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as empresas están diseñando cada vez más estrategias para reducir todo tipo de prejuicios en el lugar de trabajo, incluidos aquellos relacionados con las personas con discapacidad. A pesar de la evidencia empírica que demuestra lo contrario, persisten las percepciones de que los empleados con discapacidad son menos competentes, menos productivos, requieren mayor supervisión, y son más costosos y dependientes, lo que se traduce en menores niveles de contratación y promoción.

Sin embargo, las discapacidades no son una entidad única, ni los prejuicios son uniformes entre individuos o situaciones. Por ejemplo, las investigaciones sugieren que las discapacidades clasificadas como “invisibles” enfrentan más estigma que las discapacidades “visibles”. Aunque en los últimos años ha habido una mayor conciencia y esfuerzo deliberado por desestigmatizar las discapacidades de salud mental, sigue existiendo un sesgo enorme con consecuencias para el empleo, los ingresos y el nivel de estrés. Además, las investigaciones sugieren que las mujeres con discapacidad enfrentan penalizaciones aún más severas.

Aunque los estudios sobre discapacidad suelen centrarse en los prejuicios a nivel de decisiones de contratación o promoción, las experiencias vividas de los empleados con discapacidad también incluyen prejuicios en el trabajo. Un contexto en el que esto puede manifestarse es en las negociaciones profesionales. La imagen prototípica de un negociador exitoso es alguien competente, seguro de sí mismo y en control: características que no siempre se asocian fácilmente a las personas con discapacidad. ¿Las personas con discapacidad están más estigmatizadas en una tarea laboral intensa, como una negociación potencialmente contenciosa basada en el precio? Y, de ser así, ¿este estigma es más pronunciado para las mujeres y/o para quienes tienen una discapacidad invisible?

Para responder a estas preguntas, en colaboración con el Rutgers Center for Women in Business, pedimos a más de 2,000 personas que completaran un experimento en línea. En primer lugar, a los participantes se les proporcionó información de contexto sobre una empresa ficticia para la que supuestamente trabajaban, y sobre un empleado (o empleada) específico llamado Alex. Se proporcionó una imagen de Alex, y aproximadamente la mitad de los participantes vio la imagen de un hombre, mientras la otra mitad vio la de una mujer.

Se informó a los participantes que leerían una transcripción parcial de una negociación y que luego se les pediría que dieran su opinión sobre Alex, descrito como un colega que llevaba aproximadamente un año en el puesto y que por primera vez se le pedía liderar una negociación importante sobre la posible adquisición de una planta de manufactura. Se dijo que Alex estaba «un poco nervioso» pero se sentía «preparado para este reto». La transcripción mostraba a Alex pidiendo un descanso antes de que la negociación siquiera comenzara.

El experimento varió la presentación de Alex, con una de cuatro condiciones:

— Sin discapacidad.

— Una discapacidad visible (sentado en una silla de ruedas), descrita como resultado de una lesión en la médula espinal.

— Una discapacidad invisible, descrita como epilepsia episódica.

— Una discapacidad invisible, descrita como trastorno bipolar.

En las tres versiones con discapacidad, Alex también solicitaba que la negociación se realizara por Zoom para adaptarse a la discapacidad.

La primera oferta que hizo Alex en la negociación también fue variada. En algunos casos, Alex ofreció información honesta sobre la valuación de la propiedad. En otros casos, Alex tergiversó la valoración para intentar conseguir un mejor acuerdo: una condición que establecimos para comprender si un negociador con discapacidad (de cualquier género) sería penalizado adicionalmente por esta táctica.

Después de leer la transcripción de la negociación y conocer su resultado (exitoso), se pidió a los participantes que calificaran a Alex en una serie de aspectos relacionados con la integridad y también que dieran su opinión general sobre Alex.

Algo sorprendente fue que los participantes que veían a Alex como un hombre sentado en una silla de ruedas lo calificaron como más íntegro y con mayor capacidad de negociación que cualquiera de las otras versiones. Curiosamente, este efecto desapareció cuando Alex era una mujer, ya que la silla de ruedas no parecía generar el mismo incremento en percepciones positivas.

Otra diferencia de género emergió al examinar las reacciones a la versión de Alex que describía vivir con trastorno bipolar. Mientras que el hombre con trastorno bipolar fue percibido como con menor integridad, la mujer con trastorno bipolar fue percibida no solo como de menor integridad, sino también como menos competente.

De hecho, descubrimos que los estereotipos de género pueden influir en la percepción de la capacidad de los empleados, incluso cuando sus comportamientos reales son idénticos.

Una mujer con una discapacidad de salud mental parece ser percibida como un riesgo mayor en cierto nivel. Ni siquiera un resultado exitoso en la negociación tranquilizó a los participantes sobre su valor como negociadora.

En general, estos resultados reflejan la carga adicional que supone la discriminación que enfrentan quienes tienen discapacidades de salud mental, especialmente las mujeres, que parecen enfrentarse a una “doble dificultad” por la intersección entre categorías estigmatizadas.

Incluso cuando los empleados con discapacidad demuestran las mismas habilidades y comportamientos que sus colegas sin discapacidad, pueden seguir siendo objeto de juicios sesgados sobre su desempeño en distintas categorías y tareas laborales. Para los gerentes, la lección clave no es simplemente reconocer lo que probablemente ya saben (que los prejuicios existen y acechan en el lugar de trabajo), sino enfrentarlo de manera directa para evitar perder el valor que aportan los empleados con discapacidad de todos los géneros. En términos prácticos, esto significa:

1. Reforzar las oportunidades de aprendizaje más allá de sesiones puntuales contra el estigma

Aunque los cursos generales sobre diversidad pueden ser informativos para todos los empleados, las investigaciones sugieren que no parecen cambiar el comportamiento. Las iniciativas más efectivas incluyen una combinación de un compromiso claro por parte del liderazgo y formadores externos calificados que generen espacios seguros para el aprendizaje, oportunidades para que adopten nuevas perspectivas y una vía para que los empleados puedan seguir su progreso a lo largo del tiempo.

2. Mejorar los sistemas de evaluación de desempeño para reducir el sesgo

El trabajo clásico sobre “gestión por objetivos” ha respaldado durante mucho tiempo el establecimiento de metas como un mecanismo para crear transparencia y equidad en los procesos de evaluación. Establecer objetivos claros como estándares para los productos finales puede ayudar a reducir el sesgo en diversos contextos.

Mientras que los sistemas tradicionales (y a menudo sesgados) de evaluación de desempeño miran hacia atrás, este enfoque cambia hacia un proceso de planificación orientado al futuro en el que tanto gerentes como empleados participan y acuerdan los objetivos (que pueden incluir tanto resultados como actividades) y la forma de medirlos.

3. Adoptar la inclusión de la discapacidad (junto con el patrocinio) en todos los niveles

Tener empleados con discapacidad en puestos de liderazgo (y en la línea de sucesión del liderazgo) genera un sentido de pertenencia y da voz a las decisiones políticas críticas. La visibilidad en el liderazgo es importante para las personas con discapacidad, al igual que para todas las demás identidades. Más allá del sentido simbólico e inmediato de pertenencia, la capacidad de dar voz a los roles de toma de decisiones fomenta una mayor inclusión.

Además, los programas formales sobre patrocinio, mentoría y alianzas pueden ayudar a las empresas a navegar situaciones propensas a los prejuicios, de modo que cada empleado sea representado y valorado por sus capacidades reales.

4. Realizar inventarios regulares de las prácticas en el lugar de trabajo

Para garantizar que los esfuerzos de inclusión sean sostenibles y se mejoren con frecuencia, los gerentes deben saber cuáles son los puntos débiles y qué podría ayudar a resolverlos, especialmente en el caso de cuestiones que, de otro modo, podrían pasar desapercibidas, como los prejuicios contra una discapacidad de salud mental o la intersección de múltiples identidades estigmatizadas.

Estas acciones son un buen punto de partida para evitar subestimar las contribuciones de las personas con discapacidad y proteger a las empresas de los riesgos legales y de reputación asociados con el estigma. Las empresas que optan por perder este grupo de talento lo hacen bajo su propio riesgo, renunciando a la oportunidad de mejorar su cultura de colaboración, reducir las tasas de ausentismo y rotación, crear mejores relaciones con las partes interesadas y mejorar su reputación externa.

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omo líder en el inicio de su carrera, uno de los desafíos que inevitablemente enfrentará es el momento en que se dé cuenta de que alguien en su equipo tiene dificultades para hacer algo que le ha pedido. Algunos podrían estar dispuestos a reconocer su necesidad de ayuda y pedirla fácilmente. Otros no lo harán, y buscarán frenéticamente artículos o videos en Internet para obtener orientación sobre cómo abordar la tarea.

Es común que los líderes más nuevos hagan suposiciones sobre lo que su equipo puede hacer, asignando tareas sin examinar completamente si alguien tiene la habilidad, el conocimiento o la experiencia para tener éxito. En lugar de dejar las cosas al azar, los líderes efectivos aprenden a ser buenos maestros en momentos en que los miembros del equipo tienen la confianza y la humildad para preguntar: “¿Puede enseñarme cómo?”

Si desea ser un maestro inspirador para los profesionales emergentes que debe liderar, esto es lo que puede hacer.

Aprenda cómo aprenden los demás.

No todos aprenden de la misma manera. Algunas personas necesitan un amplio conocimiento y preparación para desarrollar su confianza antes de abordar una nueva tarea, mientras que otras prefieren sumergirse de inmediato y aprender a través de prueba y error. Algunas personas aprenden bien en grupos, mientras que otras prefieren la privacidad para aprender por su cuenta. No existe una forma correcta de aprender, pero si sabe qué prefieren los miembros de su equipo, puede adaptar su enfoque a cada individuo cuando sea el momento de ofrecer orientación.

Haga preguntas para extraer necesidades de aprendizaje y reservas.

Los grandes maestros saben que aprender no es una consecuencia de enseñar, sino de pensar. A medida que asume el rol de enseñar activamente, comience haciendo preguntas abiertas para identificar el desafío específico que enfrenta la persona. ¿Hay aspectos de la tarea en los que pueden aplicar la experiencia relevante? ¿Qué habilidades han desarrollado previamente que pueden usar en este momento? Ayúdelos a hacer esas conexiones para aumentar su confianza.

Algunas personas podrían dudar en abordar una tarea debido al miedo al fracaso. Si siente que este es el caso, en lugar de ofrecerle tranquilidad, haga preguntas para sacar a la luz su angustia más profunda. Ayúdelos a descubrir que el escenario de pesadilla que se desarrolla en su cabeza es muy improbable. Use preguntas de sondeo para ayudarlos a razonar a su manera a través de un desafío de aprendizaje, como: “¿Cuál es el peor escenario? ¿Cuál es el mejor escenario?”

Sea prudente al comparar su propio viaje de aprendizaje.

Hacerle saber a alguien que usted tuvo dificultades para aprender la habilidad que ahora le está enseñando, a veces, puede ser reconfortante. Alivia la presión que las personas pueden sentir para “quedar bien” frente al jefe. Sin embargo, recuerde ser empático con su comparación: Tenga en cuenta que sus luchas son del pasado, mientras que las de ellos son actuales. Asegúrese de que su comparación no descarte inadvertidamente la presión real que alguien siente.

Puede abordar una situación con compasión diciendo algo como “Sé que esto es difícil y el hecho de que yo esté aquí probablemente lo haga más difícil. ¿Sería útil escuchar una experiencia en la que tuve dificultades para aprender algo similar, y cómo lo superé?

Al pedir permiso para compartir su historia, usted muestra interés y permite que lo escuchen de una manera que se adapte a su situación. Puede terminar diciendo algo como “Mi intención no es hacer una comparación errónea de mi experiencia con la suya, ni dar a entender que vale la pena seguir mi ejemplo. Necesita encontrar la manera que mejor le funcione para superar esto. Solo quería que supiera que no está solo en el desafío, y habiendo luchado con esto yo mismo, simpatizo especialmente con lo que usted está pasando. Me gustaría apoyarlo de una manera que le resulte útil”.

Demuestre cuando ello sea útil.

A veces es útil demostrar a los alumnos cómo se hace algo. Siempre verifique primero con su alumno preguntándole: “¿Sería útil para mí demostrar esto para usted?” Asegúrese de no transmitir: “Debe hacer esto exactamente como yo lo hago”. Las demostraciones de una nueva habilidad deberían permitir al alumno reforzar su propio enfoque, no simplemente imitar al demostrador. Después de ofrecer una demostración, pregúntele a su alumno: “¿Qué cree que fue útil?” Esto les da la oportunidad de concentrarse en cosas específicas que pueden incorporar en su enfoque.

Refuerce el aprendizaje a través de la observación, reflexión y coaching.

Una vez que le ha dado a alguien “una lección”, es posible que esa persona sea más sensible a su escrutinio a medida que practica el dominio de su nueva habilidad o tarea. En lugar de dejar que su hipervigilancia se salga de control, establezca expectativas sobre cómo y cuándo ocurrirá su próxima observación de desempeño. Por ejemplo, si alguien está trabajando en sus habilidades de presentación, no quiere que piense que cada vez que presente, será evaluado. Pregúntele a su alumno: “¿Por qué no me avisa cuando esté listo para que yo evalúe su progreso?” para que se sienta más en control de su aprendizaje continuo.

Luego, habiéndolo observado, comience su conversación con sus reflexiones. Pregunte: “¿Cómo se sintió? ¿Qué cree que salió bien? ¿Qué haría de forma diferente?” Estas preguntas le darán una idea de qué tan autoconscientes son como aprendices y si tienden a ser demasiado duros o indulgentes consigo mismos. Finalmente, anote una o dos cosas que sintió que fueron particularmente efectivas y un área en la que tiene ideas específicas sobre cómo pueden mejorar aún más. Siempre cierre afirmando que observa en ellos su compromiso y progreso como aprendices, notando evidencia clara de progreso.

Gestione sus expectativas.

Si la tarea que le está pidiendo a alguien que realice tiene un sentido particular de urgencia, es comprensible que usted sienta impaciencia, incluso frustración, mientras su alumno trabaja para aprender y aplicar nuevas habilidades en tiempo real. Es esencial que usted tenga expectativas realistas y que no muestre decepción o frustración, ya que esto corre el riesgo de detener el progreso y la confianza de su alumno. Es probable que sean aún más duros consigo mismos, y que sus expectativas poco realistas puedan intensificar las dudas sobre sí mismos.

Verifique periódicamente.

Adquirir cualquier habilidad nueva es un proceso de “tres pasos adelante, dos pasos atrás”, especialmente en las primeras semanas y meses de aprendizaje. Dependiendo de la complejidad de la habilidad, a veces el dominio puede llegar rápidamente. Sin embargo, para muchas habilidades nuevas, incluso los niveles básicos de competencia pueden tardar meses en alcanzarse. Acuerde con su alumno los intervalos regulares de verificación para monitorear el progreso.

La oportunidad de liderar a profesionales más jóvenes es un privilegio único. Su impacto en su autopercepción y su deseo de avanzar será significativo. Al aprender a ser un maestro inspirador, usted puede poner a alguien en el camino para descubrir el potencial que de otro modo podría haber permanecido oculto.

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omo coach ejecutivo de muchos líderes talentosos que se sienten constantemente abrumados, he observado que, para ellos, no alcanzar su máximo potencial es tan mentalmente agotador como trabajar horas extras lo es físicamente. Pero un camino de aprendizaje que los saque de su zona de confort, que proporcione un significado basado en sus valores y que esté optimizado para su estilo de retención es justamente lo que los revitaliza. Considere estas cinco estrategias para asegurarse de seguir aprendiendo

1. Desafíe las creencias sobre su capacidad de aprendizaje.

Cuando se siente agotado, puede comenzar a identificarse tanto con el cansancio que olvida que tiene poder sobre sus pensamientos y creencias. En ese estado, cada vez que dice “Estoy muy cansado” le enseña a su mente a creer que probablemente es imposible aprender algo cuando está exhausto. En su lugar, sea consciente de su fatiga sin juzgarla (ni tratar de eliminarla) y sienta curiosidad por lo que es posible lograr, incluso con esas limitaciones.

2. Comience con temas que resuelvan problemas urgentes.

Del mismo modo que el dinero crece más rápido al capitalizar el interés sobre un saldo existente, su motivación para aprender se acelerará cuando se base en lo que ya sabe y hace. En lugar de trabajar con temas que no le parecen urgentes o relevantes, comience con aquellos que se relacionen con desafíos existentes y amplíen su conocimiento actual para ganar impulso rápidamente.

3. No se limite a programas formales.

Cuando decida dar forma a su camino de aprendizaje, recuerde que los programas formales son solo una de muchas vías y, a menudo, pueden ser demasiado teóricos o tediosos, lo que los hace menos útiles para ciertos temas laborales que otros métodos, como el aprendizaje entre pares, la mentoría o la retroalimentación de 360 grados.

4. Establezca una conexión emocional con el aprendizaje.

Otra forma de aprender con facilidad es buscar experiencias que se alineen con sus valores más profundos y no con las expectativas efímeras de otras personas. Cuando el aprendizaje continuo es intrínsecamente motivador, se convierte en una parte deseable de su rutina diaria, en lugar de ser otro elemento obligatorio en su lista de tareas pendientes. Para llevarlo un paso más allá, desarrolle un contexto emocional en torno al aprendizaje; de este modo, el trabajo que conlleva se convertirá en una fuente de inspiración y no en una carga inoportuna.

5. Trabaje con su cerebro, no en su contra.

Otra forma importante de hacer que el aprendizaje sea efectivo (incluso cuando está agotado) es diseñar un enfoque que siga las preferencias de su cerebro para la retención. A finales del siglo XIX, el psicólogo alemán Hermann Ebbinghaus describió la “curva del olvido” para explicar la rapidez con la que las personas olvidan lo que han aprendido. Si bien factores como el descanso y la complejidad relativa del tema influyen en la capacidad de retener información, aún tendemos a olvidar las cosas rápidamente.

Afortunadamente, técnicas como la repetición espaciada y la práctica de recordar activamente lo aprendido, pueden mejorar la retención para que el aprendizaje sea más efectivo. Para que su cerebro sea aún más receptivo, procure incorporar contenidos nuevos y originales a lo que ya está aprendiendo. Las investigaciones demuestran que, cuanto más novedoso y significativo es el contenido, más lento es el ritmo del olvido.

En el vertiginoso mundo actual, el aprendizaje continuo es clave para tener una influencia duradera en su carrera, pero sentirse abrumado por la carga de trabajo diaria hace que sea difícil mantener la constancia. Al aplicar estas estrategias, puede desarrollar un camino de aprendizaje permanente que no solo mejore sus habilidades, sino que también lo ayude a salir del agotamiento y lo acerque a su máximo potencial.

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todos nos han hablado de la importancia de encontrar un mentor a medida que construimos nuestra carrera profesional. Pero la realidad es que los líderes sénior que tienen el tiempo y el interés para apoyarlo son escasos, por lo que puede ser difícil saber por dónde empezar. Si aún no tiene un mentor, ¿cómo puede obtener la orientación que necesita?

A través de nuestro trabajo asesorando a empresas en el desarrollo de líderes emergentes, hemos descubierto que los jóvenes profesionales a menudo tienen oportunidades abundantes, pero fácilmente pasadas por alto, para lo que llamamos micromentoría: consejos breves y prácticos que pueden marcar una diferencia tangible.

He aquí cuatro formas en las que puede expandir sus posibilidades y obtener la claridad profesional que necesita utilizando el enfoque de micromentoría.

1. Identifique a los “mentores ocultos”

A menudo tenemos más «conexiones ligeras» con experiencia profesional relevante de lo que creemos. Profesores, antiguos asistentes de enseñanza, amigos de la familia, colegas de prácticas pasadas y conocidos lejanos pueden brindar consejos puntuales que podrían resultar transformadores.

2. Consiga consejos de la multitud

Encontrar formas de obtener perspectivas más amplias de personas interesantes y reflexivas puede ser tan crucial como las interacciones con los mentores ocultos que ya conoce. Usar su red extendida en LinkedIn o la base de datos de exalumnos de su escuela puede permitirle encontrar una variedad de personas a quienes pedirles aportes específicos sobre sus objetivos profesionales. También es útil mantenerse abierto a interacciones espontáneas. Un colega nuestro recibió un consejo profesional que le cambió la vida de una mujer que estaba sentada a su lado en un avión.

3. Abrace la autorreflexión

Los micromentores pueden llenar el vacío de mentoría, pero cuando recibe consejos de alguien que no lo conoce como individuo, sus recomendaciones pueden ser útiles en general, pero no necesariamente apropiadas para su situación personal. Por eso, es importante equilibrar esos consejos con su propia autorreflexión.

Cuando construye una red de micromentores, debe confiar en su intuición y en su autoconocimiento, en lugar de simplemente seguir la palabra de alguien más experimentado. Se verá obligado a escucharse a sí mismo y aprender a confiar en sus propios instintos, habilidades esenciales que debe cultivar desde el inicio de su carrera. Con el tiempo, la capacidad de entender qué es lo correcto para usted (y descartar lo que no lo es) puede convertirse en una ventaja competitiva crítica a la hora de tomar decisiones profesionales. 

4. Aproveche las oportunidades digitales

Así como aprendemos mucho de personas que no conocemos en persona, también podemos obtener consejos de líderes de opinión que admiramos a través de las tecnologías digitales. Las ideas e historias que comparten en sus redes sociales pueden ayudar a generar preguntas o ideas útiles. Si realizan sesiones virtuales de preguntas y respuestas o «Ask Me Anything», podría tener la oportunidad de interactuar con ellos directamente o ver sus respuestas a las preguntas que otros les hacen.

También hemos descubierto que la tecnología de IA, como ChatGPT, puede ayudarle a imaginar cómo una persona que admira podría pensar o responder ante un desafío.

Puede parecer complicado si no tiene un mentor que guíe su desarrollo profesional de forma continua. Sin embargo, la micromentoría puede ser tan beneficiosa como cultivar una única relación de mentoría que pueda desarrollar una perspectiva fija sobre usted o su trayectoria profesional.

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l Proyecto Oxygen de Google (una iniciativa de investigación plurianual) analizó datos de miles de empleados para identificar las cualidades de los gerentes altamente efectivos. A lo largo de los años, las sólidas habilidades de coaching se han mantenido constantemente en los primeros lugares. Los hallazgos reflejan lo que señalan otros estudios: los líderes excepcionales suelen elevar a los demás a través del coaching.

Sin embargo, a pesar de su importancia, el coaching no es algo natural para muchos líderes. La buena noticia es que el coaching es una habilidad que se puede aprender y, al igual que un músculo, puede fortalecerse y volverse más intuitiva con la práctica. Entonces, ¿cómo se aprende a entrenar a otros, decidir la mejor manera de hacerlo y mejorar en ello?

Defino el coaching como un proceso mediante el cual un líder busca maximizar el rendimiento y el potencial de los demás a través de acciones no directivas y de autocapacitación. En una relación de coaching efectiva, ambas acciones se utilizan en conjunto para guiar a las personas hacia la autosuficiencia y el crecimiento personal.

Diferentes estilos de coaching

Como coach ejecutiva, a menudo me preguntan si existe una «forma correcta» de hacer coaching. La respuesta es no; su estilo de coaching dependerá de su experiencia y conocimientos, de la situación o tarea en cuestión y del nivel de experiencia de la persona a la que está entrenando.

Tanto para los gerentes nuevos como para los experimentados, esto puede resultar tedioso y, francamente, abrumador. Por ello, diseñé un marco para ayudar a los gerentes a navegar su viaje de coaching. El marco, al que simplemente llamo “estilos de coaching”, se basa en los conceptos de «empuje» y «tirón», que se utilizan ampliamente en el campo del deporte para desarrollar las habilidades y el rendimiento de un atleta.

El método de coaching de empuje se refiere a un enfoque donde el coach proporciona instrucciones claras, orientación y retroalimentación. Este estilo es más práctico y consiste en decirles a los atletas qué hacer y cómo hacerlo. Por su parte, el coaching de tirón adopta un enfoque facilitador, cuyo objetivo es guiar y apoyar, en lugar de dar instrucciones directas. Este estilo se basa en hacer preguntas abiertas para fomentar la autorreflexión, de modo que los atletas puedan descubrir soluciones por sí mismos.

Elegir el estilo adecuado para usted (y sus empleados)

Utilice esta guía para identificar el estilo de coaching más efectivo para su situación específica. Con la práctica, puede que incluso se sienta cómodo cambiando de un estilo a otro.

1. Decir (alto empuje + bajo tirón)

Para la mayoría de los gerentes, este es su modo predeterminado. En este estilo, el líder suele basarse en su experiencia con el objetivo de transmitir sus conocimientos y ayudar al empleado a alcanzar sus objetivos. Dado que es de naturaleza «directiva», este estilo requiere mucha menos preparación que otros métodos de coaching.

El estilo “decir” es mejor cuando entrena a un empleado cuyo trabajo es estandarizado e incluye tareas repetitivas (por ejemplo, un asociado de centro de llamadas o un supervisor de línea de ensamblaje). También es adecuado cuando la tarea o la persona requieren más supervisión. Este estilo también puede ser útil en situaciones que requieren una acción urgente o inmediata. Sin embargo, debe usarlo con moderación y precaución. Si lo usa en exceso, podría ser percibido como alguien que está microgestionando a sus empleados.

2. No intervención (bajo empuje + bajo tirón)

Aquí, el coach actúa como asesor y da al entrenado una gran cantidad de autonomía y libertad para tomar decisiones. Se le proporciona las herramientas y recursos necesarios para tener éxito, y se le ofrece apoyo cuando lo necesita.

Utilice el estilo “no intervención” cuando sus empleados tengan experiencia y sean competentes para llevar a cabo sus tareas o proyectos. A veces, esto puede significar un empleado con mucha experiencia o alguien que ya ha dominado la tarea. Esto requiere que establezca ciertos controles (por ejemplo, reuniones periódicas) para asegurarse de que todo va por buen camino, y que se sienta cómodo dejando que las personas trabajen con poca o ninguna supervisión.

3. Preguntar/escuchar (alto tirón + bajo empuje)

Este estilo implica escuchar activamente y hacer preguntas abiertas y convincentes para guiar el pensamiento del entrenado. Por ejemplo, podría preguntar: «¿Cuál cree que es la mejor manera de abordar este desafío?» o «Mencionó que la retroalimentación del cliente en este proyecto no es buena. ¿Cuál cree que es la raíz del problema?» Esto ayuda al entrenado a reflexionar sobre sí mismo, a pensar profundamente y a ser dueño de su toma de decisiones en lugar de que le digan qué hacer.

Este estilo es excelente para entrenar a nuevos líderes o a aquellos que están en camino hacia el liderazgo, ya que ayuda a desarrollar y mejorar su pensamiento crítico, responsabilidad y resolución de problemas. Aprender a pensar de forma independiente y a tomar decisiones ayuda a maximizar su potencial.

4. Colaborar (alto tirón + alto empuje)

Si le pregunta a un experto en coaching, probablemente le dirá que esta debería ser la posición donde la mayoría de los gerentes se esfuerzan por estar.

Piense en este estilo como una combinación entre el coaching tradicional (hacer preguntas abiertas) y la mentoría (brindar asesoramiento y consejos prescriptivos), trabajando juntos para encontrar la mejor solución.

Este estilo es más adecuado en situaciones que requieren una combinación de guía y asesoramiento, independientemente del nivel de experiencia de la persona a la que está supervisando. Por ejemplo, supongamos que su gerente asociado está trabajando en un plan de desarrollo profesional y aspira a pasar de la cadena de suministro a la dirección general. Aquí, en lugar de simplemente decirle si eso sería bueno para su carrera o no, querrá adoptar un enfoque más colaborativo. Podría empezar la conversación haciendo preguntas abiertas que fomenten la reflexión, como: “¿Qué habilidades cree que necesita desarrollar para poder hacer la transición a la gerencia general?” o “¿Por qué cree que debería desarrollar más competencias en inteligencia artificial además de la cadena de suministro?”.

A continuación, puede pasar a darle consejos: “Dado su interés por construir nuevos negocios (y su deseo de pasar a la dirección general), ¿ha considerado postularse para el puesto de subdirector nacional en Bangladesh, ya que acabamos de abrir una nueva oficina allí? Vi la descripción del puesto y creo que se alinea bien con sus habilidades. ¿Qué opina de eso?”.

Este enfoque fomenta la autoconciencia, proporciona la orientación adecuada basada en la experiencia y empodera al empleado para que tome la decisión final después de considerar todos los factores.

La esencia del coaching efectivo radica en la capacidad de discernir cuándo emplear diferentes estilos y enfoques. Es un proceso dinámico que evoluciona con la experiencia y la práctica. A medida que continúe perfeccionando sus habilidades de coaching, desarrollará naturalmente la intuición para adaptar sus métodos a las necesidades únicas de sus empleados. Los líderes excepcionales dominan el arte de combinar a la perfección varios estilos de coaching. Saben cuándo tomar las riendas, cuándo ofrecer orientación y cuándo dar un paso atrás para empoderar a otros a liderar. Este viaje se trata de crecimiento continuo, tanto para usted como coach como para aquellos a los que guía.

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a sea que desee avanzar en su carrera profesional o mantenerse relevante en su posición actual, el aprendizaje continuo es fundamental para su éxito. Después de todo, si no está evolucionando en este mundo en constante cambio, no solo podría quedar rezagado frente a la competencia, sino que también podría descubrir que sus habilidades actuales ya no son necesarias.

Al mismo tiempo, puede que esté intentando mantenerse a flote sin energía para dedicar a más formación. Si ese es el caso, no está solo. Un estudio de 2024 mostró que más de la mitad de los trabajadores se sienten «agotados» al final del día. Esto significa que, además de estar agotados por cumplir con las expectativas diarias, tienen una resistencia limitada para realizar actividades que realmente contribuyen a su crecimiento futuro. Considere estas cinco estrategias para asegurarse de seguir aprendiendo continuamente, incluso cuando se sienta agotado o abrumado.

1. Desafíe las creencias sobre su capacidad de aprendizaje.

Una vez trabajé con un alto ejecutivo que dirigía un nuevo equipo disperso por todo el mundo. Estaba exhausto por todos los viajes que tenía que hacer para conectar con ellos de manera efectiva.

Cuando se siente agotado, es posible que empiece a identificarse tanto con la fatiga que olvida su capacidad de decisión sobre sus pensamientos y creencias. En este estado, cada vez que dice “estoy muy cansado” le enseña a su mente a creer que probablemente es imposible aprender algo cuando está exhausto. En su lugar, sea consciente de su fatiga sin juzgarla (ni desear eliminarla) y sienta curiosidad por lo que es posible lograr, incluso con esas limitaciones. Dejar espacio para el cansancio le permite responder de manera más consciente y le ayuda a cuestionar de forma creativa las creencias inútiles a las que se ha aferrado mientras estaba en ese estado.

2. Empiece con temas que resuelvan problemas urgentes.

Del mismo modo que el dinero crece más rápido al capitalizar el interés sobre un saldo existente, su motivación para aprender se acelerará cuando se base en lo que ya sabe y hace. En lugar de trabajar con temas que no le parecen urgentes o relevantes, comience con aquellos que se relacionen con desafíos existentes y amplíen su conocimiento actual para ganar impulso rápidamente.

Uno de mis clientes de coaching se había sentido abrumado en el trabajo durante gran parte del último año. En una reciente evaluación de 360 ​​grados, descubrió que los demás lo percibían como «lento para tomar decisiones». Al principio se resistía a la retroalimentación, pero decidió aprender de ella y se dio cuenta de que, al evitar ser decisivo, el trabajo se acumulaba, (lo que probablemente explicaba por qué siempre se sentía tan agotado).

3. No se limite a programas formales.

Cuando los profesionales piensan en aprender en el trabajo, muchos piensan inmediatamente en obtener un título de posgrado o un certificado en una universidad de renombre como el mejor plan de acción. Si bien estos programas ofrecen ciertos beneficios valiosos debido a su rigor académico y reconocimiento social, también pueden ser costosos, innecesariamente exclusivos y demandar mucho tiempo.

Cuando decida dar forma a su camino de aprendizaje, recuerde que los programas formales son solo una de muchas vías y, a menudo, pueden ser demasiado teóricos o tediosos, lo que los hace menos útiles para ciertos temas laborales que otros métodos, como el aprendizaje entre pares, la mentoría o la retroalimentación de 360 ​​grados.

Una vez asesoré a una vicepresidenta de recursos humanos recién ascendida, que disponía de muy poco tiempo libre, pero que quería desarrollar su perspicacia financiera para aumentar su valor estratégico y asesorar mejor a la empresa. Ella no quería inscribirse en cursos de nivel MBA y, en su lugar, decidió acudir a su colega del equipo directivo, el director financiero, para aprender de él. Organizaron reuniones individuales mensuales en las que él explicaba los aspectos clave de sus revisiones de pérdidas y ganancias, y ella presentaba su interpretación para obtener su opinión.

4. Establezca una conexión emocional con el aprendizaje.

Otra forma de aprender con facilidad es buscar experiencias que se alineen con sus valores más profundos y no con las expectativas efímeras de otras personas. Cuando el aprendizaje continuo es intrínsecamente motivador, se convierte en una parte deseable de su rutina diaria, en lugar de ser otro elemento obligatorio en su lista de tareas pendientes. Para llevarlo un paso más allá, desarrolle un contexto emocional en torno al aprendizaje; de este modo, el trabajo que conlleva se convertirá en una fuente de inspiración y no en una carga inoportuna.

Trabajé con una ejecutiva a la que siempre recomendaban para programas de capacitación avanzada, conferencias sobre liderazgo y oportunidades para hablar en público, ya que sus superiores la veían como alguien que podía ascender en la jerarquía, tal vez incluso llegar a ser directora ejecutiva algún día. Si bien se sentía halagada por su patrocinio, también encontraba estas actividades agotadoras además de sus responsabilidades laborales. Comenzó a preguntarse si realmente quería ascender.

Para tener más claro lo que debía hacer, esta ejecutiva primero dejó de lado lo que los demás querían para ella y reflexionó sobre sus propios valores, que incluían su pasión por resolver grandes problemas en su industria y su ambición de impulsar el cambio, pero también su deseo de estar más presente con su familia.

5. Trabaje con su cerebro, no en su contra.

Una vez que esté emocionalmente comprometido con aprender nuevas habilidades, a menudo encontrará un “segundo aliento” para superar el cansancio y seguir absorbiendo nueva información. Pero, ¿de qué sirve el contenido si su cerebro tiene dificultades para retenerlo?

Otra forma importante de hacer que el aprendizaje sea efectivo (incluso cuando está agotado) es diseñar un enfoque que siga las preferencias de su cerebro para la retención. A finales del siglo XIX, el psicólogo alemán Hermann Ebbinghaus describió la “curva del olvido” para explicar la rapidez con la que las personas olvidan lo que han aprendido. Si bien factores como el descanso y la complejidad relativa del tema influyen en la capacidad de retener información, aún tendemos a olvidar las cosas rápidamente. Al cabo de un día, solo recordamos la mitad de lo que se nos presenta y, después de una semana, solo alrededor del 10%, lo que hace que cualquier proceso de aprendizaje duradero sea una verdadera lucha contrarreloj para nuestro cerebro.

Afortunadamente, mediante técnicas como la repetición espaciada y la prueba de memoria, puede mejorar la retención para que el aprendizaje sea más efectivo. Supongamos que se ha encontrado con algunos marcos de trabajo valiosos (pero complejos) para mejorar los resultados empresariales, y desea presentarlos con confianza para aumentar la aceptación de otras divisiones de la empresa. Para evitar leer y olvidar el contenido, puede reservar media hora cada mañana y cada noche para repasar por partes, espaciando y repitiendo su exposición. Luego, ponga a prueba su memoria hasta que el tema se convierta en algo natural para usted.

En el vertiginoso mundo actual, el aprendizaje continuo es clave para tener una influencia duradera en su carrera, pero sentirse abrumado por la carga de trabajo diaria hace que sea difícil mantener la constancia. Al aplicar estas estrategias, puede desarrollar un camino de aprendizaje permanente que no solo mejore sus habilidades, sino que también lo ayude a salir del agotamiento y lo acerque a su máximo potencial.

El patrocinio, o los movimientos tácticos que un líder realiza en nombre del talento junior, es esencial para avanzar a posiciones de liderazgo sénior. Hay ocasiones en las que las relaciones de patrocinio se forman naturalmente, pero la mayoría de las veces no es así. A menudo, los patrocinadores se sienten atraídos principalmente por patrocinados que se parecen y piensan como ellos, lo que significa que algunos grupos (entre ellos mujeres y personas de color) permanecen persistentemente sin patrocinio. Dado lo bien establecidos que están ahora los beneficios del patrocinio, eso es una pérdida para todos los involucrados. Para abordarlo, muchas empresas están invirtiendo en programas de patrocinio “sintéticos”, que asignan formalmente patrocinadores a los patrocinados.

Sin embargo, una vez que se hace el emparejamiento, los integrantes deben construir la relación por su cuenta. En este artículo, comparto cuatro estrategias que los patrocinadores pueden utilizar para mantener el impulso en las relaciones de patrocinio sintético.

1. Integre la mentoría, el coaching y el patrocinio

Las parejas con más probabilidades de prosperar a largo plazo invierten tiempo en conocerse primero como personas. Durante estos primeros encuentros, retrasan la conversación sobre el desarrollo y, en su lugar, exploran historias profesionales, valores de liderazgo, mentores anteriores y actividades fuera del trabajo. Esto les permite obtener información mutua a la que pueden recurrir en momentos en que las agendas se vuelven escasas y hay menos de qué hablar. A veces, estas discusiones de amplio alcance pueden incluso generar oportunidades inesperadas de apoyo por parte del patrocinador.

En este enfoque integrado, su objetivo debe ser llevar a las reuniones temas que fomenten el coaching y la mentoría.

2. No suponga lo peor

En mi experiencia, los patrocinados que más se preocupan por hacerle perder el tiempo a alguien son los menos propensos a hacerlo. Replantear la situación puede ayudar: si se preocupa por el tiempo de un patrocinador, esto es una señal de que se toma en serio sus reuniones con él, y que se preparará adecuadamente. En lugar de asumir que usted es una carga, recuerde esto: la investigación revela sistemáticamente que los patrocinadores también se benefician de estas relaciones.

3. La promesa del “contacto débil”

Los expertos en desarrollo profesional suelen destacar la importancia de los “vínculos débiles” (es decir, las conexiones casuales que resultan ser muy efectivas para proporcionarnos nueva información y posibilidades en una red profesional). De lo que se habla menos es de la importancia del “contacto débil” (es decir, de mantener un contacto mínimo, pero constante, con sus colegas). Si usted es un patrocinado en un programa de patrocinio sintético, puede utilizar el contacto débil de manera eficaz para mantener (activa y atractiva) la relación con su patrocinador; por ejemplo, compartiendo periódicamente artículos relevantes que su patrocinador podría no encontrar por sí mismo, o comentando de manera reflexiva sus publicaciones en redes sociales. Dicho esto, nunca debe depender del contacto débil como sustituto de las reuniones en vivo.

4. Busque experiencias compartidas

Los patrocinados hábiles buscan proactivamente experiencias compartidas para disfrutarlas con sus patrocinadores. Podría pedirle a su patrocinador acompañarlo durante una reunión, lo que puede brindarle la oportunidad de aprender sobre la cultura organizacional y el liderazgo a través de los ojos de su patrocinador, y proporcionarle mucho material para una futura conversación estimulante. Podría preguntar: “¿Quién fue eficaz durante la reunión?”, “¿Qué habilidades de liderazgo le llamaron la atención?” o “¿Hubo alguna dinámica que no fuera inmediatamente visible para mí como observador, y que se sienta cómodo compartiendo?”

Los programas de patrocinio sintético están diseñados para la acción, con el propósito de catalizar momentos de apoyo y avance. Sin embargo, las parejas de patrocinador-patrocinado más efectivas comienzan despacio para avanzar rápidamente. Inicialmente, invierten más tiempo en construir la relación que en aprovecharla. Reconocen que la incomodidad ocasional es inevitable, y perseveran.

S

i bien una gran mentoría puede resultar en una conexión transformadora entre dos personas, requiere un delicado equilibrio de tres cosas:

1. Compromiso (reunirse periódicamente)
2. Curiosidad (hacer preguntas reflexivas)
3. Vulnerabilidad (ser abierto y honesto)

Ninguna de estas cosas es fácil, pero la más difícil puede ser la tercera, porque implica establecer límites saludables.

Tener una conversación sobre límites con su mentor, preferiblemente al inicio de la relación, sentará una base sólida. Una buena forma de empezar es invertir el guion y preguntar primero a su mentor sobre sus propios límites.

Durante una reunión individual, podría decir algo como: “Admiro mucho su trabajo y sé que puede enseñarme mucho. Sin embargo, dado que todo esto es nuevo para mí, quería preguntar: ¿Qué límites le gustaría establecer en torno a nuestra relación de mentoría? ¿Dónde y con qué frecuencia se siente más cómodo reuniéndose? ¿Hay algo que le disguste y que deba conocer, o algún tema que preferiría no discutir?”

Escuche sus respuestas y aproveche la oportunidad para compartir sus propios límites. Si su mentor dice: «Me gusta mantener los detalles sobre mi vida personal fuera del trabajo», usted puede responder: «Entiendo, es bueno saberlo. Soy una persona abierta, así que no tengo problema en compartir detalles si tiene preguntas”.

¿Qué pasa si quiere establecer un nuevo límite con un mentor con el que está desde hace tiempo y que conoce bien? Comuníquelo de forma clara y respetuosa. No se limite a nombrar el límite. Explique qué cambios le gustaría ver y por qué.

Si alguien cruza un límite que no ha comunicado previamente, ¿qué debe hacer? Este escenario es común, especialmente si la relación es nueva, y si aún se encuentra descubriendo qué le resulta cómodo compartir y qué no.

Probablemente sabrá cuándo se ha cruzado un límite por su reacción inmediata a una pregunta, acción o declaración. Por ejemplo, si su mentor le hace una pregunta sobre su vida personal que desencadena una reacción emocional o física incómoda, es posible que haya cruzado un límite.

En este caso, un simple “No me siento cómodo hablando de eso, pero me siento cómodo hablando de (temas) y me encantaría enfocarme en ellos” es una manera clara de establecer sus límites y hacer avanzar la conversación.

Si continúa extralimitándose y faltando al respeto a sus necesidades, es hora de ser más firme. Puede decir: “Ya he dicho que esto es un límite para mí, y parece que no he sido lo suficientemente claro en mi comunicación o que no estamos alineados en torno a lo que significa el respeto en una relación de mentoría. Realmente aprecio su orientación y quiero que trabajemos juntos para que ambos sintamos que este es un espacio seguro. ¿Comprende lo que quiero decir?” Esto hace que su mentor se sienta responsable de hacer un cambio.

Dele oportunidad de responder. Si reconoce sus sentimientos y hace un esfuerzo por adaptarse, puede continuar la mentoría sin volver a abordar el tema.

Recuerde, un verdadero mentor respetará sus límites, ya que este respeto es fundamental para cualquier relación de colaboración. Y aunque es natural preocuparse por las posibles reacciones negativas, un mentor que reacciona negativamente o parece desdeñoso puede no ser el adecuado para usted.

L

os mentores dan su tiempo, atención y recursos para desarrollar a otros. Por lo general, una actividad voluntaria, la mentoría va más allá de los requisitos formales de trabajo de una persona. Los miembros más jóvenes de cualquier organización parecen identificarse intuitivamente y gravitar hacia los mentores de mayor impacto, y esos profesionales (a menudo bastante ocupados) encuentran que la demanda de los futuros aprendices aumenta constantemente. Como consecuencia, los grandes mentores pueden fácilmente comprometerse en exceso, abrumarse y, en última instancia, ser menos eficaces en estos roles.

El entorno actual de COVID-19 ha dado lugar a la cancelación de programas, la reducción de las reuniones presenciales, la desalineación de los horarios híbridos para mentores y alumnos y la reducción de las interacciones informales, lo que ha impactado todavía más en estas relaciones. También nos ha dado nuevas formas de pensar acerca de cómo ser mentor.

La mentoría es sin duda una relación de alto impacto y de alto riesgo. Cuando un mentor está bien intencionado pero demasiado cansado debido al burnout (agotamiento), incluso el mejor resultado podría involucrar lo que Belle Rose Ragins describió mentoría marginal: mentoría disfuncional o descomprometida, que ya no tiene valor.

El riesgo de burnout puede verse agravado por los siguientes factores:

1. Los mentores que aceptan demasiados alumnos o tienen alumnos que requieren atención adicional corren el riesgo de agotamiento emocional que se acumula hasta que las demandas se vuelven abrumadoras. En contextos en los que muy pocos gerentes o ejecutivos asumen este rol, aquellos que toman en serio la mentoría corren un mayor riesgo.
2. Los mentores de grupos insuficientemente representados son especialmente vulnerables, ya que a menudo sienten la carga de orientar a los alumnos de origen minoritario. Más aun, estos líderes empresariales a menudo enfrentan un “impuesto cultural”, la singular carga de servir a su organización como un miembro minoritario simbólico de demasiados comités.
3. En algunas profesiones existe una tensión entre la defensa y la vigilancia. El mentor tiene la tarea de guiar y patrocinar a un aprendiz, mientras que simultáneamente sirve como guardián de la competencia en nombre de la profesión. Esta tensión es palpable en las profesiones de la atención médica, el ejército y otros contextos en los que impulsar a un alumno poco calificado puede poner a otros en riesgo.
4. Los mentores a los que no se les asigna tiempo en sus horarios de tutoría, a menudo porque la organización no valora realmente la mentoría, y aquellos con obligaciones importantes de cuidado en el hogar corren un mayor riesgo de agotamiento. Las mujeres mentoras tienden a sentir la presión del tiempo más que los hombres. Las mujeres que trabajan a tiempo completo dedican 8.5 horas adicionales a la semana al cuidado de los niños y otras actividades domésticas; también reportan una mayor presión institucional o socia para realizar más tareas administrativas, apoyar las necesidades emocionales de otros y orientar a más mujeres jóvenes.

Todos estos riesgos pueden conducir a resultados negativos para su relación y el crecimiento de su aprendiz. Por ejemplo, si un mentor está demasiado cansado, podría desconectarse durante las conversaciones acerca de las carreras laborales. En respuesta, los profesionales más jóvenes pueden malinterpretar ese desapego como desinterés, apatía o incluso como un reflejo de su propio talento y potencial.

He aquí algunas maneras de identificar y superar el agotamiento de los mentores:

Conozca los signos y evalúe rutinariamente sus factores de riesgo de burnout. Tome tiempo regularmente para identificar los signos del burnout por mentoría. Preste atención a señales como sentirse crónicamente agotado, ser más cínico de lo habitual o mostrar signos de apatía. Pídales a sus colegas de confianza que le avisen cuando usted muestre signos de agotamiento o disminución de la competencia. Por ejemplo, invite a un compañero a que se comunique regularmente y revise su carga de trabajo de mentoría y otras preocupaciones profesionales. Ofrezca hacer lo mismo por ellos.

Conserve sus esfuerzos de tutoría. Considere modelos de tutoría que maximicen su tiempo mientras amplían su alcance. Por ejemplo, cree cohortes de nuevos contratados que puedan reunirse mensualmente con algunos mentores que puedan ofrecer apoyo y orientación. Aprenderán de los mentores y de los demás. Además, considere las conexiones de mentoría entre pares: emparejamientos informales de empleados de niveles más cercanos. También puede enseñar a otros cómo ser mentores, creando así un árbol tutoría. Finalmente, tenga un plan de respaldo si necesita reducir algunas de estas actividades.

Haga divertida la mentoría. Aproveche la inspiración y satisfacción que ser mentor aporta a su vida. La tutoría es un trabajo de alineación de valores, y es profundamente gratificante. Aunque a veces puede agotar su energía, también genera energía. Considere leer un libro o ir a una conferencia juntos, crear un evento de networking para su alumno o hacer una sombra de rol mutua (o una sombra de trabajo si están en diferentes organizaciones).

Hable acerca del burnout. Reconozca el contexto, sus realidades y los desafíos. Sea abierto y transparente con sus alumnos sobre su propia capacidad y analice las consecuencias (a menudo no deseadas) de trabajar desde un lugar de capacidad reducida. Este modelo de rol vulnerable puede ser muy impactante. Es útil mostrar sus imperfecciones. Al mismo tiempo, recuerde que usted tiene un poder relativo en la relación y evite hacer que su aprendiz se sienta responsable de su agotamiento. Estas conversaciones sinceras también le proporcionarán a su colega más joven el contexto en caso de que necesite disminuir la frecuencia de las reuniones o alejarse por un período de tiempo.

Es ciertamente posible ser un buen mentor y evitar el agotamiento. Los mentores prolíficos entienden que este papel puede ser una de las partes más gratificantes de su vida profesional y personal. Los mentores obtienen mucho de las relaciones de mentoría. Sin embargo, rara vez hablamos honestamente sobre los costos asociados con ella.

Una clave para prevenir el agotamiento profesional es ser honesto sobre los desafíos potenciales asociados con la mentoría en el entorno actual. Los grandes mentores se centran en el pupilo como un todo, y deberían centrarse en su propia totalidad también. Sea claro sobre su bienestar emocional, su ancho de banda y sus límites, y articúlelos ante sus alumnos y colegas. Tenga sistemas de supervisión. En otras palabras, conózcase a sí mismo y construya una constelación de colegas cercanos que se preocupan y confían lo suficiente en usted como para darle una retroalimentación sin barnices cuando su perspicacia como mentor comience a menguar.