gratitude will engender their enthusiasm, hard work, trust and loyalty.

Finally, give people space and clarity so you don’t catch them off guard. Schedule conversations in advance or ask them if it’s a good time to talk — and give them a quick preview of what you’d like to talk about. These kind, simple gestures will give your counterpart an opportunity to prepare, and make it clear that you’re interested in listening to their response.

(This tip is adapted from “The Simple Power of Communicating with Kindness,” by Sally Susman.)

COMMUNICATING WITH YOUR TEAM WHEN TIMES ARE TOUGH

When business challenges mount, your team doesn’t need spin — they need clarity. Here’s how to be transparent, steady and constructive, even when you don’t have all the answers.

— Acknowledge what’s working. As you address uncertainty, point to areas of progress. Use a “yes, and” approach: Yes, things are messy — and we’re doing good work. Be honest about challenges without slipping into blame or false optimism.

— Make space for real questions. Don’t redirect or minimize concerns. Ask your team what’s weighing on them and how it’s showing up in their day-to-day work lives. If no one speaks up, check in with trusted team members behind the scenes to get a fuller picture.

— Respond with care. When you don’t have answers, explain what could influence the outcome. Share details only if they affect the team’s reality; disclosing what’s irrelevant or uncertain creates confusion.

— Stick to the facts. Avoid speculation. Use data and observable progress to ground your message. Reinforce how the team’s work supports key business goals like revenue or efficiency.

— Model resilience. Show up with calm and clarity. In tough moments, consistency builds trust — and helps your team focus on what they can control.

(This tip is adapted from “How to Communicate with Your Team When Business Is Bad,” by Rebecca Knight.)

DELIVER A MESSAGE THAT STICKS

Whether you’re giving a presentation, writing an email or leading a meeting, it’s important to communicate your message in a way that’s memorable. By mastering a few strategies based in memory science, you can create messages that linger in the minds of your audience, leaving a lasting impact. Here’s how.

— Chunk it up. Your audience can only handle three to four pieces of information at once. Organizing your key points under one central idea will help them retain details and connect the dots.

— Make it concrete. Abstract ideas are tough to remember. Use vivid, relatable examples that evoke sensory details to create a mental image your audience won’t forget.

— Provide callbacks. Revisit earlier points to strengthen your audience’s recall. Subtle reminders of previous content help reinforce memory and tie new information to existing knowledge.

— Spark curiosity. Don’t just deliver answers — pose intriguing questions that highlight knowledge gaps. Curiosity fuels memory, making your message stick.

(This tip is adapted from “How to Craft a Memorable Message, According to Science,” by Charan Ranganath.)

COMMUNICATE DIRECTLY — NOT RUDELY

Direct communication is an important work skill — especially for a manager. Being clear about what you want and need from people (and why) makes everything more efficient. But if you’re too harsh, you can end up doing more harm than good. Here’s how to toe the line between being direct and veering into rudeness.

— When delivering feedback, focus on facts. Remove your emotions from the conversation, and instead give the person honest, concrete evidence about their performance. Your goal is to help them grow, not to vent.

— When expressing an opinion, use “I” statements. Avoid making accusations or casting blame, which will put your employee on the defensive. Instead of calling them out and pointing fingers, call them in by expressing your experience of their behavior.

— Turn a hard “no” into a soft “no.” As a direct person, your instinct may be to unambiguously reject an inessential work request that comes in when you just don’t have the bandwidth to take it on. But if you’re too blunt, you risk being perceived as someone who doesn’t want to collaborate or help out. Instead, find the compassion to offer an alternative that works better for you or kindly explain why it’s impossible for you to take on.

— When making a request, be considerate, not commanding. There’s nothing wrong with giving clear, direct instructions and assignments. Just remember to be reasonable, express gratitude, and offer support if your employee needs it.

(This tip is adapted from “How to Be Direct Without Being Rude,” by Yasmina Khelifi and Irina Cozma.)

COMMUNICATING DIFFICULT DECISIONS WHEN YOU CAN’T BE FULLY TRANSPARENT

When you have to communicate a difficult organizational decision, it’s hard to know how much information to provide, particularly when you can’t be fully transparent yet. Saying nothing can undermine people’s trust, and saying too much can leave people feeling overwhelmed. You can strike the balance by being candid — up to a point.

Frame the situation’s context clearly so people understand why the organization is considering big changes. Explain that you’ll be as transparent as possible, use plain language (not corporate-speak), and respond to questions. People appreciate honesty, even if the message is incomplete or not what they want to hear. Be precise about what you can say now and when you’ll say more, providing an overall timeline for the process. But avoid giving people running commentary as developments unfold; it can lead to unhelpful distractions and take up considerable management time.

If possible, let employees in on the options you’re considering, showing the logic behind your coming actions. This builds trust and helps mitigate the anxiety they may be feeling as they consider every combination of eventualities (including catastrophic ones). It also prevents them from feeling caught by surprise when you announce the final set of changes.

(This tip is adapted from “Talking About a Difficult Decision — When You Can’t Share All the Details,” by David Lancefield.)

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]]> 276578 Deje de divagar en las reuniones, y comience a transmitir su mensaje https://dirigehoy.info/deje-de-divagar-en-las-reuniones-y-comience-a-transmitir-su-mensaje/ Mon, 08 Sep 2025 11:30:41 +0000 https://dirigehoy.info/?p=274939 Si usted sospecha que podría estar monopolizando la conversación en las reuniones, experimente con estas tácticas para ayudar a transmitir su mensaje.

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Deje de divagar en las reuniones, y comience a transmitir su mensaje

M

uchos líderes necesitan ser entrenados para hablar en las reuniones. Pero ¿y si usted tiene el problema contrario y no parece dejar de hablar? Esto puede llevar a una frustración generalizada. Los miembros de su equipo desean compartir sus propias ideas y su jefe desea conocer otros puntos de vista. Las ideas que usted plantea se pierden, porque los interesados pierden la paciencia con su hábito de dominar la conversación y comienzan a dejar de escucharlo.

Si usted sospecha que podría estar monopolizando la conversación en las reuniones, experimente con estas tácticas para ayudar a transmitir su mensaje.

— Mida exactamente cuánto está hablando.

Estime qué tanto habló en la reunión. Pregúntese a usted mismo: “¿Hablé por encima de la gente?” Entonces haga una regla propia respecto a cuándo compartir. Por ejemplo: “No hablaré en la reunión hasta que al menos otras dos personas hayan compartido su opinión”, “limitaré mi participación a un punto” o “mediré mi tiempo y me permitiré solo tres minutos de intervención”.

— Encuentre otras formas de compartir sus ideas.

Si usted es muy creativo, quizá tome vida en una sesión de lluvia de ideas y genere rápidamente una gran cantidad de ideas. Sin embargo, si tiende a divagar al describir esas ideas, podría mostrarse disperso y mal preparado. Considere otras formas de organizar sus ideas y comunicarlas al público. Por ejemplo, ¿puede mantener en la computadora una lista continua de sus brillantes perspectivas, de forma que esté mejor preparado para compartirlas en la próxima reunión? O bien, ¿puede compartir ideas en una configuración que no sea de reunión, por ejemplo, en un correo electrónico de seguimiento o en una plataforma de chat interna?

— Practique el comprimir sus pensamientos.

Al hablar, asegúrese de que lo que está diciendo es necesario y persuasivo. Escriba los pensamientos que planea discutir en una reunión. Esto le ayudará a ver la cadencia en la forma de entregar ideas. Una vez que establezca un ritmo para comprimir sus pensamientos, no necesitará mucho tiempo para prepararse y practicar.

— Integre pausas.

¿Está dando a sus colegas suficiente tiempo para digerir lo que dice y hacer preguntas? De no ser así, bríndese a usted mismo una señal para hacer una pausa. Un cliente con el que trabajé decidió que cuando necesitara bajar la velocidad y dejar de hablar, se pellizcaría. Esta fue una señal para respirar, dejar de hablar o hacer preguntas al grupo. Al reducir la velocidad y hacer pausas, podrá regular su impulso de compartir en exceso, y su mensaje tendrá más posibilidades de aterrizar.

— Pida ayuda.

Puede ser difícil saber, en ese momento, si está compartiendo demasiado. Una perspectiva fresca puede ofrecer una idea. Pida a un colega o asesor de confianza que le proporcione comentarios específicos: “¿Compartí mis ideas en tres minutos o menos?” Un cliente con el que trabajé estableció un acuerdo recíproco con un compañero de confianza. Se asegurarían de notar los patrones de cada uno y se reunirían una vez al mes para compartir sus perspectivas.

Aunque es importante compartir su punto de vista, es fundamental saber cuándo y cómo. Experimente con algunas o todas estas tácticas para asegurarse de que sus aportes sean escuchados.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Many leaders need to be coached to speak up in meetings. But what if you have the opposite problem: that you can’t seem to stop talking? This can lead to frustration all around. Your team members want to share their own ideas, and your manager wants to hear other viewpoints. Your ideas get lost because stakeholders lose patience with your habit of dominating the conversation — and start to tune you out.

If you suspect you may be monopolizing the conversation in meetings, experiment with these tactics to help get your message across.

MEASURE EXACTLY HOW MUCH YOU’RE TALKING.

Estimate how much of the meeting you were speaking. Ask yourself: “Did I talk over people?” Then make a rule for yourself regarding when to share. For example: “I won’t speak until at least two other people in the meeting have shared their input,” “I will limit my sharing to one point,” or “I will time myself and allow only three minutes of speaking.”

FIND OTHER WAYS TO SHARE YOUR IDEAS.

If you’re highly creative, you may come alive in a brainstorming session and quickly generate a wealth of ideas. However, if you tend to ramble when describing those ideas, you could come across as scattered and ill prepared. Consider other ways to organize your ideas and communicate them to audiences. For example, can you keep a running list of your brilliant insights on your computer so you’re better prepared to share them in the next meeting? Or, can you share ideas in a nonmeeting setting — for example, in a follow-up email or an internal chat platform?

PRACTICE COMPRESSING YOUR THOUGHTS.

When speaking, make sure that what you’re saying is necessary and persuasive. Write down the thoughts you plan to discuss in a meeting. This will help you see the cadence in how you deliver ideas. Once you establish a rhythm for compressing your thoughts, you won’t need to take much time to prepare and practice.

BUILD IN PAUSES.

Are you giving your colleagues enough time to digest what you say and to ask questions? If not, give yourself a signal to pause. One client I worked with decided that when he needed to slow down and stop talking, he would pinch himself. This was a signal to take a breath, stop talking or ask the group questions. By slowing down and taking pauses, you’ll be able to regulate your impulse to overshare, and your message will have a better chance of landing.

ASK FOR HELP.

It may be hard to know in the moment if you’re oversharing. A fresh perspective can offer insight. Ask a trusted colleague or adviser to provide specific feedback: “Did I share my ideas in three minutes or less?” One client I worked with established a reciprocal agreement with a trusted peer. They would make sure to notice each other’s patterns and meet once a month to share their perspectives.

While it’s important to share your point of view, it’s critical to know when and how. Experiment with some or all of these tactics to make sure your input is being heard.

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]]> 274939 Para ganarse a su auditorio, enfóquese en construir confianza https://dirigehoy.info/para-ganarse-a-su-auditorio-enfoquese-en-construir-confianza/ Fri, 08 Aug 2025 12:30:21 +0000 https://dirigehoy.info/?p=274179 He aquí cinco competencias que un líder puede utilizar para obtener apoyo y generar confianza en el contexto de una presentación.

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Para ganarse a su auditorio, enfóquese en construir confianza

C

uando elaboramos una presentación, a veces dedicamos más tiempo a cómo entregar el mensaje que a la estrategia y la visión que harán que el mensaje sea más efectivo. Cometemos un error cuando nos saltamos la estrategia y nos dirigimos directamente a la entrega.

El Trust Edge Leadership Institute publica el Trust Outlook, un estudio anual sobre el impacto de la confianza a lo largo de las industrias en todo el mundo. En el Trust Outlook 2020, el 80% de los estadounidenses dijeron que no seguirían a un líder en quien no confían, y casi 8 de cada 10 no recomendarían los productos o servicios de alguien en quien no confían. Los encuestados también informaron que la razón principal por la que querían trabajar para una organización (más que la compensación o cultura de la empresa) era la de un liderazgo confiable.

He aquí cinco competencias que un líder puede utilizar para obtener apoyo y generar confianza en el contexto de una presentación:

  1. Claridad

Vaya al grano. La claridad es especialmente importante cuando se habla con una audiencia sin conocimiento previo de su trabajo. Identifique de antemano el objetivo de la presentación y, a continuación, utilice una estructura clara con transiciones lógicas para lograr ese objetivo. Lea su presentación en voz alta y pregúntese si tendrá sentido para su audiencia, ajustándola hasta que funcione.

  1. Compasión

Al usar un lenguaje más inclusivo como “Hicimos esto juntos” en lugar de “Hice esto por usted”, puede atraer a la audiencia. Cuando se pone en los zapatos de su audiencia y empatiza con sus sentimientos, los hace sentir escuchados y entendidos. La compasión también implica estar preparado y organizado, mostrando respeto por la audiencia. El presentador compasivo utiliza constantemente un lenguaje como “Así que lo que esto significa para usted es…”

  1. Competencia

Cada vez que habla, su audiencia está evaluando no solo si usted cree en lo que está diciendo, sino también si es capaz de hacerlo. Puede demostrar el conocimiento de su tema utilizando ejemplos de su propia experiencia o compartiendo las tendencias actuales en su industria. Demuestre competencia invirtiendo en sus habilidades de presentación para ofrecer una presentación coherente y persuasiva.

  1. Conexión

Usar historias es una manera poderosa de presentarse ante una nueva audiencia, porque es a través de valores compartidos que la audiencia comienza a conectarse con usted a nivel personal. Recomendamos un enfoque específico en historias que demuestren transparencia y vulnerabilidad, ya que las personas se relacionan más con los desafíos de alguien que con sus capacidades.

  1. Coherencia

¿Su mensaje cambia constantemente o sigue siendo coherente? ¿Sus acciones son consistentes con sus palabras? La confianza va más allá de una marca o un logotipo; es cómo se siente una audiencia en cada interacción. Para demostrar consistencia, necesitamos estar preparados y ser intencionales en nuestras palabras y acciones. La coherencia es la forma en que construimos una reputación positiva, tanto a nivel organizativo como individual.

Cuando dedique tiempo a preparar una presentación, un discurso o un mensaje difícil, tómese el tiempo para preguntarse cómo está construyendo confianza con su audiencia. Los resultados tendrán un impacto positivo en la retención, la moral de la empresa, la productividad y el negocio.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

When we craft a presentation, we sometimes spend more time on how to deliver the message than on the strategy and vision that will make the message more effective. We make a mistake when we skip strategy and head straight for delivery.

The Trust Edge Leadership Institute publishes the Trust Outlook, an annual study on the impact of trust across industries and around the world. In the 2020 Trust Outlook, 80% of Americans said they would not follow a leader they do not trust, and nearly eight in 10 would not refer the products or services of someone they do not trust. Respondents also reported that the leading reason they wanted to work for an organization — more than compensation or company culture — was trusted leadership.

Here are five competencies a leader can utilize to gain support and build trust in the context of a presentation:

CLARITY

Get to the point. Clarity is especially important when speaking to an audience with no prior knowledge of your work. Identify the goal of your presentation in advance and then use a clear structure with logical transitions to achieve that goal. Read your presentation out loud and ask yourself whether it will make sense to your audience, adjusting it until it does.

COMPASSION

By using more inclusive language such as “We did this together” instead of “I did this for you,” you can draw the audience in. When you put yourself in your audience’s shoes and empathize with how they feel, you make them feel heard and understood. Compassion also involves being prepared and organized, showing you respect the audience. The compassionate presenter consistently uses language such as “So what this means to you is …”

COMPETENCE

Whenever you speak, your audience is evaluating not only whether you believe in what you’re saying but also whether you’re capable of doing it. You can demonstrate knowledge of your topic by either using examples from your own experience or sharing current trends in your industry. You demonstrate competence by investing in your presentation skills to deliver a cohesive, persuasive presentation.

CONNECTION

Using stories is a powerful way to introduce yourself to a new audience, because it’s through shared values that the audience starts to connect with you on a personal level. We recommend a specific focus on stories that demonstrate transparency and vulnerability, since people relate more to someone’s challenges than to their capabilities.

CONSISTENCY

Does your message constantly change or does it remain consistent? Are your actions consistent with your words? Trust goes beyond a brand or a logo; it’s how an audience feels in every interaction. To demonstrate consistency, we need to be readily prepared and intentional about both our words and our actions. Consistency is how we build a positive reputation, on both an organizational and an individual level.

When you take time to prepare a presentation, a speech or a difficult message, take the time to ask yourself how you’re building trust with your audience. The results will have a positive impact on retention, company morale, productivity and business.

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]]> 274179 5 consejos para escribir correos electrónicos profesionales https://dirigehoy.info/5-consejos-para-escribir-correos-electronicos-profesionales/ Fri, 04 Jul 2025 10:30:36 +0000 https://dirigehoy.info/?p=273002 He aquí algunas pautas básicas que mantendrán cada mensaje de correo electrónico claro, conciso y productivo.

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5 consejos para escribir correos electrónicos profesionales

¿

Cuánto de su tiempo dedica a escribir, responder y pensar acerca de los correos electrónicos? La investigación muestra que los trabajadores estadounidenses pasan un promedio de dos a tres horas diarias revisando sus correos electrónicos laborales, y dos horas adicionales en correos electrónicos personales.

He aquí algunas pautas básicas que mantendrán sus correos electrónicos claros, concisos y productivos.

Paso 1: Identifique lo que desea transmitir en su correo electrónico.

Antes de redactar su mensaje, pregúntese: ¿Qué resultado espero que traiga este correo electrónico? ¿Qué quiero que haga el destinatario?

Por ejemplo, ¿está buscando una actualización sobre un proyecto? ¿Está tratando de asegurar una reunión individual con un miembro del equipo? ¿Espera que los destinatarios participen en su encuesta?

Piense en sus palabras como la llamada a la acción que desea que realicen sus destinatarios. Esta mentalidad le ayudará a elaborar un mensaje con una intención clara.

Paso 2: Edite su lista de destinatarios.

Antes de poner los dedos en el teclado, seleccione cuidadosamente a quién necesita para realizar el resultado que ha identificado.

Pregúntese: ¿Quién tiene la información que estoy buscando adquirir? ¿Un miembro del equipo podrá compartirla conmigo, quizá un líder de equipo o un gerente de proyecto? ¿O necesito incluir varios miembros del equipo? Si es así, ¿a quién es absolutamente necesario incluir? ¿A quién no?

Paso 3: Ajuste su título.

En la era del desplazamiento infinito, la mayoría de nosotros escaneamos rápidamente el texto en nuestras bandejas de entrada y priorizamos los mensajes que se sienten críticos. Una línea de asunto destacada puede ayudar a que su correo electrónico resalte.

Vuelva a revisar el resultado que identificó en el paso 1 y use un verbo o una frase para indicar qué acción desea que realice el destinatario. Esto le dará al destinatario una vista previa de sus intenciones antes de que abra el correo electrónico. Usa precursores como “Decisión:”; «Acción requerida:»; «Retroalimentación:»; o «Para su información:» según el contexto del mensaje.

Paso 4: Elabore su mensaje.

Para mantener la atención de su lector, su mensaje debe ser tan claro como el título. Para lograrlo, mantenga el mensaje breve y al punto. Su objetivo es estructurar la información de una manera que sea fácil de entender para el lector.

Comience con la acción que desea que realicen, siga con el contexto de por qué requiere esa acción y luego finalice haciéndoles saber que está disponible para responder preguntas. Elementos visuales como viñetas, texto en negrita, cursiva y párrafos más cortos pueden hacer que su mensaje sea más fácil de leer y digerir.

Paso 5: Especifique plazos.

Muy a menudo, enviamos correos electrónicos pidiéndoles a las personas que completen una solicitud sin darles un cronograma. Al comienzo de su correo electrónico, especifique cuándo desea que el destinatario se comunique con usted. Incluya la fecha de entrega prevista para la tarea, solicitud o comentario.

Aprender estas prácticas de correo electrónico lo hará parecer más reflexivo, claro y conciso al comunicarse con su jefe, compañeros y colegas.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

How much of your time do you spend writing, replying to, and second-guessing emails? Research shows that workers in the U.S. spend an average of two to three hours a day checking their work emails, and an additional two hours on personal emails.

Here are a few basic guidelines that will keep your emails clear, concise and productive.

STEP 1: IDENTIFY WHAT YOU WANT YOUR EMAIL TO CONVEY.

Before crafting your message, ask yourself: What outcome do I hope this email brings? What do I want the recipient to do?

For instance, are you looking for a status update on a project? Are you trying to secure a one-on-one meeting with a team member? Are you hoping the recipients will participate in your survey?

Think of your words as the call to action that you want your recipients to perform. This mindset will help you craft a message with clear intention.

STEP 2: EDIT YOUR RECIPIENT LIST.

Before you put fingers to keyboard, carefully select whom you need to perform the outcome you’ve identified.

Ask yourself: Who has the information I’m looking to acquire? Will one team member be able to share it with me, like a team lead or a project manager? Or do I need to include multiple team members? If so, who is absolutely necessary to include? Who isn’t?

STEP 3: TAILOR YOUR SUBJECT LINE.

In the age of infinite scrolling, most of us are quickly scanning the text in our inboxes and prioritizing messages that feel critical. A standout subject line can help your email get noticed.

Revisit the outcome you identified in Step 1 and use a verb or a phrase to indicate what action you want the recipient to take. This will give the recipient a preview of your intentions before they open the email. Use precursors like “Decision:”; “Action Required:”; “Feedback:”; or “For Your Information:” depending on the context of the message.

STEP 4: CRAFT YOUR MESSAGE.

To keep your reader’s attention, your message must be as clear as your subject line. To do that, keep the message short and to the point. Your goal is to structure the information in a way that’s easy for the reader to understand.

Start with the action you want them to take, follow up with the context of why you require that action and then end by letting them know you’re available for questions. Visual elements like bullet points, bold text, italics and shorter paragraphs may make your message easier to read quickly and digest.

STEP 5: SPECIFY TIMELINES.

All too often, we send out emails asking people to complete a request without giving them a timeline. Specify when you want the recipient to get back to you at the beginning of your email. Include the expected end date for the task, request or feedback.

Learning these email practices will make you come across as more thoughtful, clear and concise while communicating with your boss, peers and colleagues.

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]]> 273002 Investigación: ¿Sabe qué señales envían los colores de su logotipo? https://dirigehoy.info/investigacion-sabe-que-senales-envian-los-colores-de-su-logotipo/ Thu, 26 Jun 2025 14:00:23 +0000 https://dirigehoy.info/?p=272645 El color de un logotipo influye en cómo los clientes se sienten con respecto a una marca, cómo responden a ella e incluso cómo la recuerdan.

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Investigación: ¿Sabe qué señales envían los colores de su logotipo?

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l color desempeña un papel poderoso en la construcción de marca, el marketing y la comunicación (y un logotipo suele ser el primer lugar donde ese poder se manifiesta). Los colores del logotipo son más que simples detalles de diseño. Son herramientas estratégicas utilizadas para influir en cómo los clientes se sienten con respecto a una marca, cómo responden a ella e incluso cómo la recuerdan. La paleta correcta puede reforzar la identidad de una marca, señalar sus valores y crear conexiones emocionales instantáneas. Piense en el rojo para despertar entusiasmo, el púrpura para transmitir sofisticación, o el verde para sugerir conciencia ecológica.

Estas asociaciones populares suelen reforzarse con gráficos y guías de simbolismo del color diseñados para ayudar a empresas, marcas y equipos de marketing a elegir el mejor color para sus logotipos.

Con el tiempo, estas herramientas se han convertido en recursos populares para marcas que buscan crear o perfeccionar el diseño de su logotipo. Pero nuestra investigación reciente ofrece una advertencia: confiar demasiado en estas herramientas puede distorsionar el mensaje de una marca, principalmente porque pasan por alto dos factores que influyen en la forma en que los clientes perciben los colores.

— Los colores evocan significados positivos y negativos. Por ejemplo, el azul puede evocar confianza y calma, pero también tristeza y miedo. El verde suele asociarse con el crecimiento y la salud, pero también puede sugerir toxicidad y monstruosidad.

— Los colores se interpretan dentro del contexto general en el que aparecen. El contexto, el fondo y el concepto general del diseño moldean cómo se percibirá un color. Si un color comunica algo positivo o negativo depende de cómo interactúa con el conjunto visual, especialmente con el color de fondo sobre el cual se coloca.

Para ayudar a las marcas a tomar mejores decisiones sobre el diseño de sus logotipos, exploramos estas dos áreas clave en nuestra investigación. Esto fue lo que descubrimos:

  1. El color de fondo importa.

A lo largo de nuestros estudios, descubrimos que los colores de logotipo más comúnmente utilizados pueden adquirir significados tanto positivos como negativos. La percepción de un consumidor no depende únicamente del color del logotipo, sino también de si dicho logotipo se encuentra sobre un fondo blanco o negro. En general, los logotipos sobre fondos negros generaron emociones y asociaciones que tradicionalmente se consideran más “negativas” (por ejemplo, agresividad, peligro, rareza, tristeza, toxicidad). Por el contrario, los fondos blancos provocaron emociones y asociaciones percibidas como más “positivas” (por ejemplo, diversión, amabilidad, vitalidad, optimismo, confianza).

  1. No todos los logotipos se ven afectados por igual.

Nuestra investigación descubrió que el estilo de diseño de un logotipo (específicamente si era abstracto o representativo) desempeñaba un papel importante en cuán marcados eran esos cambios.

Descubrimos que cuando un logotipo era representativo, los participantes se enfocaban más en la idea o los conceptos que este representaba, lo que hacía que el color fuera menos central en su interpretación del logotipo. En cambio, cuando un logotipo era abstracto, los participantes no podían interpretar su significado de inmediato, por lo que el color se volvía la característica más destacada y, a menudo, la única comprensible.

¿Qué debería hacer su marca?

Para decidir qué dirección es la adecuada para la marca de su empresa, comience preguntándose: ¿Cómo queremos que los consumidores experimenten nuestro producto o servicio? ¿Qué rasgos de personalidad deberían destacarse?

Si su marca busca evocar emociones audaces o tradicionalmente “negativas”, considere usar un fondo negro. Por otro lado, si su objetivo es generar impresiones “positivas”, utilice un fondo blanco.

En segundo lugar, independientemente de si su marca es reconocida o no, le recomendamos crear lineamientos claros sobre cómo se utiliza el color en su identidad visual. Una guía de marca puede ayudarle a definir cuándo y por qué usar cada versión de su logotipo, según el mensaje que desea transmitir.

Los gráficos y guías de simbolismo del color son un buen punto de partida, pero no capturan la complejidad de cómo funciona realmente el color en la construcción de marca.

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Artículo en inglés

Color plays a powerful role in branding, marketing and communication — and a logo is often where that power shows up first. Logo colors are more than design details. They’re strategic tools used to influence how customers feel about, respond to and even remember a brand. The right palette can reinforce a brand’s identity, signal its values and create instant emotional connections. Think red to spark excitement, purple to convey sophistication, or green to suggest eco-friendliness.

These popular associations are often reinforced by color symbolism charts and guides designed to help businesses, brands and marketing teams choose the best color for their logos.

Over time, these tools have become popular resources for brands looking to create or perfect their logo design. But our recent research offers a cautionary tale: Relying on these tools too heavily can actually distort a brand’s message, primarily because they overlook two factors that shape how customers perceive colors.

COLORS EVOKE BOTH POSITIVE AND NEGATIVE MEANINGS. For example, blue can evoke trust and calm, but also sadness and fear. Green is often associated with growth and health, yet it can also suggest toxicity and monstrosity.

COLORS ARE INTERPRETED WITHIN THE BROADER CONTEXT IN WHICH THEY APPEAR. Context, background, and the overall design concept shape how a color is going to be perceived. Whether a color communicates something positive or negative depends on how it interacts with the larger visual, especially the background color against which it is placed.

To help brands make better decisions about their logo designs, we explored these two key areas in our research.

HERE’S WHAT WE FOUND:

1. BACKGROUND COLOR MATTERS.

Across our studies, we found that commonly used logo colors can take on both positive and negative meanings. A consumer’s perception depends not just on the logo color, but on whether the logo is sitting on a white or black background. In general, logos on black backgrounds elicited emotions and associations that are traditionally viewed as more “negative” (e.g., aggressiveness, danger, eeriness, sadness, toxicity). White backgrounds, conversely, triggered emotions and associations seen as more “positive” (e.g., fun, kindness, liveliness, optimism, trust).

2. NOT ALL LOGOS ARE AFFECTED EQUALLY.

Our research found that a logo’s design style — specifically whether it was abstract or representative — played a meaningful role in how strongly those shifts appeared.

We found that when a logo was representative, participants were more focused on the meaningful idea or concepts it depicted, making color less central to their interpretation of the logo. In contrast, when a logo was abstract, participants couldn’t immediately interpret its meaning, making color the most salient, and often only, understandable characteristic.

WHAT SHOULD YOUR BRAND DO?

To decide which direction is right for your business’s brand, start by asking: How do we want consumers to experience our product or service? What personality traits should come through?

If your brand aims to evoke bold or traditionally “negative” emotions, consider using a black background. On the other hand, if your goal is to create “positive” impressions use a white background.

Second, regardless of whether your brand is well-known or not, we recommend creating clear guidelines for how color is used in your visual identity. A brand guide can help you define when and why to use each version of your logo, based on the message you want to convey.

Color symbolism charts and guides are a helpful starting point, but they don’t capture the complexity of how color actually works in branding.

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]]> 272645 Cómo crear un mensaje memorable, según la ciencia https://dirigehoy.info/como-crear-un-mensaje-memorable-segun-la-ciencia/ Thu, 26 Jun 2025 13:30:39 +0000 https://dirigehoy.info/?p=272638 ¿Qué hace que un mensaje sea memorable? Fraccionar la información, hacerlo concreto, incorporar recordatorios y despertar la curiosidad.

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Cómo crear un mensaje memorable, según la ciencia

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n mi trabajo, paso horas asistiendo a conferencias académicas y leyendo numerosos artículos de investigación, pero por lo general solo logro recordar una pequeña fracción de esa información. También me encuentro del otro lado: preparando presentaciones, escribiendo informes y, más recientemente, elaborando un libro, plenamente consciente de que la mayoría de los detalles que intento comunicar serán olvidados.

Más de un siglo de investigación sobre la memoria humana demuestra que olvidamos gran parte de lo que experimentamos en el transcurso de un día. La pequeña proporción de cosas que sí recordamos tiene un peso considerable en nuestras acciones futuras. Para que un mensaje sea efectivo, debe ser recordado.

¿Qué hace que un mensaje sea memorable?

Mientras escribía mi libro, Why We Remember, enfrenté el desafío de resumir más de un siglo de investigación sobre la ciencia de la memoria de una forma que los lectores pudieran comprender y aplicar en su vida cotidiana. Basándome en esa ciencia, ideé lo que llamo las cuatro C del mensaje memorable.

1) Fraccione la información (chunking).

El cerebro humano solo puede retener una cantidad limitada de información al mismo tiempo. Para superar las limitaciones de la memoria de trabajo, podemos usar la «fragmentación«, que consiste en agrupar de manera explícita los puntos que deseamos transmitir bajo la idea central de un mensaje. Con este enfoque, su audiencia podrá conectar las partes de manera significativa y formar un recuerdo más sólido del contenido.

2) Hágalo concreto (concrete).

Cuando se comunica sobre un tema complejo, puede lograr que su mensaje sea memorable usando un ejemplo concreto. La investigación demuestra que a las personas les cuesta más memorizar conceptos abstractos como «justicia» que elementos que pueden visualizar o imaginar fácilmente, como «mazo».

3) Incorpore recordatorios (callbacks).

Recordar algo que aprendimos anteriormente puede fortalecerlo y facilitar su acceso cuando lo necesitemos. En un estudio, los investigadores mostraron que, cuando las personas intentaban memorizar palabras en swahili, estudiarlas de forma tradicional para retenerlas no era tan eficaz como intentar recordarlas en un examen.

Por supuesto, en el mundo real, normalmente no es factible (ni agradable) poner a prueba a su audiencia, por lo que en mi laboratorio investigamos cómo podría utilizarse esta técnica en contextos más naturales. Escaneamos el cerebro de personas mientras escuchaban historias, y en un punto de cada historia aparecía una frase que hacía referencia a un evento descrito unos minutos antes. Durante ese recordatorio, observamos una mayor activación en los circuitos cerebrales involucrados en la formación de nuevos recuerdos, y ese recordatorio ayudó a los participantes a retener más información de la historia.

4) Despierte su curiosidad (curiosity).

Si solo centra su presentación en conducir a un mensaje final, está perdiendo una gran oportunidad. Después de escribir más de 200 artículos académicos y miles de páginas de becas de investigación, he aprendido que la clave de una comunicación memorable no reside en transmitir la respuesta, sino en establecer una pregunta convincente.

Esta intuición se ve respaldada por investigaciones de imágenes cerebrales realizadas en mi laboratorio de memoria dinámica. Usando imágenes de resonancia magnética funcional, descubrimos que cuando las personas se enfrentan a una pregunta y sienten curiosidad por conocer la respuesta, se produce un pico de actividad en las áreas del cerebro que procesan la dopamina. Estas regiones cerebrales parecen desempeñar un papel en impulsarnos a buscar recompensas (como recorrer una gran distancia para ir a su pizzería favorita). Además, la dopamina mejora la capacidad del cerebro para formar nuevos recuerdos, lo que podría explicar por qué la curiosidad potencia el aprendizaje.

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Artículo en inglés

In my job, I sit through hours of academic talks and read numerous research papers, but I can usually only recall a tiny fraction of that information. I also find myself on the other side — preparing presentations, writing reports and most recently putting together a book — fully aware that most of the details I try to communicate will be forgotten.

Over a century of research on human memory shows that we forget much of what we experience within a day. The small proportion of things we do retain weigh heavily on our future actions. For a message to be effective, it must be remembered.

WHAT MAKES A MESSAGE MEMORABLE?

While writing my book, “Why We Remember,” I faced the challenge of encapsulating over a century of research on the science of memory in a way that readers could understand and apply to their daily lives. Drawing upon that science, I came up with what I call the four C’s of memorable messaging.

1) CHUNK IT UP.

The human brain can only keep a limited amount of information in mind at any given time. To get around working memory capacity limits, we can use, “chunking,” in which we explicitly tie together the points that we want to convey under the umbrella of a central idea. With this approach, your listener can stitch the pieces together in a meaningful way and build a rich memory for that material.

2) MAKE IT CONCRETE.

When communicating about a complex topic, you can make your message memorable with a concrete example. Research shows that people find it harder to memorize an abstract concept like, “justice,” than something that we can easily visualize or imagine, like, “gavel.”

3) PROVIDE CALLBACKS.

Recalling something that we previously learned can make it stronger and easier to access when we will need it. In one study, researchers showed that when people were trying to memorize words in Swahili, studying the words to retain them was not as effective as trying to recall them on a test.

Of course, in the real world, it is usually not feasible (or pleasant) to test your audience, so in my lab, we investigated how this technique could be used in more natural settings. We scanned people’s brains while they were listening to stories, and at one point in each story there was a sentence that referred back to an event that was described a few minutes earlier. During the callback, we saw greater activation of the brain circuitry involved in forming new memories, and the callback helped our subjects retain more information from the story.

4) SPARK THEIR CURIOSITY.

If you only focus your presentation on leading up to a final message, you are missing a huge opportunity. After writing over 200 academic papers and thousands of pages of research grants, I have learned that the key to memorable communication lies not in conveying the answer, but in establishing a compelling question.

This intuition is bolstered by brain imaging research conducted in my dynamic memory lab. Using functional magnetic resonance imaging, we found when people are confronted with a question and are curious to learn the answer, there is a spike in activity in areas of the brain that process dopamine. These brain areas seem to play a role in energizing us to chase rewards (like traveling a long distance to your favorite pizzeria). Moreover, dopamine enhances the brain’s ability to form new memories, which might explain why curiosity turbocharges learning.

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]]> 272638 Al presentar una idea, ¿debería enfocarse en el “porqué” o el “cómo”? https://dirigehoy.info/al-presentar-una-idea-deberia-enfocarse-en-el-porque-o-el-como/ Tue, 27 May 2025 15:30:34 +0000 https://dirigehoy.info/?p=272140 Encuadrar su mensaje significa dirigir una comunicación hacia una audiencia específica. Es el arte de presentar una idea para obtener el apoyo más amplio posible.

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Al presentar una idea, ¿debería enfocarse en el “porqué” o el “cómo”?

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ncuadrar su mensaje significa dirigir una comunicación hacia una audiencia específica. Es el arte de presentar una idea para obtener el apoyo más amplio posible. Sin embargo, la mayoría de nosotros no pensamos en forma lo suficientemente estratégica acerca de cómo encuadrar nuestras ideas para maximizar su impacto. Esto puede limitar severamente la efectividad de los emprendedores e innovadores que buscan impulsar sus proyectos.

Hay dos bandos claramente definidos acerca de la mejor forma de encuadrar una idea. En una de las más populares Ted Talks, Simon Sinek argumenta que para movilizar personas y recursos alrededor de una idea, deberíamos encuadrar nuestro mensaje enfatizando el porqué de lo que queremos lograr. Según explica, comunicar el propósito de una idea facilita que las personas se involucren con esta, porque les permite entender los motivos y metas detrás de ella.

En su libro líder en ventas «Originals», el psicólogo organizacional Adam Grant asume una posición diferente: Él señala que los innovadores que encuadran ideas novedosas señalando un propósito idealista están en mayor riesgo de violar las nociones de las personas acerca de lo que es posible. En lugar de ello, Grant sugiere, es más probable persuadir a los escépticos enfocándose en el cómo usted planea implementar su idea.

¿Quién tiene la razón? Para averiguarlo, realizamos un estudio, publicado en el Strategic Management Journal. En una serie de experimentos le pedimos a dos grupos (uno de novatos en las inversiones y otro de expertos inversionistas de capital riesgo e inversionistas ángel) que evaluaran la presentación en PowerPoint de la novedosa propuesta de un emprendedor.

Las diferencias fueron notables. Un enfoque en el porqué incrementó en 25% las probabilidades de que los novatos apreciaran la idea. Por el contrario, plantear la idea enfatizando el cómo incrementó en 44% la probabilidad de que los expertos seleccionaran la idea. Por lo tanto, no hay una solución universal en cuanto al encuadre. En lugar de ello, hay un encuadre correcto para la audiencia correcta.

Los expertos (por ejemplo, inversionistas profesionales o gerentes de innovación) han adquirido durante mucho tiempo una significativa experiencia para evaluar ideas innovadoras. Al carecer de conocimiento experto, los novatos se concentran más en la deseabilidad de una idea y sus beneficios finales, particularmente si la perciben como algo útil. Los expertos tienden más a responder ante argumentos concretos acerca de cómo algo puede hacerse, presumiblemente porque ya entienden cuáles serían las ventajas de la idea.

Aunque las audiencias que controlan los recursos críticos para respaldar la innovación (incluyendo capitalistas de riesgo, inversores ángel, organizaciones de fondeo, gerentes de innovación o investigación y desarrollo, usuarios y demás) buscan seleccionar las mejores ideas, a menudo cometen errores. Inversionistas potenciales repetidamente rechazaron a las personas que nos dieron Apple, Southwest Airlines, Airbnb, Grameen Bank y Teach for America.

El que funcione bien encuadrar el argumento de una idea en términos del porqué o el cómo depende de quién esté al otro lado de la propuesta. Los innovadores que proponen ideas novedosas tienen una mejor oportunidad de atraer a los novatos (el público, los amigos, los familiares) cuando su propuesta enfatiza el por qué es deseable. Sin embargo, esas mismas ideas estarían mejor respaldadas si, cuando se les proponen a expertos (inversionistas profesionales, gerentes de innovación), enfatizan el cómo pueden realizarse.

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Artículo en inglés

Framing your message means targeting a communication to a specific audience. It is the art of pitching an idea to get the broadest possible support. But most of us don’t think strategically enough about how to frame our ideas to maximize their impact. This can severely limit the effectiveness of entrepreneurs and innovators striving to get their projects off the ground.

There are two distinct camps on the best way to frame an idea. In one of the most popular Ted Talks, Simon Sinek argues that to mobilize people and resources around an idea, we should frame our message by emphasizing the why of what we are trying to achieve. Communicating an idea’s purpose, he says, makes it easier for people to engage with the idea because it allows them to understand the motives and goals behind it.

In his bestselling book «Originals,» organizational psychologist Adam Grant takes a different position: He points out that innovators who frame novel ideas by pointing to a lofty purpose are more at risk of violating people’s notions of what is possible. Instead, Grant suggests, skeptics may be more likely to be persuaded by focusing on how you plan to implement your idea.

Who is right? To find out, we conducted a study, published in the Strategic Management Journal. In a set of experiments we asked two groups — a group of investment novices and an expert group of professional venture capitalists and angel investors — to evaluate a PowerPoint presentation of an entrepreneur’s pitch of a novel idea.

The differences turned out to be sizable. A why frame increased novices’ probability of appreciating the idea by 25%. Conversely, pitching the idea emphasizing a how frame boosted experts’ probability of selecting the idea by 44%. So there is no universal framing solution. Instead, there is a right framing for the right audience.

The experts (e.g., professional investors or innovation managers) have acquired significant experience in evaluating innovative ideas over a long period of time. Lacking expert knowledge, novices concentrate more on the desirability of an idea and its ultimate benefits, particularly if they perceive it as useful. Experts are more likely to respond to concrete arguments about how something can be done, presumably because they already understand what the advantages of the idea would be.

Although audiences in control of resources that are critical to support innovation (e.g., crowdfunders, venture capitalists, angel investors, funding organizations, innovation or R&D managers, users and so on) strive to select the best ideas, they often make mistakes. Potential investors repeatedly rejected the people who gave us Apple, Southwest Airlines, Airbnb, Grameen Bank and Teach for America.

Whether it works better to frame an argument for an idea in why or how terms depends on who is at the receiving end of the pitch. Innovators championing novel ideas have a better chance of appealing to novices (e.g., the crowd, friends, family members) when their pitch emphasizes why it is desirable. But the same ideas pitched to experts (e.g., professional investors, innovation managers) would be better served if the emphasis is on how something can be done.

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]]> 272140 Haciendo correctamente el marketing multicanal https://dirigehoy.info/haciendo-correctamente-el-marketing-multicanal/ Tue, 27 May 2025 10:00:04 +0000 https://dirigehoy.info/?p=272010 ¿Cómo pueden asegurarse las marcas de enviar el mensaje correcto a la persona indicada, en el canal adecuado y en el momento correcto?

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Haciendo correctamente el marketing multicanal

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as marcas de consumo tienen más oportunidades que nunca de involucrar a compradores potenciales. Desde tabletas hasta relojes inteligentes y asistentes de inteligencia artificial para el hogar, la casa promedio tiene seis dispositivos conectados a internet y casi todos los estadounidenses (98%) usa múltiples dispositivos al día. Sin embargo, ¿cómo pueden asegurarse las compañías de que están enviando el mensaje correcto a la persona indicada, en el canal adecuado y en el momento correcto?

Más comunicación es algo bueno, siempre y cuando las marcas ofrezcan una transición sin fisuras entre los dispositivos. De acuerdo con el New Jersey Institute of Technology, esto es importante para 9 de cada 10 consumidores. Por ejemplo, si alguien que está comprando una computadora usa su teléfono para abrir un correo electrónico que le recuerda revisitar su carrito de compras de Dell en línea, el correo debería incluir los contenidos del carrito y un link amigable con dispositivos móviles que vuelva completamente indoloro el hacer clic en “comprar”. O digamos que un consumidor visitó el sitio web de Mercedes el fin de semana pasado, para personalizar un nuevo automóvil. La tarjeta que Mercedes envíe esta semana debería incluir una imagen del diseño e indicaciones para la agencia más cercana, al igual que los nombres y números telefónicos de los mejores vendedores.

Un paso más consiste en aprovechar la información conductual para interactuar con los consumidores cuando ello tenga sentido. Considere a la estación de radio por satélite SiriusXM, un cliente de Adobe Campaign. Después de que los consumidores compran un auto equipado con SiriusXM, la compañía les envía un correo electrónico pidiéndoles que “presionen aquí” para iniciar una subscripción. Sin embargo, ya que la investigación muestra que los clientes tienen más probabilidades de iniciar una prueba si están viajando, el mensaje lleva a los usuarios a una página que pregunta que si actualmente están en sus autos. Si presionan “sí”, la marca les envía instrucciones sobre cómo activar la prueba. Si presionan “no,” SiriusXM les envía un mensaje de texto con el vínculo de activación, de forma que la siguiente vez que suban a su vehículo puedan iniciar fácilmente la prueba, sin tener que abrir su cuenta de correo. Este enfoque en la comunicación intercanal ayudó a sostener el crecimiento de las suscripciones durante el último año.

Las compañías también deberían buscar cualquier oportunidad, por pequeña que sea, para hacer que las experiencias sean más convenientes para los consumidores. Por ejemplo, la minorista de modas Nordstrom vincula las imágenes de sus productos en Pinterest con el producto correspondiente en su sitio de comercio electrónico, lo que ayuda a traer a 4.4 millones de seguidores en Pinterest directamente al punto de venta. En el pasado, muchas marcas han ofrecido tratamiento de alfombra roja durante la temporada de fiestas o en ventas especiales. Actualmente los consumidores esperan las mejores ofertas y servicios todos los días del año. Los consumidores no comprarán el primer producto que vean; la gran mayoría busca activamente la mejor opción que pueda obtener. Por lo tanto, las compañías deberían responder en tiempo real. Por ejemplo, en los días de partido, la organización de los San Francisco 49ers instala quioscos alrededor del estadio, permitiéndole a los seguidores presionar un botón para indicar si están satisfechos o insatisfechos con su experiencia. El equipo usa esos datos para ajustar su estrategia en cuanto a boletos, estacionamiento, locales concesionados y redes sociales.

Las compañías que quieran sobrevivir en las próximas décadas no lo lograrán enfocándose en cada canal por separado. Tienen que pensar en forma más integral y poner a las experiencias del consumidor en el corazón de su estrategia de marketing en todos los canales.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Consumer brands have more opportunities than ever to engage potential buyers. From tablets to smartwatches to home artificial-intelligence assistants, the average household now has six devices connected to the internet. And nearly all Americans — 98% — use multiple devices a day. But how do companies make sure they’re sending the right message, to the right person, on the right channel, at the right moment?

More communication is a good thing, as long as brands offer seamless transitions between devices. According to the New Jersey Institute of Technology, this is important to 9 in 10 customers. For example, if someone shopping for a computer uses his phone to open an email reminding him to revisit his Dell online shopping cart, the email should include the contents of that cart and a mobile-friendly link that makes hitting “buy” completely painless. Or say a customer visited the Mercedes website last weekend to customize a new car. The postcard Mercedes sends this week should include a picture of the design and directions to the closest dealership as well as the names and numbers of top salespeople.

A further step is to leverage behavioral information to engage customers when it makes sense. Consider satellite radio station SiriusXM, an Adobe Campaign client. After customers buy a SiriusXM-equipped car, the company sends them an email asking them to “click here” to start a trial subscription. However, because research shows customers are more likely to start a trial if they’re on the road, the message takes users to a page that asks if they are currently in their cars. If they click “yes,” the brand sends them instructions on how to activate the trial. If they click “no,” SiriusXM sends them a text message with the activation link, so they can easily start the trial the next time they hop into their vehicles, without having to remember to open their emails. This focus on cross-channel communication has helped sustain subscription growth over the past year.

Companies should also look for every opportunity, no matter how small, to make experiences more convenient for customers. For example, fashion retailer Nordstrom links photos of products on its Pinterest page to the corresponding product on its e-commerce site, which helps bring its 4.4 million Pinterest followers directly to the point of sale. In the past, many brands only offered red-carpet treatment during the holiday season or special sales. Today, customers expect the best deals and service every day of the year. Shoppers won’t just buy the first product they see; the vast majority actively search for the best deal they can get. So companies should respond in real time. For example, on game days, the San Francisco 49ers organization sets up kiosks around the stadium allowing fans to push a button to indicate whether they are satisfied or unsatisfied with their experience. The team then uses that data to adjust its strategy toward ticketing, parking, concessions and social media.

Companies that want to survive in the coming decades won’t make it by focusing on each channel separately. They have to think more holistically and put customer experiences at the heart of their marketing strategy across every channel.

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]]> 272010 No silencie a su crítico interno. Hable con él https://dirigehoy.info/no-silencie-a-su-critico-interno-hable-con-el/ Thu, 22 May 2025 14:00:47 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271936 Los líderes más eficaces son aquellos que han hecho las paces con su crítico interno y lo han transformado en su guía interior.

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No silencie a su crítico interno. Hable con él

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urante años, la sabiduría convencional sobre el liderazgo nos ha aconsejado silenciar a nuestro crítico interno, esa voz en nuestra cabeza que nos dice que no somos suficientes, que no estamos listos, que no lo merecemos. Pero si alguna vez ha intentado hacerlo, probablemente sepa que rara vez funciona. Peor aún, cuando no logramos silenciar esa voz, a menudo nos sentimos avergonzados por ser tan autocríticos. Es una espiral de vergüenza.

Pero ¿y si hemos malinterpretado por completo el papel del crítico interno?

Su crítico interno no apareció de la nada. Fue moldeado por las primeras experiencias de su vida, el condicionamiento social y la cultura profesional. Y lo que es más importante, esa voz trata de protegerlo, no de sabotearlo. En lugar de silenciar a su crítico interno, ¿qué pasaría si aprendiera a entrenarlo y a relacionarse con él de manera diferente?

  1. Rastree su historia de origen

El primer paso es reconocer que su crítico interno tiene una historia. No apareció de forma aleatoria, sino que fue moldeado por relaciones formativas y mensajes culturales. ¿Fue un padre, maestro o jefe que exigía perfección? Comprender esta historia de fondo le ayudará a darse cuenta de que la voz del crítico no es la voz de la verdad; es la voz de la memoria. Al rastrear su origen, usted recupera la autoría sobre la narrativa que se está desarrollando en su mente.

  1. Separe el método del mensaje

El crítico interno a menudo tiene preocupaciones legítimas; solo que las comunica de maneras perjudiciales. En lugar de intentar suprimirlo, haga una pausa y pregúntese: “¿Qué está tratando de evitar esta voz?” Tal vez esté tratando de protegerlo del fracaso, el rechazo o la vulnerabilidad. Detrás de su dureza, suele haber un deseo sincero de protegerlo. Cuando identifica el miedo o la necesidad que hay debajo del mensaje, puede empezar a abordar esa preocupación de una manera más saludable, una que no dependa de la vergüenza como motivación.

  1. Cree distancia y empiece un diálogo

Una vez que entienda su origen e intención, externalice al crítico. Imagínelo como un personaje frente a usted. Pregúntele: “¿Por qué me hablas así? ¿Qué estás tratando de evitar?” Puede descubrir que su crítico cree que su dureza es lo único que le impide cometer errores costosos. Esto abre la puerta a la negociación, no a la eliminación.

  1. Lidere con autocompasión, no con juicio

Para comenzar a practicar la autocompasión, pruebe una técnica llamada “nombrar y nutrir”. Cuando note que surge el juicio hacia sí mismo, nombre lo que está sintiendo: “Me siento ansioso porque cometí un error.” A continuación, haga una afirmación de apoyo como: “Por supuesto que me siento así. Me importa mucho hacer bien mi trabajo. Pero un error no me define.”

  1. Dele al crítico un nuevo guion

Una vez que el crítico sepa que ya no necesita gritar para ser escuchado, puede comenzar a ofrecerle un nuevo vocabulario. En lugar de decir “No estás listo”, intente con: “Asegurémonos de estar bien preparados.” En lugar de “Siempre arruinas esto”, diga: “Aprendamos de esto para no repetirlo.” Estas no son simples afirmaciones positivas: son estrategias mejoradas. Con el tiempo, y con práctica constante, su crítico puede pasar de ser un ejecutor motivado por el miedo a convertirse en un sabio consejero interno.

No es razonable tratar de desterrar por completo todas las dudas sobre uno mismo. Los líderes más eficaces son aquellos que han hecho las paces con esas dudas y han transformado el ruido interno en guía interior.

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Artículo en inglés

For years, conventional leadership wisdom has advised us to silence our inner critic — that voice in our heads that says we’re not enough, not ready, not worthy. But if you’ve ever tried this, you likely know it rarely works. Worse, when we fail to silence that voice, we often feel ashamed for being so self-critical in the first place. It’s a shame spiral.

But what if we’ve misunderstood the role of the inner critic entirely?

Your inner critic didn’t appear from nowhere. It was shaped by early life experiences, social conditioning and professional culture. More importantly, that voice is trying to protect you, not sabotage you. Instead of silencing your inner critic, what if you trained and learned to relate to it differently?

1. TRACE THE ORIGIN STORY

The first step is to recognize that your inner critic has a history. It didn’t appear randomly but was shaped by formative relationships and cultural messages. Was it a parent, teacher or boss who demanded perfection? Understanding this backstory helps you realize the critic’s voice isn’t the voice of truth; it’s the voice of memory. By tracing its origin, you reclaim authorship over the narrative playing out in your mind.

2. SEPARATE THE METHOD FROM THE MESSAGE

The inner critic often has legitimate concerns; it just communicates them in damaging ways. Instead of trying to suppress it, pause and ask: “What is this voice trying to prevent?” Maybe it’s guarding against failure, rejection or vulnerability. Behind its harshness is usually a sincere desire to protect you. When you identify the fear or need underneath its message, you can begin to address that concern in a healthier way — one that doesn’t rely on shame as a motivator.

3. CREATE DISTANCE AND START A DIALOGUE

Once you understand its origin and intention, externalize the critic. Imagine it as a character across from you. Ask it: “Why do you speak to me this way? What are you trying to prevent?” You might discover that your critic believes its harshness is the only thing keeping you from making costly mistakes. This opens the door to negotiation, not elimination.

4. LEAD WITH SELF-COMPASSION, NOT JUDGMENT

To begin practicing self-compassion, try a technique called “name it and nurture it.” When you notice self-judgment arising, name what you’re feeling: “I’m feeling anxious because I made a mistake.” Then, offer a nurturing statement like: ”Of course I feel this way. I care deeply about doing a good job. But one mistake doesn’t define me.”

5. GIVE THE CRITIC A NEW SCRIPT

Once the critic knows it no longer needs to scream to be heard, you can begin to offer it a new vocabulary. Instead of “You’re not ready,” try, ”Let’s make sure we’re well prepared.” Instead of ”You always mess this up,” say, ”Let’s learn from this so we don’t repeat it.” These aren’t just positive affirmations — they’re upgraded strategies. Over time, with consistent practice, your critic can shift from a fear-based enforcer to a wise internal adviser.

It’s not reasonable to try to banish all self-doubt. The most effective leaders are the ones who have made peace with it and turned their inner noise into inner guidance.

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]]> 271936 Cómo hacer que su redacción empresarial pase de ser «promedio» a «excelente» https://dirigehoy.info/como-hacer-que-su-redaccion-empresarial-pase-de-ser-promedio-a-excelente/ Wed, 30 Apr 2025 14:45:55 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271625 ¿Qué puede hacer para mejorar su redacción empresarial? Este sencillo marco de tres preguntas le ayudará a impulsar su proceso de redacción.

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Cómo hacer que su redacción empresarial pase de ser «promedio» a «excelente»

¿

Qué puede hacer para mejorar su redacción empresarial?

Este sencillo marco de tres preguntas, al que yo llamo las tres P, le ayudará a impulsar su proceso de redacción. Antes de comenzar, hágase estas preguntas:

— ¿Cuál es el propósito de este documento?

— ¿Quién (persona) lo va a leer? ¿Cuáles son los puntos desencadenantes emocionales y las preguntas de esa persona que podrían tener un impacto en mi mensaje?

— ¿Cuál es, en una o dos frases, mi argumento?

1. Propósito (purpose): La estrella del norte

Las tres P comienzan con un propósito: la estrella polar de su mensaje que lo guía hacia su objetivo. Los propósitos más comunes de los documentos empresariales son:

— Informar

— Solicitar

— Persuadir

Piense en el propósito como la intención, el resultado que desea conseguir.

Para concretar el propósito, pregúntese:

— ¿Qué quiero que haga el lector después de leer estas palabras?

— ¿Estoy enviando esto solo para su información? (Entonces, el propósito es informar).

2. Persona (person): Comprensión de su audiencia

Si desea que los lectores comprendan su mensaje, necesita conocerlos. Tres elementos marcan la diferencia:

Hable el idioma del lector.

Es esencial utilizar un lenguaje claro y sencillo, y evitar modismos que puedan desconcertar a los lectores. Muestre respeto eligiendo palabras y estructuras de oraciones que sus lectores entiendan fácilmente. Como práctica, identifique los acrónimos la primera vez que los utilice.

Anticípese y responda las preguntas del lector.

A medida que los lectores leen, las preguntas se forman en sus mentes. Hacen preguntas como: “¿Qué se supone que debo hacer al respecto? ¿Cuándo es debido hacerlo?» y, por supuesto, la pregunta más fundamental: «¿Qué gano yo con esto?»

Anticípese y responda las preguntas sustantivas del lector.

Enfóquese en los “temas activos” del lector.

Cada uno de nosotros tiene “temas activos”, es decir, temas emocionales desencadenantes que harán que se despierten sobresaltados y presten mucha atención a su mensaje.

Recuerde que sólo podrá cumplir su propósito si consigue captar la atención del lector. Por lo tanto, piense en sus lectores. ¿Qué los motiva? ¿A qué temas puede aludir para captar y mantener su atención?

3. Argumento (point): El quid de la cuestión

Si el escritor no conoce el argumento, al lector le resultará difícil entenderlo.

El argumento es el mensaje esencial. Está estrechamente relacionado con su propósito y, en ocasiones, puede superponerse con él.

Al identificar el argumento, pregúntese qué diría si se encontrara con su lector en la calle y le dijera: “No tuve tiempo de leer su correo electrónico. Dígame qué decía”.

Sea directo desde el principio de su documento, cuando el lector aún está atento (y antes de que elimine o archive su mensaje).

La relación simbiótica de las tres P

La magia de las tres P reside en su relación simbiótica. La integración de las tres P en su flujo de trabajo garantiza que sus correos electrónicos, publicaciones, informes, propuestas y cualquier otra cosa que escriba, cumplan el propósito previsto, brindando puntos claros y procesables que resuenen en sus lectores.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

What can you do to get better at business writing?

This simple three-question framework, which I call the three P’s will help you jump-start your writing process. Before diving in, ask yourself these questions:

— What is the purpose of this document?

— Who (person) is going to read it? What are that person’s emotional trigger points and questions that might have an impact on my message?

— What, in one or two sentences, is my point?

PURPOSE: THE NORTH STAR

The three P’s begin with purpose — the North Star of your message that steers it toward its goal. The most common purposes of business documents are:

— To inform

— To request

— To persuade

Think of purpose as the intention — the result you want to achieve.

To narrow down on the purpose, ask yourself:

— What do I want the reader to do after reading these words?

— Am I just sending this as an FYI? Then your purpose is to inform.

PERSON: AN UNDERSTANDING OF YOUR AUDIENCE

If you want readers to understand your message, you need to know them. Three elements make a difference:

SPEAK THE READER’S LANGUAGE

It is essential to use clear, straightforward language, and avoid idioms that might baffle your readers. Show respect by choosing words and sentence structures your readers will easily understand. As a practice, identify acronyms the first time you use them.

ANTICIPATE AND ANSWER THE READER’S QUESTIONS.

As readers read, questions form in their minds. They ask questions like, “What am I supposed to do about it? When is it due?” and of course the most fundamental question, “What’s in it for me?”

Anticipate and answer the reader’s substantive questions.

TARGET THE READER’S “HOT BUTTONS.”

Each of us has “hot buttons” — emotional trigger topics that will cause them to jolt awake and pay close attention to your message.

Remember that you can only fulfill your purpose if you engage your reader. So, consider your readers: What makes them tick? What topics can you allude to that will get and keep their attention?

POINT: THE HEART OF THE MATTER

If the writer does not know the point, the reader will be hard-pressed to see it.

The point is your essential message. It is closely connected to your purpose and may at times overlap with it.

When identifying the point, ask yourself what you would say if you ran into your reader on the street and he said to you, “I didn’t have time to read your email. Just tell me what it said.”

Get to the point very early in your document while your reader is still paying attention (and before they delete or archive your email).

THE SYMBIOTIC RELATIONSHIP OF THE THREE P’S

The magic of the three P’s lies in their symbiotic relationship. Integrating the three P’s into your workflow ensures that your emails, posts, reports, proposals, and anything else you write, serve their intended purpose, delivering clear, actionable points that resonate with your readers.

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