E

n los últimos años, a los líderes empresariales se les ha recordado repetidamente la interconexión e imprevisibilidad de las empresas, economías y sociedades. Los desastres humanitarios, desde la pandemia de COVID-19 hasta la guerra en Ucrania, han creado ondas de choque. Las reputaciones empresariales, los mercados, las cadenas de suministro y los empleados se han visto afectados de formas imprevistas.

Por lo tanto, no es sorprendente que la resiliencia (la capacidad de prosperar bajo el cambio) se haya elevado a la cima de la agenda de muchos líderes. Como vimos con el COVID-19, las empresas más resilientes obtuvieron mejores resultados, y algunas incluso emergieron como nuevas ganadoras.

Sin embargo, pocas empresas han codificado sistemáticamente las lecciones aprendidas y han incorporado la resiliencia en sus organizaciones. La verdadera resiliencia es la capacidad de una empresa para absorber el estrés, recuperar la funcionalidad crítica y prosperar en nuevas circunstancias. La resiliencia es una ventaja estratégica potencial que permite a las empresas capitalizar las oportunidades cuando los competidores están menos preparados.

He aquí cómo integrar la resiliencia sistemática dentro de su organización:

1. Adopte una visión amplia de la resiliencia. Considere la resiliencia como una oportunidad estratégica y un imperativo operativo. Integre la resiliencia en cada función empresarial evaluando el impacto de la funcionalidad perdida o reducida y adoptando un enfoque personalizado para abordarlo.

2. Aborde el equilibrio entre la resiliencia a largo plazo y la eficiencia a corto plazo. La falta de inversión en eficiencia puede provocar una paralizante falta de competitividad, mientras que la falta de inversión en resiliencia puede provocar el fracaso corporativo o una desventaja competitiva a largo plazo. Los líderes solo podrán justificar y calibrar los esfuerzos de resiliencia cuando aborden frontalmente este desafío.

3. Cambie la mentalidad. Considere las crisis como disrupciones inevitables para las que hay que prepararse, gestionar y aprovechar las oportunidades competitivas; en lugar de como eventos puntuales infrecuentes contra los que hay que defenderse. Dicho cambio ayudará a la organización para que, durante la crisis, tome decisiones orientadas al futuro, que le permitan prosperar y dar forma al panorama posterior a la crisis.

4. Mida la resiliencia. Introduzca métricas empresariales que midan la flexibilidad y la capacidad de respuesta (como las tasas de recuperación a comparación de los competidores, la participación del repunte capturado, la fluidez de la cartera y la velocidad de movilización) para cambiar el enfoque más allá de la optimización del rendimiento a corto plazo y reorientarlo hacia el potencial de crecimiento a largo plazo.

5. Operacionalice la resiliencia. Desarrolle resiliencia aplicando estos principios:

— Prudencia: Aunque el futuro quizá no se pueda pronosticar con precisión, los escenarios negativos pueden preverse plausiblemente. Desarrolle sistemas de alerta temprana para detectar cambios y utilice planes de contingencia y juegos de guerra para prepararse intelectual y conductualmente para estos futuros posibles.

— Redundancia: Mantenga la cantidad correcta de capacidad de absorción en forma de reservas adicionales (efectivo, inventario) o funcionalidades adicionales (proveedores, instalaciones de fabricación). La duplicación de elementos puede proporcionar una cobertura contra lo inesperado.

— Diversidad: Invierta en la diversidad de elementos de negocio clave (productos, modelos comerciales, formas de pensar) para que sea posible reaccionar ante cambios inesperados y evitar respuestas correlacionadas a lo largo del sistema, que podrían conducir a una falla total del mismo.

— Modularidad: Los módulos separados y ligeramente vinculados (subsidiarias, plantas, equipos) pueden actuar como interruptores automáticos para ayudar a prevenir el colapso de un sistema cuando un elemento está bajo tensión.

— Adaptabilidad: El cambio desde fuera de la empresa es a menudo imposible de planificar y requiere un enfoque adaptativo que consiste en la experimentación, selección y amplificación de resultados exitosos. Planifique dinámicamente y reasigne el capital conforme cambian las circunstancias.

6. Modele comportamientos de liderazgo. Los líderes deben reforzar el cambio siendo defensores vocales de la resiliencia e institucionalizando las lecciones de las crisis recientes.

La pandemia no fue la primera prueba de resiliencia de las empresas, y la crisis de Ucrania no será la última. Las empresas deben actuar ahora para institucionalizar la resiliencia antes de que las lecciones de estas crisis se desvanezcan, dejándolas sin preparación para las próximas.

P

uede ser desmoralizador y frustrante si desea avanzar en su carrera, pero su jefe no está interesado en desarrollarlo profesionalmente. Si se siente subutilizado y subestimado, recuerde esto: Su carrera es suya (y solo suya) para definirla y navegarla. Es esencial que conozca su valor, incluso cuando este no se refleja.

A través de mi trabajo como entrenadora de carrera, he aprendido que si bien nuestros gerentes deben ser defensores de nuestro avance, ese no es siempre el caso. Aquí hay cuatro enfoques para ayudarlo a avanzar sin el apoyo de su gerente.

— Enfóquese en lo que puede controlar: Su mentalidad y acciones son la clave del éxito. No son las acciones (o inacciones) de su jefe las que son fundamentales para su avance. Lo que realmente importa es cómo decide responder a una situación, y lo que usted hace a continuación.

Adopte una mentalidad positiva: esa es una elección proactiva que puede tomar sin importar las circunstancias. Continúe haciendo su mejor trabajo para su jefe, esfuércese por superar las expectativas, mantenga abiertas las líneas de comunicación y sea un miembro positivo del equipo. Al mismo tiempo, manténgase enfocado en sus objetivos profesionales y sus próximos pasos.

— Haga sus propios compromisos de carrera: Crear un conjunto personal de compromisos le permite ser intencional e impactante al establecer sus metas y planificar los próximos pasos de su carrera. Para ello, reflexione sobre los próximos 12 meses. Hágase preguntas como: ¿Qué es lo que más quiero hacer en el trabajo? ¿Qué habilidades quiero adquirir?

A continuación, mire sus respuestas y asigne un elemento de acción inmediata a cada una. Luego, decida en qué trabajará primero. Use sus respuestas para crear un mapa de carrera que se alinee con sus objetivos y lo ponga en el asiento del conductor.

— Amplíe su visión: Hay tantas partes interesadas que afectan su forma de trabajar. Haga una lista de las personas que son importantes para su carrera, además de su jefe. Esta lista puede incluir a sus compañeros, subordinados directos si los tiene y líderes sénior. Explore cómo puede continuar cultivando relaciones con estas personas.

Crear esta lista y tomar acciones positivas basadas en ella le recordará que su carrera no comienza y termina con una relación dinámica. Recuerde, incluso si su gerente directo no está invirtiendo en su crecimiento profesional, habrá otras personas que pueden impactar su crecimiento. Siga estableciendo sus intenciones y explorando opciones, ideas, oportunidades, conversaciones y conexiones que puedan ayudar a establecer la base para sus próximas acciones.

— Forje relaciones profesionales para ayudarlo a crecer: Después de haber hecho su lista de “personas que importan”, piense en cualquier brecha en su red. Los roles más importantes a considerar son los mentores y patrocinadores.

¿Actualmente tiene un mentor? Si no lo tiene, comprométase a identificar más de uno. ¿Hay alguna persona en su empresa que pueda ser su patrocinador? Si su jefe no puede cumplir con ese rol, considere quién podría convertirse en un defensor para usted.

No permita que un gerente indiferente descarrile su ambición, sus valores profesionales o sus objetivos. Alinee sus acciones con su ambición. Si sabe que puede hacerlo mejor, comprométase a apuntar más alto.

L

a industria del asesoramiento profesional es un gran negocio. El mercado mundial de la consultoría de gestión vale 160 mil millones de dólares y emplea a casi un millón de personas sólo en Estados Unidos. Sin embargo, ¿cuál es el rendimiento de todo ese asesoramiento? Eso depende sobre todo de quién lo reciba.

En mi experiencia como consultor externo y en mi función actual como asesor de liderazgo interno, he comprobado que los líderes más efectivos saben recibir consejos de dos fuentes principales. Internamente, solicitan la opinión de sus equipos, colegas y directivos. Externamente, comisionan a expertos y asesores para que les proporcionen orientación en materia de liderazgo, a menudo en forma de consultoría o entrenamiento ejecutivo.

Como asesor, he observado una gran variedad en el tipo de beneficios que obtienen los líderes a cambio de la misma inversión en nuestros servicios. Los mejores rendimientos se producen cuando los líderes crean un sentido de trabajo en equipo y misión conjunta entre el equipo y los asesores contratados.

He aquí lo que necesita para sacar el máximo provecho, cuando enfrenta a un problema y considera solicitar la ayuda de un asesor:

— Evaluación de la situación: Pregúntese: ¿Qué tipo de ayuda hará la diferencia más significativa? Hay varias formas de categorizar los problemas, desde los sencillos hasta los complejos, y los ejecutivos prudentes considerarán cuidadosamente qué tipo de problema necesitan resolver. Esto les informará la naturaleza de la ayuda que necesitan. Por ejemplo, quizá necesite una aportación técnica experta (ayuda para resolver el problema directamente) o consultoría de liderazgo (ayuda para reunir los recursos de su equipo y resolver el problema).

— Una mentalidad humilde: A menudo instruyo a los ejecutivos sobre la diferencia crucial entre tener razón y ser efectivo. La mayoría de los líderes se enorgullecen de tener razón. Las personas con poder son propensas al exceso de confianza, y los líderes pueden sentirse vulnerables cuando piden ayuda. Sin embargo, es un signo de fortaleza el conocer sus limitaciones y actuar en consecuencia, con humildad. Se necesita confianza para decir “no sé” o “podría estar equivocado”. Admitir cuando no está seguro es una ruta mucho mejor para resolver problemas y obtener resultados.

— Habilidades interpersonales: El término “alianza terapéutica” se utiliza a menudo en la consejería y la psicoterapia para describir la colaboración del terapeuta y el cliente para emprender juntos un trabajo importante. Esta noción también aplica para los ejecutivos y sus asesores. Por ejemplo, algunos líderes quieren ser co-propietarios de la resolución de problemas, junto con los asesores contratados. Con base en la terminología de la psicoterapia, a este enfoque se le conoce como adulto-adulto, una relación de respeto mutuo. Por otro lado, algunos líderes quieren delegar el hallazgo de la solución de un asunto espinoso. Este enfoque “padre-hijo” es menos efectivo.

Es una habilidad esencial que los líderes sepan cómo utilizar de la mejor forma la ayuda de los demás; ningún líder debería trabajar sólo. Los líderes que sobresalen al sacar el máximo partido a la colaboración con consultores y asesores aceleran su propio crecimiento y el de las organizaciones a las que dirigen.

M

i ciclo de idealizar una mañana “saludable”, no alcanzar mis expectativas y sentirme avergonzada por ello me frustró durante años, pero ahora, disfruto y, en su mayor parte, sigo una rutina de ejercicios matutinos. Si está en el mismo viaje, he aquí algunos consejos que he aprendido a lo largo de los años sobre cómo crear y mantener una rutina de ejercicios matutinos.

— Cambie su mentalidad: Antes de hacer un progreso real para convertirse en una persona que hace ejercicio por la mañana, primero debe confrontar lo que le ha estado frenando. Cuando discutí con mi terapeuta mis dificultades respecto al entrenamiento matutino, ella me ayudó a comprender que mis desafíos tenían sus raíces en lo que los psicólogos llaman distorsiones cognitivas: filtros mentales negativos arraigados en un “pensamiento, percepción o creencia defectuoso o inexacto”.

A muchas personas les resulta beneficioso trabajar con un profesional de la salud mental para reevaluar los filtros cognitivos inútiles, pero cualquiera puede comenzar por reformular sus pensamientos. La American Psychological Association llama a este proceso reestructuración cognitiva.

— Prepárese: Una vez que haya comenzado a cambiar su forma de pensar, es importante prepararse para el éxito todos los días. El domingo antes de que comience la semana, planifique todo lo que desea lograr en las mañanas, calcule cuánto tiempo lleva cada tarea y luego trabaje hacia atrás para determinar qué debe hacer la noche anterior y a qué hora debe despertarse.

— Facilite la mañana: Para eliminar mi fatiga de decisión matutina, comencé a armar todo lo que necesitaba para el entrenamiento (y después del entrenamiento) la noche anterior. Dejé a un lado mi ropa y equipo de ejercicio, preparé mi desayuno y café para después del entrenamiento y colgué mi ropa de trabajo. Para una despertar más tranquilo, cambié la alarma de mi teléfono por un despertador basado en luz, que puede mejorar la calidad del sueño y hacer que despertarse sea un poco más suave.

— Haga que su entrenamiento funcione para usted: Si cumplir con su rutina de ejercicios sigue siendo un desafío a pesar de sus mejores esfuerzos, puede ser el momento de reevaluar los tipos de ejercicio que está haciendo.

Pregúntese: “¿Mis entrenamientos funcionan para mí?” Cuando me hice esta pregunta por primera vez, todos los días levantaba mucho peso en el gimnasio. Después de reflexionar, me di cuenta de que esta actividad ya no tenía sentido para mí, pues tenía objetivos diferentes. Quería trotar en el parque y sentirme más flexible con una práctica constante de yoga.

— Recompénsese de inmediato: Para ayudarlo a identificar las recompensas que funcionan para usted, pregúntese: ¿Cómo me hace sentir hacer ejercicio? ¿Cómo me siento cuando me salto un entrenamiento? Anote sus respuestas para que pueda volver a ellas cuando necesite algo de motivación.

— Tenga una visión a largo plazo: Antes de reprenderse por perderse un entrenamiento (o incluso varios), de un paso atrás y piense en su movimiento en el último mes, no solo en la semana pasada. Está en el camino correcto si la mayoría de sus días incluyen algo de actividad física.

En última instancia, convertirse en una persona que se ejercita en la mañana requirió mucho trabajo, pero valió la pena. Pruebe estos consejos para ayudarlo a cumplir su rutina.

T

om, un cliente mío, comenzó nuestra sesión de coaching colocando su lista de tareas pendientes de tres páginas sobre la mesa que había entre nosotros. Como nuevo líder de la organización, se sentía entusiasmado con su función y abrumado por las responsabilidades que ahora se esperaba que asumiera.

Tom dudaba en delegar, porque quería que su jefa se sintiera segura de haber elegido al líder adecuado. Creía que asumir cada tarea (él mismo) era la mejor manera de demostrarlo.

Me encuentro con esta situación a menudo cuando entreno a nuevos líderes. Si bien algunas de las presiones que se imponen a sí mismos tienen su origen en expectativas reales, otras están impulsadas por sus propias percepciones de lo que los líderes “deben hacer”. Mi trabajo consiste en desmantelar esas falsas percepciones y ayudarles a ver las ventajas de delegar.

Si usted es un líder primerizo, y está luchando con este problema, he aquí cómo abordarlo.

1. Cambie su mentalidad.

Muchas personas son promovidas a la gerencia por haberse desempeñado bien en su trabajo anterior. Esto significa que, como colaborador individual, es posible que haya sido particularmente eficaz a la hora de generar resultados y completar las tareas de su lista de tareas pendientes. Pero una vez que lo asciendan a un rol de liderazgo, debe aceptar que no puede hacerlo todo por su cuenta, ni debería hacerlo.

Este cambio de “hacer” a “gestionar” puede resultar incómodo, sobre todo si está acostumbrado a recibir reconocimiento por realizar tareas rápidamente y bien. La realidad es que su trabajo ha cambiado ahora, y la forma en que se mide su desempeño cambiará con él.

Como gerente, su éxito no se mide por ser el mejor de su equipo. Se determina por su capacidad para ayudar a su equipo a crecer, alcanzar sus objetivos y contribuir a la visión más amplia de la empresa.

2. Determine qué delegar y a quién.

Una vez que acepte que delegar forma parte de su trabajo, podrá plantearse de forma realista qué trabajos asumir, qué trabajo delegar y a quién delegarlo. Haga una lista exhaustiva de todas las tareas o proyectos que tiene este mes. Luego, pregúntese qué tareas o proyectos obstaculizan su capacidad para trabajar en proyectos de “alto nivel” que sólo usted puede realizar.

Los proyectos de “alto nivel” suelen ser aquellos que contribuyen a las prioridades estratégicas a largo plazo de su empresa, y son menos urgentes que las tareas del día a día.

Una vez que haya identificado qué trabajo es de “alto nivel”, táchelo y eche un vistazo al resto de su lista. Las tareas o proyectos que queden son buenas opciones para delegar.

Ya sea que se trate de una solicitud puntual o de un proyecto más elaborado, cada tarea que delegue debe cumplir con uno de los siguientes objetivos: contribuir de alguna manera al trabajo de “alto nivel” del que es responsable, ayudar a sus subordinados directos a ganar visibilidad (interna o externamente) o suponer un reto para que sus subordinados directos aprendan y crezcan.

Si no se siente cómodo al delegar un proyecto completo a otra persona, considere qué partes del proyecto podrían requerir habilidades en las que los miembros de su equipo tienen experiencia.

3. Comunique claramente la tarea o proyecto a los miembros de su equipo, y aclare las funciones y los próximos pasos.

Ahora que tiene algunas ideas sobre el trabajo que delegará y a quién, acérquese reflexivamente a los miembros del equipo para compartir sus ideas. Ellos necesitan saber qué está delegando, por qué se les pide que lo hagan y qué se espera de ellos. He aquí cómo hacerlo.

Programe una reunión individual con los miembros del equipo.

Por lo general, es mejor programar una reunión centrada específicamente en este tema para asegurarse de tener suficiente tiempo para discutir sus expectativas y responder cualquier pregunta que surja. Durante su reunión, explique claramente en qué consiste el proyecto, cómo contribuye a los objetivos de su equipo u organización y por qué le pide a esta persona que trabaje en él. Piense en la conversación como una oportunidad para reconocer las fortalezas y el potencial de los miembros de su equipo.

Brinde tiempo a los miembros de su equipo para procesar la información.

A continuación, pregunte: “¿Qué opina sobre este proyecto? ¿Qué más sería útil que comparta con usted?” Luego, haga una pausa y permita que el miembro de su equipo tome la palabra. Es posible que tenga algunas preguntas iniciales sobre el alcance del proyecto o tarea, o que se pregunte cómo encajará en su carga de trabajo actual. Como gerente, su trabajo es ayudarlos a reorganizar las prioridades de su lista de tareas pendientes y asegurarse de que disponen de tiempo suficiente para realizar este trabajo con éxito.

Establezca funciones y un cronograma.

La definición clara de funciones es, a menudo, el punto donde veo que mis clientes encuentran dificultades. Si está delegando un proyecto, por ejemplo, es probable que deba proporcionarles a los miembros de su equipo un cronograma con los objetivos que deben alcanzar, y hacer revisiones periódicas para comprobar su progreso. Al mismo tiempo, es importante evitar que sus subordinados directos se sientan microgestionados. Por ello, es útil definir algunas directrices desde el principio.

En esta reunión inicial, analicen una cadencia para las revisiones del proyecto que funcione para todos. Explique que utilizará ese tiempo para discutir las actualizaciones del proyecto y ayudarles a solucionar problemas. Intente alinearse con sus estilos de comunicación preferidos. Por ejemplo, tal vez prefiera recibir actualizaciones semanales breves por correo electrónico y actualizaciones más detalladas una vez al mes.

También debe discutir el alcance de la toma de decisiones sobre el proyecto, es decir, las decisiones que requerirán su consulta y aquellas que pueden tomar por sí mismos.

4. Celebre el progreso y brinde retroalimentación.

Durante sus revisiones, proporcione retroalimentación a los miembros de su equipo sobre el proyecto o tarea que delegó, ofrézcales orientación y, si es posible, bríndeles los recursos que puedan necesitar para seguir adelante. Dicho esto, si tiene comentarios críticos que hacer, no los dé inmediatamente. Es más útil hacer preguntas que ayuden a su subordinado directo a desarrollar su propia comprensión de lo que puede ser necesario hacer de otra manera.

También aproveche este tiempo para reconocer los esfuerzos de los miembros de su equipo, ya que su aliento puede ser justo lo que necesitan para mantenerse motivados. Reitere cómo sus esfuerzos contribuyen a su equipo o a la organización en general.

5. Revise y reflexione.

Una vez completado el proyecto o tarea, colabore con los miembros de su equipo en una revisión retrospectiva para reflexionar sobre cómo fue el proceso desde su perspectiva. A través de estas conversaciones, podrá identificar las acciones que puede tomar para apoyar mejor a los miembros de su equipo en el futuro, y descubrir nueva información sobre cómo mejorar sus habilidades de delegación.

Sea paciente con el proceso. Aprender a delegar bien requiere tiempo, pero vale la pena, porque si no puede hacerlo, no podrá avanzar como líder. Considere esto como una inversión en su equipo y en usted mismo. Manténgase firme, y pronto delegar se convertirá en algo natural para usted.

E

n casi todas las docenas de lugares de trabajo en los que hemos estudiado, ayudado o trabajado, hemos descubierto que las reuniones generan fricciones derrochadoras y aplastantes. Ahora hemos creado un Fixing Meetings Playbook para ayudar a las empresas a repensar sus culturas de reuniones. El Playbook contiene una guía paso a paso para ayudarlo a identificar, eliminar y reparar reuniones rotas, incluyendo estos cinco ingredientes clave para el éxito:

1. Adopte una mentalidad de resta.

El modo predeterminado de los humanos para resolver problemas es agregar algo, en lugar de quitar algo. A través de una serie de estudios, Gabrielle Adams, de la University of Virginia, y sus colegas descubrieron que esta “enfermedad de la adición” también afecta a las reuniones: Las personas siguen acumulando más en calendarios ya repletos sin pensarlo mucho.

La investigación de Adams muestra que cuando a las personas se les recuerda restar y hacer una pausa para hacerlo, la interrupción desaloja parte de su maquinaria cognitiva y adoptan una mentalidad de resta.

2. Comience con una pizarra limpia.

En uno de nuestros estudios, invitamos a los participantes a purgar sus calendarios durante 48 horas, evaluar cada reunión y luego volver a llenar sus calendarios. Los participantes ahorraron un promedio mensual de cinco horas por persona. Cuando le preguntamos a Adams sobre esta diferencia, sugirió que el enfoque de “borrón y cuenta nueva” animaba a los voluntarios a reducir la velocidad y pensar más profundamente sobre si las reuniones eran necesarias o si podían rediseñarse.

3. Use datos para decidir qué restar.

Desarrollamos un sistema simple para ayudar a las personas a evaluar el valor de sus reuniones. Los participantes en nuestra investigación calificaron cada reunión recurrente en dos dimensiones en una escala numérica de tres puntos:

— El esfuerzo requerido (incluyendo la preparación, el tiempo real de la reunión y el trabajo de seguimiento) para cada reunión.

— El valor de cada reunión para ayudarlos a alcanzar sus metas.

Las reuniones de los lunes fueron calificadas como las más valiosas. Las reuniones con títulos que incluían proyectos específicos y nombres de equipos también fueron calificadas como las más valiosas, mientras que las vagas “actualizaciones” y “charlas de café” fueron las menos valiosas.

4. Cree un movimiento.

Las reuniones son más fáciles de arreglar cuando las personas lo hacen juntas. En nuestra investigación, a los empleados se les dio la opción de participar y se alentaron entre sí para cortar y renovar las reuniones mientras compartían ideas para hacerlo. Como con cualquier movimiento, algunas personas se mostraron entusiastas, otras aceptaron a regañadientes y otras optaron por no unirse. Sin embargo, incluso los compañeros de equipo que no se unieron se beneficiaron, porque sus cargas también se hicieron más ligeras.

5. No sólo reste reuniones — rediséñelas.

En nuestra investigación, solo el 30% del ahorro de tiempo provino de la cancelación total de las reuniones; el 70% restante provino del rediseño de las reuniones restantes. Por ejemplo, el 27% provino de la reestructuración de reuniones para que asistiera menos gente o reemplazarlas parcialmente con comunicación asíncrona, quizá con mensajes de Slack. Los ahorros sustanciales de tiempo también provinieron de reunirse con menos frecuencia (17%) y acortar las reuniones (10%).

Despeje el camino para lo que más importa

Mientras usa el Fixing Meetings Playbook, y adopta la mentalidad de sustracción, no intente hacer que todo sea rápido, fácil y sin frustraciones. El objetivo es hacer tiempo para las cosas de la vida que deberían ser lentas: como el hacer una pausa para pensar en su trabajo y tomarse el tiempo para cuidarse a sí mismo y a los demás.

L

os despidos están barriendo a los Estados Unidos. Si usted es una de las personas atrapadas en los recortes, respire. Luego, tómese un mínimo de 24 horas para procesar este impactante cambio en su estado laboral. Después de eso, haga estas cinco cosas antes de actualizar su currículum o empezar a buscar trabajo:

1. Reconfigure su mentalidad.

Ser despedido no es un reflejo de su conjunto de habilidades, sino un reflejo de la falta de planificación adecuada de su antigua empresa durante una economía turbulenta o de un cambio en la estrategia comercial. Usted tiene capacidades. Es inteligente. Puede encontrar un nuevo trabajo o cambiar de carrera.

Si está en un espacio mental negativo, encuentre algo que le levante el ánimo y lo ponga en un mejor lugar emocional y mental.

Usted querrá tener una mentalidad positiva cuando comience su búsqueda de empleo porque los reclutadores y gerentes de contratación notarán la negatividad, y eso podría afectar negativamente su candidatura.

2. Escriba sus logros.

Cree una lista de logros utilizando los métodos de reflexión CARL (Contexto, Acción, Resultado, Aprendizaje, por sus iniciales en inglés) o STAR(T) (Situación, Tarea, Acción, Resultado + Conclusiones, por sus iniciales en inglés). Describir sus logros en papel lo ayudará a comprender sus habilidades y capacidades actuales e iluminará sus éxitos. También lo ayudará a prepararse para las preguntas de la entrevista conductual acerca de sus logros.

3. Sepa lo que quiere.

Escriba exactamente lo que quiere y lo que es importante para usted en su próximo movimiento. Estos son sus valores, y si los entiende y lo que significan para usted, podrá asegurarse de que cada prospecto laboral sea consistente con ellos.

De otro modo, podría conseguir un trabajo que no cumpla con sus valores, y lo dejará desvinculado y frustrado.

4. Cree un horario de búsqueda de empleo.

Buscar trabajo es un trabajo de tiempo completo, pero esperar a que un reclutador se comunique con usted puede hacer que se sienta abrumado por el proceso de búsqueda de empleo o que se sienta culpable por no estar haciendo lo suficiente todos los días.

Crear un horario semanal o diario lo mantendrá encaminado. Determine cuándo establecerá contactos y con cuántas personas hablará, qué días buscará trabajos viables, con qué frecuencia volverá a redactar su currículum para los trabajos que le interesan y con qué frecuencia practicará responder posibles preguntas de entrevista. Crear un cronograma y establecer su intención y una meta para cada día lo ayudará a sentirse realizado, como si estuviera avanzando en su búsqueda de empleo, incluso si no obtiene tracción de inmediato.

5. Encuentre trabajos que parezcan interesantes — pero no aplique todavía.

Busque en bolsas de trabajo y sitios de asociaciones profesionales que publiquen trabajos.

Antes de actualizar su currículum, imprima las descripciones de trabajo que le interesen y resalte las palabras clave. Las palabras clave son esenciales para saber cómo se compara su experiencia con la descripción del trabajo, y para garantizar que los reclutadores y gerentes de contratación sepan que usted tiene las habilidades para el puesto.

Lo más importante, tómese su tiempo y no se apresure a enviar una solicitud para un trabajo “perfecto” con un currículum que aún no está listo. Su enfoque y comportamiento al entrevistar y establecer contactos son tan importantes como su currículum y su perfil de LinkedIn.

C

omo criaturas sociales, naturalmente nos sentimos leales hacia las comunidades e instituciones a las que pertenecemos. Sin lealtad, hay poca confianza, compromiso o sentido de equipo. Las organizaciones valoran ampliamente a los empleados leales. Sin embargo, si puede darse el caso de sobrevalorar la lealtad o ser ciegamente leal. Tanto la investigación como la vida real han mostrado que las personas excesivamente leales tienden más a participar en actos poco éticos para mantener sus trabajos y a ser explotadas por sus organizaciones.

Esta tensión puede ser difícil de manejar, sobre todo si usted es nuevo en el mundo laboral y todavía está aprendiendo a gestionar sus relaciones profesionales. ¿Qué puede hacer para aprovechar los beneficios de la lealtad y mitigar los riesgos? Con base en nuestra investigación, tenemos tres recomendaciones:

— Si ve algo, diga algo: Cuando algo parezca o se sienta mal, diga algo a sus colegas o directivos. Aunque su lealtad a la organización puede llevarle a preocuparse por “agitar el barco”, recuerde que el silencio es a menudo lo que permite que continúen las malas acciones. Si ya ha establecido su lealtad en el trabajo, probablemente sea alguien en quien la organización confía y valora. Ponga de su parte usando su influencia para redefinir cómo se ve un empleado éticamente leal.

— No compita, colabore: Cuando los lugares de trabajo se vuelven competitivos, la gente empieza a perder de vista lo que es ético y lo que no lo es. Se enfocan en ayudar a su equipo a ganar a toda costa, lo que puede cegarlos a las consecuencias éticas de su comportamiento. Buscar formas de colaborar, en lugar de competir, con los compañeros de trabajo puede aumentar las posibilidades de comportarse éticamente. También puede buscar signos de competencia en su lugar de trabajo y tratar de frenarlos. Por ejemplo, considerar a ciertos equipos o grupos como villanos, interpretar situaciones como de suma cero en lugar de ganar-ganar y enfatizar que ciertos resultados son de bajo estatus puede llevar a una competencia dentro de la organización que podría aumentar el comportamiento no ético.

— Cambie su perspectiva: Los investigadores han descubierto que cambiar de perspectiva o mentalidad puede influir en cómo respondemos a los dilemas de lealtad. Por ejemplo, uno de nosotros descubrió recientemente que cuando se pedía a las personas que confirmaran que habían visto a un amigo cercano cometer un acto poco ético, como un robo o un fraude, era más probable que dijeran la verdad cuando daban un paso atrás y pensaban en la situación desde una perspectiva distanciada, en tercera persona. Otras investigaciones han apoyado esta idea sugiriendo que, en algunos contextos, la adopción de una mentalidad atípica (colectiva vs. individual, abstracta vs. concreta) tiene el potencial de empujar a las personas a pensar y comportarse en forma más ampliamente prosociales, lo que ayuda cuando la lealtad se enfrenta a otras preocupaciones (como la de alzar la voz acerca de una mala acción).

La lealtad es un valor importante que puede beneficiarlo como joven profesional. No tenga miedo de abrazarla, pero recuerde mantener los ojos abiertos. Cuando sigue pasivamente a la multitud, puede dejar de ser consciente de lo que realmente ocurre a su alrededor.

El trabajo flexible llegó para quedarse. Una encuesta de 2019 encontró que un 80% de los trabajadores preferiría trabajar para una empresa que ofrece horarios de trabajo flexibles, y la pandemia solo ha intensificado esta tendencia. Esto ha sido beneficioso para muchas personas. Sin embargo, nuestra investigación reciente sugiere que, además de los beneficios, también podría haber una desventaja oculta en el trabajo flexible.

A través de una serie de estudios con casi 2,000 empleados y estudiantes en los Estados Unidos y Europa, descubrimos que trabajar en horarios no estándar, como fines de semana o días festivos, redujo significativamente la motivación intrínseca de las personas, haciendo que el trabajo fuera menos placentero. ¿Por qué una política que entusiasma tanto a los empleados terminaría haciéndolos sentir peor?

La respuesta se encuentra en una de las fuerzas psicológicas más poderosas de nuestras vidas: las normas sociales. A pesar de la creciente aceptación de los horarios de trabajo no tradicionales, el horario predeterminado de 9 a 5 sigue fuertemente arraigado en nuestra cultura.

Sin duda, a veces ir en contra de una norma puede sentirse empoderador. Sin embargo, también puede minar nuestra motivación. En uno de nuestros experimentos, les preguntamos a los empleados cómo se sentían con respecto a su trabajo, primero cuando trabajaban en un día normal y luego, una semana después, cuando trabajaban en un día feriado federal. Descubrimos que la motivación y el disfrute eran significativamente más bajos cuando los empleados trabajaban en días festivos, a pesar de que ambos días eran lunes y los empleados realizaban actividades similares relacionadas con el trabajo.

La buena noticia es que descubrimos que, al cambiar su forma de pensar, las personas pudieron conservar la motivación y al mismo tiempo aprovechar los beneficios de un horario flexible.

En un experimento inicial para probar esta idea, les pedimos a los empleados de tiempo completo que se imaginaran trabajando el fin de semana. Le dijimos a un grupo que pensara en cómo se podría haber invertido mejor su tiempo en actividades no laborales, mientras que a un segundo grupo le pedimos que pensara en cómo estaban haciendo un buen uso de su tiempo poniéndose al día con el trabajo. A un grupo de control simplemente se le instruyó para que reflexionara sobre cómo se sentirían al trabajar durante este tiempo, sin un impulso explícito respecto a la mentalidad.

Estas sutiles diferencias tuvieron un gran impacto. Enfocarse en los beneficios de trabajar los fines de semana ayudó a los empleados del segundo grupo a normalizar el trabajo durante este tiempo de trabajo no estándar y, como resultado, este grupo informó que estarían en promedio un 23% más interesados e involucrados con su trabajo que los otros dos grupos.

En otro experimento, probamos esta intervención en un entorno del mundo real, con estudiantes trabajando en la biblioteca del campus durante las vacaciones de primavera. Ayudamos a un grupo de estudiantes a replantear este tiempo como horas de trabajo estándar al pedirles que pensaran en cómo las personas suelen usar las vacaciones de primavera para avanzar con su trabajo, mientras que incitamos a otro grupo a pensar en cómo las personas suelen usar este tiempo para divertirse. Luego preguntamos a los estudiantes cómo se sentían: Los del primer grupo estaban un 15% más intrínsecamente motivados para completar su trabajo.

Para disfrutar de los beneficios del trabajo flexible sin sacrificar su capacidad de mantenerse motivado, trate de encontrar formas de cambiar su mentalidad. Con el estado mental adecuado, es posible tener el horario que desea y amar su trabajo también.